Die Risikoposition von Bauunternehmen

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1 8. Bregenzer Rohrleitungstage Risikomanagement in Bauunternehmen: Status Quo und Perspektiven Unternehmenspraxis Ein Schwerpunkt des Risikomanagements in Bauunternehmen ist das Projektrisikomanagement. Erläutert und analysiert werden Risikopotenziale für Bauunternehmen sowie deren Bewältigung, zudem auch die Themen Risikoüberwachung und Gestaltung des Risikomanagements. Die Risikoposition von Bauunternehmen resultiert im Wesentlichen aus den übernommenen Risiken der Projektabwicklung. Wesentliche Risiken sind hier beispielsweise der mögliche Ausfall von Nachunternehmern, die Änderung der Kosten für Baumaterial, unerwartete Abweichungen bei den erforderlichen Arbeitszeiten oder Pönalen bei Terminüberschreitungen. Schon bei der Kalkulation müssen zunächst die wesentlichen Risiken identifiziert, quantitativ bewertet und aggregiert, d. h. zusammengefasst werden, da in dieser Phase der Risikoumfang noch wesentlich beeinflusst werden kann. Risiken sind aus der Perspektive von Kalkulation und Controlling mögliche Ursachen für Planabweichungen, was Chancen (günstige Planabweichungen) und Gefahren (ungünstige Planabweichungen) einschließt. Der Umfang möglicher Planabweichungen muss im Rahmen der Kalkulation transparent gemacht werden, was traditionelle Kalkulationsverfahren bisher nicht gewährleisten. Eine einfache Möglichkeit einer derartigen risikoorientierten Kalkulation besteht darin, die Bandbreite möglicher Abweichungen vom Planwert einer Kalkulationsposition aufzuzeigen. Bei einer so genannten Dreiecksverteilung werden dabei neben dem Planwert ein Mindestwert und ein Maximalwert spezifiziert. Nach der Bestimmung des Risikos für die (wesentlichen) Kalkulationspositionen muss der Gesamtrisikoumfang, der sich aus der Gesamtheit aller einzelnen Risiken und ihrer Wechselwirkungen ergibt, bestimmt werden. Dies ist die größte Herausforderung im Rahmen der risikoorientierten Kalkulation, weil Risiken (anders als Umsätze und Kosten) nicht addiert werden können. Hier werden softwaregestütze Simulationsverfahren eingesetzt, die eine große repräsentative Anzahl möglicher Szenarien der Zukunftsentwick- Auseindersetzung mit dem Umsatz auch für den privaten Investor relevant Die fundierte Entscheidung für oder gegen eine Investition beginnt mit der Abbildung relevanter Investitionsdaten (Ertrag und Risiko). Quelle: Budget-Calculator Quelle: FutureValue Group AG, Budget-Calculator Abb. 1 Der Risikoumfang sollte bereits in Planung und Kalkulation berücksichtigt werden. Abbildung der Schwankungen von Kostenposition, ausgelöst durch Risiken (Anstieg der Beton- und/oder Stahlpreise) Eine erste grobe Erfolgsanalyse 18 09/2007

2 lung (speziell der Kosten), die sich als Kombination des Eintretens bestimmter Risiken ergeben, berechnen und analysieren. Auf diese Weise kann der Umfang der Gesamtabweichungen bei Kosten und Ergebnis bestimmt werden. So sind beispielsweise Aussagen wie die Folgende möglich: Mit 90%iger Sicherheit wird auch bei einer ungünstigen Kombination der Risiken der Verlust aus einem Projekt 1 Mio. nicht überschreiten und die für diese Planabweichung besonders maßgeblichen Risiken sind (1) möglicher Ausfall eines Nachunternehmers und (2) Überschreitung der budgetierten Arbeitszeit im Gewerk X. Die risikoorientierte Kalkulation macht also insbesondere den Grad der Planungssicherheit (oder Planungsunsicherheit) transparent, stellt sicher, dass bei Unternehmen (Generalübernehmer) durch Bauprojekte keine Bestandsgefährdungen entstehen und bestimmt eine ökonomisch sinnvolle Preis-Untergrenze. Ähnlich der Abschreibungen kann ein Unternehmen auch bestenfalls temporär darauf verzichten, die kalkulatorischen Eigenkapitalkosten zu verdienen. Risikomanagement leistet einen Beitrag für die Verbesserung des Ratings und die Reduzierung der Wahrscheinlichkeit von Unternehmenskrisen und trägt zur Senkung der Kapitalkosten und zur Verbesserung unternehmerischer Entscheidungen bei. Wie kann man jedoch prinzipiell feststellen, ob das Risikomanagement eines Unternehmens und dies ist nicht nur die formelle Organisation tatsächlich einen ökonomischen Nutzen bietet? Üblicherweise werden hier (oft durch Wirtschaftsprüfer) so genannte Systemtests durchgeführt, die die Einhaltung bestimmter formeller Anforderungen des Kontroll- und Transparenz-Gesetzes (KonTraG), des Deutschen Rechnungslegungsstandards 5 oder das auf Grundlage des KonTraG entwickelten Prüfungsstandards 340 hinterfragen. Es geht hier um die Dokumentation von Prozessen zur Identifikation und kontinuierlichen Überwachung der Risiken, zur Quantifizierung und Aggregation von Risiken oder zum Berichtswesen. Das Einhalten formaler Vorschriften sagt allerdings wenig über den ökonomischen Nutzen. Ergänzend bieten sich deshalb so genannte Output-Tests an, die Überprüfung, ob die Unternehmensführung diejenigen Informationen erhält, die durch ein Risikomanagement bereitgestellt werden sollten. Diese Informationen sind insbesondere eine Liste derjenigen strategischen Risiken, die als Bedrohung der zentralen Erfolgspotenziale des Unternehmens besondere Bedeutung haben, eine quantifizierte Aussage über den Gesamtrisikoumfang, z. B. Bedarf an Eigenkapital zur Abdeckung möglicher risikobedingter Verluste, Aussagen über die risikobedingte Bandbreite möglicher zukünftiger Planabweichungen (Planungssicherheit) und risikogerechte Kapitalkostensätze (Diskontierungszinssätze). Derartige Informationen sind geeignet, um bei wesentlichen Entscheidungen den Risikoumfang zu berücksichtigen. Ein weitergehender Test der praktischen Leistungsfähigkeit des Risikomanagements besteht damit einfach darin, sich zu fragen, an welcher Stelle Risikoinformationen tatsächlich in wesentliche Entscheidungen (z. B. Investitionen, Finanzierungsentscheidungen oder Akquisitionen) eingeflossen sind. Das Risikomanagement möchte eben nicht nur Transparenz über den Risikoumfang bieten, sondern eine Optimierung der Risikobewältigung ermöglichen, damit Unternehmen auch in Anbetracht der unvorhersehbaren Zukunft erfolgreich agieren. Neben dieser zukunftsorientierten Prüfung des Risikomanagement-Outputs bietet sich noch eine dritte Prüfstrategie für das Risikomanagement für Unternehmen an. Hierbei wird überprüft, ob in der abgelaufenen Periode das Risikomanagement tatsächlich funktioniert hat ( Abweichungs- Test ). Dieser Test ist sehr einfach, aber sehr aussagefähig: Für alle wesentlichen Planabweichungen eines Unternehmens wird hinterfragt, ob die diesen zugrunde liegenden Ursachen 09/

3 8. Bregenzer Rohrleitungstage tatsächlich im Vorhinein bereits als Risiken bekannt waren. Man darf hier nie vergessen: Risiko beschreibt definitionsgemäß die Möglichkeit einer Planabweichung, was Gefahren (mögliche negative Planabweichungen) und Chancen (mögliche positive Planabweichungen) umfasst. Um es klar zu sagen: Sieht man von simplen Rechenfehlern ab, sollte es in einem Unternehmen keine Planabweichungen geben, die nicht auf im Vorhinein bekannte Risiken zurückgeführt werden können. Eingetretene Planabweichungen bzw. die identifizierten Ursachen systematisch zu erfassen, ist damit natürlich ein interessanter Weg, neue Risiken zu identifizieren. Die RMCE RiskCon GmbH hat die Erfahrungen vieler Unternehmen ausgewertet und daraus das folgende Profil von Ratschlägen für eine gezielte Prüfung und Verbesserung des Risikomanagementsystems erarbeitet. Diese Ratschläge sollen dazu beitragen, das Risikomanagement möglichst effizient anzugehen und die checklistenartig zusammengefassten und nach den Phasen des Risikomanagement-Prozesses gruppierten Fehler zu vermeiden. Risikoidentifikation Die Risikoidentifikation stellt den ersten Schritt eines Risikomanagementprojektes dar. Dieser Phase obliegt die vom KonTraG geforderte systematische Identifikation aller auf das Unternehmen einwirkenden Risiken insbesondere der bestandsgefährdenden Risiken. Verschiedene Fehler können bei der Risikoidentifikation in der Unternehmenspraxis beobachtet werden: keine fokussierte, hierarchische Systematik zur Risikoidentifikation, fehlender Bezug zur Unternehmensstrategie und den Erfolgsfaktoren: Ein erheblicher Schwachpunkt der Risikoidentifikation ist das Fehlen eines klaren strategischen Bezuges. Grundsätzlich sollte systematisch abgeleitet werden, welche Risiken die Erreichung der maßgeblichen strategischen Ziele gefährden, fehlende Auswertung von Planabweichungen und unsicheren Planannahmen für das Risikomanagement: Jede unsichere Planannahme, die in Controlling, Unternehmensplanung oder Budgetierung verwendet wird (z. B. bezüglich des zukünftigen Dollarkurses), zeigt ein Risiko, das im Rahmen der Identifikation der Risiken zu berücksichtigen ist. Risikoanalyse/Risikoquantifizierung Die in der Identifikationsphase erfassten Risiken werden im Rahmen der Risikoanalyse hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer quantitativen Auswirkungen bewertet. Im Folgenden werden einige schwerwiegende Fehler bei Risikoanalysen dargestellt: Fehler bei der Abgrenzung von Risiken, Verwechslung von Risiken und sicheren Schäden, fehlende Begründung der Risikobewertung, nicht adäquate quantitative Beschreibung des Risikos: Für jedes Risiko ist zur quantitativen Beschreibung eine geeignete Wahrscheinlichkeitsverteilung zu wählen. Anstelle der in der Praxis häufig einheitlich verwendeten Binomialverteilung (d. h. Beschreibung durch Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit ) können andere Verteilungen häufig besser geeignet sein, so z. B. die Normalverteilung (für hoch aggregierte Risiken, wie z. B. Umsatzschwankungen oder Rohstoffpreisveränderungen), fehlende Festlegung eines geeigneten Risikomaßes: Um die einzelnen (gegebenenfalls durch unterschiedliche Wahrscheinlichkeitsverteilungen beschriebenen) Risiken miteinander vergleichen und priorisieren zu können, ist ein einheitliches Risikomaß erforderlich (z. B. VaR, Eigenkapitalbedarf). Risikoaggregation Zielsetzung der Risikoaggregation ist die Bestimmung der Gesamtrisikoposition der Unternehmung sowie der relativen Bedeutung der Einzelrisiken. Dabei sind Wechselwirkungen durch Risikosimulationsverfahren explizit zu berücksichtigen. Hierzu werden Wirkungen der Einzelrisiken im Kontext der im Unternehmen genutzten Pla- Strategische Risiken Marktrisiken Finanzrisiken Rechtliche Risiken Leistungsrisiken vermeiden Ausstieg aus Derivate Outsourcing Geschäftsfeld vermeiden vermindern Kernkompetenzen Neue Verträge optimieren Maschinen redundant ausbauen Geschäftsfelder auslegen begrenzen Zinscap Revisionsprozesse definieren transferieren Rohstoffpreise Währungsswap Haftpflicht- BU-Versicherungen absichern versicherung selbst tragen Eigenkapital erhöhen Ratingstrategien entwickeln Abb. 2 Matrix Risikobewertung 20 09/2007

4 nungsmodelle integriert (beispielsweise der GuV) und eine große Anzahl möglicher risikobedingter Zukunftsszenarien des Unternehmens berechnet und analysiert: Aggregation von Einzelrisiken ohne Bezugnahme zur Unternehmensplanung: Risiken führen letztendlich zu Abweichungen der tatsächlichen und geplanten Unternehmensergebnisse. Für einen ökonomisch sinnvollen Umgang mit Risiken ist es daher erforderlich, dass die einzelnen Risiken in den Kontext einer Unternehmensplanung gestellt werden, fehlende Berechnung des Gesamtrisikoumfangs: Der aggregierte Gesamtrisikoumfang beispielsweise ausgedrückt als Value-At-Risk gibt an, wie hoch der Eigenkapitalbedarf für das Unternehmen ist, um die ermittelten Risiken zu tragen. Wird eine solche Risikoaggregation und damit eine Berechnung des Eigenkapitals nicht vorgenommen, ist die fundierte Beurteilung einer angemessenen Eigenkapitalausstattung nicht möglich und der Grad der Bestandsgefährdung eines Unternehmens nicht bestimmbar. Risikobewältigung Es genügt natürlich nicht, Risiken nur zu analysieren. Es müssen auch geeignete Maßnahmen getroffen werden, die Risikoposition des Unternehmens zu optimieren nicht jedoch zu minimieren, da dadurch gleichzeitig auf Chancen verzichtet würde. Hierbei werden häufig die folgenden Fehler gemacht: ausschließliche Betrachtung von Versicherungslösungen, fehlende Abgrenzung von Kern- und Randrisiken: Kernrisiken sind Risiken, die im unmittelbaren Zusammenhang mit dem Aufbau bzw. mit der Nutzung von Erfolgspotenzialen stehen und kaum sinnvoll auf Dritte übertragen werden können. Durch den Transfer aller anderen peripheren Risiken (= Randrisiken) kann ein Unternehmen mehr Risiken beim Aufbau von Erfolgspotenzialen eingehen, ohne das Risikodeckungspotenzial des vorhandenen Eigenkapitals zu überziehen. Risikoüberwachung und Gestaltung des Risikomanagementsystems Wirksames Risikomanagement erfordert dessen vollständige Verankerung in den Geschäftsprozessen des Unternehmens sowie die Einbeziehung aller Mitarbeiter bei der Umsetzung. Die sich ständig ändernden Umweltbedingungen wirken auch auf die Risikosituation des Unternehmens ein. Das Risikomanagementsystem hat daher durch organisatorische Regelungen insbesondere durch eine klare Verantwortungszuordnung sicherzustellen, dass Risiken frühzeitig identifiziert und regelmäßig bewertet werden. Beim Aufbau von Risikomanagementsystemen sind dabei immer wieder bestimmte Schwächen und Problembereiche feststellbar: Tauchmotorpumpe mit hoher Beständigkeit E6SX NEU Die neuen Tauchmotorpumpen mit radial und halbaxialen Lauf rädern werden aus AISI 316 Stahl gefertigt. Sie sind in der Lage, sehr hohe Förderhöhen zu erreichen. Die Pumpen bestehen vollständig aus präzisionsgegossenem rostfreiem Stahl. Sie sind speziell für Brackwasser, ätzendes sowie sandführendes Wasser ausgelegt und meistern auch extremste Bedingungen. Dank eines exklusiven Know-how und einer ausgefeilten Technologie war es möglich, das Edelstahl AISI 316 Material zu verwenden und gleichzeitig, eine ökonomische, wettbewerbsfähige Lösung für beide Baureihen anzubieten. Erfahrung, Verpflichtung und Krea ti vität, wenn es um die Nutzung von Wasser in einem sorgfältig ausgewogenen Verhältnis zwischen den Bedürfnissen des Menschen und den Ressourcen unserer Umwelt geht. Caprari Pumpen GmbH Kleemanngasse 15 D Fürth Telefon (0911) Nahtlos! FFH-Flanschen und Ringe aus Stahl- und Edelstahl- Stangenmaterial fertigen wir mit weltweit bisher einzigartiger Technik so brillant, dass selbst das Ultraschallprüfgerät keine Schweißnaht entdeckt! Welche Vorteile sich damit für Ihren speziellen Einsatzbereich ergeben, können Sie selbst am besten beurteilen. Wir fertigen nach DIN ISO 9001 und garantieren die gefor derten Sicher heitsstan dards durch Ab - nah me prüfzeugnis. Fordern Sie unser Angebot. Das wird Sie überzeugen. Mit Sicherheit.! Flanschenfabrik Hüttental GmbH Postfach , D Siegen Telefon +49(0) /36 Telefax +49 (0) Huettentaler@t-online.de 09/

5 8. Bregenzer Rohrleitungstage Problemfelder Kein Teils Problem kritisch kritisch 1) Risikoidentifikation: 2) Risikoanalyse/ Risikoquantifizierung: 3) Risikoaggregation: 4) Risikobewältigung: 5) Risikoüberwachung und Gestaltung des Risikomanagementsystems: Tab. 1 Problemfelder des Risikomanagements 1.1 Fokussierte und hierarchische Systematik zur Risikoidentifikation 1.2 Bezug zur Unternehmensstrategie: Bedrohung von Erfolgsfaktoren 1.3 Erfassung unsicherer Planannahmen aus Controlling und Planung 1.4 Auswertung von Planabweichungen zur Risikoidentifikation 2.1 Klare, überschneidungsfreie Abgrenzung von Risiken 2.2 Abgrenzung von Risiken und sicheren Schäden 2.3 Begründungen für die Risikobewertung dokumentiert 2.4 Berücksichtigung der Wirkungsdauer von Risiken 2.5 Quantitative Beschreibung der Risiken durch geeignete Wahrscheinlichkeitsverteilungen (z. B. Normal- oder Dreiecksverteilung) 2.6 Geeignetes Risikomaß (z. B. Value-at-Risk) zur Priorisierung von Risiken 2.7 Erfassung der Abhängigkeit zwischen wichtigen Risiken (Korrelationen) 3.1 Aggregation statt Addition der wichtigsten Risiken 3.2 Aggregation von Einzelrisiken mit Bezug zur Unternehmensplanung (Monte-Carlo-Simulation) 3.3 Berechnung des Gesamtrisikoumfangs (Eigenkapitalbedarf)/ Bezug zum Rating und Finanzierungsplanung 3.4 Definition eines risikoorientierten Erfolgsmaßstabs (Performancemaß) 4.1 Betrachtung unterschiedlicher Risikobewältigungsmaßnahmen 4.2 Beachtung unternehmerischer Entscheidungsrisiken (Managementrisiken) 4.3 Abgrenzung von Kern- und Randrisiken 4.4 (Quantitative) Frühaufklärungssysteme/Prognosesysteme 4.5 Abwägung von Risiken und Ertrag bei Entscheidungen (z. B. Investitionen) 5.1 Schwerpunktsetzung bei wichtigen Risiken zur Vermeidung bürokratischen Aufwands 5.2 Verbindung mit bestehenden Organisations-, Planungs- und Berichtssystemen (insb. Controlling, BSC, QMS) 5.3 Vollständige und verständliche Dokumentation der Prozesse im Risikomanagement 5.4 Klare Aufgabenzuordnung im Risikomanagement 5.5 Benennung eines Verantwortlichen für das Gesamtsystem 5.6 Organisatorische Trennung zwischen Risikomanagement und interner Revision 5.7 Einbindung der Mitarbeiter ins Risikomanagement/Risikokultur 5.8 Festlegen von Risikopolitik und Limitsystem 22 09/2007

6 fehlende Schwerpunktsetzung und vermeidlicher bürokratischer Aufwand, fehlende Verbindung mit bestehenden Organisations-, Controlling-, Planungs- und Berichtssystemen: Risikomanagement wird teilweise als eigenständiges organisatorisches und planerisches System verstanden. So begriffen wird das Risikomanagement auf wenig Akzeptanz im Unternehmen stoßen und nur unnötigen bürokratischen Aufwand auslösen. Richtig ist es demgegenüber, das Risikomanagement soweit irgendwie möglich mit den vorhandenen Systemen zu vernetzen. Dieses bedeutet, dass beispielsweise die Informationen aus dem Controlling (z. B. unsichere Planannahmen) oder aus dem Qualitätsmanagement (z. B. aus FMEA) genutzt werden, mangelhafte Dokumentation im Risikomanagement: Ein nachvollziehbares Risikomanagementsystem benötigt eine ordentliche, für Dritte (z. B. Wirtschaftsprüfer) verständliche Dokumentation, unklare Aufgabenzuordnung im Risikomanagement und Fehlen eines Verantwortlichen für das Gesamtsystem: Für alle maßgeblichen Risiken, die regelmäßig zu überwachen sind, sollte ein Verantwortlicher ( RiskOwner ) eindeutig benannt werden, unbefriedigende Einbindung der Mitarbeiter ins Risikomanagement: Nicht selten existiert ein Risikomanagementsystem nur auf dem Papier. Die Mitarbeiter oft einschließlich der Führungskräfte engagieren sich nicht für das Risikomanagement und sehen dessen Bedeutung als unwesentlich an. Bei einem leistungsfähigen Risikomanagement kann zudem insbesondere der größte Teil der eingetretenen Planabweichungen (z. B. bei Umsatz und Ergebnis) auf bereits im Vorhinein bekannte Risiken zurückgeführt werden. Dies ist der ultimative Praxistest für das Risikomanagement. Wenn das Unternehmen diesen Test nicht besteht, ist die ökonomische Leistungsfähigkeit des Risikomanagements in Frage zu stellen und ergibt ein starkes Indiz dafür, dass die Fähigkeiten des Unternehmens zur Beherrschung der Unwägbarkeiten der Zukunft noch verbessert werden können. Die Checkliste in diesem Text zeigt dafür Ansatzpunkte. Autoren: Dr. Werner Gleißner Vorstand FutureValue Group AG und Geschäftsführer RMCE RiskCon GmbH Bernd Mott Partner FutureValue Group AG und Senior-Projektleiter RMCE RiskCon GmbH Obere Gärten Leinfelden-Echterdingen (Stetten) Tel.: Fax: kontakt@futurevalue.de Internet: Zur Sicherheit von Mensch und Umwelt setzen verantwortungsbewusste Unternehmen Straub-Rohrkupplungen in der ganzen Welt ein. 40 Jahre Know-how und individuelle Lösungskompetenz sichern dies auch in Zukunft. Schweiz: Straub Werke AG Straubstr. 13, CH-7323 Wangs, Vertretung in Deutschland: FRIATEC AG, Division Technische Kunststoffe T: 0621/ , F: 0621/ , info-straub@friatec.de 09/