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1 Erfahrungen weitergeben Fachartikel Heft 11/ Wissensmanagement. Mit einem feedbackorientierten Dialog lässt sich das Erfahrungswissen von älteren Fach- und Führungskräften leicht an jüngere Mitarbeiter übertragen. Lesen Sie, wie Workshops ablaufen, in denen diese Dialogmethode erfolgreich praktiziert wird, und auf welchen wissenschaftlichen Erkenntnissen diese Methode beruht. Regeln für die weitergabe Was Unternehmen tun können, um den Wissenstransfer zu fördern. 01. Es muss zu einem echten Dialog zwischen Senior und Junior kommen bei dem der Junior berichtet, wie er die Erfahrungen des Alten für sich verarbeitet. 03. Die Erfahrungsgeschichten sollten Emotionen transportieren (Erfolge/Misserfolge) und so für die dauerhafte Verankerung im Gedächtnis des Zuhörers sorgen. 05. Wegen des demografischen Wandels sollte der Wissenstransfer beim Ausscheiden als regelmäßiger Prozess in der Personalentwicklung verankert werden. Wenn Deutschlands Unternehmen einen Berater oder einen Interimsmanager brauchen, dann wenden sie sich an ein Online- Portal, das pensionierte Führungskräfte als Consultants vermittelt. Bei uns sind Jahre Businesserfahrung abrufbar", wirbt Steffen Haas, Geschäftsführer von Erfahrung Deutschland" in Mannheim. Angesichts des augenfälligen Expertenmangels in der deutschen Wirtschaft ist es eine wertvolle Hilfe, das Wissen und die Erfahrung von Führungskräften im Ruhestand nutzen zu können. Wissen nicht übertragbar Immer mehr Unternehmen suchen Zugang zum Know-how älterer Arbeitnehmer, hat auch Klemens Keindl, Berater bei der Core Business Development GmbH" in Berlin, beobachtet. Seine Spezialität ist es, durch Workshops dafür zu sorgen, dass wertvolles Erfahrungswissen ausscheidender Leistungsträger erst gar nicht

2 verloren geht. Das größte Problem dabei ist, dass sich Erfahrungswissen nicht wie eine Kiste anfassen und weiterreichen lässt. Wissen ist etwas sehr individuelles, das immer erst im Kopf des Empfängers entsteht. Was der Novize in seinem Gehirn aus den Erzählungen und Ratschlägen eines Altmeisters macht, kann niemand vorher sagen. Der Erfahrene ist eigentlich nur ein Spiegel, in dem sich der Jüngere betrachtet", beschreibt Keindl das Grundproblem. Für die Wissenskommunikation sind deshalb viele Erkenntnisse der modernen Gehirnforschung von Bedeutung: Der Ausscheidende, der eine Erfahrungsgeschichte erzählt, initiiert beim Greenhorn zwar einen Denkprozess, doch wie der aussieht hängt entscheidend davon ab, was bei ihm an Vorwissen vorhanden ist und wie er in der Lage ist, neue Gedanken mit dem bereits vorhandenen Wissen zu verknüpfen. Den Empfänger zum Reflektieren zu bringen - das ist die Hauptaufgabe", faßt Keindl den Job eines Moderators zusammen, der in der Regel die Übergabeprozesse" von Wissen und Erfahrungen begleitet. Zusätzlich müssen solche Prozesse noch emotional aufgeladen werden. Emotionen haben einen hohen Einfluss auf die Fähigkeit, Wissen bewusst aufzunehmen. Emotionen sind auch der Turbolader für die Interpretation von Wahrnehmungen und erhöhen die Bereitschaft, sich Unbewusstes bewusst zu machen. Für die Gestaltung der Wissenskommunikation haben diese Erkenntnisse der Hirnforschung die Konsequenz, dass die aufkommenden Emotionen unbedingt verbalisiert" werden müssen. Ohne Emotionen läuft nichts Ein Prozessbegleiter sollte dafür sorgen, dass auf jeden einzelnen Erfahrungsbericht eines Wissensgebers der Empfänger direkt anworten kann und berichtet, was das Gesagte bei ihm an Gefühlen ausgelöst hat. Nur über die intensive Auseinandersetzung mit dem, was beim Empfänger ankommt, kann der Transfer gelingen", so Keindl. In der Praxis hat sich der Einsatz eines feedbackorientierten Dialogs" als Schlüssel zum Wissens- und Erfahrungstransfer bewährt. Dieser Dialogprozess entspricht dem konstruktivistischen Lernverständnis, bei dem der Erfahrungsnehmer sich sein Wissen selbst in der Interaktion mit anderen erarbeitet. Für eine solche Verständigung zu den Hintergründen, Bewertungen und Emotionen ist eine gewöhnliche" Diskussion ungeeignet. Es ist dazu ein echter Dialog erforderlich in dem Sinne, dass zwei Menschen sich nicht nur zuhören, sondern auch versuchen, die Annahmen und Hintergründe des anderen zu verstehen. Statt einer schnellen Bewertung und schlagfertigen" Beantwortung des Gesagten, versuchen die Teilnehmer ihre eigenen Annahmen in der Schwebe zu halten" - verbunden mit der Bereitschaft, sie möglicherweise im Verlaufe der Wissenskommunikation zu verändern. Im Prozess der Erfahrungskommunikation hat der Dialogbegleiter eine Schlüsselfunktion. Er sorgt dafür, dass nicht Recht haben" oder Unrecht haben" im Vordergrund stehen, sondern eine Verständigung über unterschiedliche Wahrnehmungen und Meinungen. Er kümmert sich darum, dass die aus einer Erfahrungsgeschichte abgeleiteten Erkenntnisse und Emotionen an einer Pinnwand festgehalten werden. Durch die Visualisierung von rationalen und emotionalen Äußerungen schafft er Distanz und vor allem Zeit, um die hinter den Argumenten stehenden Grundannahmen systematisch zu verdeutlichen. Die Weitergabe von Erfahrungswissen gelingt unter diesen Bedingungen", lautet die frohe Botschaft. Auf den Punkt gebracht muss der Erfahrungsnehmer nur gleich im Anschluss an den Bericht des Erfahrungsgebers damit beginnen, frei zu

3 interpretieren, was aus seiner Sicht die entscheidenden Erfolgsfaktoren waren und was er davon hält. Außerdem sollte er die Frage beantworten: Wie hätte ich mich in solch einer Situation verhalten?" oder: Wenn ich heute solch ein Projekt übernehmen müsste, wie würde ich vorgehen?" Die Erfahrungsberichte müssen nach den Grundsätzen des Story-Telling-Konzepts aufgebaut werden. Lehrreich sind Berichte, in denen es um das erfolgreichste Projekt" oder den größten Misserfolg" geht. Der Ablauf eines Dialogs Im Einzelnen läuft ein feedbackorientierter Dialog zur Erfahrungsweitergabe in folgenden (hier stark vereinfachten) Schritten ab: - Der Erfahrungsgeber erzählt zu Beginn des Zusammentreffens mit seinem Nachfolger eine Geschichte. Er benutzt dabei keine PowerPoint-Präsentationen oder Folien. Nur das Erzählen selbst soll im Fokus stehen. Er spricht auch über den Kontext, der mit der Entstehung des Wissens zusammenhängt. Nicht kalte Fakten" sollten Gegenstand der Erfahrungsgeschichte sein. Vielmehr geht es darum, den Zusammenhang mit individuellen Werthaltungen des Erfahrungsgebers zu verdeutlichen. Am Ende der Erzählung verrät" der Erfahrungsgeber noch das Lernziel, das die Geschichte aus seiner Sicht für den Erfahrungsnehmer bereithält. - Der Erfahrungsnehmer wird vorher aufgefordert, entspannt und zugleich aufmerksam zu lauschen. Nur so hat er die Möglichkeit, Hintergrundannahmen und Emotionen sowie Einstellungen des Erfahrungsgebers - also sein implizites Erfahrungswissen - erkennen zu können. Das ermöglicht ihm die Bewertung des Gehörten, um daraus zu Erkenntnissen und Schlussfolgerungen und zu Handlungsimpulsen zu kommen. Der Erfahrungsnehmer macht sich keine Notizen. Dadurch soll verhindert werden, dass Zusammenhänge nicht komplex wahrgenommen, sondern sofort wieder in vereinzelte Aspekte zerlegt werden. - Nach der Beendigung der Erfahrungsgeschichte und der Formulierung des Wissensziels durch den Erfahrungsgeber reflektiert der Erfahrungsnehmer, wie er das Wissensziel des Erfahrungsgebers verstanden hat. Der Dialogbegleiter leitet diesen ersten feedbackorientierten Dialog, der sich um das gemeinsame Verständnis des Wissenszieles dreht. - Danach wird der Erfahrungsnehmer aufgefordert, zunächst auf sogenannten Emotionskarten" zu notieren, was er beim Anhören der Erfahrungsgeschichte empfunden hat, welche Gefühle er dabei empfand. Das setzt an den Erkenntnissen der Hirnforschung an, die belegen, dass immer zuerst die Bereiche des Hirns angesprochen werden, die für die Emotionen zuständig sind. Das Notieren und öffentlich machen" von Gefühlen in dieser Form ist zwar für die meisten zunächst ungewohnt, wird aber laut Keindl in der Regel ohne Probleme von den Teilnehmern angenommen. - Danach wird der Erfahrungsnehmer gebeten, sogenannte Erkenntniskarten oder auch Karten zu Aha-Effekten" zu schreiben, auf denen er die für ihn individuell wichtigsten Erkenntnisse notiert. Da im Gehirn die Verarbeitung des impliziten Wissens immer im Wechselspiel von Arealen der rationalen Wissensverarbeitung (Cortex) mit dem Areal für Gefühle und Emotionen (Limbisches System) geschieht, ist es wichtig, den Einfluss der Emotionen auf die Argumente und Entscheidungen bewusst zu reflektieren und zu kommunizieren. Das fördert den Transfer ungemein. - Es folgt der gemeinsame, feedbackorientierte Dialog. Der Dialogbegleiter stellt die an der Pinnwand in Clustern befestigten Karten vor und bietet dem

4 Erfahrungsnehmer die Möglichkeit, seine eigenen Karten durch Kommentare zu erläutern und zu ergänzen. Dabei richtet sich der Sprechende immer gezielt an den Erfahrungsgeber. Der Dialogbegleiter steuert den Prozess und achtet vor allem darauf, dass es immer zum Dialog zwischen zwei Personen kommt, die dabei face-to-face miteinander kommunizieren. Ebenso fordert er immer wieder dazu auf, dass die am Dialog Beteiligten sich ihre eigenen Wahrnehmungen mitteilen, die sie vom Dialogpartner im Zusammenhang mit der Erfahrungsgeschichte aufgenommen haben. - Im Anschluss an den Dialog fragt der Dialogbegleiter nach den gefundenen Erkenntnissen und schlägt Formulierungen vor, die aber von allen Beteiligten akzeptiert werden müssen. Wenn dies dann der Fall ist, werden die gemeinsamen Erkenntnisse visualisiert. Danach erfolgt ein neuer feedbackorientierter Dialog mit dem Erfahrungsgeber zu einem anderen Aspekt nach dem gleichen Prinzip. Dies dauert so lange, bis die vorgesehenen 45 Minuten für den feedbackorientierten Dialog verbraucht sind. - Zum Schluss kommt es darauf an, Handlungserfordernisse aus der Wissenskommunikation zu erarbeiten. Der Dialogbegleiter stellt die im Verlauf der Wissenskommunikation zusammen erreichten Erkenntnisse einzeln vor. Er fragt die Beteiligten welche Handlungserfordernissen sie daraus ableiten. So entsteht eine To-Do-Liste zur Umsetzung der gewonnen Erkenntnisse in der Unternehmenspraxis. Ein Beispiel: Nach 20 Jahren scheidet die Sekretärin des Inhabers eines kleinen Maschinenbauunternehmens aus. Ihrer Nachfolgerin verrät sie im feedbackorientierten Dialog nur Fachwissen, das diese auch am ersten Arbeitstag selbst herausgefunden hätte. Der Dialogbegleiter vermisst den emotionalen Tiefgang. Er lässt sich den typischen Tagesablauf schildern. Das bringt das Gespräch auch nicht weiter. Als er sich die gerade abgelaufene Woche berichten lässt, stellt er fest, dass die Sekretärin an jedem Tag immer einen Grund hatte, im Auftrag ihres Chefs alle Abteilungen aufzusuchen. Aus eigenem Interesse heraus führt sie überall informelle Gespräche und fühlte sich dabei sehr wohl. So erfuhr zum Beispiel der Verkauf von ihr, dass die Produktion Probleme hat. Da konnte sich der Verkaufsleiter gleich darauf vorbereiten", berichtete sie stolz. Ihre Nachfolgerin zeigte im selben Moment alle Anzeichen von Panik: Sie würde sich anderen nie so aufdrängen". Unglaublich aber wahr: Die Chefsekretärin sorgte in dem 60- Mann-Betrieb dafür, dass es keine Schnittstellenprobleme gab, ohne sich selbst über ihre Rolle im Klaren zu sein. Die Neue wurde auf Grund dieser Erkenntnis von Anfang an und mit dem Segen des Chefs auf ihre informelle Zusatzaufgabe" vorbereitet. Das Ergebnis der Arbeit mit Erfahrungsgeschichten war, dass sie von Anfang an zu jeder Abteilungssitzung mitgehen durfte, um möglichst schnell einen Überblick zu bekommen und ihrer Rolle als Kommunikationszentrum" gewachsen zu sein. Lessons learned: Was schief gehen kann Ältere Mitarbeiter wollen sich oft nicht mit ihrem Abgang befassen und haben Angst vor der Orientierungslosigkeit, die auf sie zukommt. In solch einer depressiven Situation reden sie nicht gerne mit hoffnungsvollen Nachfolgern. Erst muss ihr Selbstbewusstsein aufpoliert werden. Dazu dient der Wissensbaum". Er hat Wurzeln (hier trägt der Ausscheidende seine Ausbildungen ein), einen Stamm (seine Kernkompetenzen) und Äste sowie Früchte (die heutigen Fähigkeiten). Wenn ein Senior sein Berufsleben in Form eines Baumes aufzeichnet, bekommt er automatisch das Gefühl, etwas geleistet zu haben.

5 In vielen Unternehmen gibt es herausragende Experten, die sogar von der Konkurrenz als Papst" auf ihrem Spezialgebiet anerkannt werden. Es sind oft Einzelkämpfer. Sie verfügen aber über ein umfangreiches externes Netzwerk. Ihr Rat an einen Nachfolger erschöpft sich in der Regel darin, wann man wo mit wem Bier trinken gehen sollte. Wenn der Nachfolger sich lieber an geregelte Arbeitszeiten und formale Arbeitsabläufe hält, ist die Weitergabe von Erfahrungen uninteressant. Eine weitere Grenze bilden auch sehr unterschiedliche Arbeits- und Führungsstile. Ein Chef, der das Prinzip der offenen Tür pflegt, wird niemals von einem Nachfolger akzeptiert werden, der regelmäßige Meetings mit förmlichen Einladungen liebt und dem ansonsten seine ruhigen Arbeitszeiten heilig sind. In solch einem Falle ist ein Gespräch ausschließlich dazu da, dass der Neuling rechtzeitig versteht, welche Veränderungen er in die Organisation hinein trägt. Die Bereitschaft eines Ausscheidenden, Wissen und Erfahrung weiter zu geben, sinkt in dem Maße, wie er das Gefühl hat, nicht wirklich wertgeschätzt zu werden. Der Gipfel an Missachtung besteht darin, wenn zwei Wochen vor dem Ausscheiden der erste Termin mit dem Nachfolger organisiert wird. Der Senior spürt, dass nur irgendeine Aktion Schadensbegrenzung" läuft. Wissensübergabe als PE-Prozess institutionalisieren In der Praxis wurde früher ein Neuling gerne dazu eingeladen, seinen Vorgänger ein oder zwei Tage lang im Rahmen des operativen Geschäfts zu begleiten. Der Nachteil: Alles was in diesem Zeitraum nicht passierte, war auch nicht Gegenstand des Wissenstransfers. Auf diese Art gingen 30 bis 50 Prozent des Wissens und der Erfahrungen verloren, schätzt Klemens Keindl von Core Business Development in Berlin. Besser ist es seiner Meinung nach, wenn die Personaler Verantwortung übernehmen und den Übergabeprozess vom Altmeister an den Novizen in der Personalentwicklung oder im Qualitätsmanagement verankern SIEGFRIED VÖGELE INSTITUT Dialog-Seminare: von Strategie bis Controlling Die Dialog Akademie des Siegfried Vögele Instituts bietet zwei hochwertige Seminar-Programme für das Dialogmarketing an. In Marketing und Agenturen sind Dialogmarketing-Spezialisten gesuchter denn je. Das zeigen die Stellenprofile in den Fachtiteln. Fast alle Firmen nutzen inzwischen Dialogmarketing als Instrument zur Kundengewinnung und Kundenbindung. Von der Datensammlung bis zum Dialogmarketing-Controlling ist alles darauf ausgerichtet, die direkte Kommunikation mit Kunden und Interessenten noch wirkungsvoller zu gestalten. Das verlangt nach entsprechendem Know-how. Dieser Rahmen bildet die Grundlage eines ganzheitlichen Qualifizierungs- Ansatzes: In 18 Spezial-Modulen vermittelt das Siegfried Vögele Institut Kenntnisse, die sich an den konkreten Aufgaben des Dialogmarketing- Management-Prozesses orientieren. So lernen Fach- und Führungskräfte in 1-bis- 2-tägigen Seminaren alles Wissenswerte für den erfolgreichen Kundendialog. Am SVI arbeiten Dialog Forschung und Dialog Training unter einem Dach. Diese Kombination bietet den Seminar-Teilnehmern Wissen aus allererster Hand. Die Dozenten der Dialog Akademie sind renommierte Hochschul-Professoren und erfahrene Dialogmarketing-Experten. Theorie und Praxis nehmen daher den

6 gleichen Stellenwert ein, was den Lernerfolg und damit den Transfer in die Berufspraxis fördert. Die hohe Seminar-Qualität des SVI wurde erst kürzlich von der FEDMA (Federation of European Direct Marketing) zertifiziert. Ölmühlweg Königstein im Taunus Tel. +49(0)61 74/ Fax +49(0)61 74/ Martin Pichler

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