Vertrieb 2.0 Die größten Hebel für die Markt- und Kundenbetreuung
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- Theresa Albert
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1 Vertrieb 2.0 Die größten Hebel für die arkt- und undenbetreuung tuttgart, 20. ai 2015 Paul Weber Hier bild einfügen
2 Die größten Hebel im Vertrieb Navigation Cockpit Vertriebsstrategie essourcenmanagement Organisation Prozesse itarbeiter unden eite 2
3 Für die Hälfte des Vertriebs und ein Drittel der arketingmitarbeiter gibt es chnittstellenprobleme C Unsere chnittstellen zwischen Entwicklung, Produktion, ostenrechnung, arketing und Vertrieb sind gut definiert. Die Zusammenarbeit erfolgt reibungslos und relevante Informationen werden gut und schnell ausgetauscht. Quelle: imon ucher & Partners Vertriebsexzellenzstudie 2011 eite 3
4 Prolog Ableitung der Vertriebsstrategie
5 Das Haus zur strategischen Entwicklung von Familienunternehmen ission & Vision trategie Organisation Führung/itarbeiter Familie Werte eite 5 C
6 Das ystem Weissman Implementierung und Umsetzung Unternehmens-Cockpit essgrößen/ennzahlen Vier Perspektiven (arkt/unde, Prozesse, itarbeiter/führung, Finanzen) trategie trategie Geschäftsmodell und ernkompetenzen Eigensituationsanalyse Umfeldanalyse Leitbild (ission, Vision und Werte) Universalprinzipien/Credo eite 6
7 Beschreibung des strategischen Erfolgssystems für heute und morgen C endite Wachstum isiko EFOLG WETT- BEWEB- VOTEILE Produkt Dienstleistung arke/beziehung Nachhaltig Nicht frei käuflich Verteidigungsfähig arktchance Fähigkeiten/essourcen GECHÄFT- ODELL/ ENO- PETENZEN eite 7 WeissmanGruppe
8 Der chneemann des Erfolgs Vergleich Heute 2022 C Erfolgs- chneemann Heute 2015 Erfolgs- chneemann orgen 2022 eite 8
9 Unser Prozess der trategieentwicklung Das Leitbild als normativer ahmen ission Vision Wertesystem Phase I: Ausgangslage (Wo stehen wir heute?) ernkompetenzen essourcen/ Fähigkeiten Erfolgsfaktoren ennzahlen, undensegmentierung Wettbewerbsvorteile Differenzierungsfaktoren Geschäftsmodell Wertschöpfungs-/ Erlösmodell Eigensituation tärken + chwächen, Werttreibermatrix Umfeld Wettbewerber, Branchenstruktur, arktattraktivität Trends ega- und Branchentrends Phase II: trategische onzeption (Wo wollen wir hin?) Zukünftige Werttreiber, Positionierung, Zielkorridore Geschäftsfelder + undengruppen Wettbewerbsvorteile ernkompetenzen Geschäftsmodell + zentrale Wertschöpfung Phase III: trategische Ziele und Projekte (Wie kommen wir dahin?) Aufbau strategisches Zielsystem: Definition der Werthebel Finanzen: arkt/unden Prozesse/trukturen itarbeiter/führung Wachstum endite isiko Projekte aßnahmen Phase IV: Leitbild (ission Vision Werte) ommunikation
10 Übersicht der eingesetzten ethoden Geschäftsfelder undengruppen Wettbewerbsvorteile ernkompetenzen Geschäftsmodell Eigensituationsanalyse ennzahlen Umfeldanalyse eite 10
11 it ompetenz in eine erfolgreiche Zukunft Unternehmensstrategie Bereichsstrategien Abteilungsstrategien Organisation itarbeiterkompetenzen eite 11
12 Was müssen wir heute tun, um langfristig zu überleben? Entwickeln ie Ihre strategische Planung nach dem Prinzip. Ziel Leitbild und Gesellschafter- Positionspapier Wo stehen wir heute? 1 Jahr Operativer Zeitraum Budget-Plan trategieüberprüfung Lenkungsausschuss 3 Jahre ittelfristiger Zeitraum Business-Plan Beiratssitzungen 7 Jahre trategischer Zeitraum trategie-plan Normativer Zeitraum ission, Vision, Werte Zeit eite 12
13 Wesentliche Aspekte der Unternehmensstrategie Trends
14 Übersicht der eingesetzten ethoden Geschäftsfelder undengruppen Wettbewerbsvorteile ernkompetenzen Geschäftsmodell Eigensituationsanalyse ennzahlen Umfeldanalyse eite 14
15 egatrends Digitalisierung egatrends Individualisierung Globalisierung eite 15
16 Individualisierung Ausgerechnet üsli Im Internet können die User schon lange die Inhalte bestimmen nicht aber auf dem Frühstückstisch. Quelle: eite 16
17 Digitalisierung Amazon als Trendsetter Amazon gilt heute als der weltweite Produktkatalog. Amazon arbeitet heute an Themen wie same day delivery. Amazon hat ein Patent für vorausschauendes Versenden : Produkte werden in eine tadt vorausschauend versendet. Trifft die Bestellung während der Fahrt ein, wird das Paket adressiert. Der unde erhält die Bestellung umgehend. eite 17
18 Digitalisierung obile Apps obile Apps im B-to-B: unden sind heute immer on Everywhere Commerce. unden nutzen nicht mehr nur einen anal sie sind in einer Informationswolke. obile Apps bieten eine hervorragende Bedienbarkeit und haben idealer Weise einen hohen paßfaktor. eite 18
19 Globalisierung ade in China "ade in China" auf dem Weg zur Top-arke Produkte aus der Volksrepublik gelten als billig und minderwertig. Doch das stimmt immer seltener. Viele onzerne setzen auf Qualität und wollen sich weltweit als Top-Label etablieren. eite 19
20 elevante Trends elevante Trends Trend trategische Bedeutung onsequenz für Ihr Unternehmen Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen Welche Priorität (=Wichtigkeit und/oder Informationen stehen zur Verfügung./Die unden sind Dringlichkeit) hat dieser Trend für uns? deutlich kundiger als früher. Im Internet setzen sich neue Player durch. Es wird nahezu alles digitalisiert und automatisiert. Was bedeutet das für mich, mein Team und mein Tagesgeschäft? obile Business ist everywhere business. Billigprodukte werden immer besser. eite 20
21 Wesentliche Aspekte der Unternehmensstrategie Wachstumsoptionen
22 Übersicht der eingesetzten ethoden Geschäftsfelder undengruppen Wettbewerbsvorteile ernkompetenzen Geschäftsmodell Eigensituationsanalyse ennzahlen Umfeldanalyse eite 22
23 Wo ist Wachstum denkbar Unternehmenswert endite Wachstum isiko arktattraktivität = F (erwartetes arktwachstum, onjunkturempfindlichkeit, undenbindungsmöglichkeit, Eintrittsbarriere) Differenzierung = F (produktbezogene Faktoren, produktbegleitende Faktoren, emotionale Faktoren) Produktivität = F (Gemeinkosten, Zeit, osten, Qualität, Individualität, etc.) Investiertes apital = F (Anlagevermögen, Umlaufvermögen, etc.) Verdrängung = F (produktbezogene Faktoren, produktbegleitende Faktoren, emotionale Faktoren, etc.) Innovation = F (produktbezogene Faktoren, produktbegleitende Faktoren, emotionale Faktoren, etc.) ooperation = F (produktbezogene, servicebezogene und markenbezogene ooperation) Zukauf = F (von Lieferanten, ärkte, Wettbewerbern, etc.) arktrisiko = F (Umsatzschwankungen, undenbindungsmöglichkeit onjunkturempfindlichkeit, etc.) Leistungsrisiko = F (Produktionsstörung, itarbeiterausfall, alkulationsfehler, ostenstruktur, etc.) ostenstrukturrisiko = F (Personalflexibilität, Produktionsflexibilität, Vertragsbindung, etc.) apitalstrukturrisiko = F (Eigenkapitalquote, Liquiditätsausstattung, etc.) eite 23
24 Wo ist Wachstum denkbar Unternehmenswert endite Wachstum isiko arktattraktivität = F (erwartetes arktwachstum, onjunkturempfindlichkeit, undenbindungsmöglichkeit, Eintrittsbarriere) Differenzierung = F (produktbezogene Faktoren, produktbegleitende Faktoren, emotionale Faktoren) Produktivität = F (Gemeinkosten, Zeit, osten, Qualität, Individualität, etc.) Investiertes apital = F (Anlagevermögen, Umlaufvermögen, etc.) Verdrängung = F (produktbezogene Faktoren, produktbegleitende Faktoren, emotionale Faktoren, etc.) Innovation = F (produktbezogene Faktoren, produktbegleitende Faktoren, emotionale Faktoren, etc.) ooperation = F (produktbezogene, servicebezogene und markenbezogene ooperation) Zukauf Ihre mögliche = F (von Lieferanten, strategische ärkte, Wettbewerbern, etc.) toßrichtung arktrisiko = F (Umsatzschwankungen, undenbindungsmöglichkeit onjunkturempfindlichkeit, etc.) Leistungsrisiko = F (Produktionsstörung, itarbeiterausfall, alkulationsfehler, ostenstruktur, etc.) ostenstrukturrisiko = F (Personalflexibilität, Produktionsflexibilität, Vertragsbindung, etc.) apitalstrukturrisiko = F (Eigenkapitalquote, Liquiditätsausstattung, etc.) eite 24
25 Wachstumsmöglichkeiten: ernkompetenzen (Produkte/Produktbegleitend) und arktportfolio C (EN)OPETENZEN Neu Existierend NEUE (EN)OPETENZEN "Welche neuen (ern)kompetenzen brauchen wir, um unsere Position in bestehenden ärkten auszubauen?" AUCHÖPFEN "Wie können wir bestehende ärkte mit existierenden (ern)kompetenzen noch besser ausschöpfen?" EGA- ZUUNFTCHANCEN UND IIEN "Welche neuen (ern)- kompetenzen brauchen wir in den zukünftigen EGA-ärkten?" NEUE ÄTE "Welche neuen Produkte und Dienstleistungen können wir auf bestehende (ern)kompetenzen aufbauen, welche neuen unden oder ärkte gewinnen?" Existierend Neu AT (UNDEN) Quelle: In Anlehnung an Hamel/Prahalad eite 25
26 Wachstumsmöglichkeiten: ernkompetenzen (Produkte/Produktbegleitend) und arktportfolio C (EN)OPETENZEN Neu Existierend NEUE (EN)OPETENZEN "Welche neuen (ern)kompetenzen brauchen wir, um unsere Position in bestehenden ärkten auszubauen?" AUCHÖPFEN "Wie können wir bestehende ärkte mit existierenden (ern)kompetenzen noch besser ausschöpfen?" EGA- ZUUNFTCHANCEN UND IIEN "Welche neuen (ern)- kompetenzen brauchen wir in den zukünftigen EGA-ärkten?" NEUE ÄTE "Welche neuen Produkte und Ihre Dienstleistungen mögliche können wir auf bestehende (ern)kompetenzen strategische aufbauen, toßrichtung welche neuen unden oder ärkte gewinnen?" Was bedeutet das für mich, mein Team und mein Tagesgeschäft? Existierend Neu AT (UNDEN) Quelle: In Anlehnung an Hamel/Prahalad eite 26
27 Einige wesentliche Aspekte der Unternehmensstrategie Positionierung Preispositionierung
28 Positionierung: Basiserfolgsstrategien in stagnierenden ärkten C Wachstum OI ostenführerschaft = Preisführerschaft OE FO LE trategie Premium-trategie Adler ALDI Deichmann Dell Etap Hotels Lidl Takko AHT AUBI Bauwens Betapharm Dänisches Bettenlager Fielmann Fressnapf Geutebrück Hennes + auritz Hoffmann IEA aico ühlenchemie OPO Oeschger Puma chabmüller chwantabilo chüco ternaid watch Town &Country Vollack Werndl Würth Augustiner Baader Bang und Olufsen Domino Gaffel Harley Davidson Lanser Hof ercedes etten iedel Gläser ohleder othaus ahco Hesslein Teekanne Undifferenzierte tandardanbieter tuck in the iddle Premium Differenzierung Austauschbarkeit eite 28
29 Positionierung: Basiserfolgsstrategien in stagnierenden ärkten C Wachstum OI ostenführerschaft = Preisführerschaft OE FO LE trategie Premium-trategie Adler ALDI Deichmann Dell Etap Hotels Lidl Takko AHT AUBI Bauwens Betapharm Dänisches Bettenlager Fielmann Fressnapf Geutebrück Ihre mögliche Hennes + strategische auritz Positionierung Hoffmann IEA aico ühlenchemie OPO Oeschger Puma chabmüller chwantabilo chüco ternaid watch Town &Country Vollack Werndl Würth Augustiner Baader Bang und Olufsen Domino Was bedeutet das für Gaffel mich, mein Team und Harley Davidson mein Tagesgeschäft? Lanser Hof ercedes etten iedel Gläser ohleder othaus ahco Hesslein Teekanne Undifferenzierte tandardanbieter tuck in the iddle Premium Differenzierung Austauschbarkeit eite 29
30 Der Vertrieb braucht Antworten! Ableitung der Vertriebsstrategie
31 Der chneemann des Erfolgs Pflanzengroßhandel Umsatz: ca. 40 io. endite: 1,x % Erfolgs- chneemann Heute Erfolgs- chneemann orgen 2020 Zielkorridore 2020: Umsatz: ca. 60 io. endite: 1,x% ortimentsbündelung/-vielfalt Produktqualität Fach- & ortimentsberatung Attraktivität des Einkauferlebnisses Bedarfsgerechte onzepte & omplettlösungen Verkaufsfördernde aßnahmen Gesicherte Nachverfolgbarkeit der Produkte Pflege und teuerung von europaweiten Lieferantennetzwerk + Netzwerkpartnern upply Chain anagement teuerung von Logistik (Eingang & Ausgang, End-to-End) Cash & Carry mit einzigartigem Einkaufserlebnis Ganzheitliche Branchenkompetenz Gütesiegel
32 Der chneemann des Erfolgs Pflanzengroßhandel Umsatz: ca. 40 io. endite: 1,x % Erfolgs- chneemann Heute Erfolgs- chneemann orgen 2020 Zielkorridore 2020: Umsatz: ca. 60 io. endite: 1,x% ortimentsbündelung/-vielfalt Produktqualität Fach- & ortimentsberatung Attraktivität des Einkauferlebnisses Pflege und teuerung von europaweiten Lieferantennetzwerk + Netzwerkpartnern upply Chain anagement teuerung von Logistik (Eingang & Ausgang, End-to-End) Cash & Carry mit einzigartigem Einkaufserlebnis Wüssten ie, was nun konkret im Einzelnen zu tun ist? Glauben ie, die Vertriebsmannschaft weiß, was ab morgen anders laufen muss? Bedarfsgerechte onzepte & omplettlösungen Verkaufsfördernde aßnahmen Gesicherte Nachverfolgbarkeit der Produkte Ganzheitliche Branchenkompetenz Gütesiegel
33 Für den strategischen Vertrieb müssen wir Fragezeichen in Ausrufezeichen verwandeln C Wettbewerbsvorteile Ausgebaute ernkompetenzen Zukünftiges Geschäftsmodell Zusätzliche ernkompetenzen eite 33
34 Für den strategischen Vertrieb müssen wir Fragezeichen in Ausrufezeichen verwandeln C Wettbewerbsvorteile Ausgebaute ernkompetenzen Zukünftiges Geschäftsmodell Zusätzliche ernkompetenzen eite 34
35 Das ystem Weissman trategie C trategie Geschäftsmodell und ernkompetenzen Eigensituationsanalyse Umfeldanalyse Leitbild (ission, Vision und Werte) Universalprinzipien/Credo eite 35
36 Ableitung der Vertriebsstrategie aus der Unternehmensstrategie C Was bedeutet das für mich, mein Team und mein Tagesgeschäft? Unternehmens- trategie Das bedeutet es für mich, mein Team und mein Tagesgeschäft! eite 36
37 itarbeiter
38 Die größten Hebel im Vertrieb Navigation Cockpit Vertriebsstrategie essourcenmanagement Organisation Prozesse itarbeiter unden eite 38
39 itarbeiter ommunikationsfähigkeit: Nutzenargumentation
40 erkmal Vorteil Vorteilsbegründung Nutzen Der Unterschied zwischen dem richtigen Wort und dem beinahe richtigen Wort, ist wie der Unterschied zwischen einem Blitz und einem Glühwürmchen. ark Twain eite 40
41 Die unterschiedlichen Positionen im Vertrieb Ich gewinne Du gewinnst Ich gewinne Du verlierst Ich verliere Du gewinnst Ich verliere Du verlierst eite 41
42 Die unterschiedlichen Positionen im Vertrieb Ich gewinne Du gewinnst Ich gewinne Du verlierst Ich verliere Du gewinnst Ich verliere Du verlierst eite 42
43 Die unterschiedlichen Positionen im Vertrieb Ich gewinne Du gewinnst Ich gewinne Du verlierst Ich verliere Du gewinnst Ich verliere Du verlierst eite 43
44 Die unterschiedlichen Positionen im Vertrieb Ich gewinne Du gewinnst Ich gewinne Du verlierst Ich verliere Du gewinnst Ich verliere Du verlierst eite 44
45 Die unterschiedlichen Positionen im Vertrieb Ich gewinne Du gewinnst Ich gewinne Du verlierst Ich verliere Du gewinnst Ich verliere Du verlierst eite 45
46 Übersicht der eingesetzten ethoden Geschäftsfelder undengruppen Wettbewerbsvorteile ernkompetenzen Geschäftsmodell Eigensituationsanalyse ennzahlen Umfeldanalyse eite 46
47 Übersicht der eingesetzten ethoden The Business odel Canvas chlüsselpartner Wer sind unsere chlüsselpartner? Wer sind unsere Hauptzulieferer? Welche essourcen beziehen wir von Partnern? Welche Aktivitäten führen unsere Partner aus? Hauptaktivitäten Welche Aktivitäten verlangen unser Nutzenversprechen? Unsere Distributionskanäle? undenbeziehungen? Einkommensströme? Hauptressourcen Welche Hauptressourcen benötigen unsere Wertversprechen? Unsere Vertriebskanäle? Unsere undenbeziehungen? Unsere Einkommensströme? Nutzenversprechen undenbeziehungen Welche undenprobleme Wie sollen die Beziehungen lösen wir? mit unseren unden Welches Bündel an angebahnt und gepflegt Produkten und welche werden? Welche haben wir undenbedürfnisse bereits etabliert? befriedigen wir? Wie sind sie in den est unseres Geschäftsmodells Welchen Nutzen/ehrwert integriert? bieten wir unseren unden? Wie aufwendig sind Aufbau und Unterhalt? anäle Durch welche anäle wollen unsere unden erreicht werden? Wie erreichen wir sie gegenwärtig? Wie sind unsere Distributionskanäle integriert? Welche sind am erfolgreichsten/kostengünstigsten? Wie integrieren wir sie in die aufprozesse unserer unden? undensegmente Für wen schaffen wir einen überzeugenden ehrwert? Wer sind unsere wichtigsten undensegmente? ostenstruktur Welches sind die Hauptkosten unseres Geschäftsmodells? Welche Hauptaktivitäten verursachen die höchsten osten? Welche Hauptressourcen bewirken die höchsten osten? Einkommensströme Für welchen ehrwert sind unsere unden wirklich bereit zu bezahlen? Wofür zahlen sie gegenwärtig? Wie zahlen sie zurzeit? Wie würden sie bevorzugt zahlen? Wie viel trägt jeder Einkommensstrom zum Gesamterlös bei? eite 47
48 Vorbereitung ist der halbe Erfolg! eite 48
49 Warum bei uns? Den theoretischen Fall angenommen, ie wären Ihr eigener unde, was ganz konkret würde ie veranlassen, bei Ihrem Unternehmen zu kaufen? eite 49
50 Was ist ein erkmal? erkmale sind Eigenschaften von Produkten oder Dienstleistungen. (Was kennzeichnet unsere Leistungen?) eite 50
51 Was ist ein Vorteil? Ein Vorteil ist die positive Folge eines erkmals. (Was haben unsere Leistungen zu bieten?) eite 51
52 Was ist ein Nutzen? Nutzen ist die Art der Bedürfnisbefriedigung, die ein Vorteil dem unden stiftet. (Was bringen unsere Leistungen dem unden?) eite 52
53 Die Nutzenbrücke Bedürfnisse und Interessen des Gesprächspartners Vorteile der Produkte oder der Firma eite 53
54 Die Nutzenbrücke Jeder ensch trifft seine Entscheidungen aus seinen eigenen otiven heraus, nicht aus den otiven anderer! eite 54
55 Die Nutzenbrücke etzen ie sich auf den tuhl des unden und überlegen ie sich: Was habe ich davon? eite 55
56 Ausprägungen von Nutzen aufmännischer Nutzen ostenersparnis Umsatzsteigerung Ertrag/Wertzuwachs Zeitgewinn eite 56
57 Ausprägungen von Nutzen Image-Nutzen Imagegewinn Unternehmen Person Wertzuwachs arriere/acht Ertrag eite 57
58 Ausprägungen von Nutzen Emotionaler Nutzen icherheit Freiheit Freude Persönliche Nähe peace of mind Glück Design eite 58
59 erkmal Vorteil Nutzenbegründung Nutzen trukturierung eite 59
60 erkmal Vorteil Nutzenbegründung Nutzen erkmal Vorteil Nutzenbegründung Nutzen Geringe Lagerhalterung Weniger Platzbedarf ostenersparnis Geringere Abnahmemenge Geringe apitalbindung ostenersparnis eine Auftauzeiten ichere affeeversorgung Ärger vermeiden Freude ein HD-Problem isikominimierung Ärger vermeiden icherheit Gefriergetrocknetes Produkt Geringere Lagerkapazitäten auf der tation Weniger Platzbedarf ein ühlgeräteeinsatz ostenersparnis Einfaches Handling (ühlkette) ein ühlgeräteeinsatz ostenersparnis 100 %-ige Ergiebigkeit Ware wird vollends eingesetzt ostenersparnis eine permanente ühlung/geringere Verpackung Umweltschonenderes ystem Imagegewinn eite 60
61 Nutzenargumentation: Praxis eite 61
62 Übersicht der eingesetzten ethoden Geschäftsfelder undengruppen Wettbewerbsvorteile ernkompetenzen Geschäftsmodell Eigensituationsanalyse ennzahlen Umfeldanalyse eite 62
63 Differenz-Eignungs-Profil Beispiel C onkurrent ist schlechter als onkurrent ist besser als aufentscheidende Faktoren 1. ortiment 2. Verlässlichkeit 3. Produktqualität 4. Preis und onditionen 5. Garantie 6. Innovation 7. Persönliche Beziehung 8. ervice 9. Beratungskompetenz 10. Fachliches now-how 11. Ökologie Wettbewerber: Wettbewerber 1: Bewertung Was bedeutet das für mich, mein Team und mein Tagesgeschäft? Wettbewerber 2: eite 63
64 Differenz-Eignungs-Profil Beispiel C onkurrent ist schlechter als onkurrent ist besser als aufentscheidende Faktoren Bewertung Wettbewerber: Wettbewerber 1: Wettbewerber 2: eite 64
65 itarbeiter otivationstypologie in Führung und Verkauf
66 Grundgedanken Erklärung otivationstypologie Hinter Emotionen stehen immer Ziele, die erreicht werden sollen. Ziele Emotionen Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel eite 66
67 Grundgedanken Erklärung otivationstypologie Welche Emotion hat diese Frau? ANGT Welches Ziel hat diese Frau? FLUCHT Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel eite 67
68 Grundgedanken Erklärung otivationstypologie Emotionen sind generalisierte Programme, die Geist und örper gleichermaßen beherrschen, um unser Leben zu schützen und unsere biologisch eingebauten Lebensziele zu erreichen Ausschüttung 4 5 Änderung des Limbisches ystem Noradrenalin Angst/Furcht Fluchtmöglichkeit Gesichtsausdrucks Cortisol Erhöhter Herzschlag Physiologische omponente Gefühlskomponente ognitive omponente Gefahr Bewertungskomponente Ausdruckskomponente Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel eite 68
69 Grundgedanken Erklärung otivationstypologie 1 2 Emotionsprogramm Angstsystem: Unsichere ituationen meiden. otiv beim Autokauf: Das Auto muss sicher sein. Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel eite 69
70 Grundgedanken Erklärung otivationstypologie Die otivationstypologie ist somit... ein odell/eine ystematik, die beschreibt, was enschen antreibt, Dinge zu tun oder sie davon abhält, Dinge zu tun. respektive, was enschen gerne oder weniger gerne tun. eite 70
71 Was bringt otivationstypologie Ihrem Unternehmen (in der undenbeziehung) C ehr Umsatz ehr Erfolg tärkere undenbeziehung Zielgerichtete Erstansprache des unden Verkauf undenbetreuung Größere undenorientierung Besseres Verständnis für die undenwünsche Nutzen nach undenwunsch argumentieren eite 71
72 C Wie viel Prozent aller Entscheidungen werden emotional getroffen? eite 72
73 The Big Three Balance Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel eite 73
74 The Big Three Disziplin ontrolle Balance Abenteuer Thrill Fantasie Genuss Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel eite 74
75 The Big Three Disziplin ontrolle Balance Funktionalität Ehrgeiz Leistung Gerechtigkeit uhm Hartnäckigkeit tatus auberkeit Gehorsam tolz Freiheit ieg Ehre Verlässlichkeit Präzision Effizienz Autonomie Gesundheit parsamkeit Toleranz ut oral Individualismus icherheit Flexibilität Neugier Abwechslung Vertrauen isikofreude Herzlichkeit Poesie Offenheit Extravaganz Träumen Natur Genuss unst Humor reativität Geselligkeit paß Fantasie Abenteuer Thrill Fantasie Genuss Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel eite 75
76 Das beliebteste Getränk der Welt Was ist das beliebteste Getränk auf der ganzen Welt? affee Was ist der Grund dafür? eite 76
77 Das beliebteste Getränk der Welt Disziplin ontrolle Funktionalität Ehrgeiz Leistung Durchsetzungs-otivfeld Gerechtigkeit uhm ulturelles otivfeld Hartnäckigkeit affee tatus zur Leistungssteigerung affee als auberkeit Teil der festen Gehorsam ituale tolz Freiheit tatusorientiertes-otivfeld ieg (affee Ehre Verlässlichkeit gibt truktur) Präzision Effizienz Autonomie affee als Ausdruck eines Gesundheit Aktivierungs-otivfeld: gehobenen parsamkeit Toleranz utlebensstils Balance-otivfeld: oral affee zur allgemeinen Individualismus affee als Entspannungsmittel icherheit Flexibilität Neugier Individualisierungs-otivfeld Vitalisierung Abwechslung Vertrauen isikofreude affee als Ausdruck eines Herzlichkeit Poesie Offenheit individuellen ExtravaganzLebensstils (Freiheit) Träumen oziales-otivfeld Genuss-otivfeld: Natur Genuss unst affee als atalysator in der affee als Genuss Humor reativität und ommunikation multisensorisches Erlebnis Geselligkeit paß Fantasie Verwöhnungs-otivfeld affee zur elbstverwöhnung Balance Fantasie Genuss Abenteuer Thrill eite 77
78 otivationstypologie Je mehr Emotionen angesprochen werden, desto eher fällt die aufentscheidung zu Gunsten eines Produktes. eite 78
79 Die unterschiedlichen Typen The Limbic ap Disziplin ontrolle Balance Funktionalität Ehrgeiz Leistung Gerechtigkeit uhm Hartnäckigkeit tatus auberkeit Gehorsam tolz Freiheit ieg Ehre Verlässlichkeit Präzision Effizienz Autonomie Gesundheit parsamkeit Toleranz ut oral Individualismus icherheit Flexibilität Neugier Abwechslung Vertrauen isikofreude Herzlichkeit Poesie Offenheit Extravaganz Träumen Natur Genuss unst Humor reativität Geselligkeit paß Fantasie Abenteuer Thrill Fantasie Genuss Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel eite 79
80 Die unterschiedlichen Typen The Limbic ap Gewissenhafter Perfektionist Disziplin ontrolle Powerful Dominanter Balance Funktionalität Ehrgeiz Leistung Gerechtigkeit uhm Hartnäckigkeit tatus auberkeit4 tolz Freiheit 1 Gehorsam ieg Ehre Verlässlichkeit Präzision Effizienz Autonomie Gesundheit parsamkeit Toleranz ut oral Individualismus icherheit Flexibilität Neugier Abwechslung Vertrauen isikofreude Herzlichkeit Poesie Offenheit Extravaganz Träumen Natur Genuss unst 2 3 Humor reativität Geselligkeit paß Fantasie Abenteuer Thrill Teamorientierter upporter Fantasie Genuss Populärer Entertainer Quelle: Brain View Hans-Georg Häusel eite 80
81 otivationstypologie Gewissenhafter Perfektionist Powerful Dominanter örpersprache distanziert, kühl timme monoton, ruhig, langsam, nachdenklich Inhalt Fakten, ZDF, icherheit AUFGABEN örpersprache forsch, direkt, kontrollierend timme stark, klar, direkt, zielstrebig Worte Ergebnis, Nutzen INTOVETIET EXTAVETIET örpersprache zurückhaltend, warm, herzlich örpersprache offen, fröhlich, ausdrucksstark timme ruhig, Pausen, zögernd, sanft Worte Beziehung, Garantien, Versprechen Teamorientierter upporter ENCHEN timme begeistert, locker, laut, schnell Worte paß, aufregend Populärer Entertainer eite 81
82 otivationstypologie Comic Gewissenhafter Perfektionist Powerful Dominanter Teamorientierter upporter Populärer Entertainer eite 82
83 ekrutierung und Führung von Vertriebsmitarbeitern tate of the art bei vielen Unternehmen
84 Wie findet ekrutierung heute (fast immer) statt? 90 % aller Einstellungsentscheidungen werden aufgrund eines Interviews (Vorstellungsgespräch) und enntnis der Bewerbungsunterlagen gefällt! Die Interview-ethode bringt eine Genauigkeit von 14 %. Quelle: ichigan tate University eite 84
85 ichtbares Verhalten Nur 20 % der Persönlichkeit und des Verhaltens sind sichtbar otive, Antriebe und Wertvorstellungen bleiben unsichtbar eite 85
86 Folgen einer Fehlbesetzung Gesamtfehlinvestition tellenanzeige Vorauswahl/Bewerbergespräche Einarbeitungskosten 4-6 onatsgehälter Verpasste Chancen eite 86
87 Auswahl von Vertriebsmitarbeitern nur über Assessment-Center C ehr Intensität ehr Transparenz ehr Objektivität Zeit- und ostenersparnis Erfolg elektion schlägt Weiterbildung. eite 87
88 Die ernüchternde Wahrheit Ergebnisse der GALLUP-Engagement-tudie Deutschland Engagement Index Deutschland 100% % 60% % 20% 0% keine Bindung geringe Bindung hohe Bindung eite 88
89 Die ernüchternde Wahrheit 86 % der deutschen Angestellten fühlen keine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit. ie leisten Dienst nach Vorschrift. eite 89
90 tudie: Zenger Folkman Erfolgreiche Führungskräfte haben zufriedene unden. The Extraordinary Leader: Turning Good anagers into Great Leders by John Zenger und Joseph Folkman, mit freundlicher Genehmigung. eite 90
91 tudie: Zenger Folkman Erfolgreiche Führungskräfte haben eine geringere Fluktuation. The Extraordinary Leader: Turning Good anagers into Great Leders by John Zenger und Joseph Folkman, mit freundlicher Genehmigung. eite 91
92 tudie: Zenger Folkman Erfolgreiche Führungskräfte schaffen ein höheres Commitment bei ihren itarbeitern The Extraordinary Leader: Turning Good anagers into Great Leders by John Zenger und Joseph Folkman, mit freundlicher Genehmigung. eite 92
93 Tools Diagnostiktools, Personalauswahl, Personalentwicklung Quelle: CHEELEN AG eite 93
94 C Nachhaltigkeit Benchmark easuring Developing Quelle: CHEELEN AG eite 94
95 Verhalten INIGHT Quelle: CHEELEN AG eite 95
96 Werte INIGHT Quelle: CHEELEN AG eite 96
97 Die 6 beruflich relevanten Werte/Einstellungen Werte Theoretisch Ökonomisch Ästhetisch ozial Individualistisch Traditionell Grundeinstellungen Ich werde meine kognitiven Fähigkeiten einsetzen, um zu verstehen, zu entdecken und die Wahrheit herauszufinden. Jede Investition, die ich tätige, muss immer gewinnbringend sein. Ich werde die Form, Harmonie und chönheit meines Umfeldes genießen und anerkennen und sie in meinem Leben integrieren. Ich werde alles daran setzen, dass Andere ihr Potenzial im Leben erkennen. Ich werde die höchste Position erreichen und die größte acht ausüben. Ich werde die Bedeutung des Lebens begreifen, ein Glaubenssystem finden, es verstehen lernen und danach leben. Quelle: CHEELEN AG eite 97
98 Der chneemann des Erfolgs Vergleich Heute 2022 C Erfolgs- chneemann Heute 2015 Erfolgs- chneemann orgen 2022 eite 98
99 AE Performanceanalyse Persönlichkeitsdimensionen C Denkstil Arbeitsstil Beziehungsstil eflektierend trukturiert Entscheidungsfindung Faktenorientiert ealistisch Arbeitstempo Eigenständigkeit Arbeitsorganisation ulti-tasking Bedürfnis nach Fertigstellung Akzeptanz von ontrolle tresstoleranz Wunsch nach persönlichen Freiräumen Bedürfnis nach Anerkennung Detailorientierung elbstsicherheit Umgänglichkeit Wunsch gemocht zu werden enschenbild Einfühlungs- und Analysebereitschaft Emotionale Ausgeglichenheit ritiktoleranz elbstkontrolle ulturelle Angepasstheit eite 99
100 ompetenzen eite 100
101 paß bei der Arbeit Anforderung Frust, tress Furcht Langeweile Faulheit, Lethargie Fähigkeit eite 101
102 unde
103 Die größten Hebel im Vertrieb Navigation Cockpit Vertriebsstrategie essourcenmanagement Organisation Prozesse itarbeiter unden eite 103
104 unde/arkt unden- und arktbewertungsmöglichkeiten
105 Übersicht der eingesetzten ethoden Geschäftsfelder undengruppen Wettbewerbsvorteile ernkompetenzen Geschäftsmodell Eigensituationsanalyse ennzahlen Umfeldanalyse eite 105
106 Die 5 Wettbewerbskräfte nach Porter Bedrohung durch neue arktteilnehmer Hohe Anfangsinvestitions- und Fixkosten ostenvorteile existierender Anbieter durch Erfahrungskurvenvorteile undenloyalität Verhandlungsmacht der Lieferanten Lieferantenkonzentration Hohe Wechselkosten zu alternativen Lieferanten eine ubstitute für manche Produkte Gefahr durch Vorwärtsintegration Industrie keine chlüsselkundengruppe ivalität zwischen vorhandenen Wettbewerbern Überkapazitäten Ausstiegsbarrieren Produktunterschiede onzentration Branchenwachstum ostenverhältnisse Verhandlungsmacht der Einkäufer äuferkonzentration äufervolumen isiko der ückwärtsintegration Wechselkosten Preissensibilität trategische Bedeutung des Produktes für den unden Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen Profitabilität Wechselkosten äuferpräferenzen ggü. Austauschwaren eite 106
107 Bestimmung der arktattraktivität Einflussfaktoren auf die arkt 1 arkt 2 arktattraktivität Gewichtung Benotung Gewichtung Benotung arktpotenzial 0 0 erwartetes arktwachstum 0 0 Wettbewerbsintensität 0 0 arkteintrittshemmnisse für neue Wettbewerber 0 0 arkttransparenz aus undensicht 0 0 Verhandlungsmacht der unden 0 0 öglichkeiten zu Produktbzw. Leistungsdifferenzierung 0 0 Akquisekosten 0 0 Arbeitskräfte / Fachpersonal 0 0 öglichkeiten zur undenbindung 0 0 umme arktattraktivität Legende: Benotung: 1 bis 6 Gewichtung: 1 bis 3 eite 107
108 Den Zyklus aktiv gestalten und steuern Die richtigen Dinge tun unde arkt Die Dinge richtig tun eite 108
109 arktbewertung trukturanalyse und Entwicklungspotentiale C ,00 25 % ,00 26 % ,00 22 % ,00 40 % 20 % , ,00 38 % ,00 36 % Branche 1 Branche 2 Branche 3 Branche 4 Branche 5 Branche 6 Branche 7 eite 109
110 undenbewertung Quantitative riterien Umsatz Ertrag Bestellhäufigkeit Zahlungsmoral Zukunftspotenzial ulanz/nachlässe eite 110
111 undenbewertung Qualitative riterien Probleme (Häufigkeit/chwere) eferenzen Loyalität Zwang eklamationen Betreuungsintensität eite 111
112 undenbewertung Warum? isikostreuung Effizienz Zeit Effektivität Chancen Ergebnisverbesserung eite 112
113 undenbeziehungen sind optimal genutzt, wenn wir attraktive Neukunden über eine qualifizierte Vorrecherche und/oder eine Verbesserung der Vertriebserfolgsquote gewinnen. die Zufriedenheit und Loyalität bestehender, werthaltiger unden ausbauen und neue Potenziale bei diesen unden identifizieren. Im Vordergrund steht eine wertorientierte Ausrichtung bestehender und potenzieller undenbeziehungen. eite 113
114 Wo muss der Fokus liegen? Aufwand z. B. Zeit, Energie, Technologien, unden, Lieferanten, itarbeiter Ergebnis z. B. Produktivität, Umsatz, arktanteil, undennutzen, Wertschöpfung 20 % 80 % 80 % Pareto-Prinzip 20 % eite 114
115 Clusterung von unden 1. Zukunftspotenziale hoch mittel niedrig niedrig mittel Erzielte Umsätze hoch eite 115
116 Clusterung von unden niedrig Zukunftspotenziale mittel hoch niedrig mittel Erzielte Umsätze hoch eite 116
117 Clusterung von unden mit Betreuungszeiten hoch 2 % Zukunftspotenziale mittel 4 % 4 % 3% 4 % 4 % 35% 2 % niedrig 40% 2 % niedrig mittel Erzielte Umsätze hoch eite 117
118 undenmanagement Großkunden erfolgsorientiert betreuen (A)
119 Übersicht der eingesetzten ethoden Geschäftsfelder undengruppen Wettbewerbsvorteile ernkompetenzen Geschäftsmodell Eigensituationsanalyse ennzahlen Umfeldanalyse eite 119
120 Der Unternehmensumsatz muss wertorientiert gesteuert werden Es sind nicht alle unden von gleicher Bedeutung C Umsatzpotenzial für eigene Produkte 80 % 50 % 20 % Interessenten owohl-als-auch-unden tammkunden T 3 TOP-Interessent A 3 A-Interessent B 3 Betreuungsinteressent C 3 Beobachtungsinteressent T 2 TOP-Potenzialkunde Potenzialkunden investieren beobachten A 2 Potenzialkunde B 2 tandardkunde C 2 Vorbehaltskunde 1 Alles tun, um tars A 1 Partnerkunde zu halten TOP-Partnerkunde B 1 Vorzugskunde C 1 CashCow abschöpfen Lieferkunde 0 % 0 % 20 % 80 % 100 % Beobachungsebene ey-accountebene Partnerebene Betreuungsebene Potenzialausschöpfung (Umsatz) eite 120
121 undesegmentierung und Betreuung undensegmentierung Betreuer atio Global Accounts Global Account anager 10 : 1 Named Account Named Account anager 1 : 1 Großkunden Account anager 1 : 50 ittelstandskunden Field ales 1 : 300 mall & edium Business Inside ales 1 : eite 121
122 Der Großkunde Ebenen und Dimensionen beim Großkunden eite 122
123 Ebenen trukturen ollen aufpräferenzen Beziehungen otivationen eite 123
124 Ebenen trukturen ollen aufpräferenzen Beziehungen otivationen eite 124
125 Ebene trukturen Organisationsstruktur formal de jure offensichtlich notwendig Politische truktur informal de facto unterschwellig real eite 125
126 Ebenen trukturen ollen aufpräferenzen Beziehungen otivationen eite 126
127 Ebene ollen Informationssammler Entscheider Genehmiger Nutzer eite 127
128 Ebenen trukturen ollen aufpräferenzen Beziehungen otivationen eite 128
129 Ebene aufpräferenzen Technisch orientiert Finanziell orientiert Beziehungsorientiert Geschäftsorientiert eite 129
130 Ebenen trukturen ollen aufpräferenzen Beziehungen otivationen eite 130
131 Ebene Beziehungen entor Unterstützer Neutral ein Unterstützer Gegner eite 131
132 Ebenen trukturen ollen aufpräferenzen Beziehungen otivationen eite 132
133 Ebene otivationen Typ 1: Powerful Dominanter ot Typ 2: Teamorientierter upporter Grün Typ 3: Populärer Entertainer Gelb Typ 4: Gewissenhafter Perfektionist Blau eite 133
134 Ebenen von Großkunden ollen Beziehungen aufpräferenzen otivationen Informationssammler entor Technisch orientiert Powerful Dominanter Entscheider Unterstützer Finanziell orientiert Teamorientierter upporter Genehmiger Neutral Beziehungsorientiert Populärer Entertainer Nutzer ein Unterstützer Geschäftsorientiert Gewissenhafter Perfektionist Gegner eite 134
135 Vertriebslandkarte Übung 1: aufm.-leiter Entscheider Gegner Finanziell Gewissenhafter Perfektionist Einkaufsleiter Infosammler entor Finanziell Gewissenhafter Perfektionist Einkäufer Infosammler entor Finanziell Teamorientierter upporter Geschäftsführer Genehmiger Neutral Geschäftsorientiert Powerful Dominanter Produktionsleiter Entscheider Unterstützer Technisch orientiert Gewissenhafter Perfektionist Werksleiter Nutzer entor Technisch + beziehungsorientiert Powerful Dominanter Vertriebsleiter Informationssammler ein Unterstützer Beziehungsorientiert Populärer Entertainer unde wird betreut eite 135
136 Übung: undenlandkarte 1. Analysieren ie diesen unden! 2. Wie bewerten ie die Betreuungsstrategie des Vertriebsmannes? 3. Wie würden ie diesen unden mittel- und langfristig betreuen? Denken ie hierbei bitte auch an die Themen wie: Produktentwicklung/Lösungsentwicklung Preisverhandlungen trategische Planungen/Weiterentwicklungen aus undensicht eite 136
137 undenmanagement undenbindung Die önigsdisziplin
138 Warum undenbindung so wichtig ist! 600 % teurer, neue unden zu gewinnen als vorhandene zu halten. 300 % größer ist die Wahrscheinlichkeit bei sehr zufriedenen unden, dass sie nachbestellen, als bei nur zufriedenen unden. 100 % (nahezu) ist die Wahrscheinlichkeit, dass sehr zufriedene unden zu den besten Werbeträgern werden. 95 % der verärgerten unden bleiben dem Unternehmen treu, wenn das Problem innerhalb von fünf Tagen gelöst wird. 75 % der zu den Wettbewerbern wechselnden unden stören sich an mangelnder ervicequalität. eite 138
139 oments of truth Das Wissen über die Qualität der undenbeziehungen C OENT OF TUTH 4 törempfndlichkeit , Zeit eite 139
140 Übersicht der eingesetzten ethoden Geschäftsfelder undengruppen Wettbewerbsvorteile ernkompetenzen Geschäftsmodell Eigensituationsanalyse ennzahlen Umfeldanalyse eite 140
141 undenbindung Erfolgsfaktoren Finanzielle Bindung oziale Bindung Individuelle Bindung trukturelle Bindung Emotionale Bindung Preisvorteile ostenvorteile Zahlungsbedingungen Lieferbedingungen Persönlicher ontakt oft kills Intensive Beratung Individuelle Lösungen Gemeinsame Investitionen Gemeinsame Nutzung von Anlagen Erfahrungs- und Informationsaustausch Gute Erfahrungen Vertrauen oft kills eite 141
142 undenintegration bindet Wertschöpfungskette Produktentwicklung, Produktion, ortimentsbildung Innovationsprozess Information, Beratung, arketingkommunikation Transaktionsabwicklung ervice, upport Herausforderung für Unternehmen Wertschöpfung für Unternehmen und unden eite 142
143 Was eklamationsbearbeitung bewirken kann Beschwerdemanagement als chlüssel zur undenbindung undenbindung Positives Ergebnis: Dauerhaft erhöhte undenbindung ritisches Ergebnis Beschwerde Effektive Beschwerdebearbeitung Negatives Ereignis: Dauerhaft reduzierte undenbindung undenzufriedenheit vor der Beschwerde Nicht effektive Beschwerdebearbeitung Zeit eite 143
144 essourcenmanagement, Organisation, Prozesse Zeitmanagement
145 Die größten Hebel im Vertrieb Navigation Cockpit Vertriebsstrategie essourcenmanagement Organisation Prozesse itarbeiter unden eite 145
146 Zeitmanagement Wie gut werden die essourcen eingesetzt? Tatsächlich! C Von 100 % Ausgangszeit Verbleibend für aktiven Vertrieb 100 % 27 % 17 % 14 % 20 % 1 % 21 % 11 % 10 % Administration Nicht wertschöpfend Problemlösung eisezeit chulung Aktiver Verkauf Neukundenakquise Quelle: Proudfoot Weltweite Vertriebsstudie 2006 eite 146
147 Zeitmanagement Wie gut werden die essourcen eingesetzt? Einschätzung C Von 100 % Ausgangszeit Verbleibend für aktiven Vertrieb 100 % 23 % 4 % 27 % 14 % 1 % 31 % 16 % 15 % Administration Nicht wertschöpfend Problemlösung eisezeit chulung Aktiver Verkauf Neukundenakquise Quelle: Proudfoot Weltweite Vertriebsstudie 2006 eite 147
148 Zeitmanagement In keinem anderen Unternehmensbereich bringen Verbesserungen des Zeitmanagements so schnelle und sichtbare Ergebnisse wie im Vertrieb. udolf Jerrentrup; Proudfoot eite 148
149 Zeit- und Erfolgsdruck im Vertrieb tress wirkt sich aus Aufgaben werden schlechter erledigt Vertriebsmitarbeiter wird nervös chlechter Eindruck beim unden tress senkt onzentrations fähigkeit Auftragsquote sinkt Druck erhöht sich eite 149
150 essourcenmanagement Vertriebsformen Vertriebsgebiete
151 Vertriebsformen Übersicht Hersteller EINTUFIG Eigener Vertrieb Online Handel Versandhandel ZWEITUFIG Handelsvertreter Einzelhandel Franchise Partnervertrieb EHTUFIG Großhandel Einzelhandel Endkunde eite 151
152 Dimensionierung von Vertriebsgebieten eite
153 essourcenmanagement trukturen und Prozesse
154 Betreuungsmuster eines Außendienstmitarbeiters Anzahl Ist-Besuche bei den Top-100-unden eite
155 undenbewertung trukturanalyse und Entwicklungspotentiale C unden/umsatz 100 Ø unden/umsatz unden/umsatz unden/umsatz unden /Umsatz Ø Ø Ø Ø Anzahl unden Umsätze > Umsatzkategorien eite 155
156 Vertriebsprozesse unden/umsatz 100 Ø unden/umsatz unden/umsatz unden/umsatz unden /Umsatz Ø Ø Ø Ø Anzahl unden Vertriebsinnendienst Außendienst egl/a Umsätze > Umsatzkategorien eite 156
157 essourcenmanagement Tools C-oftware
158 Grundvoraussetzung für ein effektives undenmanagement ist eine professionale IT-Ausstattung C Angebotsanfragen Angebotserstellung Angebotsversand Angebotsnachfass Außendiensttermine ontaktverhandlungen hoplösung undenrückgewinnung Pipelinemanagement Accountmanagement Auftragseingang C- aßnahmen Eventeinladungen Auftragserfassung Internetarbeit (AdWords) Auftragsverfolgung Terminierung Außendienst Abverkäufe Überproduktion Fakturierung Neuprodukteinführung Cross- und Upselling Zahlungseingang Adressqualifizierung vertrieblich undenzufriedenheitsanalyse Lieferschein Auftragsverfolgung Technische lärung hop logistisch ahnung eklamationsbehandlungen Tourenplanung Terminverschiebung Terminkoordination Adressqualifizierung logistisch eite 158
159 Grundvoraussetzung für ein effektives undenmanagement ist eine professionale IT-Ausstattung. C undendaten-anagement Angebotserstellung Angebotsverfolgung Die Verwendung professioneller Vertriebs- oftware, Einhaltung definierter Prozesse und deren Verankerung im Zielsystem führt zur effizienten Unterstützung des Vertriebs. eite 159
160 essourcenmanagement Tools ultichannel-anwendungen
161 Hersteller und CrossChannel PO ocial edia atalog Online Customer ervice obile Beratung arkenwahrnehmung Produktrecherche Verfügbarkeitsprüfung auf Zahlung After-ales- ervice Vollständige Integration aller anäle für ein nahtloses, positives arkenerlebnis des unden. ultichannel Operations ultichannel Prozesse ultichannel Organisation ultichannel Training/ultur ultichannel ysteme/tools ultichannel Pricing ultichannel Anreizsysteme ultichannel Controlling eite 161
162 CrossChanneling eite 162
163 ockpit Zielmanagement im Vertrieb
164 Die größten Hebel im Vertrieb Navigation Cockpit Vertriebsstrategie essourcenmanagement Organisation Prozesse itarbeiter unden eite 164
165 Übersicht der eingesetzten ethoden Geschäftsfelder undengruppen Wettbewerbsvorteile ernkompetenzen Geschäftsmodell Eigensituationsanalyse ennzahlen Umfeldanalyse eite 165
166 Ziele im Vertrieb Zielsetzung Erreichbare Ziele setzen Teilziele stecken ilestones festlegen elbstkontrolle Ausweichstrategie Ziel- Zielerreichung eite 166
167 Ziele sind wirksam gesetzt, wenn sie --A--T sind C pecific pezifisch easurable essbar A Achievable Ausführbar und Attraktiv ealistic ealistisch T Timely Terminiert eite 167
168 ockpit Darstellung Cockpit Controlling
169 Vertriebstrichter arketing/p/veranstaltungen/vertriebsaktivitäten unidentifizierte Leads undenmanagement identifizierte Leads essourcenmanagement ommunikationsfähigkeit der itarbeiter Gewichtung/Verteilung + taffing Dialog Angebot nowledgemanagement Leistungserbringung AE Cross-elling/Zufriedenheit undenmanagement eite 169
170 ennzahlen arkt/unde: Neukundengewinnung C DEFINITION unden, die in den letzten 12 onaten keinen Umsatz getätigt haben. Neukundengewinnung = Anzahl neuer unden Durchschnitt Ampel ,75 Zielwert: 4D pro onat Erlaubte Abweichungen (grün): 1 unden Erlaubte Abweichungen (gelb): 2 unden Erhebungsfrequenz: tl. Quelle: Vertrieb Bereich: arkt/unde eite 170
171 ennzahlen arkt/unde: Neukundenbindung C DEFINITION it aktiven unden hat die undenbindungsquote direkten Einfluss auf den Umsatz. Die undenbindungsquote gibt an, wie viele unden aus dem Vorjahr im aktuellen Jahr noch als unden erhalten geblieben sind. Neukundenbindungsquote: Durchschnitt Ampel Jahre 87,14 Zielwert: 90 % Erlaubte Abweichungen (grün): 5 % Erlaubte Abweichungen (gelb): 10 % Erhebungsfrequenz: Jährlich Quelle: Vertrieb Bereich: arkt/unde eite 171
172 Weissman ausgezeichnet! eite 172
173 Nur wer selbst brennt, kann andere entzünden. Viel Erfolg! eite 173
174 Paul Weber itglied der Geschäftsleitung Weissman & Cie. GmbH & Co. G ulzbacher traße 70, Nürnberg Tel. +49 / 9 11 / / Fax -20
175 Weissman Institut für Familienunternehmen GmbH ulzbacher traße 70 D Nürnberg Tel. +49 / 9 11 / Fax +49 / 9 11 / institut@weissman.de Die Inhalte dieser Präsentation sind vertraulich zu behandeln und dürfen nicht an Dritte weitergegeben werden. Jegliche Inhalte, insbesondere die strategischen Ansätze, das»ystem Weissman«und die vorgestellten Tools dieser Präsentation sind Eigentum der Weissman Institut für Familienunternehmen GmbH und unterliegen den gängigen Copyright-Bestimmungen. Jedwede Verwendung, Veröffentlichung oder Weitergabe, auch auszugsweise, ist nur nach ausdrücklicher vorheriger Erlaubnis von Weissman Institut für Familienunternehmen GmbH zulässig. Für alle in dieser Präsentation verwendeten Bilder, Illustrationen und Fotos hat Weissman Institut die vollen Nutzungsrechte. Alle vorkommenden eingetragenen Warenzeichen sind Eigentum der jeweiligen Firmen und Organisationen. Alle verwendeten arkennamen unterliegen dem Urheberrecht der jeweiligen Eigentümer. Falls geschützte Warenzeichen nicht als solche kenntlich gemacht wurden, bedeutet das Fehlen einer solchen ennzeichnung nicht, dass es sich um einen freien Namen im inne des Waren- und arkenzeichenrechts handelt.
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