I(nformations)T(echnologie)-

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1 I(nformations)T(echnologie)- Projektmanagement Michael H. Breitner Claudia M. König Dienstag, , 8:15 9:45 Uhr # # 2 1

2 Anmeldung bis spätestens ! # 3 Übersicht IT-Projektmanagement Eigentümer/ Eigenkapitalgeber CMK, Führungsverhalten wählen setzen ein Projektleiter (PL) # 4 verantworten Projektcontrolling brauchen nutzen MHB, Projektcontrolling- Software CMK = Claudia M. König MHB = Michael H. Breitner Tabita Armbrecht/KKH am Deloitte Workshop geben vor Mittel- und langfristige Unternehmensziele, -strategien und -visionen MHB, 16. & beeinflussen beeinflussen (Einführung) Auftraggeber (AG): wählen Lenkungskreis bzw. Entscheider informieren i initialisieren & lenken Auftragnehmer (AN): IT-Projekte und -Projektteams Rollen (Aufgaben & Befugnisse) Pesönlichkeits- & Fachprofile Klare Ziel- & Umsetzungsvorgaben Informationskompetenz Fort- & Weiterbildungen Teambildungsmechanismen Sozial- & Fachkompetenz CMK, (Interkulturelle) Kommunikation CMK, Führungstheorien CMK, ITPM-Tools, Groupware & CSCW-Software Zeitmanagement MHB, Qualitätsmanagement MHB, Besprechungs- & Kreativitätstechniken Präsentationstechniken & Rhetorik Motivations- & Anreiztechniken CMK, Konfliktmanagement brauchen MHB, 16. & MHB, Kunden Lieferanten & Partner Lenkungsverhalten (PM) CMK, CMK, (inkl. WF & KF mit MHB) CMK, (inkl. KF mit MHB) 2

3 Projektteam Vertriebssystem Easy Living Eduard Müller, 56 Jahre alt, Diplom-Informatiker: Ich lebe um zu arbeiten! In der Arbeit kann ich mich entfalten und selbst verwirklichen Meine Arbeit macht mich zufrieden und glücklich Wenn es mir gut geht, bin ich kreativ und produktiv und meinem Unternehmen geht es auch gut! Aber aus der entscheidenden Sicht des Unternehmens sieht das völlig anders aus, vgl. Business drives IT Value of IT-Investments Return on (IT-)Investments # 5 Unternehmensziele und IT-Projekte Technologiefolgenabschätzung Futurologie Vergangenheit Zukunft Trendanalysen Marktanalysen Geschäftsmodelle heute Szenarioebene Ausgangssituation Strategie als Leitlinie für das tägliche Handeln Vorausdenken der Zukunft Leitbild Visions- und Strategieebene Strategie: Der Weg in die Zukunft Prozessebene Geschäftsprozessmodell Wissens- und Kompetenzmanagement Informationsmanagement Systemebene # 6 IT-Infrastruktur Datenorganisation und -management Idee: U. a. Rosenstiel, L., et al. 3

4 Integrationsansätze und -stufen Betriebswirtschaftlich-organisatorische Aspekte 6. Integration der Unternehmensstrategien Welche Unternehmen kooperieren in welcher Weise, um (über einzelne Produktbereiche hinaus) angesichts von Branchen-, Markt- und Technologieentwicklung insgesamt erfolgreich zu sein? 5. Integration von Geschäftsmodellen Auf welche Weise werden welche Geschäftsmodellelemente zwischen Unternehmen integriert? 4. Integration von Geschäftsprozessen Welche Geschäftsprozesse einzelner Unternehmen werden in welcher Form zu unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen integriert (z. B. SCM)? 3. Integration der Funktionen Welche Funktionen werden auf welche Weise zwischen Unternehmen integriert (z. B. Versand)? 2. Integration der Informationen und Daten Welche Informationen und Daten werden auf welche Weise zwischen Unternehmen integriert? 1. Integration der Infrastrukturen Wie werden technische Basisinfrastrukturen von Unternehmen integriert (IT, Logistik, etc.)? Informationstechnische Aspekte # 7 Übersicht IT-Projektmanagement Eigentümer/ Eigenkapitalgeber CMK, Führungsverhalten wählen setzen ein Projektleiter (PL) # 8 verantworten Projektcontrolling brauchen nutzen MHB, Projektcontrolling- Software CMK = Claudia M. König MHB = Michael H. Breitner Tabita Armbrecht/KKH am Deloitte Workshop geben vor Mittel- und langfristige Unternehmensziele, -strategien und -visionen MHB, 16. & beeinflussen beeinflussen (Einführung) Auftraggeber (AG): wählen Lenkungskreis bzw. Entscheider informieren i initialisieren & lenken Auftragnehmer (AN): IT-Projekte und -Projektteams Rollen (Aufgaben & Befugnisse) Pesönlichkeits- & Fachprofile Klare Ziel- & Umsetzungsvorgaben Informationskompetenz Fort- & Weiterbildungen Teambildungsmechanismen Sozial- & Fachkompetenz CMK, (Interkulturelle) Kommunikation CMK, Führungstheorien CMK, ITPM-Tools, Groupware & CSCW-Software Zeitmanagement MHB, Qualitätsmanagement MHB, Besprechungs- & Kreativitätstechniken Präsentationstechniken & Rhetorik Motivations- & Anreiztechniken CMK, Konfliktmanagement brauchen MHB, 16. & MHB, Kunden Lieferanten & Partner Lenkungsverhalten (PM) CMK, CMK, (inkl. WF & KF mit MHB) CMK, (inkl. KF mit MHB) 4

5 Projektteam Vertriebssystem Easy Living Gerhard Häberlin, 43 Jahre alt, Diplom- Mathematiker: In einem IT-Projekt lässt sich (fast) alles messen und planen: Und das ist unbedingt notwendig, sonst kann man nicht sinnvoll arbeiten! Natürlich macht das etwas Arbeit: Aber dazu bin ich ja da! Ein zu viel an Zahlen und Kontrolle kann es nicht geben, nur ein zu wenig # 9 Aber aus der entscheidenden Sicht des Unternehmens sieht das völlig anders aus, vgl. Planung unter Unsicherheit (Budget, Personen, Probleme, neue Anforderungen, usw.) Kurzfristig Fein- und langfristig nur Grobplanung Begriff IT-Projektcontrolling Controlling (Scheinanglizismus, existiert in dieser Bedeutung nur deutsch, englisch = (cost) accounting), lat. contra rolatus = Gegenrolle, eine zweite zur Kontrolle vorgenommene Aufzeichnung über Ein- und Auszahlungen, heute aber primär engl. to control = steuern, regeln und nicht kontrollieren): Umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der IT-Projektleitung und auch Auftraggeberseite bei der ziel- und ergebnisorientierten Planung und Umsetzung von Aktivitäten und Maßnahmen im Projekt; Beschaffung, Aufbereitung, Analyse und Kommunikation von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter und ergebnisbasierter Entscheidungen; Koordination von Informations- und Datenflüssen; # 10 5

6 Begriff IT-Projektcontrolling Konzeption und Nutzung qualitativer und quantitativer Steuerungsinstrumente im Projekt; Ausrichtung von Steuergrößen auf die strategische Zielgrößen im Projekt; Moderation der Analyse und Interpretation der Messergebnisse und Unterstützung der Entscheidungsprozesse der IT-Projektleitung und der Auftraggeberseite; Im operativen Controlling wird der Projektfortschritt nachgewiesen indem operative Istgrößen periodisch mit den operationalisierte Zielgrößen aus der strategischen Planung auf Zieleeinhaltung und evtl. Zieleabweichungen überprüft werden; # 11 Begriff IT-Projektcontrolling Eine vergangenheitsorientierte (a posteriori) Sicht weicht heute einer gegenwarts- und zukunftsorientierten (a priori) Sicht, d. h. es wird z. B. das letzte, laufende und kommende Quartal (oder Jahr usw.) betrachtet, wobei sich der Betrachtungszeitraum rollierend verschiebt; Wichtige Teilaufgaben des operativen IT-Projektcontrollings sind die Erfassung, Planung und Kontrolle von Fortschritten, Kosten und Leistungen und Budgets sowie die Bereitstellung von Kennzahlensystemen und eines Berichtswesens; Abgegrenzt zum IT-Projektmanagement ist -controlling eine entscheidungsunterstützende Tätigkeit; # 12 6

7 Begriff IT-Projektcontrolling Kennzahlen sind monetäre oder nichtmonetäre, quantitative oder qualitative Informations- und Führungsgrößen; Das Berichtswesen für die IT-Projektleitung und die Auftraggeberseite informiert in strukturierter und komprimierter Form an die Führungskräfte (i. d. R. Management-Informationssystem, das benutzerorientierte Management-Berichte liefert); Ergebnisauswirkungen von Entscheidungen können abgeschätzt werden und eine Identifikation und Ursachenforschung von Problemen wird erleichtert; Prognosen (Vorschaurechnungen und Vorauskontrolle) ermöglichen potentielle Probleme bereits im Vorfeld zu erkennen und vorausschauend gegenzusteuern; # 13 Begriff IT-Projektcontrolling Ein sogenanntes Führungscockpit ist eine spezielle Darstellung grundlegender Kennzahlen eines IT- Projekts, die das IT-Projektcontrolling möglichst zeitnah bereitstellen soll; IT-Projektcontrolling hat eine Transparenzverantwortung, d. h. es sollen nicht nur geeignete Kennzahlen definiert und bereitgestellt, sondern auch möglichst direkt und übersichtlich dargestellt werden, so dass Projektfortschritte und die Erreichung der Projektziele erkennbar werden; Diese kontinuierlichen Darstellungen ähneln den Anzeigen verschiedener Bordinstrumente in Cockpits z. B. von Autos oder Flugzeugen # 14 7

8 Projektziele und Gummibandeffekt hoch gut gut Funktionalität Harmonie im Projektteam hoch # 15 klein hoch Projektziele und Gummibandeffekt hoch gut gut Funktionalität Harmonie im Projektteam hoch Fazit: Eine bessere Zielerreichung auch für nur eines der Teilziele führt i. d. R. zwangsläufig zur schlechteren Zielerreichung anderer Ziele! # 16 klein hoch 8

9 Projektcontrolling: Verfehlung Sachziele Spezialisten hinzuziehen Neue Köpfe bringen neue Ideen Spezialwissen der Experten löst den Knoten und es kann wie geplant weitergearbeitet werden Kosten steigen, d.h. das Kostenziel ist gefährdet Bisherige fühlen sich herabgesetzt und reagieren mit Demotivation und evtl. Abwehr Auftraggeber eine Alternativlösung anbieten Unmögliche Funktionalität wird umgangen Auftraggeber ist im Endeffekt unzufrieden, da er nicht die gewünschte Funktionalität erhält Verlagerung der Funktionalität in eine spätere Ausbaustufe Aktuelle Projektsituation entspannt sich Es kann in der Zwischenzeit parallel nach möglichen Lösungen gesucht werden (Fachzeitschriften, Newsgroups usw.) Durch den Wegfall der nicht machbaren Funktion sind andere, eigentlich machbare Funktionen nicht mehr sinnvoll einsetzbar, da z.b. die Eingangsdaten fehlen Auftraggeber erhält nicht den gewünschten Funktionsumfang und ist deshalb unzufrieden Problem wird nur an der Zeitachse verschoben vielleicht ist es überhaupt nicht machbar # 17 Projektcontrolling: Verfehlung Terminziele Verschiebung des Endtermins Terminsituation entspannt sich Kosten können nicht im Rahmen gehalten werden (längere Projektdauer erzeugt normalerweise höhere Kosten) Reduzierung des Funktionsumfangs Verlagerung bestimmter Funktionen in eine spätere Ausbaustufe Terminsituation entspannt sich Terminsituation entspannt sich Auftraggeber erhält weniger Inhalt für das gleiche Geld Auftraggeber ist oft unzufrieden Kosten steigen, da insgesamt länger am Projekt gearbeitet wird Reduzierung der Qualitätsanforderungen Es muss weniger dokumentiert werden Es müssen weniger Sonderfälle, Fehlerfälle usw. behandelt werden Es muss weniger getestet werden Die Terminsituation entspannt sich Kosten steigen, da später mehr Geld in die Wartung (Fehlerkorrektur) und Pflege gesteckt werden muss # 18 9

10 Projektcontrolling: Verfehlung Terminziele Mehrarbeit (Überstunden/Wochenende) d. Hinzuziehen weiterer Optimierung der Projektplanung Reduzierung der projektfremden Tätigkeiten der Terminziel kann erreicht werden Terminsituation entspannt sich Pufferzeiten werden genutzt werden effizienter eingesetzt Terminziel kann erreicht werden Terminliche Situation wird entspannt Qualität leidet Kosten steigen (Zuschläge usw.) Krankheitsquote der Mitarbeiter steigt Durch den erhöhten Kommunikations- aufwand, durch die Einarbeitung der neuen Mitarbeiter sinkt die Effizienz der Mitarbeiter Kosten steigen Belastung der Mitarbeiter steigt (keine Entspannungsphasen mehr Kein Puffer mehr für weitere kritische Situationen vorhanden Verwirrung der Mitarbeiter und dadurch entstehende Missverständnisse durch häufige Umplanungen Normale Arbeit des Mitarbeiters (Linienfunktion) leidet unter der Reduzierung und führt in der Linie zu Problemen; der Mitarbeiter wird von dort unter Druck gesetzt Wegfall von Aus- und Weiterbildung des Mitarbeiters kann zu nachlassender Motivation führen # 19 Projektcontrolling: Verfehlung Kostenziele Reduzierung der anzahl Kosten können gesenkt werden Kostenziel wird erreicht Verbleibende Arbeit muss auf die verbleibenden Mitarbeiter verteilt werden Qualität sinkt Geplanter Funktionsumfang wird oft nicht erreicht Auftraggeber ist unzufrieden Investitionssperre Kosten steigen nicht im bisherigen Umfang weiter Kostenziel wird erreicht erhalten nicht die nötigen Arbeitsmittel (Dokumentation, Werkzeuge usw.) Qualität sinkt Arbeitsbelastung der Mitarbeiter steigt Arbeitsaufwand steigt, d. h., das Terminziel wird oft nicht erreicht Budgeterhöhung Nun neues Kostenziel kann erreicht werden Auftraggeber erhält den vereinbarten Funktionsumfang, aber für mehr Geld Vertrauen des Auftraggebers in die Planungsfähigkeiten des Auftragnehmers sinkt, daher ist eine weitere Zusammenarbeit in Frage gestellt # 20 10

11 Projektcontrolling: Verfehlung Qualitätsziele Schulung der Projektleiter und -mitarbeiter Qualität verbessert sich Kosten steigen (Trainer usw.) Terminziel ist gefährdet, da keine Projektarbeit während der Schulungsmaßnahme Verbesserung der Methoden Qualität wird verbessert Kosten steigen Terminziel ist gefährdet, da und -leiter für die Verbesserung der Prozesse abgestellt werden müssen Reduzierung der Qualitätsanforderungen Neue Qualitätsziel kann erreicht werden Auftraggeber erhält weniger Qualität für das gleiche Geld Es muss mehr Geld in die Wartung des Systems (Fehlerkorrekturen) gesteckt werden Auftragnehmer hat aufgrund der mangelhaften Produktqualität einen schlechteren Ruf beim Auftraggeber # 21 Probleme zwischen den Mitarbeitern (interpersonell -> Harmonie) Gespräch mit betroffenen n Schlichtung des Streits Eskalation der Situation möglich Abstand zwischen den betroffenen n schaffen z. B. verschiedene Teilprojekte o. ä. Austrocknung der Situation Mitarbeiter können sich degradiert bzw. strafversetzt fühlen und daher kann die Motivation sinken Terminplanung wird schwieriger, da die betroffenen Mitarbeiter nicht mehr frei einsetzbar sind Trennung von einzelnen n Ende des Streits Mitarbeiterzahl sinkt und daher ist das Terminziel gefährdet Beim Einsatz eines Ersatzmitarbeiters muss dieser eingearbeitet werden und daher ist das Terminziel ebenfalls in Gefahr # 22 11

12 Persönliche Probleme von Mitarbeitern (intrapersonell -> Zufriedenheit) Gespräch mit den n Professionelle Unterstützung für den, z. B. anonyme Alkoholiker usw. Entlastung des, z. B. einfachere, planbare Aufgaben Erkennen der Problemursache Mitarbeiter bekommt seine Probleme in den Griff Situation entspannt sich Mitarbeiter sperrt sich vollkommen: Das ist privat, das geht die Firma gar nichts an Verfügbarkeit des Mitarbeiters sinkt, das muss jedoch in Kauf genommen werden Mitarbeiter fühlt sich degradiert und steigert sich noch weiter in sein Probleme hinein Trennung vom Individuelle Probleme werden vom Projekt ferngehalten Mitarbeiterzahl sinkt und daher ist das Terminziel gefährdet Beim Einsatz eines Ersatzmitarbeiters muss dieser eingearbeitet werden und daher ist das Terminziel ebenfalls in Gefahr Mitarbeiter hat weiterhin Probleme, die gelöst werden müssen # 23 Methodikklavier IT-Spezialist (PL & PM) Bedeutung höher niedriger Kreativitätstechniken Problemlösungstechniken Konfliktlösungstechniken Evaluationstechniken Spezielle Darstellungstechniken Spezielle Verfahren der Zeitaufwandsschätzung Spezielle Technologiekenntnisse Darstellungs- und Visualisierungs-Techniken Teamtechniken Moderationstechniken Projektmanagementverfahren Trainingsverfahren Präsentationstechniken Berichtstechniken Dokumentationstechniken Analyse- und Konzeptions- verfahren Techniken der Kosten-/ Nutzenanalyse und -rechnung # 24 seltener häufiger Häufigkeit des Einsatzes 12

13 Übersicht IT-Projektmanagement Eigentümer/ Eigenkapitalgeber CMK, Führungsverhalten wählen setzen ein Projektleiter (PL) # 25 verantworten Projektcontrolling brauchen nutzen MHB, Projektcontrolling- Software CMK = Claudia M. König MHB = Michael H. Breitner Tabita Armbrecht/KKH am Deloitte Workshop geben vor Mittel- und langfristige Unternehmensziele, -strategien und -visionen beeinflussen MHB, 16. & beeinflussen (Einführung) Auftraggeber (AG): wählen Lenkungskreis Thema bzw.... Entscheider ;-)) informieren i initialisieren & lenken Kunden Rollen (Aufgaben & Befugnisse) Pesönlichkeits- & Fachprofile Klare Ziel- & Umsetzungsvorgaben Informationskompetenz Fort- & Weiterbildungen Teambildungsmechanismen Sozial- & Fachkompetenz CMK, (Interkulturelle) Kommunikation CMK, Führungstheorien CMK, ITPM-Tools, Groupware & CSCW-Software Zeitmanagement MHB, Qualitätsmanagement MHB, Besprechungs- & Kreativitätstechniken Präsentationstechniken & Rhetorik Motivations- & Anreiztechniken CMK, Konfliktmanagement Lieferanten & Partner P.S.: Frau Armbrecht kommt ja auch noch am Auftragnehmer (AN): IT-Projekte und -Projektteams brauchen MHB, 16. & MHB, Lenkungsverhalten ITPM-Tools, Groupware & CSCW- Software hatte ich versprochen ich weiß nun wird es aber knapp mit der Zeit und wir kommen zum (PM) CMK, CMK, (inkl. WF & KF mit MHB) CMK, (inkl. KF mit MHB) Projektteam Vertriebssystem Easy Living Hatice Türlü (Türkin), 23 Jahre alt, Studentin: Ich lebe nicht nur um zu arbeiten, ich arbeite um zu leben und muss Zeit für meine (Groß)Familie! Als Türkin ist mir Religion wichtig und ich will dafür Zeit, besonders im Ramadan. Als Informatikerin will ich, dass sinnvolle Informationssysteme entstehen und nicht wie leider so oft ein IT-Flickenteppich. Aber aus der entscheidenden Sicht des Unternehmens sieht das völlig anders aus, vgl. Mittel- und langfristige Work-Life-Balance, Vermeidung von Burn-out, Positiver Stress hilft, (viel) negativer schadet # 26 13