Scaled Agile in der Praxis. Agile World, München am

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1 Scaled Agile in der Praxis Agile World, München am

2 Referenten David Croome Consultant/Trainer wibas GmbH Dr. Christian Schloegel Vice President Global Software Development Wincor Nixdorf AG 2

3 Agenda 1 Scaled Agile Chancen, Prinzipien, Hürden, Frameworks Fall #1 Wincor Nixdorf: Scaled Agile Transformation im Software-Business Fall #2 Niederländische Bank: Scaled Agile Projektportfolio-Management Fall #3 Internet-Provider Scaled Agile Programm-Management 5 Erfolgsfaktoren für eine Scaled Agile Transformation 3

4 Wir sind überzeugt von den Werten von Scrum und wir haben den Nutzen von Scrum erlebt. Seht ihr das auch so? Die Agilen Teams haben! Frühe und regelmäßige Lieferungen! Ermächtigung und Selbstorganisation! Überprüfung und Anpassung! Transparenz! Timeboxing 4

5 Bei der Umsetzung stoßen wir alle an die Glasdecke der Scrum Verbreitung. Es geht nicht weiter. Scrum verbreitet sich nicht von alleine Scrum ist keine Antwort für alle Teams Scrum liefert keine Antworten zur Zusammenarbeit mehrerer Teams und für die Gestaltung eines durchgängigen Wertstroms. 5

6 Wir benötigen Antworten auf Koordination mehrerer Teams und die Rolle der Führung. Dies nennen wir Skalierung. 6

7 Frameworks wie SAFe und LeSS sind nützlich um Lösungsideen zu entwickeln. Man sollte sie aber nicht als Blueprints nutzen. All models are wrong, but some are useful. George Box! Wrong: Ausrollen von Blueprints hat noch nie funktioniert.! Useful: Blueprints sind nützlich, um ein Zielbild zu entwickeln. 7

8 Wir haben aus den Frameworks und unserer Erfahrung die Konstruktionsprinzipien entwickelt, um individuelle und stabile Kundenlösungen zu gestalten. 1. Die Skalierung organisiert eine Koordination mehrerer Teams in Richtung eines gemeinsamen Ziels. Diese Koordination hat zwei Aspekte: Vertikale Koordination bricht Ziele und Aufgaben herunter. Horizontale Koordination verbindet Teams. 2. Die Skalierung ist fraktal. Sie nutzt die selben Elemente im großen (Organisation) wie im kleinen (Team): Takt bzw. Zeitscheiben Arbeitszyklus mit PDCA Rollen mit Produkt-, Prozess- und Erstellungsverantwortung Artefakte 3. Die Skalierung organisiert eine Koordination der Architektur 4. Die Skalierung beinhaltet Lean Management 5. Die Skalierung definiert klare Spielregeln und entsteht emergent 8

9 Die operative Ebene ist das Team. LeSS und SAFe nutzen dafür Scrum. 9

10 Die nächste Ebene dient der Koordination mehrerer Teams mit einem gemeinsamen Ziel. 10

11 Für die Koordination mehrerer Teams (z.b. Programme oder Produktlinien) braucht es einen PDCA Zyklus, der auf einer höheren Abstraktionsebene arbeitet (taktische Ebene). 11

12 Die strategische Ebene dient dazu, das Portfolio mehrerer taktischer Einheiten (z.b. Programme) zu koordinieren. 12

13 Auch auf der strategischen Ebene setzen wir einen PDCA Zyklus um. 13

14 Scaled Agile Framework (SAFe) von Dean Leffingwell ist bekanntes Framework für Skalierung, das Team, Programm und Portfolio-Ebene detailliert definiert. Vorteile:! Hilft bei der Vision von Scaled Agile! Programm und Portfolio-Ebene sind konsequent durchdacht und dokumentiert! Viele Techniken sind dokumentiert! Auf der Programmebene nutzt es viele klassische Begriffe im ersten Moment macht es SAFe einfacher Nachteile::! Häufig andere Begriffe als in Scrum dadurch schwer zu verstehen! Auf der Programmebene nutzt es viele klassische Begriffe das verschleiert Transformationsbedarf und macht die Adoption von SAFe für Agilisten schwer! Tailoring ist schwierig weil unklar ist, was muss und kann ist 14

15 Large-Scale Scrum (LeSS) von Craig Larman ist ein bekanntes Framework für Skalierung, das stark auf Scrum beruht und auf die Koordination mehrer Teams eingeht. Vorteile:! Hilft bei der Vision von Scaled Agile auf Programmebene! Multi-Team-Koordination ist konsequent durchdacht und dokumentiert! Anschlussfähig für Agilisten, weil es Scrum konsequent für die Koordination weiterdenkt. Nachteile:! Strategische Ebene wird nicht adressiert! Tailoring ist schwierig weil unklar ist, was muss und kann ist 15

17 Fall #1: Scaled Agile bei Wincor Nixdorf.! Die Marke Wincor Nixdorf steht in Filialen von Banken, Handel und Post für wettbewerbsfähige Produkte und Abläufe.! Zwei Kategorien von Software: hardware-abhängig (ATM, POS), pure Business- Anwendungen! An weltweit 6 Standorten (Paderborn, Berlin, Leipzig, Shanghai, Kattowice, Madrid) sind jeweils mehrere Teams an der Entwicklung der Produkte beteiligt.! 350 Entwickler und QA Engineer, 15 Product Manager! wibas unterstützt Wincor Nixdorf bei der Einführung von Scaled Agile in der Produktenwicklung, weltweit über mehrere Standorte und Teams verteilt. 17

18 Fall #1 Das GO Agile Programm für die Scaled Agile Transformation des Wincor Nixdorf Software Business Scaled Agile ist die Basis für standortübergreifende verbindliche Abstimmung, Planung und Herstellung von Releases und Produktinhalten.! Fun and passion in die Entwicklungs-Community zurück bringen! Erkenntnisse über Kunden- und Markt-Veränderungen berücksichtigen! Spezifikations-Arbeit auf einen längeren Zeitraum verteilen! QA-Arbeit auf einen längeren Zeitraum verteilen! Mehr Transparenz bezüglich der erledigten Arbeit schaffen! Schneller liefern und mit höherer Qualität! Fokus auf die wichtigsten Aufgaben zuerst 18

19 Product management, development, and quality assurance collaborate closely. Teams are entrusted to decide, design, code, and test. Sprinting in small steps, avoiding waste, doing it right! We provide features of high quality that deliver value.

20 Fall #1 Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: GO AgiLe Big Picture M2 3years Roadmap ProductBacklog 1year Refine DoR Feature Version Kickoff VersionBacklog Commitment Oppty M6 DoD IAT IAT SprintBacklog Sprint Planning DoR Story Team composition alternatives Refine Sprint Planning s Epic Feature Story Review & Retro Standup Feature Reviews DoD Dev/QA SprintBacklog Standup SprintBacklog Standup SprintBacklog Standup DoR Task Meeting Definition of Ready M5 Review & Retro QA Team Review & Retro Dev Team Review & Retro Single Team DoD Definition of Done 20

21 Fall #1 Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Übersicht der Regel-Meetings Sprint 1 Sprint 2 IAT Product PM CE CSM PBL Refine PBL Refine PBL Refine PBL Refine Version Version Kickoff VBL Refine VBL Refine VBL Refine VBL Refine Version Kickoff Dev. Teams TOs/ TMs Teams 1..n & TSMs Sprint Planning Review & Retro Sprint Planning Review & Retro Sprint Planning Review & Retro 21

22 Fall #1 Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Artifact Version Backlog Regular Update called Refinement participants Chief Engineer Technical Owner Test Manager Product Manager (optional) Architect Chief Scrum Master Version Backlog Rank Story Team Feat. 1 Story M T1 C 5 Story Points 2 Story Q T3 B 20 Granularity initial break down of Features into technical Stories fulfilling requirements of Story Definition of Ready Story size: implementation in one Sprint by one Team Absolute Order no gaps, no overlaps ranking by Chief Engineer with respect to Feature order from Product Backlog 3 Story R T2 H 3 4 Story N T3 C 2 5 Story P T1 H 5 6 Story L T2 B 20 Commitment green: Story is Commitment for the Version blue: Story is an Opportunity for the Version but is not guaranteed Commitment is given during Version Kickoff 7 Story K T1 C 13 8 Story S T2 D 2 9 Story T T2 D Story V T3 E 8 a story has more attributes than shown Commitment Opportunity Size established by Planning Poker with Teams Story Points ½

23 Fall #1 Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Übersicht der Product und Version Backlogs Product Backlog Version granularity Rank Feature Story Points 1 Feature C 20 2 Feature B 40 3 Feature H 8 4 Feature D 20 5 Feature E 13 6 Feature F 40 7 Feature G 100 PBL Refinement a feature has more attributes than shown Version Kickoff Feature Reviews Ran k Version Backlog Sprint granularity Story Team Feature Story Points 1 Story M T1 C 5 2 Story Q T3 B 20 3 Story R T2 H 3 4 Story N T3 C 2 5 Story P T1 C 13 6 Story L T2 B 20 7 Story K T1 H 5 8 Story S T2 D 2 9 Story T T2 D Story V T3 E 8 VBL Refinement a story has more attributes than shown Commitment Opportunity Product Line R&D SWT 23

24 Fall #1 Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Übersicht der Version und Sprint Backlogs Ran k Version Backlog Story Team Feature Story Points 1 Story M T1 C 5 2 Story Q T3 B 20 3 Story R T2 H 3 4 Story N T3 C 2 5 Story P T1 C 13 6 Story L T2 B 20 7 Story K T1 H 5 8 Story S T2 D 2 9 Story T T2 D Story V T3 E 8 a Story has more attributes than shown Commitment Opportunity Sprint Planning Review & Retrospective Daily Standup Sprint Backlog Team 1 Story Story M Story P Story K To do Task Task Task Task Task Task Task Task In Work Task Task Task Task Done Task Task 24

25 Fall #1 Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Beispiel Epic zu Feature zu Story zu Task Epic Feature Story Task Transaction Safe Self Service Transactions Assisted Self Service Transactions Cash Out Check Cashing Self Initiated Cash In write tech spec. chapter write UI tech spec. chapter peripherals implement workflow implement dispenser Cross Channel Transactions write Unit Test for workflow 25

26 Fall #1 Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Definition of Ready (DoR) für Features Feature in User Story syntax fulfill INVEST criteria small enough to be implemented within 1 Version/release (recommended 2-3 Sprints) reviewed, es!mated by Chief Engineer, Architect, Technical Owner, Test Manager ranked by Product Manager INVEST criteria independent nego!able valuable es!matable small testable DoR Feature Contents must!tle Feature descrip!on in User Story syntax Acceptance Criteria, both func!onal and non- func!onal Contents should Chief Engineer may omit these points if Commitment can be achieved without. scenario(s), like use cases, rules business architecture, that is structure of components from customer perspec!ve descrip!on of change rela!ve to current func!onality Contents may GUI mockups references to incremental implementa!on approach, that is basic, extended, solid, sexy levels 26

27 Fall #1 Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Wo stehen wir gerade beim GO Agile Programm Pilotierung abgeschlossen:! Adaptierter Framework für unseren skalierten Agilen Ansatz definiert! Schulungen für alle Agile Rollen durchgeführt! Agile Teams je Produkt definiert und besetzt! Rollout zu allen Teams größtenteils umgesetzt! Anhaltendes Team-Coaching! Skalierungs-Meetings (Programm-Ebene) definiert und erste Umsetzungen Nächste Schritte:! Finale Entscheidung betreffend Agile Tool (derzeit eigenentwickeltes Tool verwendet)! Anpassung des Top-Management-Reportings! Entscheidung, Agile Elemente in die Hardware-Entwicklung einzuführen in Diskussion 27

28 Fall #1 Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Erkentnisse / Empfehlungen aus dem GO Agile Programm (1/2) Setup des Agile Transformations-Projekt:! Aufbau eines Agile Kernteam war essenziell (PMO, Entwicklung und QA Kompetenzen)! Workshops zur Ansatz-Definition mit dedizierten Teams war entscheidend! Transformations-Projekt wurde mit einem Agilen Ansatz umgesetzt, um zu zeigen, dass es funktioniert! Hybrid-Programm-Teams (teils Scrum, teils Wasserfall) in der Pilotierungs-Phase hat nicht gut funktioniert! Regelmäßige Stakeholder-Meetings waren essenziell Erkenntnisse aus den Piloten:! Produkt-Architekten sind unausweichlich in komplexen Produkt-Suite-Umgebungen! Man soll den Abstimmungsaufwand zwischen Agilen Teams nicht unterschätzen! Story-Point versus Manntag Denken nicht einfach zu ändern! Der Blueprint aus dem Buch funktioniert nicht in allen Unternehmens-Kontexten 28

29 Fall #1 Scaled Agile bei Wincor Nixdorf: Erkentnisse / Empfehlungen aus dem GO Agile Programm (2/2) Erkenntnisse aus dem Agilen Leben:! Unterstützung der Geschäftsleitung zu Agilen Prinzipien war schwer zu erreichen! Anhaltende Kommunikation an allen Stakeholdern und Teams ist essenziell! Management muss Präsenz zeigen in Meetings! Anhaltendes Team-Coaching ist notwendig, um das Verständnis für Agile zu vertiefen! Experten und Wissen über mehreren Standorten verteilt ist schwierig mit einem Team zu vereinbaren Ziel: one location! Agile-Master Rolle ist schwer zu bestehenden Entwicklern zuzuweisen (wenn dies als separate Rolle umgesetzt wird)! Anderen Ansatz nötig in China (selbst-organisierte Teams nicht leicht zu erreichen)! Veränderung von komponenten-getriebene zu feature-getriebene Entwicklung ist schwer 29

30 Fall #1 Wincor Nixdorf: Das GO Agile Programm für die Scaled Agile Transformation des Wincor Nixdorf Software Business Was wir bislang erreicht haben: Fun and passion in die Entwicklungs-Community zurück bringen Erkenntnisse über Kunden- und Markt-Veränderungen berücksichtigen Spezifikations-Arbeit auf einen längeren Zeitraum verteilen QA-Arbeit auf einen längeren Zeitraum verteilen Mehr Transparenz bezüglich der erledigten Arbeit schaffen Schneller liefern und mit höherer Qualität Fokus auf die wichtigsten Aufgaben zuerst 30

32 Fall #2: Scaled Agile Einführung bei einer niederländischen Bank: generelle Ausgangssituation! Kleine kommerzielle Bank! Eigenentwickelte Online-Banking Anwendungen (beispielsweise 15 Jahre alt, ~ Function-Points)! ~60 Entwickler und Tester in Anwendungs-Entwicklung und Wartung! Änderungswünsche der Fachseite überstiegen die Kapazität der IT! Projekte wurden automatisch nach Business-Case Genehmigung gestartet è Überlast! Große Projekte mit langfristigen Verpflichtungen (> 12 Monate) è unflexibel! Starke top-down command & control, Wasserfall Projekt-Governance è keine Ermächtigung! Geringes/kein Bewußtsein für Lean Prinzipien! wie z.b. Leadtime-Reduzierung, kleine Batch-Größen, Flow, Pull, Entwicklungs-Takt, WIP- Limits, kontinuierliche evolutive Verbesserung! Flaschenhals: Integrations- und Test-Umgebungen! Flaschenhals: Personal für Akzeptanztesting 32

33 Fall #2: Scaled Agile Einführung bei einer niederländischen Bank: Veränderungs-Roadmap basierend auf SAFe Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Q Q Q Q Scrum + in-sprint Kanban in 4 Entwicklungsteams in großem Erneuerungsprojekt umsetzen Kanban in Wartungsteams umsetzen Scrum in 2 weiteren Entwicklungsteams umsetzen Portfolio Kanban System (SAFe) definieren und umsetzen Program Level (SAFe) definieren und umsetzen Stufe 1a. Team Level Stufe 2. Portfolio Level Stufe 1b. Program Level Erste Release Planning für ART (Ende Q2) 33

34 Fall #2: Scaled Agile Einführung bei einer niederländischen Bank: Agilisierung eines großen Projektes Erneuerungs-Projekt einer großen Online-Banking Anwendung Agile umsetzen, um das big-bang Erneuerungs- Projekt zu retten!! Ausgangssituation:! Schätzung: 25 Entwickler x 12 Monate! Projekt Steuerkreis setzte eine Water-Scrum Entwicklung auf mit einem einzigen big-bang Go-Live am Projektende! Ein Projektleiter führt gesamte Entwicklungsteam bestehend aus 2 externe Entwicklungsteams + 1 internes Entwicklungsteam + 1 Integrationsteam.! Externe Entwicklungsteams arbeiteten in 3- bzw. 4-wöchigen Sprints.! Keine Integrations-Umgebung; fertigentwickelten Umfänge konnten nicht getestet werden.! Projekt Fortschritt war unklar, mit ständigen Verzögerungen.! Agilisierung des Projektes! Stufe 1a: Umsetzung von Scrum in multidisziplinären Entwicklungsteams! Stufe 1b: Umstellung des Projektes zu einem Release Train mit dem ersten Release Planning Meeting mit Beteiligung aller Teammitglieder im August. 34

35 Fall #2: Scaled Agile Einführung bei einer niederländischen Bank: Agilisierung eines großen Projektes! Umsetzung von Agil auf Team-Ebene! Umfangreiche Scrum Training & Coaching für alle Teams! Batchgröße reduziert: inkrementelle Go-lives für jedes Teilprojekt! 2-wöchige Sprints für alle Teams! Normalisierte Story-Points zählen à bekannte Entwicklungskapazität pro Sprint! Integration in Testumgebungen am Sprintende eingefordert (später: Sprint-Mitte)! Kanban WIP-Limit innerhalb des Sprints à begrenzt auf 10 Story-Points! Alle erforderlichen Kompetenzen (inkl. Tester) in den Entwicklungsteams! Verbesserungen! Häufige Integration & Test, frühes Feedback! Produkt-Qualität ist bekannt (nicht sofort gut)! Bei jedem Sprint ein laufendes Inkrement! Transparenz des Fortschritts; Verzögerungen früher erkennen und einfacher dagegen zu steuern 35

36 Fall #2: Scaled Agile Einführung bei einer niederländischen Bank: Agilisierung des IT-Portfolio-Managements! Strategische und operative Planung nicht aligned! Keine Abstimmung zwischen Portfoliomanagement und Kapazitäts- und Projektsteuerung der einzelnen Teams und Projekten! Hundezyklen von Über- und Unterlasten. Zerhakte Flow und keine Pipeline-Transparenz! Umdenken beim oberen Management! Zentralisierte Strategie und Portfolio-Vision gibt Richtung für dezentralisierte Umsetzung vor! Kanban-Systeme sorgen für Portfolio Transparenz und WIP-Limits 36

38 Fall #3 Scaled Agile Programm-Management bei einem Internet-Provider: Ausgangssituation und Ziele In Deutschland wechseln jedes Jahr rund 3 Millionen Kunden ihren Mobilfunk- oder Festnetzanbieter.! Der Wechsel des Mobilfunkanbieters funktioniert gut, weil fast vollautomatisch.! Der Wechsel von Telefon- und DSL-Anschlüssen bereitet gelegentlich Probleme, da noch einiges noch von Hand erledigt werden muss. Zudem können unvollständige oder fehlerhafte Angaben von Kunden zu Verzögerungen führen. Ziele des Programms! Unternehmensziel: Anbieterwechsel-Zielprozess mit kritischer Masse an anderen Anbietern und Vordienstleistern zu etablieren.! Bereichsziel: Die resultierenden internen Prozesse zu definieren, zu etablieren und die Abstimmungen mit den anderen Anbietern zu treffen! Ziele des Programms Anbieterwechsel:! Die technische Architektur für die Prozesse festzulegen! Die Software-Produkte für die Prozesse zu bauen! Alle technischen Leistungen in den Regelbetrieb zu überführen 38

39 Fall #3 Scaled Agile Programm-Management bei einem Internet-Provider: Wertschöpfungskette DoR DoD PE BT CT DEV Releases Epics Features Use Cases Architektur User Stories Approved Verified Discussed Implemented Legende: DoR = Definition of Ready DoD = Definition of Done PE = Produktentwicklung BT = Business Team (CPO - Chief Product Owner, Requirements Engineers, Architekten) CT = Content Team (TPOs - Technical Product Owners) DEV = Entwicklungsteams Grooming = gemeinsamer Einstieg in die technische Konzeption 39

40 Fall #3 Scaled Agile Programm-Management bei einem Internet-Provider: Koordination der beteiligten Teams! 6 Scrum Teams (DEV Teams)! 1 Scrum Team der Product Owner (Content Team)! Gleiche Taktung: 2-Wochen Sprints! PDCA Zyklus in jedem Team 40

41 Fall #3: Scaled Agile Programm-Management bei einem Internet-Provider: Lean Management im Programm 2-Wochen-Sprint als Steuerungsmittel à Jeder Sprint ist ein definierter Meilenstein SOLL / IST - Meilensteinerreichung - Burndown - Aufwände - Risiken - Qualität DEV Teams SOLL / IST - Meilensteinerreichung - Burndown - Aufwände - Risiken - Qualität Content Team Review 14-tägig Do SOLL / IST - Meilensteinerreichung - Burndown - Aufwände - Risiken - Qualität Programm Review 14-tägig Mo Fachlicher Steuerungskreis Review 14-tägig Mi Lenkungskreis Review 14-tägig Mi Business Team Produktentwicklung Review 14-tägig Di/Mi 41

42 Fall #3 Scaled Agile Programm-Management bei einem Internet-Provider: Beispiel Meeting Stundenplan 42

44 Scaled Agile Transformation Was sagen unsere Kunden, wenn Sie anderen Scaled Agile empfehlen? Agile Transformation braucht Investition in Fähigkeiten und Veränderung. Dies benötigt aktive Unterstützung. Haben Sie Geduld. Nach einem Jahr mit Agile ist es zu früh, um von Erfolg oder Misserfolg zu reden. Teams nehmen die Kultur und die Methoden nur Schritt für Schritt an. Selbstorganisation ist nicht führungslos.. Entwickeln Sie Ihre Führung weiter. Führungskräfte sollten bereit sein, zuzuhören und selbst agile Techniken lernen. Agil ist wirkungsvoll - wenn Sie die Methode konsequent anwenden und nicht nur, wenn es bequem ist. Investieren Sie in Ausbildung und Coaching. Agil kommt mit einer Kulturänderung oder lassen Sie die Finger davon. 44

45 Der Weg zur agilen Organisation dauert eine Weile und sieht in jeder Organisation anders aus. Gefahr:! Blueprint Big Bang Rollout Lösung:! Es geht nur in kleinen Schritten! Es braucht Strategie:! Es beginnt auf der Teamebene.! Es geht auf der taktischen bzw. auf der Programm-Ebene weiter.! Die strategische Ebene kommt zuletzt.! Die Veränderung ist ein empirischer Prozess! Nicht verzagen: es beginnt mit Scrum- But und Agile-But. Das geht nicht anders.! Wichtig ist, dass man dem Ziel immer näher kommt. 45

46 Scaled Agile Transformation eine gezielte Beachtung der Erfolgsfaktoren einer Transformation sichert den Erfolg. 46

47 Transformation Kotter: Die Kraft der zwei Systeme Harvard Business Manager Dezember 2012, Seite 22ff. 47

48 Referenten David Croome BSc. Production Engineering Senior Executive Consultant, wibas GmbH Mobil: Dr. Christian Schloegel Dipl.-Informatiker Vice President Global Software Development, Wincor Nixdorf AG Tel:

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