Handbuch OES. Handreichung 3 Schulführung und Qualitätsentwicklung

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1 Handbuch OES Handreichung 3 Schuführung und Quaitätsentwickung Autorenteam: Dr. Kar-Otto Dçbber (verantwortich) Manfred Henser Norbert Muser Hermann Weiß Handbuch OES, Handreichung 3

2 Veragsnummer: Verag: Woters Kuwer Deutschand Car Link Adof-Koping-Str Kronach Te: + 49 (0) E-Mai:

3 Inhat Schuführung und Quaitätsentwickung 1 Eineitung Schuische Organisationsentwickung Organisatorische Einbindung der Quaitätsentwickung in die Schustruktur Gestatung der Aufbauorganisation Die Quaitätsentwickungsgruppe in der Einführungsphase der systematischen Quaitätsentwickung QE-Koordinator/in und Quaitätsentwickungsgruppe as Stabsstee Schueitung und Führungskreis Rechtiche Rahmenbedingungen Roe und Aufgaben der Abteiungseiter/innen Zusammensetzung und Arbeitsweise des Führungskreises Führungsaufgaben Die Schueitung as treibende Kraft Zievereinbarungen zwischen Schueiter/in und Abteiungseiter/in Schuführung und Unterricht Fçrderung von Teamarbeit Personaentwickung Bereitsteung von Ressourcen Umgang mit Widerständen Zusammenfassung Literatur Handbuch OES, Handreichung 3 3

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5 Schuführung und Quaitätsentwickung 1 Eineitung Grçßere Entscheidungsspieräume, mehr Wettbewerb, stärkere Kundenorientierung, hohe Fexibiität, Umsetzung technoogischer und pädagogischer Innovationen sowie die schnee Anpassung der berufichen Bidungsinhate machen für die berufichen Schuen zwingend eine grçßere organisatorisch-administrative Eigenständigkeit erforderich. Die Führung einer Schue unteriegt entsprechend dieser ¾nderungen einem starken Wande. Dies beruht einerseits auf immer kompexeren Aufgaben, die durch die Schuführung erfüt werden müssen, andererseits aber auch auf neuen Anforderungen, die durch die Stärkung der Eigenständigkeit der Schuen auf die Schueitungen zukommen. Gerade der zweite Punkt steht im Zentrum der Betrachtung. Schupoitisch ist die Forderung nach mehr Eigenständigkeit u. a. dadurch begründet, dass schuische Innovationen nicht aus der Ebene der Bidungspoitik erfogen kçnnen, sondern sich aus der einzenen Schue heraus entwicken müssen (vg. Roff 2002, S. 106). Das ist aerdings nur dann mçgich, wenn die Betroffenen sebst an diesem Prozess intensiv beteiigt werden und die Organisations- und Führungskonzeption einer Schue diesen Entwickungen Rechnung trägt. Notwendige Gestatungsfreiräume ermçgichen es den Lehrkräften, ihren Schuen in definierten Bereichen ein eigenes Profi zu geben und eigene Konzepte für die Gestatung ihrer Schue zu entwicken. Längerfristig ässt sich aber ein soch dezentraes Konzept nur entwicken, wenn die Schueitung dazu anregt und aneitet, ohne die Entwickungsarbeit zu dominieren. Schuund Quaitätsentwickung bedürfen der kontinuierichen Impuse sowoh der Schueitung as auch des Koegiums. Schueitungstätigkeit bedeutet hier das sensibe Management a dieser Impuse. Zie der Quaitätsentwickung nach dem Konzept OES ist die Entwickung und Verbesserung der Unterrichtsquaität (vg. HR 5 Unterricht). Auf den Unterricht wirken viefätige schuinterne Faktoren ein. Deshab führen Strategien, die zur Quaitätsentwickung im Bereich Unterricht beitragen, ihrerseits zu großen Veränderungen innerhab des Systems Schue. Veränderungsprozesse sind ohne veränderungsbereite Menschen nicht mçgich. Die Schueitung übernimmt hier die Funktion des Veränderungsmanagers (Change Agent). Veränderungsmanagement baut ganz wesentich auf kommunikativen Kompetenzen aer Beteiigten auf. Der Begriff Schueitung umfasst das gesamte Schueitungsteam mit der Schueiterin bzw. dem Schueiter, der Stevertreterin bzw. dem Stevertreter und den Abteiungseitungen. Sie trägt die Verantwortung für die Quaität der institutioneen Rahmenbedingungen und institutioneen Prozesse (Landwehr/Steiner 2008, S. 4). Dadurch wird ihr eine Schüsseroe im Veränderungs- und Entwickungsprozess zugeschrieben. Sebstverständich ist dabei das zentrae Zie die Verbesserung des Lehrund Lernprozesses (Unterricht). Woh wissend, dass das kompexe Thema Schuführung nicht auf einigen Seiten hinreichend dargestet werden kann, mçchte das Autorenteam dennoch Anregungen für Schueitungen geben, wie sie die Schüsseroe as Veränderungsmanager im Rahmen der Führungsverantwortung ausfüen kçnnen. Neben dieser Handreichung kçnnen weiterführende Literatur, angebotene Fortbidungen, der Erfahrungsaustausch mit anderen Führungspersonen und die praktische Führungsarbeit hefen, sich weiter mit dieser Thematik auseinanderzusetzen und sebst in einen ständigen Lernund Entwickungsprozess einzutreten. Handbuch OES, Handreichung 3 5

6 Schuführung und Quaitätsentwickung 2 Schuische Organisationsentwickung Veränderungen und Entwickungen in berufichen Schuen assen sich nur dann erfogreich in die Schupraxis einbinden, wenn die Organisationen und die beteiigten Personen sebst in einen partizipativ-gestaterischen Prozess integriert werden. Derartige Gestatungsarbeiten für eine zeitgemäße Schuorganisation assen sich aerdings nicht durch hierarchische Verantwortungsverteiung im Sinne einer Top-down- Strategie durchführen, sondern müssen in gemeinsamer Verantwortung und Handung aer Betroffenen geschehen. Diese Form der Organisationsentwickung versucht auf der Basis der humanistischen Psychoogie (vg. Quitmann 1996) durch eine ganzheitiche Betrachtungsweise den individueen Lern- und Entwickungsprozess mit Lern- und Entwickungsmçgichkeiten auf soziaer und organisationaer Ebene zu verknüpfen. Damit steht das Prinzip der ernenden Organisation im Mittepunkt. Organisationsentwickung wird von der Geseschaft für Organisationsentwickung (GOE) definiert as ein ängerfristig angeegter, organisationsumfassender Entwickungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihnen tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf dem Lernen aer Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Zie besteht in einer geichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Quaität des Arbeitsebens (Humanität) (Trebesch 1982, S. 51). 2. Entfatung von Lernprozessen Durch das Lernen aer Beteiigten iegt der Schwerpunkt der Verhatens- und Einsteungsänderungen nicht aein beim Individuum, sondern wirkt auch auf die Gruppen (Teams, Abteiungen) zurück und bewirkt dadurch Veränderungen von Strukturen und Prozessen der Organisation sebst. 3. Mitwirkung der Betroffenen Zentrae Forderung ist es, aus Betroffenen Beteiigte zu machen. Diese Forderung beruht auf dem Menschenbid der humanistischen Psychoogie, wonach der Mensch den zentraen Wunsch hat, sich sebst zu entfaten und zu verwirkichen, und nach Autonomie und Partizipation strebt. 4. Geichzeitige Berücksichtigung von Organisations- und Mitarbeiterzieen Durch Organisationsentwickung wird die geichzeitige Verbesserung von Effektivität und Humanität ermçgicht. Bei den Organisationszieen wird die Erhçhung der Leistungsfähigkeit, eine stärkere Fexibiität und verbesserte Innovations- und Veränderungsfähigkeit angestrebt. Im Bereich der individueen Ziee stehen die Humanisierung der Arbeitswet, die Persçnichkeitsentwickung und die Sebstverwirkichung im Mittepunkt. Organisationsentwickung bedarf einer sachgerechten Aufbau- und Abauforganisation. Wendet man den Bick auf heute noch gängige schuische Organisationsstrukturen, so assen sich fünf Merkmae herausarbeiten (Dubs 2005, S. 79 f.): hierarchische Ordnung mit bürokratischer Autorität und Kontroe Die Definition enthät vier wichtige Bestandteie, die das Arbeiten in derartigen Organisationsentwickungsprozessen wesentich beeinfussen (nach Drosten 1996, S. 67 f.): 1. Organisationsumfassender Prozess Der Prozess vozieht sich angfristig und schießt ae Bereiche (d. h. z. B. ae Abteiungen und Gruppierungen) der Organisation mit ein. überwiegend vertika orientierte Kommunikationsstrukturen Ausrichtung der Aufbauorganisation auf Abteiungsstrukturen strikte Panung von oben nach unten mit verbindichen Eckdaten kompizierte Verwatung mit sebst verstärkenden Bürokratisierungsprozessen. Reativ starre Organisationsformen sind wenig geeignet, Veränderungs- und Entwickungsprozesse zu fçrdern. Wie die Organisation einer Schue aufgebaut sein so, ist aerdings nicht nur eine betriebswirtschaftich-technische Frage, sondern ganz wesentich eine Frage der 6

7 Schuführung und Quaitätsentwickung Führung einer Schue. Gute Schuen mit großer Eigenständigkeit und Professionaität im Bereich der Schu- und Quaitätsentwickung bençtigen eine Schueitung, die ihre Führungsroe aktiv und professione wahrnimmt. Ihre Kennzeichen sind Konsensfindung durch Diskurs und ggf. Abstimmung in der Lehrerschaft, Letztverantwortung bei Schueiter/Schueiterin, das Prinzip Leadership (nach Dubs 2005, S. 84 f.). Leadership grenzt sich zu Management ab. Management bedeutet eher die Umsetzung von Führungsentscheidungen zur Verbesserung von Effektivität, Effizienz, Struktur, Ordnung und Stabiität. Hingegen ist Leadership die Fähigkeit, Visionen zum Ausdruck zu bringen und eine gemeinsame Sicht der Gegenwart und Zukunft mit den Führungskräften und den Mitarbeitern aufzubauen. Dabei stehen die gemeinsamen Ziee im Mittepunkt der Handungen. Leadership ist eng mit Motivation verbunden und versucht in der Umsetzung aen Beteiigten einen Spieraum für eigenverantwortiches Denken und Handen auf der Basis gemeinsamer Visionen und Ziee zu ermçgichen. Durch Vertrauen und Authentizität wird Sinn vermittet und durch eigenes Engagement werden notwendige Energien freigesetzt. Leadership bedeutet, ein Kima des Hefens aufzubauen: Stärken erkennen und entwicken, Verhaten verbessern, Erfogserebnisse vermitten. Diese Form der geeiteten Schue schießt ein, dass die Schueiterin oder der Schueiter ein Leitungsteam in die Führungs- und Entscheidungsprozesse aktiv integriert (teamgeeitete Schue). Gerade in Phasen des Wandes zeigt sich die besondere Stärke teamgeeiteter Schuen: Konsensfindung und Entscheidungen im Bereich der Schueitung beruhen auf grçßeren Gemeinsamkeiten, Teams wirken entastend, stärken das Auftreten der Schue nach innen und außen und haben Vorbidfunktion für die Teambidung im Lehrerkoegium. Es zeigt sich, dass Prozesse der Organisationsentwickung nicht aein durch die Beherrschung von Verwatungsinstrumenten erfogreich durchgeführt werden kçnnen. Sie steen viemehr hohe Anforderungen an die Leitungspersonen und das Koegium bezügich ihrer methodischen und soziaen Kompetenzen. Im Bickfed muss dabei immer das Gesamtsystem Schue as pädagogische Institution sein. Ein ebendiges, funktionierendes Wechseverhätnis von Führung und Beteiigung ist Voraussetzung für erfogreiche Quaitätsentwickung und hohe Arbeitszufriedenheit. Handbuch OES, Handreichung 3 7

8 Schuführung und Quaitätsentwickung 3 Organisatorische Einbindung der Quaitätsentwickung in die Schustruktur 3.1 Gestatung der Aufbauorganisation Zu den maßgebichen Entscheidungen, die die Schueitung zu Beginn der Einführungsphase von OES treffen muss, gehçrt u. a. die Gestatung der Aufbauorganisation. Dies beinhatet Überegungen sowoh zu den grundegenden Strukturen des Sebstevauationskonzepts as auch zur Kärung und Festegung notwendiger Kompetenzen und der schuinternen Kommunikationswege. Es empfieht sich, Verantwortungen und Prozesse zur Quaitätsentwickung (z. B. Sebstevauation, Schüer-Lehrer-Feedback) von Anfang an eindeutig und transparent festzuegen. Aes, was die Schuadministration betrifft, ist stärker im Rahmen fester Koppungen zu sehen. Deshab ist eine straffe Organisation, insbesondere bei den Arbeitsabäufen, im Interesse der Effektivität der Schuverwatung und der Entastung der Lehrkräfte zu sehen. (Dubs 2005, S. 83). Da jede Schue ihre eigene Schu- und Führungskutur entwicket, ist in der Frage der Ausgestatung der Aufbauorganisation eng an die geebte Kutur anzuknüpfen. Durch eine frühzeitige konzeptionee Festegung der Strukturen und Prozesse werden Verantwortichkeiten und Spieregen transparent gemacht. Das zwingt einerseits die Beteiigten, sich an Regen zu haten, andererseits ist innerhab des vorgegebenen Rahmens individuees Handen mçgich. Deshab ist es notwendig, innerhab der Schuorganisation eine Stee zu schaffen, die die Lehrkräfte bei der Projektdurchführung unterstützt, den Quaitätsentwickungsprozess an der Schue koordiniert und Prozesse initiiert, sowie die Schueitung, das Koegium und die Abteiungen in den verschiedenen Konferenzen und Sitzungen informiert. 3.2 Die Quaitätsentwickungsgruppe in der Einführungsphase der systematischen Quaitätsentwickung Für die erste Phase systematischer Quaitätsentwickung einer Schue hat es sich as sinnvo erwiesen, eine Quaitätsentwickungsgruppe, auch Steuer(ungs)gruppe genannt, zu biden. Sie hat die Aufgaben, Projekte zu initiieren, zu koordinieren und zu steuern. Initiativen, die aus dem Koegium kommen, werden dabei gefçrdert und unterstützt, Ressourcen von der Schueitung angefordert. Aktive Koeginnen und Koegen aus verschiedenen Arbeitsgruppen und Projekten quer durch die Abteiungen stimmen sich regemäßig in diesem Gremium ab und koordinieren das weitere Vorgehen. Zur Einbettung in den Schuatag muss eine Struktur geschaffen werden, die ausschießt, dass die Quaitätsentwickungsgruppe isoiert arbeitet. Abbidung 1 zeigt eine mçgiche Einbindung der Quaitätsentwickungsgruppe in die Aufbauorganisation einer Schue in Anehnung an eine Matrixorganisation. Sie ermçgicht es, kompexe und kreative Aufgaben in fexiber Organisationsform zu gestaten und auf interne und externe Forderungen schne zu reagieren. Bei der Matrixorganisation werden Projektstrukturen über eine funktionae Struktur geegt. In der Aufbauphase sind häufig sowoh die Aufgaben in der Quaitätsentwickung as auch die Kompetenzen der verantwortichen Personen noch nicht kar erkennbar. Die Schueitung muss sich hier kompetent machen und kären, weche Aufgaben die einzenen Personen haben und wie die jeweiige Zusammenarbeit gereget ist. 3.3 QE-Koordinator/in und Quaitätsentwickungsgruppe as Stabsstee Im Modevorhaben OES wurde deutich, dass es sinnvo ist, die Quaitätsentwickungsgruppe in eine Stabsstee umzustrukturieren. Diese Stee wird durch einen QE-Koordinator geführt, der fachiche bzw. administrative Aufgaben übernimmt. Dadurch werden die einzenen Projektgruppen entastet. Um die Akzeptanz und Transparenz im Koegium zu erhçhen, sote die Stee des QE-Koordinators hausintern mit Anforderungsprofi und Aufgabenbeschreibung ausgeschrieben werden. 8

9 Schuführung und Quaitätsentwickung Abb. 1: Beispie einer schuischen Aufbauorganisation für die Schuentwickung Zum Anforderungsprofi des QE-Koordinators bzw. der QE-Koordinatorin und der Mitgieder der Quaitätsentwickungsgruppe gehçrt bzw. gehçren: intrinsische Motivation zum Thema Quaitätsentwickung in der Schue professionee Kenntnisse zu den einzenen Bereichen der Quaitätsentwickung sebständiges und eigenverantwortiches Arbeiten integrative Wirkung im Koegium (Soziakompetenz) sicherer Umgang mit der erforderichen Software. QE-Koordinator und Quaitätsentwickungsgruppe as Stabsstee sind direkt der Schueitung unterstet. Sie unterstützen die Schueitung und das Koegium bei der Quaitätsentwickung. Um den Arbeitserfog der Stabsstee zu sichern, müssen die Aufgaben und die zugewiesenen Entscheidungsbefugnisse kar beschrieben werden. Die Stabsstee kann z. B. nachfogende Aufgaben übernehmen: Steuerung und Koordination der schuischen Quaitätsprojekte Unterstützung der Koeginnen und Koegen bei der Projektpanung und -durchführung Unterstützung der Koeginnen und Koegen beim Prozessmanagement Organisation von Projekttagen Ersteen von Präsentationen zu den verschiedenen Projekten Unterstützung und Fçrderung der Feedbackkutur Durchführung bzw. Unterstützung von Evauationen Ersteung und Pfege des Quaitätshandbuchs Organisation von schuinternen Fortbidungen zu Themen der Schuentwickung Initiierung und Fçrderung von Projekten der Schuentwickung Unterstützung der Schueitung zur Zieerreichung im Rahmen der Quaitätsentwickung. Die Anzah der Personen, die derartige Aufgaben übernehmen, ist von der Grçße der Schue und dem Aufgabenfed abhängig. Die Einrichtung fester Sprechzeiten ist empfehenswert, um gerade in großen Schuen den Koeginnen und Koegen die Kommunikation mit dem Team zu ereichtern. Handbuch OES, Handreichung 3 9

10 Schuführung und Quaitätsentwickung 4 Schueitung und Führungskreis 4.1 Rechtiche Rahmenbedingungen Weder in der Konferenzordnung noch im Personavertretungsgesetz tauchen Begriffe wie Schuentwickung, Quaitätsentwickung oder Quaitätsmanagement expizit auf, sie kommen hçchstens indirekt zum Ausdruck. Erst der neu aufgenommene 114 Schugesetz trägt der Entwickung zum Tei ausdrückich Rechnung. Fogende Zusammensteung verdeuticht in ihrer Gesamtheit den rechtichen Rahmen, innerhab dessen die Schueitung für Quaitätssicherung und -entwickung verantwortich ist. Die stevertretende Schueiterin bzw. der stevertretende Schueiter vertritt gemäß 42 SchG die Schueiterin bzw. den Schueiter in aen Aufgaben. In der teamgeeiteten Schue teien sich die Schueiterin bzw. der Schueiter und seine Stevertretung die Aufgaben auf. Wo sich die fogenden Regeungen ausschießich auf den Schueiter oder die Schue beziehen, ist die Stevertretung stets mitzudenken (Auszüge): Aufgaben des Schueiters ( 41 Schugesetz) [Der Schueiter] eitet und verwatet die Schue und ist, unterstützt von der Gesamtehrerkonferenz, verantwortich für die Besorgung aer Angeegenheiten der Schue und für eine geordnete und sachgemäße Schuarbeit... Evauation ( 114 Schugesetz) Die Schuen führen zur Bewertung ihrer Schuund Unterrichtsquaität regemäßig Sebstevauationen durch. Aufgaben und Steung der Abteiungseiter (Verwatungsvorschrift vom 25. Mai 2005) Der Abteiungseiter ist Tei des Schueitungsteams und unterstützt den Schueiter bei der Erfüung seiner Aufgaben. Den Abteiungseitern kçnnen insbesondere Aufgaben aus fogenden Bereichen übertragen werden:... Lehren und Lernen, Organisation und Entwickung von Lernprozessen;... Personaführung und Personaentwickung, Quaitätssicherung und -entwickung, Evauation. Aufgaben GLK ( 2 Konferenzordnung) Zu den Angeegenheiten von wesenticher Bedeutung für die Schue, über die gemäß 45 Abs. 2 des Schugesetzes (SchG) die Gesamtehrerkonferenz unbeschadet der Zuständigkeit der Schukonferenz berät und beschießt, gehçren insbesondere 1. agemeine Fragen der Erziehung und des Unterrichts an der Schue; 2. Fragen der Fortbidung der Lehrer sowie Maßnahmen, die ihre Zusammenarbeit fçrdern und der gegenseitigen Unterstützung der Lehrer dienen. Zusammenarbeit zwischen Dienststee und Personavertretung ( 66 Landespersonavertretungsgesetz) Der Leiter der Dienststee oder sein Beauftragter und die Personavertretung treten mindestens einma im Viertejahr zu gemeinschaftichen Gesprächen zusammen. In ihnen so auch die Gestatung des Dienstbetriebes behandet werden, insbesondere ae Vorgänge, die die Beschäftigten wesentich berühren. Sie haben über strittige Fragen mit dem ernsten Wien der Einigung zu verhanden. Die Beteiigung der Beauftragten für Chancengeichheit (BfC) an Schueitungsteamsitzungen ergibt sich aus dem Gesetz zur Verwirkichung der Chancengeichheit von Frauen und Männern im çffentichen Dienst des Landes Baden- Württemberg 20, Absatz 3 (Grundsätze für die Zusammenarbeit): Die Beauftragte für Chancengeichheit kann an der regemäßig stattfindenden Besprechung der Dienststeeneitung mit den anderen Führungskräften der Dienststee teinehmen. Dies git nicht, soweit die Dienststeeneitung einen Bezug zu den der Beauftragten für Chancengeichheit nach diesem Gesetz zugewiesenen Aufgaben ausschießt. 10

11 Schuführung und Quaitätsentwickung Die konkrete Zusammenarbeit an den einzenen Schuen zwischen Schueiter bzw. Schueiterin, dem stevertretenden Schueiter bzw. der stevertretenden Schueiterin, den Abteiungseitungen, der Personavertretung (ggf. unter Einbeziehung der Schwerbehindertenvertretung) und der Beauftragten für Chancengeichheit ist aso nur teiweise gesetzich gereget. Dieser Umstand erçffnet der Schue den gerade für diesen Bereich unabdingbaren Gestatungsspieraum. 4.2 Roe und Aufgaben der Abteiungseiter/innen Schuentwickung kann nur geingen, wenn sie von der Basis getragen und von der Schueitung gefçrdert und unterstützt wird. Beides sind notwendige Bedingungen, denn ein Entwickungsprozess kann nicht von oben angeordnet werden, und andererseits nützen Ideen, Impuse und Aktivitäten des Koegiums nichts, wenn die Schueitung diese bockiert. Eine entscheidende Roe spieen im Schueitungsteam die Abteiungseiter/innen. Nur wenn die Abteiungseitungen die Ziee und Strategien der Schuführung, an der sie Tei haben, mittragen, haben Impuse, Quaitätsprojekte und daraus abgeeitete Prozesse eine Chance, weitergetragen und im Koegium verankert zu werden. Nur so kann die Versandung ( Pädagogischer-Tag-Effekt ) verhindert werden. Dabei übernehmen die Abteiungseiterinnen und Abteiungseiter eine wichtige Führungsfunktion, die teiweise in der Verwatungsvorschrift zu den Aufgaben der Abteiungseiter festgeschrieben ist (siehe Kap. 5.1, S. 14). In der Vergangenheit war für Abteiungseiter/innen häufig das Sebstverständnis eines Fach- oder Verwatungsexperten handungseitend. Für die viefätigen neuen Aufgaben, die im Rahmen der Quaitätsentwickung für Führungspersonen beschrieben sind, steht aerdings mehr die Beziehungsgestatung und Diaogfähigkeit im Mittepunkt. Die Abteiungseiter/innen tragen in ihrem Bereich nicht nur Verantwortung für die Organisation, Kommunikation und Personaführung, sondern auch für die Quaitätssicherung und -entwickung (Verwatungsvorschrift Abteiungseiter 2005). Durch eine Roenkärung zu Beginn des Prozesses systematischer Quaitätsentwickung werden Verantwortichkeiten und Spieregen transparent gemacht, die es auch ohne ausdrückiche Offenegung ohnehin bereits gibt. Damit ist der Handungsrahmen für ae Beteiigten bekannt. Das zwingt einerseits dazu, sich an die Regen zu haten, andererseits ist innerhab dieses Rahmens ein individuees Handen mçgich. Mittefristig ist es sicherich sinnvo, für die gesamten Prozesse einen standardisierten Organisationsabauf anzustreben, damit Roen definiert, Aufgaben beschrieben und Schnittsteen der verschiedenen Ebenen abgebidet werden. Die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche der Abteiungseitungen im Rahmen der Quaitätsentwickung kçnnen fogende Schwerpunkte haben: Abteiungseiterinnen und -eiter eiten eine feste Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und sind für deren ziegerichteten Einsatz verantwortich, informieren ihre Abteiung über die Quaitätsentwickung, sind aktiv beteiigt an der Initiierung von Quaitätsentwickungsprojekten, sind dafür verantwortich, die Ziee, die sie mit der Schueiterin bzw. dem Schueiter vereinbart haben, in die Abteiung zu kommunizieren und die Zieerreichung sicherzusteen und sind dafür verantwortich, die für die Quaitätsentwickungsprojekte notwendigen Rahmenbedingungen in ihrer Abteiung zu schaffen. 4.3 Zusammensetzung und Arbeitsweise des Führungskreises Die Zusammensetzung und Arbeitsweise des Führungskreises muss ae wichtigen Interessengruppen in der Schue berücksichtigen. Gerade bei einer Schue mit hoher Eigenständigkeit sind eine effiziente Arbeitsweise und der Arbeitserfog wesentich von der Zusammensetzung dieser Gruppe abhängig. Besonders die Einbindung des Personarats in den Führungskreis schafft für das Koegium mehr Transparenz und somit mehr Akzeptanz für dessen Entscheidungen. Handbuch OES, Handreichung 3 11

12 Schuführung und Quaitätsentwickung Abb. 2: Beispie für die Aufgabe eines schuischen Führungskreises Erfahrungsgemäß ist für den Führungskreis fogende Zusammensetzung sinnvo: Konferenzordnung zuständigen Gremium zur Entscheidung vorgeegt. Schueiter/in und Stevertreter/in Abteiungseitungen Stundenpanteam Natürich übernimmt der Führungskreis wesentiche Funktionen in Zusammenhang mit der Quaitätsentwickung. Beispiee hierfür sind: Personarat Beauftragte für Chancengeichheit ggf. Schwerbehindertenvertretung QE-Koordinator (nach Bedarf). die Bündeung der Ideen und Vorschäge zur Quaitätsentwickung die strategische Steuerung der Quaitätsentwickung das Treffen von Projektentscheidungen Im Führungskreis werden atägiche Routineentscheidungen, wie z. B. die Festegung von Einschuungsterminen oder die Anschaffung einer neuen Software, besprochen. Darüber hinaus werden auch Voragen für Angeegenheiten ausgearbeitet, die im Sinne von 45 Schugesetz bzw. 2 Konferenzordnung für die Schue von wesenticher Bedeutung sind. Dies kçnnen zum Beispie die ¾nderung der Hausordnung, der Pädagogische Tag oder Befragungsaktionen bei den Ausbidungsbetrieben sein. Die jeweiigen Voragen werden dann dem nach der die Entwickung von Umsetzungsstrategien für die Prozesse. Bei Themen zur Quaitätsentwickung sote der QE-Koordinator in jedem Fa in die Entscheidungsfindung eingebunden sein. Das hier beschriebene Mode eines Führungskreises funktioniert dann gut, wenn die nachfogenden Fragen eindeutig gekärt sind: Wer gehçrt zum Führungskreis (z. B. auch die stevertretenden Abteiungseitungen, der/die ÖPR-Vorsitzende oder ae ÖPR-Mitgieder)? 12

13 Schuführung und Quaitätsentwickung Zu wechen Themen wird der/die QE-Koordinator/in eingeaden? Wie kommen Beschüsse zustande? Werden Beschüsse dem Koegium zugängich gemacht? Fas ja, wie? Weche Angeegenheiten werden außerhab des Gremiums entschieden? Wer ädt zu den Sitzungen ein und weche Form hat die Einadung? Wann und wie oft tagt das Gremium? Wie tritt der Führungskreis in Gesamtehrerkonferenzen auf? Angesichts der Bedeutung dieses Gremiums empfieht es sich, schuintern eine Geschäftsordnung zu ersteen, weche die oben genannten Punkte berücksichtigt. Grundsätzich trägt die Schueiterin bzw. der Schueiter auch für ae im Führungskreis getroffenen Entscheidungen die Letztverantwortung. Trotzdem ist ein Führungskreis eine ideae Institution, um dem in der Eineitung aufgesteten Postuat gerecht zu werden, dass die Schu- und die Quaitätsentwickung der kontinuierichen Impuse des Kogeiums und der Schueitung bedürfen. Handbuch OES, Handreichung 3 13

14 Schuführung und Quaitätsentwickung 5 Führungsaufgaben 5.1 Die Schueitung as treibende Kraft Die Schueiterin bzw. der Schueiter ist die Führungsperson einer Schue. Auch bei facher werdenden Hierarchien obiegt es deren Geschick, das Koegium dafür zu motivieren, die zunächst sicherich aufwändige Quaitätsentwickung der Schue in Angriff zu nehmen. Sie bringt kar zum Ausdruck, dass der Entwickungsprozess von ihr gewot ist. Grundvoraussetzung ist eine gut entwickete Kommunikationsstruktur. Die Schaffung fçrdericher Rahmenbedingungen für effiziente und transparente Information und Kommunikation in der Schue, die über Konferenzordnung, Öffentichkeitsarbeit und informee Kommunikation hinausgehen, ist für die Quaitätsentwickung unerässich (vg. HR 9 Information und Kommunikation). Die Gestatung von Diaog und Diskurs iegt in der Verantwortung der Schueitung und ist entscheidend für ein wirksames Quaitätsmanagement. Ebenso wichtig ist die Arbeit im Team und die kooperative Gestatung des Unterrichts und der Schue, die dem Einzenen große Unterstützung bei seiner Arbeit und Wertschätzung dafür ermçgicht. Dazu gehçren auch die Gestatung transparenter und effizienter Abäufe und Verfahren in der Schuorganisation und im Quaitätsmanagement. Sie bieten dem Lehrerkoegium Orientierung im Atag und entasten ae Beteiigten in der Schue. Hife dafür bietet das Quaitätshandbuch ebenso wie eine übersichtiche eektronische Informations- und Kommunikationspattform. Die Schueitung kann nur dann gaubhaft und überzeugend wirken, wenn sie sebst bestimmte Voraussetzungen erfüt und Grundsätze des Führungshandens berücksichtigt, die in Anehnung an Maik in sechs wichtige Führungsbereiche eingeteit werden kçnnen (Maik 2006, S. 75 ff.): Resutatsorientierung: Orientierung an Ergebnis und Wirkung der Ergebnisse Beitrag zum Ganzen eisten: Handungen orientieren sich am Ganzen, am System Schue Konzentration auf Weniges: sich auf Weniges, dafür auf Wesentiches konzentrieren Stärken nutzen: vorhandene Stärken nutzen, Behebung von Schwächen führt nur zur Mittemäßigkeit Vertrauen: man muss meinen, was man sagt, und so handen; Führungssti ist nicht entscheidend, sondern Integrität Positiv denken: Chancen und Lçsungen statt Probeme sehen. Die Schueitung muss den Betroffenen umfassende Kompetenz in Entwickungsprozessen zugestehen. Sie sind Beteiigte und erwarten entsprechende Handungsspieräume, die durch die Organisation und durch das Führungskonzept gewähreistet werden. Die Schueitung muss eine visionäre Sicht vertreten, diese über einen sorgfätigen Ziekärungsprozess konkretisieren und mit den reaen Mçgichkeiten in Übereinstimmung bringen. Das von der Schue zu entwickende Leitbid ist hierbei das Bindegied (vg. HR 4 Leitbid). Die Anbindung der schuischen Quaitätsentwickung an das Leitbid ist zentrae Führungsaufgabe. 5.2 Zievereinbarungen zwischen Schueiter/in und Abteiungseiter/in Zur Fçrderung der Quaitätsentwickung und zum Erreichen der gesteckten Ziee ist eine enge Verzahnung zwischen den Aktivitäten und Impusen der Schueiterin oder des Schueiters und der Abteiungseiter/innen notwendig. Der Schueiter egt unter Beachtung eines an der Schue vorhandenen Leitbides bzw. pädagogischen Programms die Aufgabenbereiche der Abteiungseiter/innen und die Formen der Zusammenarbeit fest (Verwatungsvorschrift Abteiungseiter 2005). Zur Fçrderung der kooperativen Zusammenarbeit ist es empfehenswert, diese Aufgaben as Zievereinbarungen zu formuieren. Diese Form der Vereinbarung zwischen Schueitung und Abteiungseitung bietet die Chance, kare Absprachen zu treffen, die Übernahme der Verantwortung für die Abteiung zu dokumentieren 14

15 Schuführung und Quaitätsentwickung und Defizite in der Quaitätsentwickung in bestimmten Bereichen zu thematisieren. Zievereinbarungen in regemäßige Mitarbeitergespräche zu integrieren, ist eine hervorragende Form der Motivation und sote insbesondere as Führungsinstrument bei den Abteiungseiterinnen und Abteiungseitern eingesetzt werden. 5.3 Schuführung und Unterricht Wichtigstes Zie der Quaitätsentwickung insgesamt ist die Sicherung bzw. Weiterentwickung der Unterrichtsquaität (vg. HR 5 Unterricht). Aerdings ist Unterricht dabei nicht isoiert as 45-minütige Veranstatung zu betrachten, sondern as die Gesamtheit aer Lehrtätigkeiten einer Lehrperson und das dadurch gefçrderte Lernen der Schüerinnen und Schüer in der Schue. Das gesamte Schueitungsteam trägt die Verantwortung für die Schuentwickung und ganz besonders für die Quaitätsentwickung im Bereich Unterricht. Mit den fogenden Maßnahmen kçnnen die Mitgieder der Schueitung gute Rahmenbedingungen für den Unterricht schaffen und geichzeitig Entwickungsprozesse in diesem Quaitätsbereich fçrdern: Definieren von Quaitätszieen für den Bereich Unterricht Gestatung der Deputatszuteiung unter Berücksichtigung der Stärken und Schwächen der Lehrkräfte angfristige Panung der Lehrerfortbidungsmaßnahmen unter Berücksichtigung individueer Bedürfnisse Diese eher direkt auf die einzene Lehrperson wirkenden Maßnahmen werden ergänzt durch die im Leitbid festgeschriebenen Inhate zum Thema Unterrichtsquaität und die daraus resutierende Führungs- und Lernkutur an der Schue. Hatung und Verhaten aer Personen mit Führungsverantwortung in der Schue muss deutich machen, dass Quaitätsentwickung im Bereich Unterricht ein zentraes Aniegen ist. Durch steuernde und unterstützende Maßnahmen muss dieses Aniegen für ae am Schueben beteiigte Menschen sichtbar und spürbar werden. Eine Übersicht zu Formen der Steuerung und Unterstützung der Unterrichtsentwickung durch die Schueitung bietet eine Arbeitshife (Formen der Steuerung Arbeitshife). 5.4 Fçrderung von Teamarbeit Da die Arbeit im Team die Quaitätsentwickung einer Schue in besonderem Maße beeinfusst, ist es eine wichtige Aufgabe der Schueitung, Teamarbeit durch Schaffung notwendiger Rahmenbedingungen und Unterstützungen zu fçrdern. ¾ußere Bedingungen und die schuischen Strukturen beeinfussen die Entwickung und Pfege von Teams maßgebich (vg. HR 10 Arbeit im Team). Um die Teamstrukturen fest in der Aufbau- und Abauforganisation zu verankern, sind der Austausch und die Zusammenarbeit von Teameiterinnen und Teameitern sinnvo. So kçnnen sich Netzwerke und Beziehungen zwischen Teams mit positiven Rückwirkungen auf die Leistung des eigenen Teams herausbiden. Ausschreiben von Quaitätsentwickungsprojekten im Bereich Unterricht Bereitsteung der notwendigen Freiräume, Arbeitshifen und Instrumente für das Individuafeedback (u. a. Lehrer-Lehrer- und Schüer-Lehrer-Feedback, vg. HR 6 Individuafeedback) Unterrichtsberatung durch die Schueitung regemäßig stattfindende Beratungsgespräche von Schueitung und Lehrkraft, die mit individueen Zievereinbarungen abschießen kçnnen (vg. Verwatungsvorschrift Beratung Beurteiung 2000). Der Arbeitserfog ist unter anderem von der Teamzusammensetzung abhängig. Sie sote nicht dem Zufa oder der Sympathie überassen werden. Es empfehen sich aufgabenbezogene Ausschreibungen des Themas, in denen sichtbar wird, weche spezifischen Kompetenzen vorhanden sein soten oder geziet erworben werden müssen. Entscheidend ist, dass den Teams kar definierte Aufgaben mit entsprechenden Zieen und Kompetenzen zugewiesen werden (vg. HR 10 Arbeit im Team). Handbuch OES, Handreichung 3 15

16 Schuführung und Quaitätsentwickung 5.5 Personaentwickung Eine Schue, die im Rahmen systematischer Quaitätsentwickung gemeinsam vom Koegium gestatet wird, bietet nicht nur eine grçßere Identifikation und Zufriedenheit am Arbeitspatz, sondern auch eine erhebiche Unterstützung für die einzene Lehrkraft. Bis dieses Stadium erreicht wird, sind sicherich ein grçßerer Arbeitsaufwand und ein zusätziches Engagement notwendig. Ein zeitgemäßes und gut strukturiertes Konzept der Personaentwickung kann Ausgangspunkt und Zie eines zukunftsorientierten Personamanagements an einer Schue sein. Dabei ist Personaentwickung untrennbar mit der schuischen Organisationsentwickung verknüpft. Personaentwickungsstrategien und -maßnahmen müssen unterschiediche Sichtweisen und die damit verbundenen Interessen berücksichtigen. Zie dabei ist, die Interessen der Organisation (Einzeschue oder Schusystem), der betroffenen Koeginnen und Koegen, aber auch der verantwortichen Führungskräfte mçgichst in Einkang zu bringen. Ae Personaentwickungsmaßnahmen dienen dazu, die Motivation der Menschen zu fçrdern, ihre Handungskompetenz zu verbessern, die Vorbereitung auf Führungsaufgaben (auch in der Quaitätsentwickung) zu fçrdern und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die wechsenden Anforderungen des Arbeitspatzes zu quaifizieren. Eine bedeutsame Voraussetzung für Veränderungsbereitschaft und Engagement ist ohne Zweife ein gutes Arbeitskima, weches durch die Schueitung mit Hife der Personaentwickung maßgebich beeinfusst werden kann. Im Rahmen der schuischen Quaitätsentwickung steen Maßnahmen der Fort- und Weiterbidung ein zentraes Instrument der Personaentwickung dar. Berufsbegeitende Fortbidung sichert, vertieft und erweitert die in der Ausbidung erworbenen Quaifikationen. Die Fortbidungsmaßnahmen im Rahmen einer schuinternen Personaentwickungsstrategie quaifizieren u. a. für den Unterricht in bestimmten Schuarten und Fächern, für Ausbidungs-, Beratungs- und Fortbidungstätigkeiten, für pädagogische Leitungsaufgaben sowie für Tätigkeiten in der Schuverwatung und für Aufgaben im Rahmen der Quaitätsentwickung. Die Schue egt in einem jährichen Fortbidungspan ihre schuentwickungsbezogenen Quaifizierungsanforderungen und -maßnahmen fest. Dieser Bedarf ist mit geeigneten Angebotsfortbidungen, aber auch durch schuinterne Fortbidungen zu decken. Für den Bereich der Quaitätsentwickung nach dem Konzept OES werden spezie abgestimmte Fortbidungen zu den zentraen Themen schuischer Quaitätsentwickung angeboten. Die Auswah von Angeboten zu OES und die Entscheidung über den jeweiigen Teinehmerkreis ist Bestandtei einer professioneen Fortbidungspanung in der Schue. Zuständig für die Fortbidung und Personaentwickung an der Schue ist die Schueitung. Die Fortbidungspanung und -umsetzung ist vorrangig im Zuge kooperativer Personaführung durch die Schueitung sicherzusteen. Sie wird dabei unterstützt durch Angebote der Landesakademie und der Schuaufsichtsbehçrden (vg. Verwatungsvorschrift Fortbidung und Personaentwickung 2009). 5.6 Bereitsteung von Ressourcen Motivation wird nicht zuetzt durch die Bereitsteung von Ressourcen für die in der Quaitätsentwickung engagierten Lehrkräfte gefçrdert. Zu mçgichen Ressourcen zähen z. B.: speziee Ausschreibungen von Funktionsaufgaben in der Quaitätsentwickung Anrechnungsstunden Fortbidungen Beratung und Begeitung der Quaitätsentwickungsprozesse z. B. durch Fachberater für Schuentwickung Überassung notwendiger technischer Geräte zur Optimierung der Arbeitsbedingungen. Auch für die Quaitätsentwickungsgruppe müssen zur Erfüung ihrer Aufgaben speziee Ressourcen zur Verfügung gestet werden. Gewährte zeitiche Ermäßigungen erfordern eine Dokumentation des Arbeitsaufwands und ein eigenes Teamarbeitszimmer ermçgicht Besprechungen mit Koeginnen und Koegen. Dabei ist die Ausstattung mit den notwendigen Geräten (PC, Beamer, Medienkoffer, Fipchart usw.) wichtig. Sinnvo ist es, dem Team zusätzich 16

17 Schuführung und Quaitätsentwickung ein eigenes Haushatsbudget zur Verfügung zu steen. 5.7 Umgang mit Widerständen Nach Weinert wird die Kutur einer (Schu-)Organisation beschrieben as ein Muster von durch ae Mitarbeiter und Vorgesetzte geteiten und getragenen Annahmen von gemeinsamen Werten, Überzeugungen, Erwartungen und Handungen. Es ist die gemeinsame Sprache und Verwendung einer gemeinsamen Symboik. Es sind die ungeschriebenen Normen, Regen und Werte einer Organisation, die Spieregen, um miteinander auszukommen und Aufgaben zu eredigen. Sie garantieren die Stabiität des Systems, eiten und formen das Verhaten aer in der Organisation Beschäftigten (Weinert 2004, S. 668). Je nach Ausprägung kann die Kutur einer Organisation anregen und ermuntern oder auch entmutigen und verhindern. Bei Veränderungen der ausgeprägten und geebten Kutur kann es besonders in der Übergangsphase zu Brüchen und damit zu Widerständen bei den Beteiigten kommen. Von Widerstand wird immer dann gesprochen, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen bei einzenen Personen oder Personengruppen auf diffuse Abehnung stoßen, nicht unmittebar nachvoziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhaten unteraufen werden (Dopper/ Lauterberg 2008, S. 202). Widerstände sind Tei des Veränderungsprozesses und müssen grundsätzich nicht negativ auf die Entwickung wirken. Sie spiegen aus einer bestimmten Perspektive individuee Lern- und Erfahrungserkenntnisse wider, die as Chance für den Entwickungsprozess genutzt werden kçnnen. Der ernsthafte und professionee Umgang mit sochen Widerständen ermçgicht es somit, den eigenen Bick zu schärfen, die spezifischen Bedürfnisse wahrzunehmen und in die eigene Entwickungsarbeit der quaitätsverantwortichen Personen mit aufzunehmen. Der richtige Umgang mit Widerständen ist eine herausragende Führungsaufgabe, die hohe Anforderungen an die Führungskraft stet. Oftmas iegt das Probem nicht im Widerstand der Betroffenen, sondern in der gestçrten Wahrnehmung und Ungedud der Führungskräfte. Hier ist es hifreich, Unterstützung durch externe Begeitung z. B. von Fachberatern für Schuentwickung oder in Form von Coaching in Anspruch zu nehmen, um die eigenen Sichtweisen, Wahrnehmungen und Handungsformen besser zu refektieren. Bei der Betrachtung von Ursachen, die in der Schue zu Widerständen im Koegium führen kçnnen, stçßt man auf unterschiedichste Situationen. Durch die richtigen Führungsinterventionen kçnnen die Widerstände zumeist gemidert, wenn nicht sogar abgebaut werden. Der Widerstand hat viefach fogende Ursachen: Bedrohungsgefüh durch Angst vor unbekannten Auswirkungen, notwendigen Anstrengungen, aufsteigenden Konfikten oder durch die Notwendigkeit, Gewohntes aufgeben zu müssen Überforderung durch viefätige und ständige Veränderungen fascher Startzeitpunkt und damit mangende Einsicht in die Notwendigkeit fehende Partizipation durch Zeitmange und überhçhte Dringichkeit Projekt- und Prozessorientierung auf technokratisch-çkonomische Aspekte und Vernachässigung sozia-humaner Gesichtspunkte Viee Widerstände assen sich den vier nachfogenden Kategorien zuordnen: nicht kennen : Unkenntnis/Informationsdefizite nicht kçnnen : Überforderung/Quaifikationsdefizite nicht woen : Schechtersteung/Motivationsdefizite nicht dürfen : Ohnmacht/Organisationsdefizite In Abbidung 3 sind mçgiche Symptome zusammengestet, wie sich Widerstand im Verhaten der Menschen äußert. Die Schuführung hat die Aufgabe, mit Widerständen professione umzugehen. Häufig ist die erste Reaktion der Führungskraft auf Widerstandssymptome Ungedud, Rechtfertigung oder angatmige Erkärungen. Diese Maßnahmen führen nur sehr bedingt weiter. Nur ein Handbuch OES, Handreichung 3 17

18 Schuführung und Quaitätsentwickung Abb. 3: Symptome des Widerstands (Dopper/Lauterburg 2008, S. 296) anaytisches Vorgehen, bei dem man den Ursachen des Probems auf den Grund geht, hat Aussicht auf Erfog. Intensive Einze- oder Gruppengespräche und das aufrichtige Interesse für die Situation der Betroffenen kçnnen die Basis für eine erfogreiche Lçsung sein. Sie hefen, die Ursachen für den Widerstand abzubauen oder positiv gewendet in die Veränderungs- und Entwickungsarbeit zu integrieren. Verstehen es Führungskräfte richtig, mit Widerständen umzugehen, so kçnnen diese im Ergebnis eine Chance zur Weiterentwickung werden. 18

19 Schuführung und Quaitätsentwickung 6 Zusammenfassung Quaitätsentwickung erfordert ein erweitertes Roenverständnis von Schueitung: Primär gefragt ist nicht mehr der Schuverwater, sondern der Visionär und Motivator. Die schupraktischen Erfahrungen haben gezeigt, dass das Führungsverhaten aer Mitgieder des Schueitungsteams einer der wichtigsten Faktoren für eine erfogreiche Quaitätsentwickung ist. Aber sebst bei perfekter Schuführung kann dies nur geingen, wenn Schuen deren Sinnhaftigkeit erfahren. Nur an tatsächich operativ eigenständigen Schuen werden Quaitätsentwickungsprozesse nachhatige Akzeptanz erfahren. Ohne das erforderiche Maß an Freiräumen werden Quaitätsmanagementsysteme as Basis von Quaitätsentwickung an Schuen zum Sebstzweck und sind damit schne zum Scheitern verurteit. Das bedeutet nach innen gerichtet, dass die Schuführung durch kooperative Führung notwendige Handungs- und Entscheidungsspieräume für ae Beteiigten ermçgicht, die Entwickungsarbeit anregt und aneitet, ohne zu dominieren. Ein derartiges Verständnis von Schueitung schießt auch ein, dass die Aufbau- und Abauforganisation mit den zugehçrigen Informations- und Kommunikationswegen den veränderten Führungsstrategien gerecht werden muss. Fexibere Organisationsformen machen es mçgich, die vereinbarten Quaitätsziee mit angemessenem Aufwand zu erreichen, und zeigen eine entastende Wirkung für die Lehrerinnen und Lehrer. Im Zentrum aer Quaitätsentwickungsaktivitäten muss immer das Pädagogische stehen. Hier iegt der wesentiche Unterschied zu Quaitätsmanagementsystemen, wie sie in der Wirtschaft angewendet werden. Erst durch diese zentrae Überegung und Grundentscheidung erhät das Arbeitsgebiet Unterricht seine angemessene Position im Rahmen der Quaitätsentwickungsarbeit. Quaitätsentwickung und Eigenständigkeit von Schuen sind zwei Seiten derseben Medaie, die eine ist ohne die andere nicht zu haben. Handbuch OES, Handreichung 3 19

20 Schuführung und Quaitätsentwickung 7 Literatur Ackermann, Heike/Wissinger, Jochen (Hrsg.): Schuquaität managen. Von der Verwatung der Schue zur Entwickung von Schuquaität, Neuwied 1998 Buhren, Caus/Roff, Hans-Günter: Personaentwickung in Schuen. Konzepte, Praxisbausteine, Methoden, Weinheim 2002 Buhren, Caus/Roff, Hans-Günter: Personamanagement für die Schue. Ein Handbuch für Schueitung und Koegium, Weinheim 2009 Dopper, Kaus/Lauterberg, Christoph: Change Management. Den Unternehmenswande gestaten, Frankfurt a. M Drosten, Sçrge: Integrierte Organisations- und Personaentwickung in der ernenden Unternehmung. Ein zukunftsweisendes Konzept auf der Basis einer Fastudie, Bieefed 1996 Dubs, Rof: Die Führung einer Schue. Leadership und Management, Zürich 2005 Fischer, Water A./Schratz, Michae. Schue eiten und gestaten. Mit einer neuen Führungskutur in die Zukunft, Innsbruck 1999 Landwehr, Norbert/Steiner, Peter: Steuerung des Quaitätsmanagements durch die Schueitung, Heft 6, in: Landwehr, Norbert/Steiner, Peter: Q2E, Quaität durch Evauation und Entwickung. Konzepte, Verfahren und Instrumente zum Aufbau eines Quaitätsmanagements an Schuen, Bern 2008 Maik, Fredmund: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit, Frankfurt/New York 2006 Pfundtner, Raimund (Hrsg.): Grundwissen Schueitung I, Handbuch für das Schumanagement, Neuwied 2008 Quitmann, Hemut: Humanistische Psychoogie, Phiosophie, Organisationsentwickung, Kornwestheim 1996 Roff, Hans-Günter/Schmidt, Hans-Joachim (Hrsg.): Brennpunkt Schueitung und Schuaufsicht. Konzepte und Anregungen für die Praxis, Neuwied 2002 Seitz, Hans/Capau, Roman: Schuführung und Schuentwickung. Theoretische Grundagen und Empfehungen für die Praxis, Bern 2007 Thom, Norbert/Ritz, Adrian/Steiner, Reto: Effektive Schuführung. Chancen und Risiken des Pubic Managements im Bidungswesen, Bern 2006 Verwatungsvorschrift Kutusministerium Baden- Württemberg: Aufgaben und Steung der Studiendirektoren zur Koordinierung schufachicher Aufgaben an agemeinbidenden Gymnasien und an berufichen Schuen (Abteiungseiter), vom 25. Mai 2005 Verwatungsvorschrift Kutusministerium Baden- Württemberg: Leitinien zur Fortbidung und Personaentwickung an Schuen in Baden- Württemberg vom 24. Mai 2006, etztmas geändert am 30. Januar 2009 Verwatungsvorschrift Kutusministerium Baden- Württemberg: Beratungsgespräch und dienstiche Beurteiung der Lehrkräfte an çffentichen Schuen vom 21. Jui 2000, etztmas geändert am 10. August 2009 Trebesch, Karsten: 50 Definitionen zur Organisationsentwickung und kein Ende, oder: Würde Einigkeit stark machen?, in: Organisationsentwickung, Heft 3/1982, Weinert, Ansfried B.: Organisations- und Personapsychoogie. Lehrbuch, Weinheim

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