Thema. Kienbaum Business Technology Report Nr. 2, Januar Business Technology Report. IT RUNS Business 1

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1 Kienbaum Business Technology Report Nr. 2, Januar 2015 Business Technology Report Thema IT RUNS Business 1

2 Thema Dr. Marco D Onorio De Meo Fon: marco.donoriodemeo@kienbaum.de ist Senior Expert für Sourcing-Strategie, IT-Outsourcing sowie die Integration von Individualsoftware und Cloud-Sourcing-Lösungen. Herausforderung Dienstleistersteuerung Wie Unternehmen die Cloud entdecken in Theorie und Praxis von Dr. Marco D Onorio De Meo Durch Cloud Computing wird ein neuer Megatrend eingeläutet kationen und Services aus dem Netz angeboten, die immer stärker untereinander verknüpft und mit den Nicht alle Unternehmen haben den gleichen Reifegrad Abläufen bei Kunden und Endanwendern integriert Betrachtet man die Entwicklung der IT, so haben sich sind. in der Vergangenheit ca. alle Jahre relevante Während sich das Rad im Netz immer schneller dreht und damit klassische Kostenstrukturen und Marktzu- Schübe mit wesentlichen Paradigmenwechseln erge- Durch den hohen Reifegrad und die einfache Bedie- gänge auf den Kopf gestellt werden, inden sich in ben. Die meisten Experten sind sich einig, dass sich nung stehen hochefiziente und kostengünstige vielen Unternehmen Strukturen, die mit schnellen An- mit den aktuellen Entwicklungen bei den Services Dienstleistungen jederzeit im Netz zur Verfügung, passungen nicht Schritt halten können. Starke zentrale aus der Cloud ein neuer Megatrend ausprägt, der erst die im Baukasten-System mit immer geringerem Auf- IT-Abteilungen mit gewachsenen Infrastrukturen, Da- am Anfang seiner Entwicklung steht. Vergleichbare wand zu neuen Geschäftsmodellen mit immer neuen tenbeständen und formalistischen Change- und Frei- Entwicklungen sind das Aufkommen des PCs in den Möglichkeiten der (virtuellen) Arbeitsteilung kombi- gabeprozessen, verharren lieber auf Strategien, die 80er Jahren und des Mobilfunks in den 90er Jahren niert werden können. Stichworte wie Self-Service, den Bestand sichern, als dass radikal neue Wege sowie die breite Nutzung des World Wide Webs seit Automatisierung, Mobilität, Integration und Skalier- gegangen werden. Ein einfaches Assessment zur der Jahrtausendwende. Mit der Verfügbarkeit von barkeit umreißen die wesentlichen Vorteile der neuen eigenen Unternehmenssituation kann mit folgenden Virtualisierungstechnologien und skalierbaren Rechen- Lösungen. Fragestellungen ein erstes Bild vermitteln: leistungen on Demand werden zunehmend Appli- Kienbaum Business Technology Report 01/2015

3 » Lassen die etablierte Systemlandschaft und die Prozesskultur der eigenen IT radikale Änderungen mit neuen Anwendungen und Architekturen zu? Sind die Kernsysteme offen gestaltet mit lexiblen Schnittstellen und Datenbank-Services, oder erfordert die Abstimmung mit der internen IT für die Integration von Cloud-Anwendungen überproportional empfundenen Aufwand?» Wie hoch ist der Automatisierungsgrad meiner IT? Lassen sich neue Services, Rechenkapazitäten, neue Funktionen und Datenstrukturen kurzfristig einführen, oder ist eher eine Zeitdauer von Monaten bis Jahren erforderlich?» Wie funktioniert die Arbeitsteilung? Sind die einzelnen Fachbereiche ausreichend mit IT-Skills ausgestattet, um eigenständig und direkt auf Cloud-Anwendungen zugreifen zu können? Oder sind für jede Anpassung schwer verfügbare Experten aus der internen IT erforderlich?» Sind die IT-Sicherheit, Datenschutz und Vertragsabteilungen im Unternehmen so aufgestellt, dass komplexe Fragestellungen bei Nutzung von Cloud-Diensten schnell und kompetent geklärt werden können?» Wie weit ist das unternehmensweite Datenmodell entwickelt? Ist dieses bedarfsgetrieben gewachsen oder von der Grundkonzeption her offen für die Integration externer Cloud-Anwendungen ausgelegt?» Ist die Unternehmens-IT-Architektur so gestaltet, dass sie die Möglichkeit eines bedarfsgerechten lexiblen Übergangs zwischen einer Private-Cloud oder Public-Cloud-Lösung zulässt? Durch ein solches Assessment lassen sich leicht Anhaltspunkte für akuten und grundsätzlichen Handlungsbedarf im Unternehmen feststellen. Jedoch erst mit der konkreten Umsetzung eines Cloud- Projektes lassen sich auch die notwendigen Hebel generieren, um entsprechende Veränderungen zügig im Unternehmen umzusetzen. Durch die Diskussion mit den Beteiligten und die Klärung der relevanten Fragestellungen lassen sich, bei der richtigen Zielsetzung und mit geeignetem Coaching, schnell wertvolle Ergebnisse erzielen. Ein kleines Projektbeispiel Trotz vieler Beteuerungen und Ankündigungen gibt es allenthalben noch umfangreiche manuelle Verwaltungstätigkeiten, die bislang hartnäckig einer Automatisierung widerstanden haben. Oft ist dies verbunden mit papiergebundenen Tätigkeiten oder Medienbrüchen durch unzureichend integrierte IT-Anwendungen. Betroffene Abteilungen mit geringem Automatisierungsgrad und vielen Sachbearbeiter-Tätigkeiten verursachen hohe Kosten und sind dem Wettbewerb mit hochautomatisierten oder Selbstbedienungs-Lösungen ausgesetzt. Eine solche Situation lag zum Beispiel bei einem unserer Klienten vor. Um die Kosten partiell in den Griff zu bekommen, hatte dieser einen Teil der Sachbearbeiter-Tätigkeiten auf externe Dienstleister übertragen, die im Sinne einer Arbeitnehmerüberlassung zu niedrigeren Personalkosten eingesetzt wurden. Durch die hierdurch mögliche lexible Handhabung von Personalkapazitäten wurde zwar eine gewisse Entlastung erreicht, jedoch entstand kein Anpassungsdruck auf die etablierten Prozesse und Systeme. Um dieser Problematik zu entkommen, wurde mit dem Management vor einiger Zeit die Entscheidung für ein hiervon abweichendes Betriebsmodell getroffen und dieses dann mit Hilfe von Kienbaum umgesetzt. Anstelle von einzelnen, von externen Ressourcen gemäß Einsatzplanung durchgeführten Tätigkeiten, wurden deinierte Services und Prozesse an mehrere externe Abbildung 1: Nicht alle Unternehmen haben den gleichen Reifegrad. Oft bevorzugen zentrale IT-Abteilungen bestandssichernde Strategien, als dass sie neue Wege gehen. Durch ein einfaches Assessment kann der Reifegrad bezüglich der Einsatzmöglichkeiten verschiedener Sourcing Strategien bis hin zum Cloud-Brokerage ermittelt werden. Cloud Reifegrad Silo IT Single Sourcing Multi Sourcing Private Cloud Multi Sourcing Cloud Broker Service Integration Management Deinition einer Sourcing-Strategie & standardisierter Services Deinierte Wertschöpfungstiefen je Servicecluster, einheitlicher Servicekatalog Potenzialanalyse & Benchmarking, Service Management Tools Professionalisierte Standardprozesse zur Providerintegration Organisation Plan/Build/Run-Organisation mit Demand/Supply-Trennung Demand/Supply-Organisation mit Vendor-Management-Organisation Demand-Organisation mit Service-Broker-Organisation Prozesse Einfache Prozesse, Fokus auf Supply Management Reifegradsteigerung in SLA-, Vendor-, und Order-Management, einfache Schnittstellen Komplexe Prozess- und Tool-Schnittstellen, Notwendigkeit einer Integrationsschicht für Steuerung und Reporting auf Tool-Ebene, Fokus auf Demand Management Verträge Interne Leistungsvereinbarungen, ggf. SLAs/Pauschalverrechnung Provider-Rahmenvertrag, Leistungsscheine, pönalisierte SLAs, Mengenlexibilität, verbraucherorientiertes Preismodell Provider AGBs, Kriterien für die Providerauswahl, Abhängigkeitsmatrix IT-Architektur Dedizierte IT-Landschaft bzw. Virtualisierung auf Server-Ebene Notwendigkeit eines Enterprise Service Bus, komplexe Security-Anforderungen, Fähigkeiten zur Automatisierung der Serviceerbringung sowie von Steuerung und Monitoring

4 Dienstleister übertragen. Dabei wurden mit Skill-Level verknüpfte Stundensätze durch konkrete Services mit festen Stückpreisen für die Bearbeitung einzelner Vorgänge ersetzt. Im Rahmen festgelegter Mengenkorridore werden nun, je nach Aufkommen, unterschiedliche Mengen an Vorgängen bearbeitet. Anstelle einer Kapazitätsplanung für Ressourcen erfolgt eine Mengenplanung für Vorgänge. Statt Personalkosten fallen Stückkosten an. Abbildung 2: Die Umsetzung des Projektes erfolgte gemäß etablierter Transition- und Transformationsmethoden Veränderungspotenziale Transformationsprozesse Ergebnis der Transformation Wichtige Schritte bei der Vorbereitung dieses Projektes waren:» Die Festlegung des Betriebsmodells und des Einlusses auf die betroffenen Bereiche» Die Deinition der relevanten Services, Prozesse, Rollen und Schnittstellen» Die Deinition der gewünschten qualitativen und zeitlichen Service-Level (SLAs)» Die Kalkulation und Verhandlung der neuen Preise Organisation & 1 Strategie Prozesse & 2 Systeme Strukturellfunktionaler Wandel Management der Veränderungsdynamik & Interaktion Nachhaltige Transformation Darüber hinaus hat sich die Notwendigkeit ergeben, einen neuen Bereich aufzubauen, dessen Kernaufgabe darin besteht, die Steuerung dieser Leistungserbringung zu übernehmen. Dieses Team ist, seiner Bedeutung für die ordnungsgemäße Durchführung der Geschäftsprozesse entsprechend, direkt der Geschäftsführung unterstellt. Für diese Dienstleistersteuerung hat Kienbaum ein eigenes Prozessmodell etabliert, dessen wesentliche Teilprozesse in Abbildung 3 aufgeführt sind. People & 3 Kultur Verhaltensorientierter kultureller Wandel Dabei ist dieser Bereich auch selbst als Dienstleister für die jeweiligen Fachbereiche tätig, in dessen Auftrag die Leistungen durch die externen Provider erbracht werden. Entsprechend werden alle Änderungen der extern erbrachten Services und Prozesse von den jeweiligen Fachbereichen vorgegeben und auch freigegeben. Während in der Anfangsphase diese Prozesse mit Board-Mitteln umgesetzt wurden, kam recht bald der Wunsch einer Automatisierung und Tool-Unterstützung auf. Dabei sollten folgende Ziele erreicht werden:» Herstellung einer besseren Auskunftsfähigkeit über den Stand und die Qualität der Bearbeitung durch die externen Dienstleister» Optimierung des Reportings» Automatisierte SLA-Überwachung» Optimierung der Rechnungsprüfung» Herstellung der Revisionsfähigkeit über die dokumentierten Leistungsparameter» Reduktion des Bearbeitungs- und Plegeaufwandes bei der Steuerung der Dienstleister Abbildung 3: Dienstleistermanagement Dienstleistermanagement Auftrag Beschwerdemanagement und Unterstützung bei der Störungsbehebung Mengenplanung/Forecast FB-Freigabe/Beauftragung Bearbeitung/Lieferung/ Leistungsprüfung SLA-Monitoring/Qualitätssicherung/Beschwerden Monatsberichte/Reporting Sicherstellung der Arbeitsfähigkeit des Providers (z. B. Zugriff auf kundeneigene IT-Systeme) Plege der Service- und Prozessbeschreibungen und Change Management (inkl. Preisanpassungen) Kienbaum Business Technology Report 01/2015

5 Automatisierung der Dienstleistersteuerung mit Hilfe von Cloud-Tools Um die Kosten, den Zeit- und Plegeaufwand für ein Tool zur Unterstützung der Dienstleistersteuerung niedrig zu halten, hat Kienbaum verschiedene Optionen geprüft. Dabei kam die Erweiterung von bereits im Hause verfügbaren Tools auf die Belange der Dienstleistersteuerung oder der Einsatz von Cloud- Lösungen in Frage. Nach Vergleich der verschiedenen Vor- und Nachteile wurde der Einsatz einer Cloud-Lösung favorisiert. Vor allem die Unabhängigkeit von eigenen IT-Ressourcen, die primär für hochpriorisierte Projekte eingesetzt werden, gab hier den Ausschlag. So sollte die Zeit bis zur Einführung deutlich reduziert werden. Nach einer überschaubaren Marktanalyse und einem entsprechenden Angebotsvergleich mehrerer Dienstleister wurden ein Plattform-Dienstleister (PaaS Platform as a Service) sowie ein Entwicklungspartner ausgewählt und mit ihnen ein Proof of Concept vereinbart. Im weiteren Verlauf konnten einige wichtige Erfahrungen gesammelt werden: 1. Der Aufwand für die Formulierung der fachlichen Anforderungen und der fachlichen Lösungskonzepte war deutlich höher als die jeweilige Implementierungszeit. 2. Für die Entwicklung der fachlichen Lösungsansätze sind spezielle Business Analyse Skills erforderlich, die in dem betroffenen Bereich nicht ausreichend zur Verfügung standen, aber durch eine externe Beratungsunterstützung sehr gut kompensiert werden konnten. 3. Die Einbeziehung der Stakeholder aus der Unternehmensführung, den Stabsfunktionen und den Fachbereichen muss von Anfang an einen besonderen Stellenwert erhalten. 4. Für die einzelnen Lösungskonzepte wurden entsprechende Fachkonzepte geschrieben, die im Nachgang mit Informationen über die implementierte Lösung angereichert wurden. 5. Die Klärung von IT-Sicherheits- und Datenschutz- Fragen konnte mit den entsprechenden Fachexperten recht kooperativ durchgeführt werden. 6. Auch die Freigabe durch das Architektur-Team gestaltete sich wegen der kaum vorhandenen Abhängigkeit von der Unternehmens-IT recht unkompliziert. 7. Entgegengebrachte Skepsis, vor allem durch die bestehenden IT-Bereiche, konnte bei der Umsetzung als unbegründet erklärt werden. 8. Bezüglich der erforderlichen Datenschnittstellen zu den Backofice-Systemen des Hauses konnten sehr einfache Lösungen gefunden werden, die auf bereits existierenden internen Schnittstellen basierten, sodass kein zusätzlicher Entwicklungsaufwand entstand. 9. Durch den Einsatz von Rapid Prototyping konnten sehr schnell gute Erfolgserlebnisse vermittelt werden. 10. Schon nach kurzer Zeit konnten einige Mitarbeiter der Dienstleistersteuerung das Tool bedienen. 11. Für jede Rolle (Informationsempfänger für Reports, Mitarbeiter Dienstleistersteuerung und Administrator) wurden on the Job entsprechende Benutzerhandbücher erstellt. 12. Anhand des erstellten Administrator-Handbuches konnten bereits nach kurzer Zeit erste Administrations- und Konigurationstätigkeiten für die weitere Anpassung und Optimierung des Systems selbst wahrgenommen werden. Für komplexere Tätigkeiten wurde ein externer Entwickler beauftragt. 13. Die (englischsprachigen) mitgelieferten Manuals des Tools waren für die Mitarbeiter nur bedingt tauglich, da sie bereits auf IT-Kenntnissen aufsetzen. 14. Gesonderte Schulungen waren nicht erforderlich, da durch das Training on the Job ausreichend Kenntnisse vermittelt wurden. Nachdem mit dem Proof of Concept der Nachweis über die Umsetzbarkeit der gewünschten Unterstützungsfunktionen gelang, wurde eine entsprechende Implementierungs-Roadmap festgelegt. Kritische Erfolgsfaktoren: Als Schwachstelle zeigte sich, dass die erforderlichen Business Analyse Skills über eine längere Zeit benötigt werden. Hierfür sind ausreichende Budgets bereit zu halten. Ebenso ist es für die Abstimmung der vielfältigen Aktivitäten und Abhängigkeiten von erheblicher Wichtigkeit, von Anbeginn im Team einen oder mehrere verantwortliche Mitarbeiter zu benennen, die aktiv das technische Know-how im Projekt aufbauen und die Umsetzung mitgestalten. Hierdurch wird auch die Kontinuität nach Abschluss des Projektes sichergestellt. Von besonders großer Hilfe ist der uneingeschränkte Rückhalt durch die Bereichsleitung, die das Projekt in allen Entscheidungen und Fragen der Zusammenarbeit mit angrenzenden Bereichen jederzeit voll unterstützt hat. Derzeit wird die Umsetzung der Implementierungs- Roadmap weiter geprüft. Dabei werden die einzelnen Umsetzungsmodule jeweils einer Nutzenbetrachtung unterzogen. Neue Anforderungen können bei Bedarf jederzeit aufgenommen werden. Es werden nur die Dinge umgesetzt, die sofort einen Mehrwert liefern. Andere Nice-to-haves werden vorerst zurückgestellt. Insgesamt wird hierdurch bei jeweils sehr niedrigen Investitionskosten die frühzeitige Generierung von Mehrwerten erreicht. Ergebnis Der Bereich Dienstleistersteuerung hat mit der Implementierung des neuen Betriebsmodells und der toolgestützten (Teil-)Automatisierung der Steuerungsprozesse einen wichtigen Schritt zur Erreichung der gesteckten Ziele getätigt und dabei gleichzeitig für das Unternehmen die Tür zur Nutzung von Cloud- Diensten geöffnet. Noch beindet sich das Cloud-Projekt in einer frühen Phase, dennoch wurden bereits wichtige Arbeitsschritte erfolgreich automatisiert. Für das anstehende neue Geschäftsjahr sind bereits mehrere neue Anforderungen zur Umsetzung in die Planung eingebracht. Es ist zu erwarten, dass die Entwicklung weiter geht.