Anlagenverbesserung durch Kleingruppenaktivitäten. Dipl.-Ing. Bert Lorenz Dipl.-Ing. Peter Osadsky

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1 Forschungsinstitut für Rationalisierung e.v. an der RWTH Aachen Anlagenverbesserung durch Kleingruppenaktivitäten Dipl.-Ing. Bert Lorenz Dipl.-Ing. Peter Osadsky 1

2 Vorstellung FIR Einleitung Problemstellung Vorstellung des entwickelten Konzepts Anwendung des entwickelten Konzepts Zusammenfassung 2

3 Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) Wissenschaftlicher Direktor Prof. Günther Schuh Geschäftsführer Dr. Volker Stich Produktionsmanagement Supply Chain Design Auftrags- und Prozessmanagement Logistik- und Bestandsmanagement Dienstleistungsmanagement Technische Dienstleistungen Instandhaltungsmanagement Servicemanagement Informationsmanagement EB-Technologien EB-Produkte und Dienstleistungen Reorganisation der PPS Bewertung und Auswahl von ERP-/PPS- und SCM-Systemen Harmonisierung von Planungsprozessen Gestaltung von Produktionsnetzwerken Auswahl und Einführung von FM-, SMS- und IPS-Systemen Dienstleistungsentwicklung Messung und Förderung der Dienstleistungsmentalität und -qualität Benchmarking EB-Geschäftsmodelle IuK-Technologien 3

4 Zahlen, Daten, Fakten (ZDF) Wir sind: Eine Forschungseinrichtung an der RWTH Aachen Eine Vereinigung mit 145 Unternehmens- und Verbandsmitgliedern Mitarbeiterzahl 58 MA, davon 38 wissenschaftliche Mitarbeiter 31 studentische und wissenschaftliche Hilfskräfte Umsatz ca. 4,6 Mio. 30% industrielle Auftragsforschung 55% öffentlich geförderte Forschung 15% Mittel des Landes NRW Laufende Projekte 30 mit öffentlicher Förderung 50 im industriellen Auftrag An-Institut der Mitglied der EUROPEAN ASSOCIATION OF RESEARCH AND TECHNOLOGY ORGANISATIONS RHEINISCH- WESTFÄLISC HE TECHNISCHE HOCHSCHULE AACHEN Mitglied der Otto von Guericke 4

5 Instandhaltung am FIR heißt die Gestaltung moderner Instandhaltungsorganisationen Analyse von Instandhaltungsprozessen und Ermittlung von Verbesserungspotentialen im Bereich Instandhaltung (IH-Check) Neue Organisationskonzepte für die Instandhaltung Neue Konzepte zum Ersatzteilmanagement in der Instandhaltung Umsetzung des Total Productive Maintenance-Konzepts Strukturierte Bewertung von TPM-Aktivitäten (TPM-Assessment) Umsetzung des Konzeptes Reliability Centered Maintenace (unterstützt vom FMEA-Analyser) Unterstützung bei Outsourcing-Entscheidungen im Bereich der Instandhaltung (SoVATo) Planung eines Dienstleistungsprogramms für ein Fremdinstandhaltungsunternehmen 5... sowie deren Unterstützung durch geeignete Informationssysteme Abschätzung des Nutzenpotentials bei Einsatz eines marktgängigen Instandhaltungsplanungs- und -steuerungssystems Bewertung, Auswahl und Einführung von IPS-Systemen (Aachener 3-Phasen-Konzept) Einsatz mobiler Informations- und Kommunikationstechnologien

6 Referenzen und Projektpartner im Bereich der Instandhaltung IH-Strategie IPS-Systeme Condition Monitoring Instandhaltungsmanagement Mobile Computing ProMoDis Prognosemodell zur Ableitung dynamischer Instandhaltungsstrategien 6

7 Existierende Produkte zur Strategieoptimierung IH-Check Diagnose-Instrumentarium zur Ermittlung organisatorischer Verbesserungspotenziale der Instandhaltung FMEA-Analyser IT-gestützte Funktionsanalyse (FMEA) zur Ermittlung objektspezifischer Instandhaltungsstrategien Instandhaltungsmanagement TPM As Software-Tool zur Bestimmung des Status quo der Instandhaltung auf dem Weg zu Total Productive Maintenance (TPM) SoVATO Software-Tool zur Unterstützung bei Outsourcing- Entscheidungen von IH-Leistungen Das Aachener 4-Phasen-Konzept des FIR Gezielte Analyse und Auswahl von Instandhaltungsplanungs- und -steuerungssystemen (IPS-Systemen). 7

8 Vorstellung FIR Einleitung Problemstellung Vorstellung des entwickelten Konzepts Anwendung des entwickelten Konzepts Zusammenfassung 8

9 Das 8 Säulen TPM-Modell Das TPM Konzept basierend auf 8 Säulen stellt den aktuellen Stand der Technik dar. TPM Autonome Instandhaltung Schulungen und Training Instandhaltungsprävention Geplante Instandhaltung Arbeitssicherheit & Umweltschutz Administrativer Bereich Qualitätsinstandhaltung Anlagenverbesserung Qualitätsregeleinheit Kunden-Lieferanten-Prinzip Teamarbeit Kontinuierliche Verbesserung 9

10 TPM Literaturquellen Mehrere Autoren haben eigene TPM-Konzepte entwickelt. Al-Rahdi Total Productive Maintenance Bösenberg et al. Total Productive Maintenance Hartmann Total Productive Equipement Effectiveness Japan Institute of Plant Maintenance Solutions Ltd. Zertifizierungskriterien Magard Total Productive Management Nakajima Total Productive Maintenance Willmott WPS-Total Productive Maintenance Gemeinsames Ziel: Erreichung von Null-Defekten und Null-Anlagenausfällen Die unterschiedlichen TPM-Konzepte sind als Alternativen zu aufzufassen. 10

11 Klassifizierung von Literaturquellen zur Anlagenverbesserung Lediglich Al-Rahdi und Hartmann stellen sowohl eine Vorgehensweise als auch Methoden vor. Methoden Nicht vorgestellt vorgestellt Willmott JIPMS Ltd. Magard Al-Rahdi Hartmann Nakajima Bösenberg et al. Nicht vorgestellt vorgestellt Vorgehensweise 11

12 Die Schritte der Säule der Anlagenverbesserung Das Schaubild verdeutlicht die einzelnen Schritte nach Al-Rahdi. 1. Verlustquellen identifizieren 2. Schwerpunktprobleme bestimmen TPM TPM 3. Verbesserungsteams bilden Autonome Instandhaltung Schulungen und Training Instandhaltungsprävention Geplante Instandhaltung Arbeitssicherheit & Umweltschutz Administrativer Bereich Qualitätsinstandhaltung Anlagenverbesserung 4. Ursachen analysieren 5. Maßnahmen ableiten Qualitätsregeleinheit Kunden-Lieferanten-Prinzip Teamarbeit Kontinuierliche Verbesserung 6. Maßnahmen durchführen 7. Erfolgskontrolle durchführen 12

13 Vorstellung FIR Einleitung Problemstellung Vorstellung des entwickelten Konzepts Anwendung des entwickelten Konzepts Zusammenfassung 13

14 Praktische Problemstellung Während des Einsatzes von TPM treten vielfältige Schwierigkeiten auf. Akzeptanzprobleme von TPM. Teamarbeit gilt als Basis von TPM, jedoch wird in der Regel keine Vorgehensweise zur Etablierung von Teamarbeit aufgeführt. TPM wird als allumfassendes Mittel zur Beseitigung aller Probleme angesehen. TPM fordert die Einbindung aller Mitarbeiter, jedoch ist kein Ansatz zur Identifizierung von Wissensträgern und Wissensbeständen vorzufinden. Der Aspekt der Weitergabe von Ergebniswissen wird in der Regel nicht beacht, kann gerade dieser Punkt zu erheblichen Ressourceneinsparungen führen. 14

15 Handlungsbedarf Der aufgestellte Handlungsbedarf wird durch ein am fir entwickeltes Konzept abgedeckt. Keine Entscheidungsgrundlage zur Auswahl einer geeigneten Kennzahl. Vorhandene Methoden des Qualitätsmanagements sind nicht integriert. Keine Berücksichtigung von bestehenden Wissensbeständen. Keine Erfassung von Faktoren, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess durchzuführen. Kein Ansatz zur Weitergabe von Wissen aus der Anlagenverbesserung. Zielsetzung Entwicklung eines Konzepts zur langfristigen und nachhaltigen Anwendung der Säule der Anlagenverbesserung, welches Lösungsvorschläge zu den oben genannten Punkten bietet. 15

16 Vorstellung FIR Einleitung Problemstellung Vorstellung des entwickelten Konzepts Anwendung des entwickelten Konzepts Zusammenfassung 16

17 Das 8 Säulen TPM-Modell Die TPM Anwendung umfasst mehr Faktoren als durch die Literatur angegeben. TPM Autonome Instandhaltung Schulungen und Training Instandhaltungsprävention Geplante Instandhaltung Arbeitssicherheit & Umweltschutz Administrativer Bereich Qualitätsinstandhaltung Anlagenverbesserung Durch die isolierte Umsetzung der einzelnen Säulen wird noch kein TPM durchgeführt. Insbesondere die Basis der Qualitätsregeleinheit stellt eine große Herausforderung in ihrer Umsetzung dar. Qualitätsregeleinheit Kunden-Lieferanten-Prinzip Teamarbeit Kontinuierliche Verbesserung 17

18 Konzept Das am fir entwickelte Konzept trägt dem genannten Handlungsbedarf Rechnung. Modell Inhalt Zielsetzung OEE Festlegung von Kennzahlen, an welchen der Erfolg gemessen werden soll Ermittlung von Schnittstellenfaktoren Personalmanagement Technologie Entwicklung Beschaffung Infrastruktur Eingangslogistik Operationen Eingangslogistik Marketing & Verkauf Kundendienst Gewinnspanne Gewinnspanne Ermittlung von Elementen des Wissens des Unternehmens Anwendung der TPM-Säule Anlagenverbesserung 7. Erfolgskontrolle durchf ühren 6. Maßnahmen durchführen 5. Maßnahmen ableiten 4. Ursachen analysieren 3. Verbesserungsteams 2. Schwerpunktprobleme bestimmen 1. Verlustquellen identifizieren Maßnahmen -umsetzung Problemidentifikation Ursachenanalyse Integration von Methoden der Problemidentifikation, Ursachenanalyse und Maßnahmenumsetzung in die Sä ule der Anlagenverbesserung Ermittlung von Gruppenfaktoren Feedback Verbesserung des Ablaufs der Durchführung der TPM-Säule Anlagenverbesserung Weitergabe der Ergebnisse Personalmanagement Technologie Entwicklung Beschaffung Infrastruktur Eingangslogistik Operationen Eingangslogistik Marketing & Verkauf Kundendienst Gewinnspanne Gewinnspanne Streuung und Weitergabe des Ergebniswissens innerhalb des Unternehmens 18

19 1. Schritt: Zielsetzung Die unten aufgeführte Tabelle bietet eine Entscheidungshilfe bei der Auswahl einer Kennzahl In den Zeilen sind die Kennzahlen TEPM, OEE, NEE und PQCDSM durch ihre Variablen aufgeführt. In den Spalten sind voneinander unabhängige Ziele aufgetragen. Die grauen Felder markieren fixe Variablen der Kennzahlen Die weißen Felder werden angekreuzt, sofern ein Zusammenhang von den Variablen und Zielen besteht. 19

20 2. Schritt: Ermittlung von Schnittstellenfaktoren Schnittstellenfaktoren weisen auf Wissensbestände und Wissensträger innerhalb des Unternehmens hin. Wissensbewertung Wissensentwicklung Wissensnutzung Wissensziele Wissensidentifikation Wissensverteilung Wissensbewahrung Wissenserwerb Schlüsselfaktoren bieten einen umfangreichen Wissensinput an die Verbesserungsgruppe. Das vorgestellte Modell nach Probst et al. ist Ergebnis einer praxisorientierten Studie. Die einzelnen Bausteine des Modells umfassen alle relevanten Aspekte des Wissensmanagements. Innerhalb des entwickelten Konzepts wird innerhalb des Unternehmens nach Wissensträgern und Wissensbeständen gesucht. 20

21 3. Schritt: Anwendung der TPM-Säule Anlagenverbesserung 20 vorhandene QM-Methoden wurden in die sieben Schritte der Anlagenverbesserung integriert 1. Verlustquellen identifizieren 2. Schwerpunktprobleme bestimmen 3. Verbesserungsteams bilden 4. Ursachen analysieren 5. Maßnahmen ableiten 6. Maßnahmen durchführen 7. Erfolgskontrolle durchführen Pareto-Analyse Risikobewertung der FMEA Regelkarten 5 x Warum Relationen Diagramm Statistische Versuchsmethodik Problem-Entscheidungs Entscheidungs-Plan Verlaufsdiagramm Strichliste Ishikawa-Diagramm Brainstorming & Affinitätsdiagramm tsdiagramm PM-Analyse Histogramm Nutzwertanalyse Komplexionsanalyse Fehlerbaumanalyse Baumdiagramm Poka-Yoke Maßnahmenplan Portfolio-Diagramm 21

22 4. Schritt: Gruppenfaktoren ermitteln Gruppenfaktoren stellen das Feedback der Verbesserungsgruppe dar. Wahrnehmung Wirkung Wunsch Feedback Gruppenfaktoren werden durch Feedback aus der Verbesserungsgruppe ermittelt. Somit wird die Basis von TPM Teamarbeit berücksichtigt. Durch das Feedback wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess gebildet. 22

23 5. Schritt: Weitergabe der Ergebnisse Durch die Weitergabe von Lösungswissen wird Mehrfacharbeit zur Beseitigung von Fehlern vermieden. Transfermodell Inhalt Implementierung in die Organisation Erstellung eines Transferdokuments Physische Ablage von relevanten Daten Identifikation relevanten Wissens ermöglichen Alle drei Schritte müssen aufeinander abgestimmt sein. Dabei soll der Fokus auf die Identifizierung von Mitarbeitern mit Erfahrungswissen liegen. Verteilung problemlösungsrelevanten Wissens Streuung des Wissens innerhalb der organisatorischen Wissensbasis 23

24 Vorstellung FIR Einleitung Problemstellung Vorstellung des entwickelten Konzepts Anwendung des entwickelten Konzepts Zusammenfassung 24

25 1. Schritt: Zielsetzung Es wurde die OEE als Kennzahl ausgewählt, da sie die Zielerreichung der meisten Ziele berücksichtigt. Es wurden die Ziele Verbesserte Qualität, Verringerung der Durchlaufzeit, Erhöhte Anlagenverfügbarkeit und Verringerung von Leerläufen festgelegt. Übereinstimmungen zu den Variablen der vorgestellten Kennzahlen wurden angekreuzt. Der OEE wurde als Kennzahl ausgewählt. Da Leistungsgrad und Qualitätsrate >95% aufwiesen wurden diese vernachlässigt. 25

26 2. Schritt: Ermittlung von Schnittstellenfaktoren Schnittstellenfaktoren weisen auf Wissensbestände und Wissensträger innerhalb des Unternehmens hin. 26 Wissensidentifikation Qualifikationsmatrix der Mitarbeiter Gespräche mit zuständigen Personen Wissensverteilung Versendung von s Gespräche durch Gruppentreffen Inoffizielle Gespräche Mündliche Mitteilungen durch Vorgesetzte Werkszeitschrift Nachrichten der Qualitätssicherung Wissensbewahrung Ablage von Fehleranalysen (in Papierform) Informationen / Daten aus dem EDV-Netz Gedächnis der Mitarbeiter / Mitarbeiterwissen Wissensentwicklung Ausfüllen von Fehleranalysen Betriebliches Vorschlagwesen Durchführung von Workshops Wissensnutzung Barrieren der Wissensweitergabe sind bekannt Barrieren der Wissensweitergabe werden abgebaut Wissenserwerb Hersteller der Anlagen Gespräche mit Instandhaltern aus anderen Bereichen Gespräche mit internen Experten Informationen aus dem Internet

27 2. Schritt: Ermittlung von Schnittstellenfaktoren Durch die Bewertung der Schnittstellenfaktoren ist deren Bedeutung hervorgehoben worden. Legende 1. Gespräche in Teamtreffen 2. Bezug zu den Ergebnissen der Säule Anlagenverbesserung 3. Informationen aus dem Netzlaufwerk 4. Qualifikationsmatrix 5. Kenntnisse der Teilnehmer über TPM 6. Dokumentation vom Hersteller 7. Transparenz des Projektverlaufs der TPM Säule 8. Informationen aus dem Intranet 9. "Aktuelle Probleme werden auf bekannte zurückgeführt 10. Werkszeitschrift 11. Ausfüllen von Fehleranalysen 12. Auswahl des Moderators 13. Personen 14. Nachrichten der Qualitätssicherung 15. Barrieren der Wissensweitergabe sind bekannt 16. Barrieren der Wissensweitergabe werden abgebaut 17. Workshops 18. Betriebliches Vorschlagwesen / Ideenmanagament 19. Gespräche mit zuständigen Personen an der Linie 20. Informationen aus dem Internet 21. Verkehr 22. Ablage / Archivierung der Fehleranalysen 23. Auswahl der Teilnehmer 24. Gespräche mit Instandhaltern aus anderen Bereichen 25. Qualität vorhandener Informationen Priorität Niedrig Hoch 10 Niedrig 16 15, ,17 3 1,18 8 Leistung Hoch Die TOP 3 Schnittstellenfaktoren lauten: 1. Ablagen / Archivierung der Fehleranalyse 2. Qualität vorhandener Informationen 3. Ausfüllen von Fehleranalysen Als Ergebnis wurden Fehleranalysen berücksichtigt, die bisher nur archiviert wurden und keine Verwendung fanden. 27

28 3. Schritt: Ausgangslage Gegenstand der Untersuchung war ein Rollenband zum Transport von Karosserien. Rollenbahn Initiatoren Kettenantrieb M Motor Räder Konsole für Initiatoren Antriebszahnrad Spannrad Zahnrad Initiator Freigabe Rollenbahn Initiator Messung Antivalenz Initiator Kettenbelegung 28

29 3. Schritt: Anwendung der TPM-Säule Anlagenverbesserung Durch systematische Anwendung der sieben Schritte ist eine deutliche Anlagenverbesserung erreicht worden. 1. Verlustquellen identifizieren 2. Schwerpunktprobleme bestimmen 3. Verbesserungsteams bilden 4. Ursachen analysieren 5. Maßnahmen ableiten 6. Maßnahmen durchführen 7. Erfolgskontrolle durchführen 29

30 3. Schritt: Vorstellung weiterer QM-Methoden Im Folgenden werden best-practice QM-Methoden zu den einzelnen Schritten vorgestellt 1. Verlustquellen identifizieren 2. Schwerpunktprobleme bestimmen 3. Verbesserungsteams bilden 4. Ursachen analysieren 5. Maßnahmen ableiten 6. Maßnahmen durchführen 7. Erfolgskontrolle durchführen Pareto-Analyse Risikobewertung der FMEA Regelkarten 5 x Warum Relationen Diagramm Statistische Versuchsmethodik Problem-Entscheidungs Entscheidungs-Plan Verlaufsdiagramm Strichliste Ishikawa-Diagramm Brainstorming & Affinitätsdiagramm tsdiagramm PM-Analyse Histogramm Nutzwertanalyse Komplexionsanalyse Fehlerbaumanalyse Baumdiagramm Poka-Yoke Maßnahmenplan Portfolio-Diagramm 30

31 1. Schritt: Verlustquellen identifizieren Brainstorming Mensch Technische Komponenten 1. Verlustquellen identifizieren 2. Schwerpunktprobleme bestimmen Portfolio-Diagramm Max-Alarm wird Keine ausreichenden nicht wahrgenommen Schulungen Abwesenheit vom Anlagenführer vom Toilettengang Arbeitsplatz Überlastung vom Tagesgeschäft Mensch stolpert darüber Visuelle Warnmeldung nicht gesehen Pumpe wurde Unerlaubtes vergessen von Öffnen des Ventils IH auszuschalten Anlagenführer meldet nichts trotz Max-Alarm Keine Wartung Einstellung Technik Funkgerät Rohr beschädigt verschmutzt Pumpe beschädigt Elektronischer Keine akustische Kontakt Warnmeldung am verklebt Rechner Sondenanzeige am Funkverbindung Druckbehälter nicht möglich beschädigt Ventile undicht Gefäß undicht Dichtung beschädigt Verschleißerscheinungen 3. Verbesserungsteams bilden Anzahl Fehlmessung bei Kalibrierung Min / Max der Sonde nicht richtig kalibriert Keine ausreichende Kennzeichnung des Verbots Verschleiß Batterien leer Rost Schmutz 4. Ursachen analysieren Dauer 5. Maßnahmen ableiten 6. Maßnahmen durchführen Nutzwertanalyse 7. Erfolgskontrolle durchführen 31

32 2. Schritt: Schwerpunktprobleme bestimmen Pareto-Analyse 1. Verlustquellen identifizieren Dauer 2:52:48 [h:mm] 2:24:00 Störungsmeldungen - FT_122KTL Kummulierte Dauer [%] 100,0 83,35 1:55:12 66,68 2. Schwerpunktprobleme bestimmen 3. Verbesserungsteams bilden 4. Ursachen analysieren 1:26:24 0:57:36 0:28:48 0:00: ,70% 12,30% 10,59% 6,89% 6,30% 3,81% 2,93% 2,79% LAUFZEIT PAAR- NETZ- PHASEN- VT FREIGABE KAROSSE NICHT EINFOERDERN ÜBERWACHUNG SPALTKONTROLLE POSITION VT FREIGABE ODER EINFAHRT FEHLT ENTRIEGELT VORWAERTS PVOR OHNE PSLV EINLAUF VERLASSEN EINFAHRT FEHLT SICHERUNGSFALL 50,01 33,34 16,67 00,00 Anzahl Portfolio-Diagramm Maßnahmen ableiten 6. Maßnahmen durchführen Nutzwertanalyse Dauer 7. Erfolgskontrolle durchführen 32

33 3. Schritt: Verbesserungsteams bilden 1. Verlustquellen identifizieren Mensch Brainstorming Technische Komponenten 2. Schwerpunktprobleme bestimmen 3. Verbesserungsteams bilden Max-Alarm wird Keine ausreichenden nicht wahrgenommen Schulungen Abwesenheit vom Anlagenführer vom Toilettengang Arbeitsplatz Überlastung vom Mensch stolpert Tagesgeschäft darüber Visuelle Warnmeldung nicht gesehen Pumpe wurde Unerlaubtes vergessen von Öffnen des Ventils IH auszuschalten Anlagenführer meldet nichts trotz Max-Alarm Keine Wartung Einstellung Technik Fehlmessung bei Kalibrierung Keine ausreichende Kennzeichnung des Verbots Funkgerät Rohr beschädigt verschmutzt Pumpe beschädigt Elektronischer Keine akustische Kontakt Warnmeldung am verklebt Rechner Sondenanzeige am Funkverbindung Druckbehälter nicht möglich beschädigt Ventile undicht Gefäß undicht Dichtung beschädigt Verschleißerscheinungen Verschleiß Rost 4. Ursachen analysieren Min / Max der Sonde nicht richtig kalibriert Batterien leer Schmutz 5. Maßnahmen ableiten Nutzwertanalyse 6. Maßnahmen durchführen 7. Erfolgskontrolle durchführen 33

34 4. Schritt: Ursachen analysieren 1 / 2 1. Verlustquellen identifizieren PM-Analyse Ishikawa-Diagramm Rollenbahn Kette Motor verschmutzt Falsche Position Bremsen des Spannungsrads Kettenspannung verschlissen niedrig Höhe zur Rollenbahn Auswechseln Keine Auswechslung nicht korrekt der Kette Fehler kleinerer Verschleißteile 2. Schwerpunktprobleme bestimmen Signalweitergabe fehlerhaft Initiator Eingeschränkte Funktionsfähigkeit Antival bei unterschiedlichen Temperaturen enz Verstärker Vorrichtung fehlerhaft labil Wärmeausdehnung zu hoch Konsole 3. Verbesserungsteams bilden Relationendiagramm 4. Ursachen analysieren 5. Maßnahmen ableiten 6. Maßnahmen durchführen Risikoanalyse der FMEA 7. Erfolgskontrolle durchführen 34

35 4. Schritt: Ursachen analysieren 2 / 2 1. Verlustquellen identifizieren Fehlerbaumanalyse Abkühlung KTL Flüssigkeit Stastische Versuchsmethodik Wechselwirkung 2. Schwerpunktprobleme bestimmen 3. Verbesserungsteams bilden Der Filter ist dicht Kein Austausch von Filtern Lager ist kaputt Mangelhaftes Material x 1 Abbrennen der Kabel & Vibrationen Kabel lose des Lagers x 8 x 9 Kupplung Motor fällt aus ist offen 1 Kühlung Lager ist kaputt beschädigt x 4 & Kupplung ist abgenutzt x 5 1 Pumpen Chem. Zusammensetzung ist beschädigt Wärmetauscher fallen aus 1 1 Dichtung kaputt Wand kaputt x 2 x 3 & Kühlwasser zu Thermosensoren warm beschädigt x 7 Regulationsventil kaputt 1 x 6 & Temperatur ist Lager ist Zu lange zu hoch nicht geölt Betriebsdauer Formel Ergebnis Auswertematrix Variable 2 [s] A + -A - A + -A - AB = 2 2 B + B Variable 1 (B+) Variable 1 (B-) Variable 3 ( A ) AB = = Ursachen analysieren Pneumatischer Motor Baumdiagramm Software anpassen Programm ändern Hardware anpassen Elektrik ändern Anschlüsse ändern 5. Maßnahmen ableiten 5 x Warum? Anforderungen aufstellen Luftzufuhr anpassen Rahmen der Hilfe seitens des Herstellers bei Installation festlegen Technische Daten festlegen Festelegen zuständiger Personen 6. Maßnahmen durchführen Baugleicher elektrischer Motor mit besserer Feuchtigkeitsabdeckung Eigene Feuchtigkeitsabdichtug herstellen Anforderungen aufstellen Prototyp in IH herstellen Messgrößen zur Erfassung von Feuchtigkeit aufstellen Beschaffenheit und Geometrie festlegen Make or Buy Analyse durchführen Auftrag an Instandhaltung formulieren Geeignetes Material auswählen Messgrößen zur Erfassung von Feuchtigkeit aufstellen 7. Erfolgskontrolle durchführen Vergabe an Lieferanten Abmessungen ermitteln Lastenheft erstellen / Anforderungen aufstellen Mit Abteilung des Einkaufs absprechen 35

36 5. Schritt: Maßnahmen ableiten 1. Verlustquellen identifizieren PM-Analyse Pneumatischer Motor Baumdiagramm Software anpassen Programm ändern Hardware anpassen Elektrik ändern Anschlüsse ändern Rahmen der Hilfe Luftzufuhr anpassen seitens des Herstellers bei Installation festlegen Anforderungen aufstellen Technische Daten festlegen Festelegen zuständiger Personen 2. Schwerpunktprobleme bestimmen Baugleicher elektrischer Motor mit besserer Feuchtigkeitsabdeckung Eigene Feuchtigkeitsabdichtug herstellen Anforderungen aufstellen Prototyp in IH herstellen Messgrößen zur Erfassung von Feuchtigkeit aufstellen Beschaffenheit und Geometrie festlegen Make or Buy Analyse durchführen Auftrag an Instandhaltung formulieren Geeignetes Material auswählen Messgrößen zur Erfassung von Feuchtigkeit aufstellen 3. Verbesserungsteams bilden Abmessungen ermitteln Lastenheft erstellen / Vergabe an Lieferanten Anforderungen aufstellen Mit Abteilung des Einkaufs absprechen Maßnahmenplan 4. Ursachen analysieren 5. Maßnahmen ableiten 6. Maßnahmen durchführen Nutzwertanalyse 7. Erfolgskontrolle durchführen 36

37 6. Schritt: Maßnahmen durchführen 1. Verlustquellen identifizieren PM-Analyse 2. Schwerpunktprobleme bestimmen Maßnahmenplan 3. Verbesserungsteams bilden 4. Ursachen analysieren 5. Maßnahmen ableiten 6. Maßnahmen durchführen 7. Erfolgskontrolle durchführen < de > +2 0 Regelkarten

38 7. Schritt: Erfolgskontrolle durchführen 20 vorhandene QM-Methoden wurden in die sieben Schritte der Anlagenverbesserung integriert 1. Verlustquellen identifizieren 2. Schwerpunktprobleme bestimmen Verlaufsdiagramm 3. Verbesserungsteams bilden 4. Ursachen analysieren Anzahl Portfolio-Diagramm Maßnahmen ableiten 6. Maßnahmen durchführen Dauer 7. Erfolgskontrolle durchführen 38

39 4. Schritt: Gruppenfaktoren Die Gruppenfaktoren deuten auf eine Einführung von TPM hin. Mehr Mitarbeiter für den Bereich Früher waren hier auch mehr Arbeiter! Mehr finanzielle Mittel für Werkzeuge und Arbeitsmaterialien Früher haben wir Bonuszahlungen für diese Maßnahmen bekommen! Mehr Kontakt zum Vorgesetzten Unterstützung der eigenen Arbeit Wir brauchen nicht TPM, wir haben hier keine Probleme. TPM ist doch unsere Arbeit! Methodisches Vorgehen war gut, aber unnötig das Ergebnis hätten wir auch so erreicht. (Aussage hinsichtlich der Anwendung der Pareto-Analyse, des Portfolio- Diagramms und des Ursache-Wirkungs-Diagramms) Keine Belohnung für TPM Aktivitäten Wir machen TPM und andere bekommen die Belohnung der Arbeit. Schon wieder etwas Neues? Das geht auch wieder vorbei... Statt Verbesserungsvorschläge zur Umsetzung der Säule Anlagenverbesserung zu geben wurde Unmut geäußert. Dieses sind Hinweise auf eine Unternehmenskultur, welche einen Mangel an Teamarbeit bzw. Teamkultur aufweist. Innerhalb von TPM hat das Management die Aufgabe diese Situation zu verbessern. 39

40 5. Schritt: Weitergabe der Ergebnisse Durch eine herkömmliche Excel Tabelle werden die Ergebnisse anderen Mitarbeitern zugänglich gemacht. Es existieren bisher keine Kriterien für einen sinnvollen Einsatz von IT bzgl. des Wissensmanagements. Es ist in der Instandhaltung nachgewiesen, dass aufgetretene Probleme selten auf bereits vorhandene Lösungen zurückgeführt werden. Die Lösungen der Excel Tabelle ist daher -... einfach zu bedienen einfach zu ändern Informationen können schnell gefunden werden kostengünstig. 40

41 Vorstellung FIR Einleitung Problemstellung Vorstellung des entwickelten Konzepts Anwendung des entwickelten Konzepts Zusammenfassung 41

42 Zusammenfassung Das entwickelte Konzept stellt eine gute Erweiterung bestehender TPM-Konzepte dar. Vorteile Neben dem OEE werden weitere Kennzahlen eingebunden Praktische Behandlung des Themas Wissensmanagement Weitere Methoden des Qualitätsmanagements werden berücksichtigt Feedback von Mitarbeiter ist Bestandteil des Konzepts Weiterer Handlungsbedarf Messbarkeit des Einflusses des Feedbacks von Mitarbeitern Messbarkeit der Weitergabe der Ergebnisse der Anlagenverbesserung Bereitstellung von Schulungsmaterial zur Anwendung der QM-Methoden 42

43 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Dipl.-Ing. Bert Lorenz Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Instandhaltungsmanagement Pontdriesch 14/ Aachen Telefon: +49/241/ Fax: +49/241/ Dipl.-Ing. Peter Osadsky Bereich Dienstleistungsmanagement Fachgruppe Performance Management Pontdriesch 14/ Aachen Telefon: +49/241/ Fax: +49/241/