Leadership und Dialog

Transkript

1 Leadership und Dialog im lernenden Unternehmen Vortrag Bankhaus Spängler, Mag. Thomas Cerny Willi Tschernutter

2 Was ist Dialog und lernendes Unternehmen?

3 5 Disziplinen lernende Organisation

4 Lernende Organisation (nach Peter Senge) Individuelle Reife (Personal Mastery) (Persönlichkeitsentwicklung...) Mentale Modelle (Mental Models) (implizite und explizite Grundannahmen sichtbar/besprechbar machen) Gemeinsame Vision (Shared Vision) (durch verstehen und verinnerlichen gemeinsamer Ziele, Zweck und Aufgabe, Emotion) Lernen im Team (Team Learning) (gemeinsam verstehen durch innere Verbundenheit, Dialog) Denken in Systemen (Systems Thinking) (Muster, Systemarchetypen, Wechselwirkungen...)

5 Was ist Dialog? Dialog Diskussion Aktionsfokus Wahl Entscheidung Art des Wissens Theorie der Wahrheit Interpersonale Dynamik Ort von Zeit Einsicht Seite an Seite (multidisziplinär) Kreis Kairos Wissen Hierarchisch richtig / falsch Auseinander-Setzung Kronos Grundlagen der Kommunikation, Seite 5

6 Rekursives Denken als Ziel des Dialogs Dem eigenen Zuhören zuhören Das eigene Anschauen anschauen Verstehen verstehen Denken denken Lernen lernen

7 1. Nicht erkennen, was man sieht. 4. Nicht sehen, was man tut. 4 Lernbarrieren 2. Nicht sagen, was man denkt. 3. Nicht tun, was man sagt.

8 Landkarte der Change Modelle Quanten- sprung Krisen- und Sanierungsmanagement Veränderungsbedarf /-dringlichkeit Überleben sichern nieren proaktiver Turnaround/strateg. Redesign Radikales Neupositioun:balanced transformation = harte Schnitte und neues Wachstum Erneuern neue Wachstums- und Zukunftspotentiale Mobilisieren Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit Lernen Innovation und Besserwerden als Tagesgeschäft Evolution direktive Steuerung: planned change Veränderungsvermögen/ -fähigkeit indirekte Steuerung: emergent change

9 Die Change-Landkarte verdeutlicht unterschiedliche Umgangsweisen mit Change-Prozessen Change-Konzept Prioritäten Steuerungsansatz Erfolgsfaktoren Überleben ("Die Krise bewältigen") Harte Schnitte (Reduzierung, Fokussierung, Stabilisierung) Top-down-Steuerung mit gezielter Information und intensiver Kommunikation Entwicklung und Verankerung eines positiven Bildes von der Zukunft (Vision) Mobilisieren ("Die Potenziale entwickeln!") Erhöhung der Transparenz über Ziele, Rahmenbedingungen und notwendige Leistungen Programm mit top-down-/bottomup-kaskaden und Trainingsimpulsen Klares und sichtbares Commitment des Managements Neupositionieren ("Die Neue Welt erobern!") Konsequenter Umbau, mutige Investitionen und harte Schnitte Top-down-Strategie und Einbindung über Umsetzungsprojekte Schnelle Erfolge, konsequentes Controlling und aktive Unterstützung durch die Führungskräfte Erneuern ("Die Welt neu erfinden!") Initiativen starten, Strategievarianten diskutieren und Innovationen konzipieren Steuerung durch Grundsatzentscheidungen und fördernde Impulse für Bereitschaft der Entscheider, das "noch" Erfolgreiche bereits heute loszulassen (creative Innovationsaktivitäten destruction) Lernen ("Die Zukunft gestalten!")0 Innovation und kontinuierliche Verbesserung ins Tagesgeschäft Steuerung durch Befähigung der Mitarbeiter zur Weiterbildung Wertschätzung des Bewährtem und langfristig "verkraftbare" integrieren durch interne Vernetzung Veränderungsgeschwindigkeit

10 Appendix: Theoriemodell Was sollen die Personen Sind die Personen befähigt die können wissen die gewünschten Kompetenzen zu Personen ganz konkret zeigen? was von Ihnen erwartet wird? Sollen Können Welche Verhaltensweisen sind in den bestehenden Struktur/Kultur implizit erlaubt/unerwünscht Gibt es Widersprüchlichkeiten, die das Zeigen der Kompetenz erleichtern/erschweren? Dürfen Wollen Sind die richtigen Leute auf dem richtigen Platz? Haben sie das Potenzial zum Entwickeln der Kompetenz?