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1 Carsten Rossbach, Bernd Welz SuRViVAl of the FitteSt Wie Europa in der Cloud eine führende Rolle übernehmen kann

2 2 Studie "Es ist nicht die stärkste oder intelligenteste Spezies, die überlebt. Es ist die Spezies, die sich Veränderungen am besten anpasst." Charles Darwin ( ) Roland Berger Strategy Consultants, gegründet 1967, ist eine der führenden Strategieberatungen weltweit die einzige unter den Top 5 mit europäischen Wurzeln. Das Unternehmen verfügt über jahrzehntelange Erfahrung mit Projekten im internationalen ICT-Umfeld. Spezielle Kompetenzen besitzt es dabei, Kunden strategisch neu auszurichten, die sich in dynamischen und konvergierenden Geschäftsumfeldern bewegen. SAP, gegründet 1972, ist ein führender Anbieter von Unternehmenssoftware. Das Unternehmen hilft Firmenkunden jeder Größenordnung und Branche, ihre Effizienz zu steigern. Ob in Verwaltung oder in der Vorstandsetage, im Lager oder hinter der Ladentheke, mit Desktop oder mobilen Geräten SAP ermöglicht effizientere Zusammenarbeit von Menschen und Organisationen, sowie effektivere Nutzung von Geschäftsinformationen.

3 3 Executive Summary Executive Summary Der Markt für Information & Communication Technology (ICT) befindet sich im Umbruch. Auf der Nachfragerseite bieten Cloud Services große Chancen, Fixkosten zu verringern. So können Unternehmen flexibler agieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern. Auf der Anbieterseite eröffnen sich neue Wachstumschancen. Allerdings werden die Geschäftsmodelle etablierter ICT-Unternehmen sich ändern müssen. In dieser Studie betrachten wir die wichtigsten Treiber und Charakteristika der neuen Wettbewerbslandschaft (Cloud Economy). Es zeigt sich, dass der Strukturwandel Chancen insbesondere für Europa bietet, wenn Industrie und Regierungen das Potenzial erkennen und entschlossen handeln. Wir skizzieren vier Erfolgsfaktoren, die europäischen ICT-Anbietern helfen, eine Spitzenposition in der Cloud Economy einzunehmen: Wir schlagen vor, den Markt ganzheitlich zu betrachten ("Die Cloud als Ökosystem verstehen"), zeigen strategische Wege für große ("Als 'Center of Gravity' vom Netzwerk profitieren") und für kleine/mittelgroße Unternehmen in der Cloud Economy auf ("Das Potenzial der Artenvielfalt heben"). In unserem innovativen industriepolitischen Anforderungsprofil ("Eine Premiumumgebung für die Cloud Economy schaffen") formulieren wir die erforderlichen Rahmenbedingungen und leiten Empfehlungen zur Umsetzung für Industrie und Politik ab. Wir schlagen vor, einen einheitlichen EU-Rechtsrahmen für Cloud Services zu schaffen, einen "European Cloud Gold Standard" zu unterstützen, Cloud in der Forschung zu fördern, die Nutzung von Cloud Computing durch kleine und mittelgroße Unternehmen zu unterstützen, die öffentliche Hand als Pionieranwender zu etablieren und die Fortschritte auf dem Gebiet des Cloud Computing nachzuhalten. Ziele und Methodik Diese Studie versteht sich als Diskussionsbeitrag zur Marktentwicklung der Cloud Economy. Es liegt uns daran, vielversprechende Zukunftsstrategien und Potenziale für europäische ICT-Unternehmen zu veranschaulichen. Unsere Erkenntnisse und Thesen basieren auf Gesprächen mit Experten über volkswirtschaftliche Effekte und Branchentrends sowie auf einer Analyse zahlreicher aktueller Publikationen. Eingeflossen sind darüber hinaus eigene Erfahrungen auf dem Markt für cloudbasierte Services (SAP) und Erkenntnisse aus Beratungsprojekten in der ICT-Branche (Roland Berger Strategy Consultants).

4 4 Studie Die Cloud Economy welche Potenziale birgt sie für Europa? Cloud Computing gilt als einer der wichtigsten ICT-Trends der letzten Jahre. Im B2C- Markt zeichnet sich bereits ab, dass der disruptive Charakter innovativer Cloud-Angebote massive Auswirkungen auf die gesamte Branchenlandschaft haben wird. Man denke nur an die Erfolge von Facebook oder spezieller Services wie Flickr oder Picasa. Im B2B-Markt ist eine ähnliche Entwicklung möglich, sie steht aber vor vielen Herausforderungen. Cloud Computing verpackt bestehende Software- und Serviceangebote in virtuelle Infrastrukturen. Der Preis richtet sich nach der Nutzung. Doch das ist längst nicht alles. Cloud Computing stellt einen echten Paradigmenwechsel hinsichtlich der Art und Weise dar, in der Anwendungen und Services entwickelt, vertrieben, betrieben, gewartet und genutzt werden. Dieser Richtungswechsel erschüttert das in der Welt der IT-Lösungen für Unternehmen aktuell vorherrschende Paradigma in ganz ähnlicher Weise wie vor ein paar Jahren Client/ Server-Lösungen die etablierte Mainframe-Technologie. Cloud Computing zeigt Unternehmen neue Wege für den Kauf und die Nutzung von IT-Ressourcen auf. Damit leitet es einen Paradigmenwechsel entlang der gesamten Wertschöpfungskette für IT-Lösungen ein. Dies gilt insbesondere für die Anbieter von Software und Hardware. Cloud Computing verändert die Art und Weise, wie sie IT-Lösungen entwickeln, vertreiben, betreiben und kontinuierlich aktualisieren. Für die Abnehmer hält Cloud Computing neue Möglichkeiten für Kauf, Betrieb und Wartung dieser Ressourcen bereit. Cloud Computing verändert die Art und Weise, wie Applikationen entwickelt, verkauft und angewendet werden, fundamental. Unternehmen setzen zunehmend auf Cloud Computing, da es überzeugende Vorteile bietet: > Die Investitionskosten sinken, Vorabinvestitionen sind niedrig oder entfallen ganz > Die Nutzung wird einfacher > Die Lösungen sind schnell und unkompliziert einsetzbar und lassen sich höchst flexibel an sich verändernde betriebliche Nutzungsszenarien anpassen > Innovationen von Technologie und Geschäftsmodellen können sich schnell durchsetzen Abbildung 1: Struktur von Cloud Umgebungen PUBLIC CLOUD VIRTUAL PRIVATE CLOUD CORPORATE PRIVATE CLOUD Anwendungen und Inhalte Software as a Service Software as a Service Services auf Unternehmensebene Entwicklungsplattform Platform as a Service Platform as a Service Infrastruktur Software und Hardware Infrastructure as a Service Infrastructure as a Service Von einem Cloud-Anbieter betrieben > Ein Angebot für viele Kunden > Standardisierte Lösung Von einem Cloud-Anbieter betrieben > Spezifische Umgebung für einen Kunden oder eine definierte Kundengruppe > Maßgeschneiderte Anpassung möglich Vom Kunden für eine spezifische interne Nutzergruppe betrieben > Wird nicht mit anderen Anbietern geteilt Quelle: SAP

5 5 Die Cloud Economy Es gibt drei Kategorien von Cloud Services (siehe Abbildung 1): "Software as a Service" (SaaS) verschafft den Kunden Zugang zu Anwendungen, die auf der Infrastruktur des Anbieters laufen. Der Verkäufer ist dafür verantwortlich, diese Anwendungen und die Infrastruktur zu managen. Der Kunde kümmert sich darum, die für ihn spezifische Konfiguration einzurichten. "Platform as a Service" (PaaS) stellt Plattformen bereit, auf denen Kunden und deren Partner ihre Anwendungen bauen und betreiben können. "Infrastructure as a Service" (IaaS) umfasst das Bereitstellen von virtueller, standardisierter Rechnerleistung, Netzwerk- und Speicherkapazität. Cloud-Umgebungen lassen sich unterschiedlich gestalten. Sogenannte "public clouds" sind für eine sehr breite Nutzergemeinde offen. "Virtual private clouds" basieren auf externer oder firmeneigener Infrastruktur und bedienen eine enger definierte Gruppe von Nutzern. "Corporate private clouds" schließlich sind nach außen abgeschottet. Sie laufen auf firmeneigener Infrastruktur und werden ausschließlich von internen Stakeholdern benutzt. Meist finden wir heute Mischformen ("hybrid cloud deployments"). Kunden verknüpfen Cloud-Angebote, mit lokaler Software ("on premise"). Verbessert sich insbesondere das Angebot an Public Cloud Services, hilft die Cloud Economy kleinen und mittelgroßen Unternehmen. Sie können so erstklassige IT-Lösungen nutzen, die bisher wegen der Kosten Konzernen vorbehalten waren. Die Cloud könnte auf diesem Weg ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen und Innovationen ihres Geschäftsmodells anstoßen. Definition Cloud Economy Die Cloud Economy bezeichnet die gesamte Wertschöpfung in virtuellen Umgebungen sowohl durch ICT-Unternehmen als auch durch Unternehmen anderer Branchen. Cloud-Economy-Teilnehmer bilden Geschäftsbeziehungen, den Austausch von Informationen zwischen Partnern und die Zusammenarbeit von Menschen und Organisationen virtuell ab. Sie setzen webbasierte Ressourcen ein und generieren so individuelle Erlösströme. Die Cloud Economy basiert auf Cloud Computing, Cloud Data und Cloud Services, also der Bereitstellung von frei skalierbaren IT-Lösungen. Privat- und Firmenkunden bezahlen flexibel für das, was sie tatsächlich in Anspruch nehmen. Daten werden bei einem Drittanbieter verarbeitet. Der Kunde kann über das Internet darauf zugreifen in offenen oder geschlossenen Architekturen. Die Cloud Economy wird Branchenstrukturen verändern und eine Vielfalt ganz neuer Produkte und Services schaffen. Wie groß die Potenziale in der Gesamtwirtschaft sind, zeigen einige aktuelle Studien. Die Ausgaben für Cloud Computing werden weltweit von 21,5 (2010) auf 72,9 Milliarden US-Dollar (2015) steigen 1) und damit der am schnellsten wachsende ICT-Bereich in den nächsten Jahren bleiben. Die Cloud Economy wird Branchenstrukturen verändern und eine Vielfalt ganz neuer Produkte und Services schaffen. Der volkswirtschaftliche Nutzen von Cloud Computing ist noch um ein Vielfaches größer: In Europa wird allein dessen Beitrag zum BIP-Wachstum auf 0,1 bis 0,2 % geschätzt. 2) 1) IDC (2011): Worldwide and regional public IT cloud services forecast 2) Federico Etro (2011): The Economics of Cloud Computing

6 6 Studie In den fünf größten europäischen Volkswirtschaften Europas (Deutschland, Frankreich, Italien, Spanien) könnten sich die ökonomischen Effekte zwischen 2010 und 2015 auf 763 Milliarden Euro belaufen. 3) Die Studien beziehen Produktivitätsgewinne und Einsparungen bei Kapitalinvestitionen bzw. Fixkosten ein. Zudem rechnen sie zusätzliche Umsätze mit ein, die durch neue Geschäftsmodelle etablierter und neuer Unternehmen entstehen. Die Schätzungen, wie viel Unternehmen einsparen können, liegen zwischen 20 und 50 % der ICT-Ausgaben. Es wird erwartet, dass die Cloud Economy über alle Branchen hinweg maßgebliche Impulse für den europäischen Arbeitsmarkt gibt: In einem konservativen Szenario , in einem optimistischen bis zu neue Jobs pro Jahr. 4) Schon jetzt hat die volkswirtschaftliche Wertschöpfung der ICT-Branche einen Multiplikatoreffekt auf andere Industrien: Weltweit initiiert der ICT-Markt von 2009 bis 2013 die Entstehung von mehr als neuen Unternehmen. Im Dunstkreis eines IT-Giganten wie Microsoft arbeiten mehr als 6,1 Millionen Menschen, die zusammen mehr als 537 Milliarden US-Dollar Umsatz erwirtschaften. Für jede Umsatzeinheit (Euro, US-Dollar) bei Microsoft, werden an anderer Stelle knapp 8,7 Einheiten mit Software und Services eingenommen. 5) Die Produktivitätsgewinne, die auf Investitionen europäischer ICT-Anbieter beruhen, hinken seit zehn Jahren denen der US-Anbieter hinterher: Insgesamt betrugen die akkumulierten ICT-Investitionen in den USA bis 1991 etwa 9 % des BIP, bis zum Jahr 2010 schon 30 %. Europas ICT-Kapital wuchs bis 1991 um 6 bis 9 %, bis 2010 nur auf 20 % des BIP. 6) die Cloud economy gibt über alle Branchen hinweg maßgebliche impulse für den europäischen Arbeitsmarkt. tabelle 1: Beispiele wichtiger eu-player in der Cloud economy unternehmen land 1&1 Deutschland Alcatel lucent Frankreich Amplidata Belgien Atos (& Siemens it-solutions) 7) Frankreich Bt Global Großbritannien Capgemini Frankreich Colt Großbritannien Commonit Frankreich Computacenter Großbritannien host europe Deutschland logica Großbritannien orange Business Services Frankreich Pironet ndh AG Deutschland SAP Deutschland Strato Deutschland t-systems Deutschland tieto Finnland Zimory Deutschland Quelle: Roland Berger Strategy Consultants 3) Centre for economics and business research: The cloud dividend report 4) Federico Etro: The Economics of Cloud Computing, ) IDC White Paper (2009): Aid to recovery: The economic impact of IT, software and the Microsoft ecosystem on the global economy 6) Oxford Economics (2011): Capturing the ICT dividend: Using technology to drive productivity and growth in the EU 7) Seit ist SIS eine 100-prozentige Tochter von Atos

7 7 Die Cloud Economy Es spricht einiges dafür, dass die Evolution der Cloud insbesondere für die etablierten ICT-Player zu einer Bewährungsprobe wird, bei der sich am Ende Gewinner und Verlierer herauskristallisieren. Im Moment sieht es noch so aus, als sei das Thema Cloud fest in der Hand globaler IT-Anbieter US-amerikanischer Herkunft. Dieser Eindruck entsteht durch zwei Faktoren. Erstens: Im Consumer-Segment kommen die meisten bekannten Cloud-Anwendungen aus den USA. Zweitens: Im Infrastrukturbereich dominieren ebenfalls US-amerikanische Anbieter. Zwar sind IaaS-Angebote eine wichtige Säule des Cloud Computing. Mittel- bis langfristig ist Infrastruktur jedoch ein Commodity, das nur vergleichsweise niedrige Margen ermöglicht. Eine deutliche höhere Wertschöpfung verspricht der Markt für PaaS und SaaS. Dieser entstehende Markt ist noch keineswegs verteilt. Hier liegen die Chancen der europäischen ICT-Industrie. Sie sollten innovative und auf den Markt zugeschnittene Services im Premiumsegment entwickeln, also überdurchschnittliche Qualität bei der Sicherheit und bei den Anforderungen an den Datenschutz bieten. Um die Potenziale in der Cloud zu heben, ist ein tiefgreifender Paradigmenwechsel nötig. Es stellt sich die Frage, ob, wie und in welchem Ausmaß europäische Unternehmen diesen vollziehen können. Dabei haben wir nicht nur Unternehmen mit einem Sitz innerhalb der EU-Grenzen im Auge, sondern blicken auf die fachlich-intellektuellen Kapazitäten in Europa, die auch Wertschöpfung aus anderen Regionen anziehen. Im B2B-Geschäft sind europäische Anbieter traditionell stark. Auf Basis dieser Kompetenzen können sie durchaus ein Schwungrad für die Entwicklung der Cloud Economy weltweit werden. Unternehmen in Europa sollten innovative und auf den Markt zugeschnittene Services im Premiumsegment entwickeln. Werfen wir einen Blick auf die Stärken der europäischen ICT-Branche: > Startposition: Große europäische ICT-Anbieter wie Atos, CapGemini, Orange Business Services, SAP und T-Systems sind schon jetzt im Service-, Beratungs- und Softwareumfeld mit an der Weltspitze vertreten. Ihr Schwerpunkt liegt darin, komplexe Geschäftsprozesse zu unterstützen. Diese Lösungen müssen in enger Abstimmung mit spezifischen Kundenbedürfnissen entwickelt werden, im Gegensatz zum reinen Infrastrukturgeschäft oder standardisierten Anwendungssupport. Letztere sind commoditisierende Märkte. Diese Erfahrungen sind wertvoll, wenn europäische ICT-Anbieter als Plattform- oder Application-Anbieter in der Cloud antreten wollen. > Agilität: Die mittelständisch geprägte Struktur der europäischen ICT-Branche hat eine Vielfalt cloud-relevanter Geschäftsmodelle hervorgebracht. Europäische Anbieter haben eine starke Position bei Sicherheitstechnologien, aber auch bei Unterstützung von Geschäftsprozessen und bei Spezialsoftware, die in Produkten und Systemen verbaut werden. Hier gibt es viel Innovationspotenzial, das durch die Cloud entfesselt werden kann. So könnten etwa viele Konzepte aus dem Embedded-Software-Bereich in der Cloud künftig breiter genutzt werden. Zusätzlich befeuert wird diese Entwicklung durch das neue Internetprotokoll IPv6. Damit ist es möglich, jedem Endgerät eine eigene und eindeutige IP-Adresse zuzuteilen. Physische Produkte und ihre Embedded Software lassen sich zum "Internet der Dinge" verknüpfen.

8 8 Studie > Vertrauensvorsprung: Anbieter aus Europa werden nach unserer Erfahrung mit Werten wie Vertrauen, Zuverlässigkeit, Sicherheit und Datenschutz in Verbindung gebracht. Dies ist wichtig, da in Europa auch vor dem Hintergrund von Datenschutzskandalen, Hackerattacken und Cyberspionage ein besonnener Umgang mit Daten erwartet und auch gepflegt wird. Dieser Vertrauensvorsprung könnte zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil für europäische Cloud-Anbieter werden. > Kooperationsfähigkeit: Die europäische Industrie ist es gewohnt, in flexiblen Partnerschaften zu denken: Der deutsche Maschinenbau erbringt als "Systemkopf" 8) wesentliche Teile der weltweiten Wertschöpfung der Branche. Zudem ist die Zusammenarbeit von Forschung und Industrie (Fraunhofer-Institute, Max-Planck-Gesellschaft etc.) in Europa in vielen Bereichen weit verbreitet, was der Innovationskraft und -geschwindigkeit sehr förderlich ist. Auch die europäische ICT-Industrie könnte deshalb zum Vorreiter dabei werden, die potenziellen Netzwerkeffekte in der Cloud zu realisieren. Es ist zu erwarten, dass die Cloud Economy mit einigen der bisher bekannten Erfolgsfaktoren brechen und dass sie Machtstrukturen und Kraftzentren verändern wird. Solange die Spitzenplätze noch nicht vergeben sind, besteht die Chance, den Markt mitzugestalten und an der Entwicklung zu partizipieren. Deshalb ist es wichtig, die Anbieterlandschaft in Europa zu stärken, solange der Markt noch dynamisch wächst. Die Industrie wird ihre innovative Kraft in die Waagschale werfen. Gefragt ist aber auch politische Unterstützung. Solange die Spitzenplätze noch nicht vergeben sind, besteht die Chance, den Markt mitzugestalten und an der Entwicklung zu partizipieren. Wir haben vier Faktoren identifiziert, die maßgeblich für den Erfolg einer europäischen Cloud Economy sind. Die vorliegende Studie wird das Potenzial der europäischen Anbieter anhand dieser Kriterien eingehend analysieren. (1) Die Cloud als Ökosystem verstehen (2) Als "Center of Gravity" vom Netzwerk profitieren (3) Das Potenzial der Artenvielfalt heben (4) Eine Premiumumgebung für die Cloud Economy schaffen 8) Roland Berger Strategy Consultants (2008): Systemkopf Deutschland Plus Die Zukunft der Wertschöpfung am Standort Deutschland.

9 9 Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren 1. Die Cloud als Ökosystem verstehen Der IBM-Visionär Irving Wladawsky-Berger verglich die Cloud Economy mit der kambrischen Explosion1. Diese gilt als wesentlicher Meilenstein in der Evolution und gab vor 543 Millionen Jahren den Startschuss für eine bisher nicht gekannte Artenvielfalt auf der Erde. In kürzester Zeit entstanden die grundlegenden Baupläne aller mehrzelligen Lebewesen. Zu einer Explosion wird es in der Cloud Economy voraussichtlich nicht kommen. Dennoch veranschaulichen die Analogie und das Denken in evolutionären Prozessen, wie die Cloud Economy funktioniert. Die Cloud kann als ICT-Ökosystem verstanden werden, in dem die Entwicklung von Dienstleistungen, ihre Anwendungsfelder, Kundengruppen und Wettbewerbsstrukturen stetig und unumkehrbar voranschreiten. Dieses Cloud-Ökosystem wird genau wie die Natur eine Vielfalt neuer Player hervorbringen, die besser an die neue Umgebung angepasst sind als die etablierten Wettbewerber. Charakteristika Cloud Ökosystem Das Cloud-Ökosystem umfasst Teilnehmer (Anbieter, Intermediäre und Kunden), Technologien und Funktionen eines virtuellen Wertschöpfungsnetzwerkes. Analog zur Biologie lassen sich vier wesentliche Charakteristika identifizieren: Sie sind offen, dynamisch, ko-kreativ und divers. Die Cloud ist ein ICT- Ökosystem, in dem die Entwicklung von Dienstleistungen, ihre Anwendungsfelder, Kundengruppen und Wettbewerbsstrukturen stetig und unumkehrbar voranschreiten. Offen Cloud-Ökosysteme haben keine festen Grenzen und eine niedrige Eintrittsschwelle. Sie sind deshalb offen für eine Vielzahl von Anbietern, Kunden und Technologien. Sie sind im Ökosystem mehr oder weniger lose miteinander verbunden. Je mehr Teilnehmer ein Ökosystem in sich vereint, desto bessere Netzwerkeffekte lassen sich erzielen. Dynamisch Cloud-Ökosysteme können sich mit großer Geschwindigkeit verändern. Dabei verläuft der Wandel sprunghaft und ungleichmäßig. Technologie kann sich in kurzer Zeit einen großen Schritt weiterentwickeln, während die Teilnehmerzahl des Ökosystems stabil bleibt. Ko-kreativ Anbietern und Nachfrager kreieren Leistungen im ständigen Austausch, wodurch eine wechselseitige Wertschöpfung zustande kommt. Auf diese Weise ist es im Ökosystem möglich, schnell und flexibel auf neue Bedürfnisse der Kunden zu reagieren. Divers In einem Cloud-Ökosystem gibt es verschiedene "Biotope", von denen jedes einem eigenen Entwicklungspfad folgt. Derzeit sind "Software as a Service" (SaaS), "Platform as a Service" (PaaS) sowie "Infrastructure as a Service" (IaaS) die geläufigsten Module. Für die Zukunft wird jedoch erwartet, dass noch weitere Angebotstypen hinzukommen. 9) Economist (2008): Let it rise a survey of corporate IT

10 10 Studie Was bedeutet das für ICT-Anbieter? Lineares Denken funktioniert in einem solchen Ökosystem nicht mehr. Bisher existierte zwischen ICT-Unternehmen und ihren Geschäftskunden typischerweise eine 1:1-Beziehung (ggf. noch über Intermediäre). Auch die Weiterentwicklung von Produkten und Services erfolgte bisher eher linear: Bestehende Leistungen bekamen ein neues Label, sie wurden mit immer mehr Features versehen oder ihre Performance wurde verbessert. Ein Cloud-Ökosystem geht nicht mehr von diesem traditionellen Anbieter-Nachfrager-Verhältnis aus, in dem der Anbieter Leistungen erbringt und der Nachfrager diese konsumiert. Der Mehrwert entsteht über die Kooperation mit anderen Netzwerkakteuren. Jeder Partner trägt seinen Teil zur Wertschöpfung bei. So bietet das Ökosystem ein breites, innovatives und flexibles Portfolio, das seinen Kunden deutlich mehr bietet, als ein einzelner Anbieter es könnte. Es gibt eine Reihe von Trends, die zu diesem Paradigmenwechsel beiträgt. Zentraler Treiber sind die Kundenbedürfnisse, aber auch sprunghafte Entwicklung von Technologien, neue Nutzergewohnheiten und die Marktstruktur in der ICT-Branche begünstigen die Evolution der Cloud. Der Mehrwert entsteht über die Kooperation mit anderen Netzwerkakteuren. > Kundenanforderungen: Hohe Vorabinvestitionen in ICT mit langen Amortisationszeiten werden von Unternehmen in Zeiten hochvolatiler Märkte immer weniger akzeptiert. Sind die Fixkosten niedriger, sinkt das Risiko. Konzentration auf das Kerngeschäft und Kernkompetenzen geben Orientierung. Gleichzeitig möchten Unternehmen schneller auf Veränderungen bei den Bedürfnissen ihrer Kunden, bei Wettbewerbern und ihren eigenen Zielen reagieren und ihre ICT Lösung anpassen können. Cloud Services helfen, beide Ziele zu erreichen. Unternehmen bezahlen für Leistungen, die sie aus der Cloud beziehen nur so viel, wie sie in Anspruch genommen haben. Deshalb müssen sie keine größeren Vorabinvestitionen leisten. Eine Cloud-Lösung lässt sich deutlich schneller einführen und ist weniger aufwändig als eine klassische On-Premise-Lösung. > Technologie: Mit Virtualisierung und Multicore-Prozessorarchitekturen bietet die Cloud bislang unerreichte Potenziale für Skaleneffekte. Die Bündelung des Computing- Bedarfs einer großen Zahl von Kunden ermöglicht den hocheffizienten Betrieb von Rechenzentren, die für einzelne Unternehmen überdimensioniert wären. Neben der klassischen Fixkostendegression werden Faktoren wie Energieverbrauch und Effizienzgrad von Rechenzentren künftig noch eine stärkere Rolle spielen. Ein weiterer technologischer Treiber ist die stetig wachsende mobile Infrastruktur, die Internetverbindungen mit hohen Datenübertragungsraten ermöglicht. Darüber hinaus stimuliert der enorme Entwicklungssprung bei den mobilen Endgeräten die technologische Evolution. > Nutzer: Menschen nutzen ICT-Technologien im Privat- und Berufsleben inzwischen, ohne darüber nachzudenken. Das Internet, Smartphones und Tablet-PCs gehören zum Alltag nicht nur bei den sogenannten "Digital Natives". Für den Arbeitsplatz hat dies mehrere Konsequenzen. Arbeitnehmer sind über alle Altersschichten hinweg technisch versiert. Sie erwarten, dass die ICT-Landschaft des Unternehmens mit der Welt draußen Schritt hält ("Consumerization of enterprise ICT"). Lösungen müssen sofort und intuitiv benutzbar sein. Mobile Endgeräte werden zunehmend zum Ersatz des klassischen Desktop-PCs. Auch in Businessanwendungen gehört es inzwischen zum Standard, die Verknüpfung von Anwendern über soziale Netzwerke zu berücksichtigen. Cloud- Anwendungen erfüllen diese Designkriterien.

11 11 Erfolgsfaktoren > ICT-Anbieter: Wertschöpfungsnetzwerke fragmentieren sich in ICT wie in anderen Industrien zunehmend. Dadurch gewinnen kleine und mittelgroße ICT-Anbieter an Bedeutung. Sie können ihr volles Innovationspotenzial entfalten. Selbst wenn sie sehr spezialisiert sind, haben sie die Möglichkeit, sich unkompliziert in das Ökosystem einzuklinken. Auch Startups haben die Möglichkeit, ohne großen Aufwand weltweit präsent zu sein und ihre Leistungen zu vermarkten. Wie das Ökosystem-Denken Branchen verändern kann, zeigt sich bereits an anderer Stelle in Europa: Die deutsche Automobilindustrie konzentrierte sich bis zum Ende des 20. Jahrhunderts darauf, immer leistungsfähigere Premiumfahrzeuge für ihre Kunden zu entwickeln. Heute spielt das einzelne Fahrzeug in ihrer Strategie eine andere Rolle. Auch wenn das Kerngeschäft bleibt, ranken sich nun spannende Fragen darum, wie Premiumlösungen für individuelle Mobilität aussehen und welche Rolle Automobilhersteller dabei spielen. Traditionell war die Zulieferkette pyramidenförmig auf den Original Equipment Manufacturer (OEM) ausgerichtet. Im Ökosystem müssen Hersteller deutlich vernetzter denken als bisher, weil sie eine Vielzahl unterschiedlicher Kompetenzen zu einem kohärenten Angebot zusammenführen müssen. Wer Mobilität anbietet, braucht ganz neue Wertschöpfungspartner, zum Beispiel Flughäfen, Nah- und Fernverkehrsdienstleister (Bahn, öffentliche Verkehrsmittel), Telekommunikationsunternehmen, Anbieter von Geodaten etc., und muss sie auf einer Plattform vereinen. Ähnlich wie die Automobilindustrie werden ICT-Anbieter sich zu einem gewissen Grad neu erfinden müssen. Nur wenn ICT-Anbieter die Cloud Economy als ein Ökosystem begreifen, neue Geschäftsmodelle zulassen und direkte mit indirekten Vertriebsmodellen verbinden, wird es möglich sein, auf Zukunftsmärkten zu bestehen. Lösungsanbieter sollten auf Basis neuer Technologien und mithilfe umfangreicher Wertschöpfungsnetzwerke die Flexibilität und Schnelligkeit bereitstellen, die die Kunden von morgen brauchen. 2. Als "Center of Gravity" vom Netzwerk profitieren Wer wird sich in der Cloud eine dominante Marktposition sichern? Kompetenzen, die einen Wettbewerbsvorteil begründen, verändern sich laufend. Das beweist ein Ausflug in die Geschichte der ICT-Branche. Zu Beginn der IT-Revolution in den siebziger Jahren war das Know-how im Hardwaresektor Trumpf. Unternehmen wie IBM und DEC verdankten seinerzeit ihre führende Position der Tatsache, dass sie komplexe und teure Mainframe-Technologie beherrschten. Als PCs sich verbreiteten, veränderte sich das Bild. Softwarekompetenz gewann an Bedeutung und verhalf z. B. Microsoft zu seiner marktbeherrschenden Stellung. Das Internet gab den Startschuss für eine neue Entwicklungsstufe. Anbieter von Suchmaschinen, E-Commerce- und Social-Media-Plattformen (Google, Amazon, Facebook) etablierten sich. Nun werden ganze Geschäftsprozesse durch Anwendungen "in der Cloud" abgebildet. Häufig in der Kombination verschiedener Cloud Services mit traditionellen On-Premise-Anwendungen. Das wird ein weiteres Mal die Geschäftsmodelle von großen ICT-Playern infrage stellen. Wie müssen ICT-Anbieter sich rüsten, um die neuen Potenziale in diesen Cloud-Ökosystemen nutzen zu können? Künftig werden die Kunden dort sein, wo die Software-Entwickler,

12 12 Studie Branchenspezialisten und Content-Anbieter kooperieren, die ihre Anforderungen am besten erfüllen. Innovative Plattformen werden damit zu Anziehungspunkten. Wir nennen sie deshalb "Centers of Gravity". Sie bilden die strategischen Zentren von Cloud-Ökosystemen. Die Betreiber dieser Zentren haben die Möglichkeit, ihr Geschäftsmodell sehr breit anzulegen und über die Grenzen von eigenen Kunden- und Partnerbeziehungen hinauszudenken. Sie agieren als Netzknoten und verknüpfen Anwendungsservices (z. B. webbasiertes CRM-System), Content Services (z. B. Marktdaten), B2B-Integrationsservices und den Betrieb der Komponenten. Gelingt das, sind sie die Enabler der Cloud Economy und werden einen großen Teil der Wertschöpfung auf sich vereinen. Ihre Kompetenzen müssen darin liegen, einen Mehrwert für ihre Zielkunden zu schaffen. Um dies zu erreichen, müssen sie exzellent darin sein, die neuen Kundenbedürfnisse zu verstehen und das Potenzial von Partnern zu erkennen, diese Bedürfnisse zu erfüllen. Darüber hinaus ist entscheidend, die einzelnen Services so zu orchestrieren, dass der Kunde keine Schwierigkeiten hat, den Cloud Service für sein Geschäft zu nutzen. PaaS-Anbietern kommt eine entscheidende Funktion im Ökosystem zu. Ihr Ziel muss es sein, sich selbst als "Centers of Gravity" zu etablieren. Damit sind sie die zentralen Gestalter in den neu entstehenden Wettbewerbsstrukturen. Sie kümmern sich um technische Standards, Architekturen und Integrationsmechanismen, die alle Teilnehmer verwenden müssen, um die Plattform zu nutzen. Um in der Analogie des Cloud-Ökosystems zu bleiben, bieten sie eine "Nährlösung" an. Sie soll möglichst einladend für innovative Anbieter sein, um ihre Anwendungen, Inhalte, oder Services dort anzusiedeln. Gedeihen diese Angebote gut, entwickelt sich das gesamte Ökosystem mit einem Netzwerkeffekt weiter. Plattform Betreiber bieten eine "Nährlösung" an. Sie sollte möglichst einladend für innovative Anbieter sein, um ihre Anwendungen, Inhalte und Services dort anzusiedeln. Strategien für Plattformen haben zwei wesentliche Ausprägungen, die durch unterschiedliche Ebenen gekennzeichnet sind (siehe Abbildung 2). Diese Strategien sind nicht überschneidungsfrei und können auch miteinander kombiniert werden. Komplementär zu beiden Ausprägungen ist die Distributionsstrategie. Abbildung 2: Zwei grundlegende Plattformstrategien Plattform as a Service als generische Entwicklungsplattform Beispiele: > Microsoft Azure > Google App Engine Anwendungsbasierte Plattform als Service Beispiele: > Salesforce.com > SAP Business ByDesign Vertriebsplattform Beispiel: > SAP Store Quelle: SAP

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