Planungsstudie 2012 Effizienzsteigerung im Fokus

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1 Studienbericht Planungsstudie 2012 Effizienzsteigerung im Fokus Juni 2013 Competence Center Controlling & Finance

2 Inhalt Vorwort 1 Management Summary 2 Zentrale Studienergebnisse (Auszug) 3 1. Status quo Wie sieht die Planungspraxis in den Unternehmen aus? Planungsverfahren Dauer der Planung Detaillierungsgrad der Planung und des Forecast Target Setting/Zielwertfestlegung Charakteristika des Forecast IT-Unterstützung für die operative Planung 4 2. Einschätzung des Status quo Wie ist die Planungspraxis zu bewerten? Handlungsfelder und notwendige Veränderungsmaßnahmen aus Sicht der Studienteilnehmer Aktuelle Planungspraxis aus Sicht von Horváth & Partners 5 3. Weiterentwicklung der Planung Weiterentwicklung aus Sicht von Horváth & Partners Hypothesen für einen effizienteren Planungsprozess auf Basis der Studie 6 4. Struktur und Aufbau der Studie 8 Impressum/Kontakt 9

3 Vorwort Das Thema Planung beschäftigt die Unternehmen seit vielen Jahren, stellt es doch den zentralen Steuerungsprozess dar und beansprucht erhebliche Kapazitäten im Controlling und Management. Im Zuge der Finanzkrise sind die Anforderungen an die Planung noch einmal gestiegen rasche Umfeldveränderungen erfordern häufigere Aktualisierungen der Steuerungsinformationen. Horváth & Partners beschäftigt sich seit vielen Jahren mit dem Themenfeld der Planung und Budgetierung. Der von Horváth & Partners entwickelte Ansatz des Advanced Budgeting wurde in vielen Beratungsprojekten angewandt und weiterentwickelt. Die 2013 zum 15. Mal stattfindende Planungsfachkonferenz ist im deutschen Sprachraum seit vielen Jahren die führende Austauschplattform zu diesem Thema und zeigt gelungene Beispiele, wie einzelne Unternehmen ihren Planungsprozess weiterentwickelt haben. Die Planungsstudie 2012 soll das Bild über die Planungslandschaft im deutschsprachigen Raum abrunden und einen aktuellen und repräsentativen Überblick über den Status quo von Planung und Forecasting der Unternehmen geben: Wie steht es um grundlegende Parameter wie Prozessdauer und Planungsverfahren? Werden viel diskutierte Instrumente wie Treibermodelle und Rolling Forecasts auch tatsächlich verwendet? Wie zufrieden sind die Unternehmen und wo sehen sie Verbesserungspotenziale? An der Planungsstudie 2012 haben 248 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teilgenommen. Auf den folgenden Seiten finden Sie zentrale Ergebnisse der Studie. Gerne diskutieren wir auch Weiterentwicklungsmöglichkeiten für Ihre Planung und Steuerung direkt mit Ihnen. Eine spannende Lektüre sowie wertvolle Impulse für Ihre Unternehmenspraxis wünschen Ihnen Jörg Leyk Partner Competence Center Controlling & Finance Michael Kappes Principal Competence Center Controlling & Finance

4 Management Summary Zusammenfassend können folgende Ergebnisse festgehalten werden. Das vorherrschende Planungsverfahren in den Unternehmen ist das Gegenstromverfahren. Der Großteil der Unternehmen plant 3 bis 4 Monate. Rund ein Drittel plant sogar länger als 4 Monate, während rund 10 Prozent weniger als 6 Wochen planen. Bei fast der Hälfte der Unternehmen ist die operative Planung so detailliert wie das Ist-Reporting. Über 70 Prozent der befragten Unternehmen sind generell mit der Planung sowie dem Forecast/der Prognose zufrieden. Die geringste Zufriedenheit (46%) besteht bezüglich des für die Planung benötigten Aufwandes. Entsprechend liegt der Fokus der am höchsten priorisierten Veränderungsmaßnahmen auf dem Thema Effizienzsteigerung ( Verbesserung der IT-Unterstützung und Stärkere Automatisierung ). Die führende IT-Unterstützung für die operative Planung der befragten Unternehmen sind Tabellenkalkulationen wie MS Excel (40%). Zu 29 Prozent und damit an zweiter Stelle findet sich hier spezielle Planungssoftware, wobei am häufigsten SAP BI IP, SAP BO-PC und IBM Cognos TM1 verwendet werden. Veränderungsmaßnahme mit der höchsten Priorität ist die Verbesserung der IT-Unterstützung von Planung und Forecast (46%), dicht gefolgt von einer stärkeren Automatisierung der Planung und Nutzung von Vorschlagswerten (43%). 81 Prozent der Unternehmen haben bereits Veränderungsmaßnahmen initiiert; 50 Prozent aller Befragten geben an, dass Initiativen im Wesentlichen an zu geringen Ressourcen gescheitert sind. Die meisten Unternehmen erstellen den Forecast quartalsweise, wobei dieser hinsichtlich Detaillierungsgrad von der Mehrheit analog zur Planung bzw. etwas gröber durchgeführt wird. Die große Mehrheit der Unternehmen setzt unterjährige Forecasts bezogen auf das Jahresgeschäftsende ein. Rollierende bzw. teilrollierende Forecasts sind deutlich unterrepräsentiert. 54 Prozent der Befragten gaben an, finanzwirtschaftliche Treibermodelle einzusetzen und sogar 63 Prozent aller Befragten nutzen unternehmensspezifische Treibermodelle. Eine durchgängige Nutzung in Planung und Forecast findet jedoch in deutlich geringerem Maße statt. Nahezu alle Unternehmen betrachten Maßnahmen und auch Chancen/Risiken in Planung und Forecast separat.

5 Zentrale Studienergebnisse (Auszug) Hinsichtlich des Planungsverfahrens ist generell zwischen dem Top-down-, dem Bottom-up- und dem Gegenstrom-Verfahren zu unterscheiden. Mehr als zwei Drittel der Teilnehmer verwenden das Gegenstrom-Verfahren. Top-down- und bottom-uporientierte Planungsverfahren spielen eine eher untergeordnete Rolle. Bei der Planungsdauer ist eine klare Korrelation mit der Unternehmensgröße ersichtlich. Rund 40 Prozent der befragten Unternehmen mit bis zu Mitarbeitern schließen ihre operative Planung in bis zu 10 Kalenderwochen (KW) ab; bei Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern macht dieser Anteil lediglich 8 Prozent aus. Auch die Branchenzugehörigkeit wirkt sich statistisch auf die Planungsdauer aus. Unternehmen der Konsumgüter- und Handelsbranche planen tendenziell am schnellsten (51% in bis zu 10 KW), gefolgt von der Industriegüterbranche und Unternehmen aus IT, Medien und Telekommunikation. Unternehmen der Energiebranche brauchen dagegen am längsten für die operative Planung (21% in bis zu 10 KW, 50% benötigen 16 KW und mehr). Gegenstrom-Verfahren Eher bottom-up 17 Eher top-down 15 Abb. 1: Angewendete Planungsverfahren (Angaben in %) 68 Hinsichtlich der Dauer der einzelnen Abschnitte bzw. Phasen der operativen Planung konnte festgestellt werden, dass ca. 90 Prozent der befragten Unternehmen für die Phasen der Planungsvorbereitung, Konsolidierung und Fertigstellung der Planung sowie Planverabschiedung je bis zu 4 Kalenderwochen benötigen. Rund die Hälfte der Studienteilnehmer schließt die Phase der dezentralen Planung in bis zu 4 Kalenderwochen ab. Auffällig ist, dass fast alle Studienteilnehmer, die 9 Kalenderwochen und mehr für den Prozess der dezentralen Planung benötigen, unzufrieden mit dem benötigten Aufwand sind. Bei Betrachtung der Dauer des operativen Planungsprozesses (Mittelfristplanung und Budgetierung) zeigt sich, dass der Großteil der Unternehmen 3 bis 4 Monate plant. Rund ein Drittel der Unternehmen plant sogar länger als 4 Monate. Ca. 10 Prozent planen weniger als 6 Wochen. 34 Die operative Planung erfolgt bei den befragten Unternehmen mehrheitlich im Detaillierungsgrad analog zum Ist-Reporting oder etwas gröber. Dies entspricht dem klassischen Controlling-Denken, das möglichst für alle Ebenen entsprechende Plan-Ist-Abweichungen vorsieht, führt aber häufig zu einem hohen Aufwand und in Zeiten zunehmender Volatilität zu Scheingenauigkeit Deutlich aggregierter als das Ist-Reporting 11 Etwas aggregierter als das Ist-Reporting Analog zum Ist-Reporting 46 < > 20 Dauer in Kalenderwochen Abb. 2: Dauer des operativen Planungsprozesses in den Unternehmen (Angaben in %) Abb. 3: Aggregationsniveau der operativen Planung (Angaben in %) Auch die Detaillierung der Forecasts ist häufig recht hoch (analog zur Planung oder etwas gröber). Nicht wenige Unternehmen haben eine analog hohe Detaillierung sowohl im Ist- Reporting als auch in Planung/Budgetierung und in den

6 Forecasts. Der Forecast hat dann häufig den Charakter eines Forward Accounting statt eines managementorientierten Gradmessers der zukünftigen Zielerreichung. Detaillierter als Planung Analog zur Planung Etwas gröber als Planung Viel gröber als Planung Kein Einsatz Trotz der langjährigen Diskussion hinsichtlich eines intensiven Einsatzes von Rolling Forecasts haben nur 14 Prozent der Unternehmen sich für diese Forecast-Form entschieden. Die von Horváth & Partners häufig empfohlene Zwischenform eines teilrollierenden Forecasts findet sich sogar nur in 9 Prozent der Unternehmen. Quartals-Forecast n = 248 Monats-Forecast n = 248 Ja Nein Abb. 4: Aggregationsniveau des Forecasts (Angaben in %) Unterjährige Forecasts auf das Geschäftsjahresende (Year-End-Forecast) 94 6 Rollierende Forecasts mit stets gleichbleibendem Horizont (z. B. 5 Quartale) Die Zielwertfestlegung erfolgt mehrheitlich als eigenständiger Prozessschritt überwiegend vor bzw. zu Beginn der operativen Planung oder im Rahmen der strategischen Planung. Nur eine Minderheit (21%) gibt an, die Ziele erst während oder am Ende der operativen Planung festzulegen (vgl. Abb. 5). Teilrollierende Forecasts mit unterschiedlichenhorizonten (z. B Monate) Abb. 6: Formen des Forecast-Horizonts (Angaben in %) 9 n = % Im Rahmen der strat. Planung bzw. am Ende Als eigenständ. Prozessschritt vor bzw. zu Beginn der operativen Planung Im Zuge der Kommunikation der Eckdatender Planung Im Laufe der operativen Planung Am Ende der operativen Planung Zur Erstellung des Forecast nutzen lediglich 24 Prozent der Unternehmen statistische Methoden bzw. Trendfortschreibungen. Auch hier ist durchaus noch Effizienzsteigerungspotenzial zu konstatieren. 10 Prozent der Unternehmen sind voll und weitere 57 Prozent eher zufrieden mit der Forecast-Qualität bzw. Prognosegenauigkeit. Dazu passt, dass die Forecast-Qualität bzw. Prognosegenauigkeit in gut zwei Dritteln (68%) der Unternehmen gemessen und berichtet wird. Teil des Anreizsystems ist die Prognosegenauigkeit hingegen nur in 12 Prozent der Unternehmen. Es werden keine expliziten Zielwerte für die operative Planung festgelegt 5 Abb. 5: Zeitpunkt der Zielwertfestlegung (Angaben in %) Eingangsgrößen für die Zielwertfestlegung sind insbesondere strategische Überlegungen (74%) und allgemeine Renditeerwartungen (63%). Externe Vergleiche wie Benchmarks im Sinne eines Outside-In werden demgegenüber deutlich weniger (25%) genutzt. Die meisten Unternehmen haben eine mittlere Detaillierung der Zielwerte (57%); ein Drittel gibt nur sehr wenige Zielwerte vor. Die Zielwerte werden meist unter fallweiser Beteiligung dezentraler Bereiche erarbeitet (62%). Nur 13 Prozent der Unternehmen beteiligen dezentrale Bereiche gar nicht. Ein Viertel beteiligt dezentrale Bereiche umfassend, was aus Effizienzgründen kritisch zu sehen ist. In den meisten Fällen (90%) ist der Prozess der Zielwertfestlegung für die Adressaten nachvollziehbar. Die Zielwerte selbst sind dagegen nur bei 56 Prozent der Unternehmen für die dezentralen Einheiten weitgehend nachvollziehbar. Hier bestehen also noch Möglichkeiten zur Transparenzsteigerung. Weniger als ein Drittel der teilnehmenden Unternehmen setzen eine spezielle Planungssoftware (wie SAP BI Integrated Planning, SAP BO Planning and Consolidation oder IBM Cognos TM1) ein. Führendes Tool zur Unterstützung bleibt weiterhin MS Excel. Mit der geringen Verbreitung spezieller Planungssoftware korrespondiert der geringe Einsatz IT-gestützter Workflows (24%) sowie die Zurückhaltung hinsichtlich IT-gestützter Vorschlagswerte; z. B. nutzen nur 28 Prozent Vorschlagswerte zum Herunterbrechen von Zielwerten. Als Grund, keine spezielle Planungssoftware einzusetzen, wird in erster Linie angegeben, dass die bestehende Tool- Unterstützung ausreichend ist und dass keines der angebotenen Tools die Anforderungen ausreichend abbildet. Allerdings gab fast die Hälfte der Unternehmen an, dass die Verbesserung der IT-Unterstützung höchste Priorität hat.

7 Tabellenkalkulation Spezielle Planungssoftware stützung und Stärkere Automatisierung zwei Hebel zur Effizienzsteigerung. Dies lässt sich eventuell auch mit der weiterhin relativ geringen Verbreitung von spezieller Planungssoftware erklären (vgl. Abb. 7). Etwa zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen sind hier bislang wenig aktiv gewesen. ERP-Software 13 Tool zur Legalkonsolidierung 7 Sonstige 11 Abb. 7: Führendes IT-Tool in der Planung (Angaben in %) Nur rund ein Drittel der Unternehmen sehen den Fokus dagegen auf einer stärkeren Top-down-Ausrichtung und einer Reduzierung der Detaillierung obwohl die Studienergebnisse zeigen (vgl. Abb. 1), dass ein Top-down-Ansatz derzeitig deutlich unterrepräsentiert ist und die Detaillierung in Planung und Forecasting hoch ausfällt. Die verstärkte Nutzung von Werttreibermodellen und die Einführung eines rollierenden Forecast haben demgegenüber eine noch niedrigere Priorität. Ja Nein Verbesserung der IT-Unterstützung von Planung und Forecast Knapp zwei Drittel der Studienteilnehmer sehen das größte Optimierungspotenzial bei Aufwandsverringerung und Prozessverkürzung sowie in einer Qualitätsverbesserung der Plandaten. Die in der Literatur viel diskutierte Berücksichtigung von Unsicherheit ist dagegen für weniger als ein Drittel der Befragten der Hauptfokus. Stärkere Automatisierung der Planung, Nutzung von Vorschlagswerten Intensivere Berücksichtigung von Simulationen und Szenarien Stärkere top-down Ausrichtung, Einführung einer separaten Eckwerteplanung Reduzierung der Detaillierung der operativen Planung Verstärkte Nutzung von Werttreibermodellen für Planung und Forecast Verringerung Aufwand im Planungsprozess 63 Bessere Steuerung des Planungsprozesses Verkürzung der Planungsdauer/ Schnellere Durchführung der Planung Bessere Qualität der Plandaten Einführung eines rollierenden oder teilrollierenden Forecast Sonstige Berücksichtigung von Unsicherheit/ Unterschiedlichen Entwicklungen/ Szenarien in der Planung Sonstige n = 247 n = 91 n = 235 Abb. 9: Veränderungsmaßnahmen aus Sicht der Studienteilnehmer (Angaben in %) 100% Abb. 8: Optimierungspotenzial aus Sicht der Studienteilnehmer (Angaben in %) Im Allgemeinen sind über zwei Drittel mit ihrer Planung wie auch mit dem Forecasting voll oder eher zufrieden, mit dem benötigten Aufwand dagegen weniger als die Hälfte. Dieses Ergebnis ist symptomatisch für die in vielen Unternehmen anvisierte Veränderung: Der Planungsprozess wird grundsätzlich als sinnvoll und nutzenstiftend angesehen die sich in Dauer und Aufwand widerspiegelnde Effizienz soll jedoch erhöht werden. Entsprechend ist auch der Fokus der Veränderungsmaßnahmen verteilt. Hier dominieren mit Verbesserung der IT-Unter- Die Ergebnisse der Planungsstudie bestätigen in weiten Teilen das aus der Beratungspraxis bekannte Bild: Die Planung ist in vielen Unternehmen weiterhin ein langer und aufwendiger Prozess. Einige Unternehmen haben es geschafft, ihre Planung deutlich zu straffen und auch die Zufriedenheit mit der Planung im Unternehmen zu erhöhen; dem Großteil der Unternehmen ist dies bislang jedoch nicht gelungen. Moderne Ansätze wie ein Top-down-Ansatz oder auch ein (teil-)rollierender Forecast konnten sich noch nicht durchsetzen. Auch der Einsatz spezieller Planungssoftware bleibt mit 29 Prozent weiterhin auf eher niedrigem Niveau.

8 Vor diesem Hintergrund überrascht die generelle Zufriedenheit mit Planung und Forecast der überwiegenden Mehrheit der Studienteilnehmer. Vielerorts scheint man sich an die Schwächen gewöhnt zu haben. Die tendenzielle Unzufriedenheit mit dem Aufwand und der Optimierungsfokus auf Effizienzsteigerung können hingegen nicht überraschen. Hier besteht noch viel Potenzial. Und: Schlanke Planungsprozesse erhöhen nicht nur die Effizienz des Finanzbereichs, sondern sind auch die beste Antwort auf zunehmende Dynamik und Volatilität des Umfelds. So konnten Unternehmen mit effizienten Planungs- und Forecastprozessen deutlich besser und einfacher durch die letzte Krise steuern. Horváth & Partners sieht das größte Potenzial zur Weiterentwicklung bei vielen Unternehmen in einem Redesign der Planungsprozesse. Die Stichworte lauten hier Frontloading und Top-down-Ansatz: In einem vorangeschalteten Zielsetzungsprozess werden die Eckwerte der Planung auf Basis eines Treiber- und Simulationsmodells und unter Einbezug verschiedener Quellen diskutiert und festgelegt. Anschließend erfolgt nur noch eine Ausplanung und weitere Detaillierung; die Eckwerte bleiben unverändert. Durch ein solches Vorgehen lässt sich nicht nur der Planungsprozess deutlich verkürzen, sondern auch ein Anstieg der Qualität verzeichnen: Die so erarbeiteten Planwerte entsprechen der Anforderung ambitioniert, aber erreichbar und berücksichtigen sowohl strategische Überlegungen als auch die aktuelle Performance. Ein weiterer großer Hebel liegt in der Komplexitätsreduzierung und Automatisierung der Budgetierung wie auch des Forecast. Der häufig hohe Detaillierungsgrad kann häufig reduziert werden, ohne dass die Steuerungswirkung darunter leidet. Statt Plan-Ist-Abweichungen mit detaillierten (und häufig scheingenauen) Analysen zu erklären, rückt der Fokus stärker auf die Definition von Gegensteuerungsmaßnahmen. Wird eine bestimmte Detaillierung für die Steuerung benötigt, sollte immer geprüft werden, ob sich nicht mit Hilfe von Automatisierungsansätzen Vorschlagswerte generieren lassen. Es gibt viele gelungene Beispiele, wie aus der Vertriebsplanung Vorschlagswerte für die Produktion abgeleitet werden oder wie aus einer konsolidierten Managementplanung eine entkonsolidierte Planung der Legaleinheiten abgeleitet wird. Im Forecast wiederum können mit Hilfe von Trendfortschreibungsansätzen die manuellen Anteile bei der Forecast- Erstellung deutlich reduziert werden. Auf diese Weise steigt die Effizienz bei Planung und Forecast. Als dritter Weiterentwicklungsschwerpunkt sei an dieser Stelle noch die Neupositionierung des Forecast genannt. Hier geht es zum einen um eine Entpolitisierung: Statt den Forecast als eine Art Neuplanung und ein Forward Accounting zu sehen, wird er im Sinne eines Navigationssystems verstanden, das kontinuierlich und effizient über die voraussichtliche Zielerreichung und den Bedarf an Gegensteuerung informiert. Zum anderen empfiehlt sich eine stärkere Integration mit anderen Steuerungsprozessen. So kann ein teilrollierender Forecast einen idealen Aufsatzpunkt für einen Zielsetzungsprozess im Sinne des Frontloading bilden. Falls vorhanden, bietet sich auch eine verstärkte Integration des Finanz- Forecast mit dem strategischen und operativen Planungsprozess bzw. der Logistik- und Produktionsplanung an. Kritische Voraussetzung für die genannten Hebel bzw. Richtungen zur Weiterentwicklung ist einerseits ein umfassendes Change Management. Die Beteiligten müssen den Nutzen eines Top-down-Ansatzes erkennen und die Politik im Forecast reduzieren. Dazu bedarf es Überzeugungsarbeit. Andererseits ist der Einsatz spezieller Planungssoftware ein wichtiges Element, um die beschriebene Automatisierung zu ermöglichen und um effiziente Treibermodelle und Simulationsmöglichkeiten für den Zielsetzungsprozess bereitzustellen. Untersucht man die Studienergebnisse auf mögliche Zusammenhänge zwischen Charakteristika und eingesetzten Instrumenten einerseits und positiver Wirkung auf Planungsdauer und Zufriedenheit mit dem Aufwand andererseits, so lassen sich eine Reihe von Korrelationen nachweisen. Im Folgenden sollen diese auszugsweise dargestellt und dabei sowohl auf bekanntere als auch weniger bekannte Empfehlungen zurückgegriffen werden. Beim Planungsverfahren dominiert eindeutig das Gegenstrom- Verfahren, eingesetzt von über zwei Dritteln der befragten Unternehmen. Eine top-down-orientierte Ausrichtung des Planungsprozesses, wie sie u. a. von Horváth & Partners empfohlen wird, ist dagegen stark unterrepräsentiert. Betrachtet man den Zusammenhang zwischen Planungsverfahren und Dauer des Planungsprozesses, so lässt sich eindeutig feststellen, dass ein Top-down-Planungsansatz mit einer kürzeren Planungsdauer korreliert. Erreichen 36 Prozent der Befragten eine Planungsdauer von bis zu 10 Kalenderwochen, so sind es bei top-down planenden Unternehmen knapp 50 Prozent. Noch deutlicher wird der Vergleich mit Unternehmen, die im klassischen Gegenstrom-Verfahren planen: Eine Planungsdauer bis zu 10 Kalenderwochen gelingt nur 30 Prozent.

9 Kalenderwochen < > 20 Eher top-down n = 36 Gegenstrom-Verfahren n= 166 Ø Bewertung n = 244 Abb. 10: Einfluss des Top-down-Ansatzes auf die Planungsdauer (Angaben in %) 100% Der Großteil der Unternehmen hat einen recht hohen Detaillierungsgrad nicht selten entspricht die Detaillierung dem des Ist-Reporting. Nur wenige Unternehmen haben einen geringen Detaillierungsgrad in der Planung (und im Forecast) und kommen damit der seit langem vertretenen Forderung nach einer Entfeinerung von Planung und Prognose nach. Es zeigt sich, dass Unternehmen mit geringerer Detaillierung der Planung deutlich zufriedener mit dem für die Planung benötigten Aufwand sind. So sind 18 Prozent der aggregiert planenden Unternehmen mit dem Aufwand voll zufrieden; in der Grundgesamtheit sind es dagegen nur 9 Prozent. Der seit langem diskutierte Einsatz eines Rolling Forecast hat sich in der Praxis nur bei relativ wenigen Unternehmen durchsetzen können. Häufig konnten die Adressaten mit den prognostizierten Zusatz- Quartalen bzw. -Monaten des Folgejahres wenig anfangen. Aus diesem Grund sind eine Reihe von Unternehmen wieder zu einem klassischen Jahresend-Forecast zurückgekehrt. Horváth & Partners hat die Problematik des in der Literatur vorgeschlagenen Rolling Forecast ebenfalls seit langem erkannt und empfiehlt in vielen Fällen mit dem sogenannte teilrollierenden Forecast eine Mischform (vgl. Kapitel 1.5), bei der statt einzelner Quartale oder Monate ab einem bestimmten Zeitpunkt das gesamte Folgejahr mit prognostiziert wird. Betrachtet man den Zusammenhang des Einsatzes von teilrollierenden Forecast mit der Planungsdauer, so zeigt sich, dass die kleine Gruppe der Unternehmen mit teilrollierenden Forecasts deutlich schneller plant als der Durchschnitt. 60 Prozent haben hier eine Planungsdauer von bis zu 10 Kalenderwochen gegenüber nur 36 Prozent in der Grundgesamtheit! Teilrollierende Forecasts mit unterschiedlichen Horizonten (z. B Monate) Kalenderwochen < > Ø Bewertung Abb. 11: Teilrollierende Forecasts mit unterschiedlichen Horizonten und der Einfluss auf die Planungsdauer (Angaben in %) 100% Deutlich aggregierter als das Ist-Reporting Voll zufrieden 18 Eher zufrieden Eher unzufrieden Unzufrieden Ø Bewertung n = 248 Abb. 12: Detaillierungsgrad und Zufriedenheit mit dem Aufwand (Angaben in %) Wenn man bedenkt, dass eine hohe Detaillierung in volatilen Zeiten häufig mit Scheingenauigkeit einhergeht, so dürfte dies weitere Motivation sein, den bestehenden Detaillierungsgrad kritisch auf Reduzierungspotenziale zu prüfen. Für eine aufwandsarme Erstellung des Forecast können statistische Methoden wie Trendfortschreibungen herangezogen werden. 24 Prozent der Studienteilnehmer nutzen diesen Ansatz und erhöhen so die Effizienz ihres Forecast-Prozesses. Untersucht man den Zusammenhang zwischen dem Einsatz statistischer Methoden im Forecast und der Zufriedenheit mit der Qualität des Forecast bzw. der Prognosegenauigkeit, stellt man fest, dass 72 Prozent der Unternehmen mit statistischen Methoden mit der Qualität ihrer Forecasts voll oder eher zufrieden sind. Dies entspricht in etwa der Situation der Grundgesamtheit (dort sind 67% voll oder eher zufrieden ) n = %

10 Tendenziell zufrieden Tendenziell unzufrieden Ja, werden genutzt n = 60 Ø Bewertung n = % Abb. 13: Einsatz statistischer Methoden und Zufriedenheit mit Forecast- Qualität bzw. Prognosegenauigkeit (Angaben in %) Dieses Ergebnis, das sich mit den Projekterfahrungen von Horváth & Partners deckt, zeigt, dass der Einsatz von statistischen Methoden häufig die Effizienz erhöht, ohne dass die Qualität darunter leidet. Die vorliegenden Ergebnisse basieren auf einer Datenerhebung mit Hilfe eines Onlinefragebogens aus dem 2. Halbjahr Angeschrieben wurden ca Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Der Onlinefragebogen beinhaltete insgesamt 38 Fragestellungen zu den Grundcharakteristika der operativen Planung, der Zufriedenheit mit Planung und Forecast, den verwendeten Instrumenten für die Planung und dem Forecasting, der eingesetzten IT-Unterstützung sowie den Verbesserungspotenzialen der operativen Planung. Für die Ergebnisse wurden Rückläufer berücksichtigt, die mindestens 80 Prozent des Onlinefragebogens beantwortet haben. Daraus ergibt sich eine Grundgesamtheit von 248 auswertbaren Antworten. Die 248 Unternehmen verteilen sich über die Branchen, mit dem größten Anteil beim Sektor Banken/Versicherungen/ Finanzen mit 17 Prozent. Diesem folgen die Sektoren Konsumgüter und Handel sowie Industriegüter. Die weiteren Unternehmen sind in den Branchen Chemie und Pharma, Energie, IT/Medien/Telekommunikation, Transport/Logistik sowie sonstigen vertreten. An der Studie waren Unternehmen aller Größen vertreten, wobei die Mehrheit einen Umsatz von 250 Mio. bis 5 Mrd. generiert. Die Mitarbeiterzahl der meisten Unternehmen liegt im Bereich bis Beschäftigen.

11 Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Phoenixbau Königstr Stuttgart Tel: info@horvath-partners.com Horváth & Partners Management Consultants Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 400 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft im internationalen Beraternetzwerk Highland Worldwide unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen. Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen und IT. Horváth & Partners steht für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis zur Verankerung in Prozessen und Systemen. Jörg Leyk Partner Competence Center Controlling & Finance Michael Kappes Principal Competence Center Controlling & Finance jleyk@horvath-partners.com mkappes@horvath-partners.com

12 Horváth AG Holding der Horváth & Partners-Gruppe Phoenixbau Königstraße Stuttgart Tel: info@horvath-partners.com Horváth & Partners offices in: Abu Dhabi Berlin Bucharest Budapest Düsseldorf Frankfurt Hamburg Munich Stuttgart Vienna Zurich Member of Highland Worldwide with offices in: Australia Belgium Brazil China France Italy Japan The Netherlands Singapore Spain UK USA

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