Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard

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1 Wirtschaft Mike Ackermann Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard Diplomarbeit

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3 Diplomarbeit I Zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen Universität Kassel Fachbereich Wirtschaftswissenschaften vorgelegt von Mike Ackermann Kassel, den

4 I Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...III Tabellenverzeichnis...V Abkürzungsverzeichnis... VI 1. Einleitung Problemstellung Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept Die klassische Unternehmensführung Das Unternehmen und seine Umsysteme Systemtheoretische Grundlagen Das Unternehmen als System Die Umsysteme des Unternehmens Ziele und Aufgaben der Unternehmensführung Die Führungsstufen Die normative Führungsstufe Die strategische Führungsstufe Die operative Führungsstufe Die Führung der Supply Chain Die Supply Chain Supply Chain Management Eine Begriffsdefinition Grundprinzipien und Ziele des Supply Chain Managements Die Führungsstufen im Supply Chain Management Die normative Führungsstufe Die strategische Führungsstufe Die operative Führungsstufe Abgeleitete Aufgaben des Supply Chain Managements Konfiguration von Produkt und Netzwerk Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette Gestaltung des Produktionsnetzwerkes Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette Kapitelfazit Controlling der Supply Chain Controlling Begriffsvielfalt Ausgewählte Controlling-Konzeptionen Informationsorientierte Controllingkonzeptionen Rein informationsorientierte Konzeption nach REICHMANN Planungs- und kontrollorientierte Konzeption nach HAHN Koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen Planungs- und kontrollsystemorientierte Konzeption nach HORVÁTH Führungssystemorientierte Konzeption nach KÜPPER Metaführungsorientierte Controlling-Konzeption nach WEBER Rationalitätssicherungsorientierte Konzeption nach WEBER/SCHÄFFER Reflexionsorientierte Controlling-Konzeption nach SCHERM/PIETSCH Controlling als Rationalitätssicherung des Supply Chain Management...45

5 II Bestehende Supply Chain Controlling-Konzeptionen im Überblick Die Grundkonzeption einer rationalitätssicherungsorientierten Grundkonzeption des Supply Chain Controllings Ziele des Supply Chain Controllings Aufgaben des Supply Chain Controllings Konfiguration von Produkt und Netzwerk Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette Gestaltung des Produktionsnetzwerkes Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette Instrumente des Supply Chain Controlling Kapitelfazit Die klassische Balanced Scorecard Entstehung der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem Vier Perspektiven Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Weitere Perspektiven Ursache-Wirkungskette Die Balanced Scorecard als Managementsystem Kapitelfazit Die Balanced Scorecard als Instrument des Supply Chain Controlling Anforderungen an eine Supply Chain Balanced Scorecard Bestehende Ansätze Die Balanced Scorecard im Supply Chain Management nach WERNER Das Supply Chain Balanced Scorecard Framework von BREWER/SPEH Die Netzwerk Balanced Scorecard von LANGE/SCHAEFER/DALDRUP Die Integration der Balanced Scorecard im Supply Chain Management-Konzept von STÖLZLE/HEUSLER/KARRER Konzeption einer Balanced Scorecard für das Controlling von unternehmensübergreifenden Supply Chains von WEBER/BACHER/GROLL Vergleich der Ansätze Kapitelfazit Resümee Literaturverzeichnis... i

6 III Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Das Unternehmen als System 6 Abb. 2: Das Unternehmensumfeld als Supersystem 7 Abb. 3: Führungstätigkeiten in der Unternehmung nach Hahn 9 Abb. 4: Entwicklungsphasen der Logistik 14 Abb. 5: Die Supply Chain als Metasystem 15 Abb. 6: Der Bullwhip-Effekt 19 Abb. 7: Zu den Wechselbeziehungen zwischen normativem, strategischem und operativem Supply Chain Management 20 Abb. 8: Die Produkt-Kooperationsmatrix des Supply Chain Management 23 Abb. 9: Gestalt einer Controlling-Konzeption 28 Abb. 10: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen, Controllingziel und Controllingaufgaben 32 Abb. 11: Controlling-Konzeption nach HORVÁTH 35 Abb. 12: Differenzierung der Controlling-Aufgaben 36 Abb. 13: Führungssystemorientierte Controlling-Konzeption 37 Abb. 14: Koordinationszyklen der metaführungsorientierten Controlling-Konzeption 39 Abb. 15: Phasenspezifische Controlling-Aufgaben im Führungsprozess 41 Abb. 16: Fokussierung des Handlungsfeldes Unternehmen und die Operationen der Komplexitätsbewältigung 43 Abb. 17: Mögliche Strukturierung traditioneller Controlling-Instrumente 54 Abb. 18: Zusammenhang zwischen Controlling-Instrumenten der Führungsteilsysteme und dem Führungsprozess 55 Abb. 19: Du-Pont Kennzahlensystem 60 Abb. 20: Systematische Einordnung der Balanced Scorecard als Kennzahlensystem 61 Abb. 21: Generischer Rahmen der Balanced Scorecard 65 Abb. 22: Kernkennzahlen der Kundenperspektive 69 Abb. 23: Die interne Prozessperspektive das generische Wertkettenmodell 71 Abb. 24: Der Rahmen der Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive 73 Abb. 25: Weitere mögliche Perspektiven einer Balanced Scorecard 74

7 IV Abbildungsverzeichnis Abb. 26: Ursache-Wirkungsbeziehungen in der Balanced Scorecard 75 Abb. 27: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen 77 Abb. 28: Möglichkeiten der Balanced Scorecard als strategisches Controlling- Instrument 81 Abb. 29: Balanced Scorecard für das Supply Chain Management nach WERNER 88 Abb. 30: Supply Chain Management Framework nach BREWER/SPEH 91 Abb. 31: Supply Chain Balanced Scorecard Framework nach BREWER/SPEH 93 Abb. 32: Netzwerk Balanced Scorecard nach LANGE/SCHAEFER/DALDRUP 98 Abb. 33: Balanced Scorecard im Supply Chain Management nach STÄLZLE/HEUSLER/KARRER 103 Abb. 34: Von der unternehmensweiten zur unternehmensübergreifenden Balanced Scorecard im Supply Chain Management 105 Abb. 35: Die Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling nach WEBER/BACHER/GROLL 108 Abb. 36: Darstellung der Kaskade von Balanced Scorecards über verschiedene Ebenen 111

8 V Tabellenverzeichnis Tab. 1: Überblick über die ausgewählten Controlling-Konzeptionen 29 Tab. 2: Überblick über die Koordinationsreichweite des Controllings bzgl. der Führungsteilsysteme der ausgewählten Controlling Konzeptionen 35 Tab. 3: Überblick über ausgewählte Supply Chain Controlling-Konzeptionen 46 Tab. 4: Überblick über Instrumente ausgewählter Supply Chain Controlling- Instrumente 56 Tab. 5: Strategische Ziele der Finanzperspektive 68 Tab. 6: Kausalketten des Supply Chain Managements nach WERNER 89

9 VI Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich d.h. das heißt etc. et cetera EVA Economic Value Added F&E Forschung und Entwicklung i.e.s. im engeren Sinn i.w.s im weiteren Sinn ISO International Organization for Standardization ROCE Return On Capital Employed ROI Return Of Investment S. Seite s.o. siehe oben Tab. Tabelle u.a. unter anderem vgl. vergleiche z.b. zum Beispiel

10 1 1. Einleitung Einleitend werden die Problemstellung und die Zielsetzung der vorliegenden Diplomarbeit über das Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard dargestellt. 1.1 Problemstellung Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt nehmen stetig zu. 1 Dies spiegelt sich vor allem seit den 90er Jahren in den Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen durch Globalisierung und Deregulierung, rasante Entwicklung neuer Technologien, wie dem Internet, und die steigenden Kundenanforderungen durch individualisierte Kundenbedürfnisse wider. 2 Durch die Globalisierung, insbesondere auch durch die zunehmende Harmonisierung in der Europäischen Union und dem damit einhergehenden Abbau von Handelsbarrieren, wächst die Anzahl der Wettbewerber, die durch Preissenkungen den Kostendruck auf die Unternehmen erhöhen. 3 Um unternehmensinterne Optimierungen zu erreichen und somit unter diesen verschärften Wettbewerbsbedingungen konkurrenzfähig zu bleiben, werden Konzepte wie das Lean Management angewandt. 4 Sind durch Konzepte zur unternehmensinternen Optimierung die Rationalisierungspotenziale annähernd erschöpft, ist es notwendig, diese in der überbetrieblichen Zusammenarbeit zu finden. 5 Ein Management der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette erweist sich daher als notwendig. 6 Das Supply Chain Management könnte hierzu ein geeignetes Konzept darzustellen. In der Literatur stellen zahlreiche Autoren fest, dass sich durch die Realisierung von Supply Chain Management Optimierungspotenziale erreichen lassen. 7 Aber auch die betriebliche Praxis misst dem Supply Chain Management hohe Rationalisierungspotenziale bei, was sich in der steigenden Zahl von Einführungen dieses Konzeptes in der Unternehmenswelt widerspiegelt. 8 1 Vgl. Horváth (2003), S. 3f. 2 Vgl. Bacher (2004), S. 1 und Horváth, P. (2003), S Vgl. Pfohl (2000), S Vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S Vgl. Weber (2002), S.19 f. 6 Vgl. Bacher (2004), S Vgl. Bacher (2004), S Vgl. Werner (2002), S. 1.

11 2 Durch ein Supply Chain Management, d.h. also eine Steuerung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette, ergeben sich neue Herausforderungen bzgl. Abstimmung und Kommunikation. 9 Zur Lösung dieser Führungsprobleme benötigt das Supply Chain Management ein Controlling Es ergibt sich daraus die Frage, mit welchen Controlling-Instrumenten die Anforderungen des Supply Chain Managements erfüllt werden können. Ebenso stellt sich die Frage, ob die traditionellen Controlling-Instrumente, wie die Balanced Scorecard 12, schlicht übernommen werden können oder den Besonderheiten eines Supply Chain Controlling angepasst werden müssen. 1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Abgeleitet aus der voranstehenden Problemstellung ist das Ziel der vorliegenden Arbeit die Überprüfung der Eignung der Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling. Im zweiten Kapitel soll das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept dargestellt werden. Das dritte Kapitel soll das Supply Chain Controlling darstellen. Im vierten Kapitel soll die klassische Balanced Scorecard sowohl als Kennzahlensystem, als auch als Managementsystem dargestellt werden. In Kapitel fünf sollen Anforderungen an eine Supply Chain Balanced Scorecard herausgearbeitet und bestehende Ansätze untersucht und bewertet werden. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung, welche zeigen soll, inwieweit die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument des Supply Chain Controlling ist. 9 Vgl. Weber (2002a), S Zum Controlling-Verständnis vgl. Kapitel Vgl. Bacher (2004), S Zur Balanced Scorecard als traditionelles Controlling-Instrument vgl. Kapitel 3.

12 3 2. Das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept In diesem Kapitel wird das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept dargestellt, wie es in dieser Arbeit verstanden wird. Hierzu wird zunächst die klassische Unternehmensführung mit ihren Zielen und Aufgaben erläutert. Anschließend wird auf die Ziele und Aufgaben des Supply Chain Managements eingegangen und so die Reichweite der Wirkung dieses Managementkonzepts 13 aufgezeigt. Zur eindeutigen Darstellung wird hierbei ein systemorientierter Ansatz gewählt. 2.1 Die klassische Unternehmensführung Wie bereits in Kapitel 1.1 erwähnt, nehmen Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfeldes stetig zu. 14 Die folgenden Merkmale verdeutlichen die heutige wirtschaftliche Entwicklung: Angebotsüberhang auf vielen traditionellen Märkten bei einem gleichzeitig stark differenzierten Käufermarkt. 15 Kürzere Produktlebenszyklen, die den Zeitfaktor zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden lassen. 16 Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs. 17 Zunehmende Konkurrenzintensität bei gleichzeitig gesteigertem Preisbewusstsein der Kunden erhöht den Preisdruck. 18 Es stellt sich die Frage wie das Unternehmen diese Herausforderungen bewältigen kann. Aus dieser Frage ergeben sich die Ziele und Aufgaben der Unternehmensführung, auf die, mit Hilfe einer systemtheoretischen Aufbereitung des Unternehmensbegriffes, in Kapitel eingegangen wird. 13 Die Begriffe Management und Führung werden in dieser Arbeit synonym verwendet. 14 Vgl. Kapitel 1.1 dieser Arbeit. 15 Vgl. Günther (1991), S Vgl. Günther (1991), S. 31; Link/Gerth/Voßbeck (2000), S Vgl. Günther (1991), S Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 5.

13 Das Unternehmen und seine Umsysteme Bevor nun das Unternehmen als ein System und dessen Beziehungen zu den Umsystemen dargestellt werden, ist eine allgemeine Beschreibung des Begriffes System notwendig, wie er dieser Arbeit zugrunde liegt Systemtheoretische Grundlagen Eine allgemeine Systemdefinition lässt sich bei ULRICH finden: Unter einem System verstehen wir eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können. 19 Dabei kann die betrachtete Gesamtheit, die als System bezeichnet wird, Bestandteil eines größeren Supersystems sein. Teile des Systems können als Subsysteme betrachtet werden. Das Element eines Systems ist dabei ein Teil, das nicht weiter aufgeteilt werden kann oder soll. Es handelt sich dabei also dabei um die kleinste interessierende Einheit im System, die nicht weiter analysiert werden kann oder soll. Die Grenzen eines Systems liegen im Übergewicht der inneren Bindung und im Ausmaß der internen Interaktionen. Das bedeutet, dass ein System (oder Super- oder Subsystem) dann vorliegt, wenn innerhalb der Gesamtheit ein größeres Maß an Interaktionen besteht als von der Gesamtheit nach außen. 20 Zwischen den Elementen eines Systems bestehen Beziehungen oder können aufgebaut werden. Dabei sind Beziehungen Verbindungen zwischen Elementen, die das Verhalten der Elemente und des gesamten Systems beeinflussen. Es bestehen also Interdependenzen. Wobei nicht zwangsläufig jedes Element mit jedem anderen Element in unmittelbarer Beziehung stehen muss. Durch Beziehungsaufnahmen oder Interaktionen werden Beziehungen aktiviert, also Elemente verknüpft. Diese Verknüpfungen können bereits bestehen oder werden geschaffen. Für den Fall, dass Verknüpfungen geschaffen werden müssen, spricht man Systemgestaltung. Diese Systemgestaltung ist für die vorliegende Arbeit als besonders wichtig, weil sie Bestandteil der Führung ist. 19 Ulrich (1970), S Vgl. Ulrich (1970), S. 108.