3/14. Process Consulting goes agile. Weitere Themen: 50 erfolgreiche Vertriebsansätze aus der Praxis Erfolgsansatz Neukundenfokussierung Business

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1 3/14 Process Consulting goes agile Weitere Themen: 50 erfolgreiche Vertriebsansätze aus der Praxis Erfolgsansatz Neukundenfokussierung Business Process Audits Was machen Sie mit Ihren Kellerakten? Von Software Kanban zur agilen Unternehmensführung Lessons Learned Lifestyle

2 Editorial & Inhalt 50 erfolgreiche Vertriebsansätze aus der Praxis Liebe Leserin, lieber Leser, 50 erfolgreiche Vertriebsansätze aus der Praxis Titelbild: Andrew Bayda - Fotolia.com Editorial und Inhalt beim Segeln kennt die Crew das Ziel, aber auf veränderte Bedingungen auf dem Weg dorthin muss permanent und vorausschauend reagiert werden. So ist es doch auch in unserer schnelllebigen Zeit agiles Reagieren auf Veränderungen der Wirtschaft und der konkreten Marktsituationen nötigen uns permanent das Überdenken des Weges ab. Daher beschäftigen wir uns als Schwerpunktthema in dieser aspect mit der Agilen Strategieentwicklung und haben dafür Andreas Mönch, Vorstandsvorsitzender der Saxonia Systems AG, als Gastautor gewinnen können, der von den persönlichen Erfahrungen damit in seinem Unternehmen berichtet. Zu dieser Thematik, die wir seit geraumer Zeit zusammen mit Saxonia Systems AG angehen, lesen Sie in einem Artikel den konkreten Einsatz eines Unterstützungstools zu agilen Strategieentwicklung und des agilen Projektmanagements, dem Process-ETEO-Board. Des Weiteren finden Sie Informationen zu erfolgreichen Vertriebsansätzen, der Durchführung eines Prozess-Audits und vieles mehr. Schreiben Sie mir Ihre Meinung zu unserer aktuellen aspect oder beim Wunsch nach weiteren Informationen, gerne unter Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen 50 erfolgreiche Vertriebsansätze aus der Praxis Erfolgsansatz Neukundenfokussierung Business Process Audits Was machen Sie mit Ihren Kellerakten? Von Software Kanban zur agilen Unternehmensführung Process Consulting goes agile Lessons Learned Lifestyle Karsten Knechtel - Geschäftsführer - Die aktuelle aspect im Überblick: Alex White fotolia.com Wer wachsen und erfolgreicher sein will als in der Vergangenheit, muss sich verändern. Diese altbekannte Wahrheit ist vor allem für Vertrieb und Marketing von Bedeutung. Denn sie sind der Motor des Unternehmens. Ihre Leistungsstärke und Drehmomente bestimmen die Wachstumsgeschwindigkeit. Wenn sich Räder schneller drehen sollen, bedeutet dies aber nicht zwangsläufig, dass man das Rad auch neu erfinden muss. Copy and Improve ist eine erfolgversprechende Alternative. Gerade in Deutschland gibt es eine Vielzahl an Unternehmen, deren Erfolg auf einem cleveren Vertriebs- oder Marketingansatz aufbaut und den es zu kopieren lohnt. Die Kunst ist es, solche Ansätze erstens zu erkennen, zweitens ihre Funktionsweise zu verstehen und drittens auf das eigene Unternehmen zu adaptieren. Während es im dritten Schritt auf die individuellen Voraussetzungen und Ziele einer Unternehmung ankommt, liefern die ersten beiden Schritte eine Grundlage, die branchen- und unternehmensübergreifend verwendet werden kann. Eine solche Sammlung von erfolgreichen Grundmustern hat Process Consulting bereits zusammengestellt. Dazu haben wir uns der Fragestellung, was das Erfolgsgeheimnis von vertriebs- und marketingstarken Firmen ist, von zwei Seiten genähert: 1. Empirisch: Welche Unternehmen sind besonders erfolgreich? Was macht sie so erfolgreich? 2. Theoretisch: Welche erfolgversprechenden Theorieansätze kennen wir? Welche Unternehmen setzen diese in der Praxis erfolgreich um? Herausgekommen ist eine Zusammenstellung von knapp 50 Erfolgsansätzen, die ein breites Themenspektrum in Vertrieb und Marketing abdecken (von der Strategie bis zur operativen Effizienzoptimierung). Jeder Ansatz verbindet dabei einen theoretischen Unterbau mit konkreten Beispielen aus der Praxis. Der theoretische Unterbau stellt die Funktionsweise des Vertriebsansatzes heraus. Reale Unternehmensbeispiele aus der Praxis verdeutlichen die Erfolgswirksamkeit, tragen zur Anschaulichkeit bei und geben praktische Hinweise für die Übertragung aufs eigene Unternehmen. Die Beispiele stammen aus unterschiedlichsten Branchen (Energieversorgung, Telekommunikation, Konsumgüter, Versicherungen, Handel usw.) und überwiegend aus Deutschland mit einzelnen Ergänzungen aus dem Ausland. Damit aus einem dieser Ansätze eine erfolgreiche Lösung für ein anderes Unternehmen wird, ist Schritt drei notwendig: die Adaption an die individuellen Voraussetzungen. Die meisten Firmen haben ein gesundes Gespür dafür, welche Ansätze sich für die aktuelle Unternehmenssituation und -zielsetzung grundsätzlich eignen könnten und welche nicht. Wer z.b. nach neuen Umsatzfeldern sucht, der interessiert sich zumindest auf den ersten Blick nicht für Effizienzansätze. Alle relevanten Ansätze sollte man sich aber einmal zu Gemüte führen. Alleine schon die Beschäftigung mit den Erfolgsstrategien anderer Unternehmen kann inspirierend sein und zu neuen Ideen anregen. Hat man sich einen Überblick verschafft, dann lässt sich die Gesamtanzahl nach dem Ausschlussprinzip leicht auf eine relevante Auswahl reduzieren. Für die ausgewählten Ansätze erarbeitet man in Workshops, wie die Umsetzung im eigenen Unternehmen aussehen würde. Auch wenn dabei das Kopieren im Vordergrund steht, sollte man jeden Ansatz hinterfragen, wie er weiter verbessert werden kann ( Copy and Improve ). Weiterhin sollten auch sein Beitrag zur Zielerfüllung sowie die kritischen Erfolgsfaktoren bewertet werden. So ergibt sich ein rundes Bild von Nutzen und Machbarkeit fürs eigene Unternehmen und in kurzer Zeit und mit überschaubarem Aufwand ein neuer, erfolgversprechender Vertriebsansatz. Autor: Michael Hubel 2 aspect 3/ 2014 aspect 3 /

3 Erfolgsansatz Neukundenfokussierung Business Process Audits ira2 studio fotolia.com Erfolgsansatz Neukundenfokussierung In fast allen Märkten orientieren sich Vertrieb und Kundenpflege an Regeln, die in der Branche anerkannt und von vielen Teilnehmern praktiziert werden. Zum Beispiel ist in Vertragskundenbranchen (Telekommunikation, Energie usw.) der Schutz von Bestandskunden (BK) meist eine heilige Kuh. Alle vertrieblichen Maßnahmen werden dagegen gemessen, ob sie nicht im Bestand wildern. Denn mit den Altkunden wird das Geld verdient, während hohe Akquisitionskosten und wettbewerbsorientierte Neutarife die Marge bei Neukunden (NK) schmälern. Diese grundsätzliche BK-Ausrichtung erscheint zwar sinnvoll, überrascht aber zugleich, da die empirische Marketingforschung Unternehmen genau das Gegenteil vorschlägt: Am erfolgreichsten sind demnach Firmen, denen es gelingt, ihre Kundschaft auszudehnen und viele Neukunden zu gewinnen. Dass die NK-Ausrichtung erfolgreicher sein kann als die BK-Ausrichtung, zeigt sich beispielhaft am Mobilfunkmarkt Deutschland. Hier gibt es vier marktbestimmende Wettbewerber, von denen sich zwei (Telekom, Vodafone) auf BK und zwei (O2, E-Plus) auf NK ausrichten. Die Tabelle hinterlegt mit Zahlen, dass die NK-Orientierung zu einer Steigerung der Kundenzahl und weiter zu starkem Umsatzwachstum führt. NK-AUSRICHTUNG BK-AUSRICHTUNG KUNDEN UMSATZ + 32 % + 19 % - 5 % - 5 % Nun stellt sich die Frage, wie die Neukundenausrichtung so erfolgreich umgesetzt wurde. Fünf zentrale Elemente lassen sich hier benennen: Positionierung Fokus auf Preisgünstigkeit (weil dominierender Entscheidungsfaktor im Markt) Fokussegment Markteinsteiger und junge Menschen (weil veränderungsaffin) Produkt Prepaid (weil Kostenkontrolle und fehlende Vertragsbindung zu Positionierung und Segmentausrichtung passen) Vertriebskanäle Übergewichtung von alltäglichen Einkaufsstätten (Aldi, Tchibo, DM, ) gegenüber kategoriespezifischen Kanälen (Mobilfunk-Shops), starke Online-Präsenz Mehrmarken Erweiterung des Portfolios um zahlreiche Marken (BASE, Simyo, Fonic, Ay Yildiz, ) für breitere Vertriebspräsenz und segmentspezifische Ansprache Die Erfolgswirkung rührt zum einen aus dem perfekten Zusammenspiel der Einzelfaktoren. Zum anderen differenzieren sich Elemente signifikant vom Branchenstandard. Last but not least ist die gesamte Vertriebsausrichtung konsequent auf Masse getrimmt innerhalb eines klar definierten und leicht zugänglichen Kundensegments. Autor: Michael Hubel Business Process Audit (BPA) eine unabhängige Bewertung des Reifegrades von Prozessmodellen In den Unternehmen der Energiebranche ist die Strukturierung der Geschäftsvorfälle entlang von Prozessketten seit langem etabliert. Spätestens seit der Liberalisierung des Marktes und den Vorgaben der Bundesnetzagentur zu regulierten Marktkommunikationsprozessen sind diese fester Bestandteil der Organisationslandschaft. Dennoch macht es einen großen Unterschied, ob Prozesse auf dem Papier existieren, in ein Prozessmodell integriert sind oder auch so gelebt werden, dass das abgebildete Soll auch dem gelebten Ist entspricht. Process Consulting bietet Ihnen hier ein Tool und einen methodischen Ansatz, um den Reifegrad Ihrer Prozesslandschaft objektiv und kontinuierlich zu bewerten: das Business Process Audit. Unter Berücksichtigung der Management- und der Mitarbeiterperspektive werden nachhaltige Optimierungsansätze identifiziert: Grundsätzlicher Ansatz Prozessdesign Hat das Unternehmen die geeigneten Messgrößen, um die Prozessergebnisse bewerten zu können? kennzahlen Unterstützen alle Informations- und Managementsysteme die Prozesse? Trotz zahlreicher durchgeführter Optimierungsprojekte stellt sich häufig nicht der gewünschte Erfolg in Bezug auf Prozesssicherheit und Prozesskosten ein. Dies begründet sich häufig in einer unzureichenden Verankerung der Optimierungsanstrengungen aller Beteiligten. Der Erfolg wird maßgeblich von der aktiven Mitwirkung des Managements und den Mitarbeitern geprägt. Somit ist das Optimieren von Unternehmensabläufen und -strukturen eine ganzheitliche Aufgabe innerhalb der gezielten Weiterentwicklung des Unternehmens. Das BPA ist ein methodischer Ansatz, in dem durch Verwendung eines festgelegten Kriterienkatalogs konkret einzelne Prozesse auf ihre Ausrichtung und ihren Erfolg analysiert werden können. Im Besonderen ist zu beachten, dass das BPA zunächst die beiden Hauptgruppen der Stakeholder (Management und Mitarbeiter) getrennt voneinander befragt und ihre Einschätzungen aufnimmt. Im Anschluss werden diese Perspektiven konsolidiert, nachhaltige Optimierungsansätze identifiziert und in konkrete Maßnahmen überführt. Durch diesen Ansatz können unterschiedliche Perspektiven besser berücksichtigt und beschrieben werden. Die Analysephase des BPA fokussiert sich auf 10 Erfolgsfaktoren, die unterteilt sind in Prozessdeterminanten und Unternehmenskompetenzen: PROZESSDETERMINANTEN infrastruktur Gibt es einen in der Hierarchie hoch angesiedelten Manager, der für den Prozess und die Prozessergebnisse verantwortlich ist? mitarbeiter Ist umfassend und verständlich beschrieben, wie Prozesse ausgeführt werden sollen? verantwortung Haben die Mitarbeiter, die den Prozess ausführen, das dafür notwendige Wissen und die nötigen Fähigkeiten? Innovation Welche Fertigkeiten existieren im Unternehmen Innovation gezielt zu erarbeiten? Steuerung Welche Systeme und Strukturen existieren, die das Management von komplexen Projekten und Veränderungen unterstützt? unternehmenskompetenzen Leadership Unterstützt das Topmanagement die Prozessveränderungen? Prozessdesign Kennzahlen verantwortung infrastruktur Mitarbeiter steuerung innovation unternehmenskultur leadership erfahrung Unternehmenskultur Wie stark ausgeprägt sind Werte wie Kundenorientierung, Teamwork, Veränderungsbereitschaft? Erfahrung Welche Fähigkeiten und Erfahrungen mit der Neugestaltung von Prozessen sind im Unternehmen vorhanden? Quelle: Geschäftsberichte, Zeitraum aspect 3/ 2014 aspect 3 /

4 Business Process Audits Forderungsmanagement Wie funktioniert das BPA? Das BPA zeichnet sich durch eine gezielte Abfrage der teilweise stark abweichenden Sichten von Management und Mitarbeitern aus. Die Visualisierung dieser Ergebnisse erfolgt in einem transparenten Stufensystem. Mit Hilfe einer IT-unterstützten Methode können Maßnahmen und langfristige Umsetzungsvorgaben identifiziert und geplant werden. Der Mehrwert des BPA ergibt sich durch die Konsolidierung der unterschiedlichen Perspektiven im Anschluss an die Analysephase. Hierdurch ergibt sich ein Bild, das externe und unterschiedliche interne Sichten strukturiert zusammenführt. Spannungsfelder in einzelnen Prozessen können so ermittelt werden und bilden die Basis für Zielformulierungen, Lösungsvorschläge und konkrete Maßnahmen. Grundvoraussetzung ist eine offene, hierarchieübergreifende Diskussion auf Augenhöhe zwischen allen Beteiligten. Da die Meinungen der Teilnehmer die Basis bilden, sind diese frei und ohne Scheu zu äußern. Von der Analyse zur MaSSnahme Zur Diskussion der Analyseergebnisse kommen alle Beteiligten zusammen und die Ergebnisse werden miteinander abgeglichen. Hierdurch können die einzelnen Spannungsfelder identifiziert und Handlungsfelder abgeleitet werden. Häufig betrachtete Fragestellungen sind dabei: Warum bewerten Mitarbeiter und Management einige Prozesse unterschiedlich? Warum sind Mitarbeiter nicht hinreichend in Entscheidungsprozesse eingebunden? Warum wurde ein bestimmter Prozess nicht ausreichend und transparent kommuniziert? Warum sind Abweichungen von Prozessabläufen aufgetreten? Warum werden keine Kennzahlen für bestimmte Prozesse nachgehalten? Was machen Sie mit Ihren Kellerakten? Im ersten Schritt wird die individuelle Unternehmenskompetenz in Bezug auf z.b. Führungs- und Unternehmenskultur, Innovationsbereitschaft oder strategische Ausrichtung ermittelt. Im zweiten Schritt werden die relevanten Unternehmensprozesse identifiziert. Für jeden der identifizierten Prozesse wird eine einzelne Bewertung durch das Management und die Mitarbeiter durchgeführt. Dabei wird zum Beispiel untersucht, ob der Prozess ausreichend dokumentiert und kommuniziert wurde, oder die Mitarbeiter über die notwendigen Qualifikationen, Arbeitsmittel, IT und Informationen zur Durchführung dieser Prozesse verfügen. Die Bewertung erfolgt völlig losgelöst von den einzelnen Bearbeitern und stellt keine Kontrolle der Leistungen oder Fertigkeiten dar. Die operationelle Umsetzung des Prozessmanagements steht im Fokus der Untersuchung. Des Weiteren soll beim BPA durch das Bewerten der Prozessdeterminanten untersucht werden, ob die Mitarbeiter über ausreichende Entscheidungsbefugnisse und IT-Unterstützung verfügen, um die Prozesse effektiv und gemäß der Vorgaben umzusetzen. Fazit Warum wurden in bestimmten Prozessketten die Schnittstellen nicht eindeutig definiert? Warum haben bestimmte Prozesse keine klaren Verantwortlichkeiten? Als Ergebnis der Diskussionen stehen klare Maßnahmen, die beschrieben sind und jeweils einen verantwortlichen Treiber ausweisen. Der partnerschaftliche Ansatz zwischen Management und Mitarbeiter wirkt sich hier unterstützend auf die spätere Umsetzung und Akzeptanz der Maßnahmen aus, da Erarbeitung und Formulierung der Ziele gemeinsam erfolgt sind. Autoren: Oliver Hoffmann & Gunnar Gipp Im Rahmen des BPA unterstützt Sie Process Consulting dabei, ein klares Bild der Mitarbeiter- und Managementsicht zu erhalten. Des Weiteren wird ein langfristiger Optimierungsplan für die Unternehmens- und Prozessfähigkeiten entwickelt. Durch die Förderung des prozessualen Denkens und Handelns im Unternehmen wird die optimale Durchführung der Geschäftsabläufe sichergestellt und die Wettbewerbsfähigkeit gewährleistet. Gerne stellen wir Ihnen unsere Methode und unser Tool in einem Gespräch näher vor und prüfen, gemeinsam mit Ihnen, die Einsatzmöglichkeiten. kallejipp fphotocase.com Zugegeben eine provokante Frage, denn was tut man schon mit Akten, die im Keller lagern? Nichts! Denn diese werden nicht mehr bearbeitet. Leider stelle ich genau dies bei Unternehmen und Energieversorgern immer wieder fest. Würden Sie auch mit Ihrem Geld so umgehen? Wohl eher nicht. Wenn Rechnungen nicht bezahlt werden oder Endabrechnungen nach Wegzug des Schuldners aus dem Versorgungsgebiet offen bleiben, kommt das Forderungsmanagement ins Spiel und steigt in das kaufmännische Mahnverfahren ein. Dann werden Mahnungen an den Schuldner versandt und es wird versucht ein Telefoninkasso beim Schuldner durchzuführen. Eventuell ist der ehemalige Kunde unbekannt verzogen, und es muss aufwendig eine Adressermittlung durchgeführt werden. Helfen all diese Maßnahmen nicht und es fließt kein Zahlungsausgleich, muss entschieden werden, ob ein gerichtliches Mahnverfahren eingeleitet werden soll. In früheren Zeiten war dies häufig der Fall es ging ja schließlich um das Geld des Unternehmens. Während man kleinere Forderungen eher ausbuchte, wurde bei mittleren und größeren Forderungshöhen die Sicherung der Forderung vorangetrieben und ein gerichtliches Mahnverfahren eingeleitet, mit dem Ziel einen Titel gegen den Schuldner zu erwirken. Somit besteht die Forderung 30 Jahre gegenüber dem Schuldner und kann von diesem beigetrieben werden, denn eine Verjährung tritt während dieser Zeit nicht ein. Teilweise wurde zusätzlich eine Zwangsvollstreckung eingeleitet, aber letztendlich kam es wie es kommen musste: Für den Titel wurde viel Geld ausgegeben, die Rechnung aber war noch immer offen. 6 aspect 3/ 2014 aspect 3 /

5 Forderungsmanagement Agile Unternehmensführung Täglich laufen bei der Sachbearbeitung im Forderungsmanagement neue solcher Fälle auf. Der Fokus in der Bearbeitung liegt jedoch bei den neuen Fällen und somit wandern die Alten immer mehr nach hinten und geraten teilweise ganz in Vergessenheit. Zum großen Teil gibt die eingesetzte Software für das Forderungsmanagement keine maschinelle Bearbeitung her und so verkümmern die Titel und wandern letztendlich in den Keller. Dort lagern nun die Titel und das umgewandelte bare Geld in Papierform (Vollstreckungsbescheide). Oft sind die Werte auch noch nicht ausgebucht und stehen in der Bilanz, da diese per Titel festgestellt wurden. Was passiert aber damit jetzt noch? Wann wird die Bearbeitung wieder aufgenommen oder wann entscheidet sich das Unternehmen mit den Titeln etwas zu tun? Bilanziell werden die Forderungen nach einigen Jahren wertberichtigt und verschwinden damit aus dem Blickwinkel, aber die Werte liegen nach wie vor im Keller. Hier ist der Einsatz professioneller Inkasso-Dienstleister relevant, die sich auf die Bearbeitung von sogenannten Kellerakten spezialisiert haben. Die Bearbeitung kann ein Forderungsmanagement beim Unternehmen nicht leisten, da die Bearbeitung bei den Inkasso-Spezialisten maschinell vorgenommen wird unter zu Hilfenahme von externen Datenbanken. Wie geht so eine Bearbeitung vor sich bzw. warum kann dies das Unternehmen selbst nicht so umfassend abwickeln? In der Regel holt der Inkasso-Dienstleister die Akten aus Ihrem Keller und bereitet diese auf. Dies bedeutet, er nimmt die Akten auseinander und scannt zuerst die A3-Titel (Vollstreckungsbescheide) auf einem A3-Scanner und liest dabei die forderungsrelevanten Felder aus. Das sind in der Regel bis zu 50 Felder, die erfasst und im nächsten Schritt in die Inkassosoftware importiert werden. Aber das ist nur ein Teil der Bearbeitung, da alle Schritte die das Unternehmen nach der Erstellung des Vollstreckungsbescheids vorgenommen hat, manuell nacherfasst werden müssen. Im Idealfall liegt zumindest eine Offene-Posten-Liste vor. Wenn die Aufnahme der Titel und des Gesamtvorgangs erledigt ist, kommen die externen Datenbanken dazu. Oft ist der Schuldner nicht mehr unter der vorliegenden Anschrift gemeldet und so muss als weiterer Schritt eine Adressermittlung vorgenommen werden. Dabei werden die internen Datenbanken des Inkasso-Dienstleisters nach dem Schuldner durchforstet. Wenn es keinen Treffer ergibt, werden bis zu 5 Auskunfteien in Deutschland elektronisch abgefragt, ob Umzugsadressen vorhanden sind. Zudem wird eine aktuelle Bonität des Schuldners eingeholt und im Idealfall der Vorgang mit der aktuellen Telefonnummer angereichert. In einem nächsten Schritt wird dann Kontakt zum Schuldner aufgenommen, die Beauftragung angezeigt und eine Kopie des gescannten Vollstreckungsbescheids zugesandt. Des Weiteren wird er zur Zahlung oder auch Teilzahlung aufgefordert. Je nachdem um welchen Schuldner es sich handelt und was die Bonitätsprüfung ergeben hat, werden dann verschiedene Mahnketten und Beitreibungsmaßnahmen angesteuert, ggf. die nochmalige Zwangsvollstreckung eingeleitet. Durch das Raster kann der Schuldner dabei nicht mehr fallen, denn der gesamte Workflow ist maschinell gesteuert. Eine große Rolle bei der Beitreibung spielt auch die Tatsache, dass Unternehmen die Schuldner meist nicht bei Auskunfteien eingemeldet haben (Schufa-Hinweis). Somit besteht nun ein höherer Druck gegenüber dem Schuldner, denn ab der zweiten Mahnung durch den Inkasso-Dienstleister wird zeitgleich eine Einmeldung an die Schufa oder/und andere Auskunfteien veranlasst. So holen den Schuldner die alten Forderungen wieder ein und er ist interessiert, diese zu bezahlen und den Eintrag wieder löschen zu lassen. Eine weitere Möglichkeit den Schuldner zur Zahlung zu bewegen ist, mit ihm einen attraktiven Vergleich zu schließen. Meist liegen die Akten schon ein paar Jahre und es sind erhebliche Zinsforderungen aufgelaufen. Häufig erklären sich Gläubiger bereit dem Schuldner entgegen zu kommen und die Zinsen zu erlassen. Dies ist ein Entgegenkommen des Gläubigers, welches die Inkasso- Partner dem Schuldner am Telefon gut vermitteln können und es kommt zur Gesamtzahlung oder zumindest zu Ratenzahlungen. Das Inkassounternehmen wird auf alle Fälle den Dialog mit dem Schuldner aufrechterhalten und nicht mehr abbrechen lassen. Auf diesem Weg werden Zahlungen bzw. Geldeingänge generiert und dies ist allemal besser als die Akten im Keller verstauben zu lassen. Verlorenes Geld kann somit zurückgeholt werden dafür setzen sich Inkasso-Dienstleister ein und suchen den nachhaltigen Kontakt mit den Schuldnern. Über den Autor: Klaus Paucke, 50 Jahre, ist Gründer, Inhaber & Geschäftsführer des Inkassodienstleisters SEPA Collect GmbH in Taufkirchen bei München. Davor war er unter anderem 15 Jahre bei einem großen Energieversorger tätig. Von Software Kanban zur agilen Unternehmensführung Von Andreas Mönch, Vorstandsvorsitzender der Saxonia Systems AG Ja! Bereits in den Ausgaben 1/2014 und 2/2014 der Aspect wurden von Katharina Meiler und Karsten Knechtel die wesentlichen Grundsätze agiler Projektvorgehen erläutert. Auf die Inhalte der einzelnen agilen Methoden, Methodensets und Vorgehensmodelle möchte ich in diesem Artikel deshalb nicht im Detail eingehen. Vielmehr will ich von den umfangreichen praktischen Erfahrungen berichten, die wir in den vergangenen fünf Jahren gesammelt haben. Mit agilen Vorgehensmodellen kamen wir als Softwaredienstleister bereits vor mehr als zehn Jahren in Berührung, denn seit Anfang der 90er Jahre entstand in den USA eine ganze Familie von neuen Projektmanagement- Methoden für die Softwareentwicklung, wie z.b. Software Kanban, Xtreme Programming, Crystal, Scrum, Feature Driven Development (FDD) und weitere mehr (siehe Abb. 2). Die Schöpfer dieser Methoden und Vorgehensmodelle hatten es sich zum Ziel gesetzt, die Entwicklung von immer komplexer werdenden Softwaresystemen beherrschbar zu machen. Sie würden mich jetzt sicher gern persönlich fragen: Und bringen diese Wunderwaffen des Projektmanagements wirklich etwas? Darauf kann ich nach fünf Jahren gelebter Praxis eine klare Antwort geben: Ja! Wir konnten gemeinsam mit unseren Kunden Aufsehen erregende Produktivitätssteigerungen von agilisierten Teams um bis zu 150% bei entspannterem Arbeiten und deutlich sinkender Fehlerrate messen. Mit unserer Ende 2010 erdachten Lösung Ein Team Ein Office (ETEO) in Abb. 1 gelang es uns sogar, eine Innovation beizusteuern, welche die nach der reinen Lehre geradezu verbotene, verteilte, agile Projektarbeit ermöglicht. Kern von ETEO ist das von uns ab Januar 2012 entwickelte interaktiv und intuitiv bedienbare eteoboard. Abb. 1: Daily Standup Meeting eines verteilten Projektteams mit ETEO Agile: Eine Mode oder mehr? Wenn man sich Abb. 2 auf den Seiten zehn und elf anschaut, erklärt sich auf den ersten Blick, dass agile Management-Methoden ganz sicher keine Mode-Erscheinungen sind. Vielmehr wird ersichtlich, dass sich das Streben nach Einfachheit, und danach das Richtige zur richtigen Zeit richtig und im richtigen Maß zu tun, über die Jahrzehnte in einer Vielzahl von methodischen Erscheinungsformen niedergeschlagen hat. Am beeindruckendsten für mich bleibt, trotz aller Nachfolgekonzepte und späteren Ausprägungen, der ursprüngliche Ansatz von Toyoda Kiichiro, der seinem Management in den dreißiger Jahren den Auftrag gab, ein Produktions- und Management System zu entwickeln, das Schritt für Schritt jede Form von Muda vermeidet. Muda wird im Deutschen meist indirekt über das englische waste mit Verschwendung übersetzt. Vermeidet Verschwendung verstehen Controller dummerweise oft falsch und sparen ein Unternehmen am Ende tot. Die sinngemäß korrekte Übersetzung ist jedoch, sofern ich das richtig in Erfahrung bringen konnte, eine andere. Vermeidet Muda ist zu übersetzen mit Vermeidet Nicht-Nützliches (Dingliches) und tut nichts was nicht nützlich ist! Wie Abb. 2 zeigt, haben sich inzwischen mehrere Generationen an diesem Auftrag abgearbeitet. Mit dem Begriff Lean Management ist ausgehend von dem 1991 von J.P. Womack und Kollegen veröffentlichten Bestseller The Machine that changed the World erst sehr spät ein weltweit anerkanntes Synonym für gesunden Menschenverstand im Feld Management-Methoden geprägt worden. Mit der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS) und Neuen Formen der Arbeitsorganisation (NFA) haben Wolfgang Mewes und Werner Pfeiffer zuvor bahnbrechende Beiträge in Deutschland geleistet. Von Pfeiffer existieren wunderbare Zitate aus den frühen 80er Jahren, welche einem Anhänger von Lean Management und agilen Management Konzepten das Herz höher schlagen lassen, wie z.b.: Lieber 50% jetzt als 100% nie statt Paralyse durch Analyse oder Abwarten kann die Zukunft kosten. 8 aspect 3/ 2014 aspect 3 /

6 Agile Unternehmensführung Agile Unternehmensführung Abb. 2: genealogie von lean & Agile 10 aspect 3/ 2014 aspect 3 /

7 Agile Unternehmensführung Agile Unternehmensführung Die Idee der agilen Strategieentwicklung bei Saxonia Systems finanzen kunden/markt interne prozesse So erfreulich die Jahre 2010 und 2011 für Saxonia Systems im Bezug auf die ersten umfangreichen praktischen Erfahrungen mit agilen Projektmanagement-Methoden waren, so wirtschaftlich unerfreulich waren diese beiden Jahre für unser Unternehmen. keyaccount- management investistionssicherheit Abb. 3 Version 1.0 der Strategy Map vom Oktober wiederbeleben gewährleisten potenziale neue umsatz- & Ergebnispotenziale erschliessen sourcing-fähigkeit erhalten & verbessern erfolgreich neue mitarbeiter gewinnen aufbau von 10 keyaccounts projektgeschäft ausbauen organisatiorische weiterentwicklung (Zellteilung) gestalten kompetenz für das projektgeschäft aufbauen problemlösungsorientierte beratungskompetenz entwickeln Abb. 3: ORIGINALVersion 1.0 der Strategy Map vom Oktober Auch unserem Aufsichtsratsvorsitzenden, Karsten Knechtel, machte die damalige Lage der Saxonia Systems AG große Sorgen. Durch die 2008 beginnende Halbleiterkrise verloren wir bis Ende 2010 ein ganzes Kundensegment und ca. 40% des regelmäßigen Auftragsbestandes. Aufgrund der parallel ausbrechenden Finanzkrise war die Neukundengewinnung, und damit eine zeitnahe vollständige Kompensation der Umsatzausfälle, nahezu unmöglich. Der Umsatz brach in der Folge von 17,3 Mio. Euro in 2007 auf 12,9 Mio. Euro in 2010 ein. Im Frühjahr 2010 musste dringend etwas Grundlegendes passieren. Im Mai 2010 berief ich als verantwortlicher Vorstand ein erstes ganztägiges Krisen-Meeting mit zehn Führungskräften und hervorragenden Fachleuten unseres Unternehmens ein. Wir bilden bis heute nahezu unverändert, zuzüglich zweier externer Coaches, das zwölfköpfige ständige Strategieteam der Saxonia Systems AG. Im Oktober 2010 erarbeiteten wir im Team in einem zweiten, zweitägigen Strategiemeeting mit Unterstützung eines externen Organisationsentwicklers eine erste Version einer Strategy Map (Abb.3). 25 Mio. Euro Umsatz mit 240 internen Mitarbeitern bei soliden ergebnissen 2015 personalentwicklung innovationsprozess/ Potezialthemen entwickeln gezielt partner einbinden innovationsund potenzialthemen identifizieren profatibilität wiederherstellen und dauerhaft sichern sichtbarkeit des unternehmens erhöhen neue Themen an den markt bringen risikomanagement einführen (Kunden/Projekte) marketing optimieren marke & Kultur des unternehmens weiterentwickeln Wir standen als gesamtes Strategieteam enorm unter Druck, die Saxonia Systems AG schnellstmöglich im Zuge von unmittelbar wirksamen Maßnahmen zu stabilisieren. Zum anderen wollten wir unserem Unternehmen eine nachhaltige Perspektive geben. Die Erreichung dieser beiden rivalisierenden Ziele war nur über eine Priorisierung und zügige Umsetzung von aus der Strategy Map abgeleiteten Strategischen Initiativen möglich. Eines der entscheidenden Merkmale agiler Projektvorgehen ist übrigens diese Priorisierung. Das Wichtigste wird mit vereinten Kräften zuerst abgearbeitet! Und es werden nur so viele Aufgabenkomplexe (hier Strategische Initiativen ) angefasst, wie vom Team in einem vernünftigen Zeitraum und ergebnisorientiert bewältigt werden können. Die zugehörige Dokumentation entsteht automatisch während der Umsetzung. In diesem zweiten Strategiemeeting kamen wir zu der Überzeugung, dass es eine gute Idee sein könnte, Elemente von Scrum anzuwenden. Warum soll in der Strategieentwicklung nicht funktionieren, was sich in der Softwareentwicklung vielerorts hervorragend bewährt? In einem Abstimmungsverfahren wählte das Team die drei wichtigsten Strategischen Initiativen aus. Zum Abschluss des zweitägigen Strategiemeetings zerlegten wir die ausgewählten Initiativen (in Abb. 3 rot markiert) in Aufgaben, die auf die einzelnen Mitglieder des Strategieteams verteilt wurden. Damit war die bei Scrum obligatorische Sprint-Planung für den ersten Sprint abgeschlossen. Der agile Strategieprozesses bei Saxonia Systems Bei Scrum arbeitet man die Aufgaben in Sprints ab. In der Softwareentwicklung sind Sprintlängen von einer Woche bis zu maximal sechs Wochen üblich. Es ist klar, dass Themenkomplexe wie Key Account Management wiederbeleben und perfektionieren, Potentialthemen finden und entwickeln sowie organisatorische Zellteilung (die Aufteilung des Personals auf mehr unternehmerisch verantwortliche Geschäftsbereichsleiter) bezüglich Konzeption und Umsetzung etwas mehr Zeit brauchen. Wir vereinbarten für den ersten Sprint trotzdem eine Länge von nur sechs Wochen, um schnell Fahrt aufzunehmen. Für alle weiteren einigten wir uns später auf eine Sprintlänge von vier Monaten (unterjähriger Tripel-Turnus) und folgende weitere Grundsätze und Regeln: 1. Unser agiler Strategieprozess hat einen Anfang, aber kein Ende. Wir werden ihn nie wieder abbrechen lassen. 2. Es dürfen niemals mehr als drei Strategische Initiativen parallel bearbeitet werden. 3. Auf einen viermonatigen Strategie-Sprint folgt immer ein auswärtiges zweitägiges Strategiemeeting, in dem der neue viermonatige Sprint vorbereitet wird. 4. In jedem Strategiemeeting werden die im Sprint erzielten Ergebnisse, Fortschritte und aufgetretene Probleme vorgestellt und diskutiert. Bei Scrum ist das die so genannte Retrospektive. 5. Anschließend wird darüber beraten, ob die im letzten Strategiemeeting vorgenommene Priorisierung der Strategischen Initiativen nach dem aktuellen Kenntnisstand noch gültig ist. Müssen Umpriorisierungen vorgenommen werden? Haben wir sogar eine Strategische Initiative vergessen oder übersehen? 6. In jedem Strategiemeeting ist die Frage zu beantworten, ob eine Strategische Initiative so weit vorgedacht, umgesetzt und dokumentiert ist, dass eine neue Initiative ausgewählt und vom Team in Arbeit genommen werden kann. 7. Eine komplexe Strategische Initiative kann sich über mehrere Sprints hinziehen. Komplexe Strategische Initiativen können auf hold gesetzt werden, wenn aktuell kein Mehrwert mehr erzielbar ist, weil z.b. durch andere Strategische Initiativen erst Voraussetzungen geschaffen werden müssen. 8. Für Analyse, Umsetzung und Dokumentation kann interne und zusätzliche externe Unterstützung, die gesondert zu budgetieren ist, geordert werden. 9. Die Ergebnis-Dokumentation des gesamten agilen Strategieprozesses erfolgt im eigens eingerichteten Strategie- Portal. 10. Der Vorstand hat ein positives Vetorecht, kann also die Bearbeitung einer nicht mehrheitlich unter die ersten Drei priorisierten Strategischen Initiative erzwingen. 11. Der Strategieprozess darf und soll Elemente eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) enthalten! 12. Strategieentwicklung und umsetzung bilden eine Einheit. 12 aspect 3/ 2014 aspect 3 /

8 Agile Unternehmensführung Agile Unternehmensführung Als Verantwortlicher für die Einhaltung der vereinbarten Richtlinien des agilen Strategieprozesses sowie der Dokumentation wurde ein ständiges Mitglied des Strategieteams gewählt. Von allen agilen Projektmanagement-Methoden wird gefordert, die aufgestellten Regeln explizit zu machen. Nehmen wir als Beispiel Regel Nr. 6. Es soll erst nach Fertigstellung (oder Unterbrechung) einer Strategischen Initiative eine neue in Bearbeitung genommen werden, um sicherzustellen, dass sich das Team nicht verzettelt. Dazu muss definiert sein, was fertig exakt bedeutet. Das Gleiche gilt natürlich auch für die einzelnen Aufgaben innerhalb einer Strategischen Initiative. In der Softwareentwicklung nach Scrum sind das die einzelnen Tasks einer so genannten User Story. Die explizite Definition, wann ein Task als fertig gemeldet werden darf, nennt man sowohl bei Kanban als auch bei Scrum Definition of Done. In der Softwareentwicklung können es bis zu 20 und mehr einzelne Parameter sein, die zwingend erfüllt sein müssen, bevor eine einzelne Aufgabe als fertig gezählt werden darf. So genau haben wir es in unserem agilen Strategieprozess dann doch nicht genommen. Eine wichtige Rolle bei Scrum ist die des Scrum Masters. Für uns war schnell klar, dass das kein internes Mitglied unseres ständigen Strategieteams sein sollte. Wir vertrauten die Moderation unserer Strategiemeetings deshalb einem unserer beiden externen Coaches an. Beide Coaches haben uns auch bei der Umsetzung wichtiger Strategischer Initiativen maßgeblich unterstützt. Und so ist es bis heute. Ergebnisse des agilen Strategieprozesses bei Saxonia Systems Bereits im Frühjahr 2012, nach dem sechsten Sprint, waren die wichtigsten Strategischen Initiativen weitgehend und vor allem erfolgreich umgesetzt. Leider ist es hier nicht möglich, die umfangreiche Ergebnisdokumentation auszubreiten. Aber ich kann etwas bestätigen, was sich in keiner schriftlichen Dokumentation widerspiegeln kann. Bereits nach den ersten Sprints wurde für alle am Strategieprozess Beteiligten sichtbar, dass wir inhaltlich schnell und erfolgreich beim Umbau der Firma vorankamen. Es wurde aber auch für alle spürbar, dass ein einheitliches Management-Verständnis in der gesamten Führungsmannschaft entstand. Und das ist ein weiteres Merkmal agiler Projektvorgehen. Es entstehen nicht nur zügig sehr gute praktische Ergebnisse. Es entsteht auch ein eingespieltes und sehr effizient zusammenarbeitendes Team! Ein besonderer Meilenstein war das achte Strategiemeeting im Spätsommer Ich hatte mich über die immer wieder aufflammende Portfolio- und Fokussierungs-Diskussion gewundert. Für mein Empfinden war die Strategische Initiative Portfoliobereinigung und die damit verbundene Schaffung der Grundlage für eine klare Marktpositionierung der Saxonia Systems AG eigentlich bereits erfolgreich abgeschlossen. In diesem Strategiemeeting gaben sich unser damaliger Niederlassungsleiter München und heutiger CTO, Markus Kehle, sowie unser CPO, Ulf Gumprecht, als glühende Anhänger der Engpasskonzentrierten Strategie (EKS) von Wolfgang Mewes zu erkennen. Strategie bedeutet nach Mewes, die Art und Weise alle Kräfte optimal zum Nutzen der Zielgruppe einzusetzen. Mit anderen Worten: Ein Unternehmen hat nach Mewes nur dann eine Daseinsberechtigung, wenn sein ganzes Streben darauf ausgerichtet ist, einen möglichst hohen Kundennutzen zu erzeugen. Und nur wenn dieses Streben quasi im Genom des Unternehmens, der Organisation und der gesamten Belegschaft tief verankert ist, wird dieses Unternehmen dauerhaft Erfolg haben. Die konsequente Anwendung der EKS führt nachweislich zu außerordentlichen Resultaten. Die Erfolgsgeschichten von Weltmarktführern wie Würth und Kärcher sowie von zahlreichen deutschen Hidden Champions werden immer wieder als Beispiele zitiert. Die Voraussetzung, um einen möglichst hohen Kundennutzen zu erzeugen, ist nach Mewes, sich zu spezialisieren. Und zwar auf Problemlösungen auf der Kundenseite, die dort einen besonders großen Nutzen stiften. Seitdem steht für uns die Frage: Was sind die am höchsten priorisierten Engpässe, auf deren Beseitigung wir uns bei unseren Kunden fokussieren und spezialisieren können, um dort einen möglichst hohen Mehrwert zu erzeugen? Ab Herbst 2012 haben wir uns sehr intensiv mit der EKS beschäftigt und sie letztendlich mit unserem selbst kreierten, agilen Strategieprozess verheiratet. Permanente Priorisierung, Fokussierung? Das klingt irgendwie nach Lean und Agile. Ich war deshalb so frei, die 1970 von Wolfgang Mewes publizierte EKS in meine sicher unvollständige Genealogie von Lean & Agile (Abb.2) einzuordnen. Was hat das Ganze bisher ergebnisseitig für die Saxonia Systems AG gebracht? Bereits im Geschäftsjahr 2012 konnten wir mit 18,5 Mio. Euro die höchste Gesamtleistung in der Firmengeschichte verbuchen. Im Geschäftsjahr 2013 waren es 20,9 Mio. Euro mit 220 Mitarbeitern. peshkova fotolia.com Mit So geht Software. hat unsere Aufsichtsrätin, Viola Klein, im vergangenen Jahr den internen Wettbewerb um einen aussagekräftigen Slogan für die klare Marktpositionierung der Saxonia Systems AG gewonnen. Mit diesem Slogan wurde sogar eine neue Etappe im Strategieprozess eingeläutet. Im zweiten Strategiemeeting 2014 haben wir unsere Strategy-Map grundlegend aktualisiert und in gewisser Weise von vorne begonnen. Da wir agil vorgehen, können wir derzeit noch nicht absehen, wo genau uns der andauernde Transformationsprozess am Ende hinführt. Aber es wird gut werden! Agile Projektmanagement-Methoden würde ich jetzt auch gerne mal ausprobieren! Wenn Sie nach dem Lesen dieses und des zweiten Artikels zum Thema Agile in dieser Ausgabe der Aspect diesen Wunsch verspüren, dann würde mich das sehr freuen. PROGNOSE F4 KÜRZT SICH GEGEN F7? SICHER IST: MANAGEMENT-EBENEN WERDEN TRANSPARENTER FÜR DIE MITARBEITER. MEINE HÖCHSTPRIORISIERTE AUFGABE? DEN ENTWICKLUNGSSTAND AGILER UNTERNEHMEN ANALYSIEREN. Wenn Sie etwas mit Softwareentwicklung zu tun haben, dann ist das vergleichsweise einfach. Es gibt inzwischen zahlreiche Anbieter, die Sie hier unterstützen können. Sie sind im Management Ihres Unternehmens außerhalb der IT tätig? Und die Unternehmens-Strategie ist auch schon festgeschrieben? Zusammen mit Process Consulting haben wir uns seit einiger Zeit Gedanken darüber gemacht, wie wir gemeinsam einen großen Nutzen für Sie erzeugen können, indem wir agile Konzepte für weitere Management-Disziplinen gewinnbringend einsetzbar machen. Dabei sind Ideen für das Agile Change Management entstanden. Wir können Ihnen nunmehr erste praktische Erfahrungen vorstellen und Möglichkeiten aufzeigen, das Veränderungsmanagement in Ihren jeweiligen Organisationseinheiten zu agilisieren! Abb. 4: Prognosen aus den USA besagen, dass aufgrund der Agilisierung von Unternehmen ganze Hierarchieebenen VERSCHWINDEN werden. Der Autor glaubt dies übrigens nicht! 14 aspect 3/ 2014 aspect 3 /

9 Process Consulting goes agile Process Consulting goes agile 16 aspect 3/ 2014 Process Consulting goes agile Als Projektmanager kennen wir alle die Situation: Ein Projekt mit ständig wechselnden Aufgaben, Mitarbeiter an verschiedenen Standorten und ein Auftraggeber, der laufend über den Projektfortschritt informiert werden möchte. Diese Themen sind meist schwer zu handhaben und sind je nach Projekttyp mehr oder weniger komplex. Für uns als Managementberatung gibt es jetzt allerdings eine Lösung, speziell für Projekte in einem agilen Umfeld das Process eteoboard (Ein Team Ein Office). Beschleunigung, ständiger Wandel und zunehmende Komplexität Unternehmen stehen gerade im wirtschaftlichen Kontext vor immer neuen Herausforderungen. Agilität, die Fähigkeit, sich schnell an verändernde Rahmenbedingungen anpassen zu können, kann auf dem Markt entscheidend sein. Agile Unternehmen stellen sich den Herausforderungen, indem sie die Veränderung als gegeben akzeptieren und sich ständig neuen Gegebenheiten anpassen. Das gilt auch für einzelne Projekte, die in einem Umfeld von unklaren und sich ändernden Anforderungen erfolgreich abgeschlossen werden müssen. Zielstellung Projekte anforderungsgerecht umsetzen Agile Methoden sind besonders für sehr komplexe Projekte geeignet, bei denen der Aufwand nicht exakt vorhersehbar ist und sich der Umfang während der Laufzeit ändert. Heute kommen solche Projekte auch in der Energiebranche immer häufiger vor, weil wir immer komplexer werdende Technologien und Zusammenhänge beherrschen müssen. Process Consulting hat sich diesen neuen Themenstellungen angenommen und die standort-übergreifenden internen und externen Projekte in Köln und München werden zukünftig auch agil, mit Hilfe des Process eteoboard s, durchgeführt. Zur Vereinfachung der Kommunikation und zur Bearbeitung gemeinsamer Projekte wollen wir in einer Testphase das Process eteoboard auf seine Praxistauglichkeit prüfen und über die Handhabung berichten. Wir gehen davon aus, dass die Kommunikation effizienter, die Zusammenarbeit effektiver, Aufgaben zeitgenau verfolgt und somit die Transparenz über die Projektfortschritte zunehmen wird. Out of the box das Setup 4 Männer, eine Kiste mit 130kg, 4 Stockwerke und ein zu kleiner Fahrstuhl. Bei der Anlieferung des Process eteoboard s offenbarte sich eine große Kiste, die im ersten Moment sehr massiv wirkte. Zum Glück gab es 4 motivierte Männer, die sich 4. Stockwerken stellten und die Kiste in unser Kölner Büro trugen. Zum Vorschein kam ein großer Bildschirm, der selbstständig aus der Kiste herausfuhr und mit einem innovativen Design glänzte. Das Process eteoboard besteht aus einem Mondopad, einem 55-Zoll Touchscreen-Monitor mit einem eingebauten Windows-PC. Es verfügt darüber hinaus über ein interaktives Whiteboard und ein Videokonferenzsystem. Als Projektmanagement-Software verwendet das Process eteoboard AtlassianJIRA, welche speziell auf agile Projekte und deren Terminologien von der Saxonia Systems AG angepasst wurde. Im Gegenzug wurde parallel an unserem Münchner Standort ein weiterer Monitor installiert, der nach Einbindung in unser Netzwerk das Kommunikationssystem komplettiert hat. Funktionsweise Agilität erleben Das Process eteoboard ist eine digitale Version der klassischen Zettelwand (Kanban-Wand), die alle Aufgaben und Stufen der einzelnen Projekte abbildet. Je nach Status werden die Zettel in die nächste Stufe (nach rechts) versetzt, bis die Aufgaben erfüllt sind. Bei der konventionellen Nutzung einer analogen Übersicht haben die Teammitglieder an anderen Standorten nicht den gleichen Kenntnisstand über die Projektaufgaben und die Status. Die Steuerung des Projektes ist schwerer realisierbar und der Fortschritt bzw. etwaige Probleme sind weniger transparent. Das Process eteoboard schafft Abhilfe und ermöglicht die Echtzeit- Synchronisation der Aufgaben der jeweiligen Standorte. Alle Veränderungen, sei es die Zuweisung von neuen Aufgaben oder Verantwortlichkeiten, sind augenblicklich auf dem anderen Board für die Team-Mitglieder sichtbar. Der aktuelle Projektfortschritt ist somit auf einen Blick für alle Beteiligten ersichtlich und nachvollziehbar. Mittlerweile haben wir uns intern für die Einführung unseres neuen CRM-Systems als Pilotprojekt entschieden und werden in der nächsten Ausgabe über unsere Erfahrungen sowie die Potenziale bei der Nutzung berichten. Autoren: Jens Nagel/Katharina Meiler/Karsten Knechtel aspect 3 /

10 Lessons Learned Lessons Learned 18 aspect 3/ 2014 Aufgabe erkannt! Lektion gelernt? Einbindung von Lessons Learned in das Tages- und Projektgeschäft In einem von Projekten geprägten Arbeitsumfeld und dem Anspruch, lernende Organisationen zu etablieren, sehen sich Unternehmen gezwungen, Projekte immer effektiver und effizienter umzusetzen. Beim Übergang von Projekten in die Stabilisierungsphasen oder den operativen Regelbetrieb ist das Lernen aus den erfolgreichen oder weniger erfolgreichen Aspekten der Projekttätigkeiten oft unterrepräsentiert. Wie lässt sich ein echtes Lernen aus Projekten sichern? Wie lassen sich Lessons learned in Projekte integrieren und was muss konkret getan werden? Das Projekt ist abgeschlossen! Fertig! Wir haben unsere Ziele soweit erreicht. Sicher, es ist nicht alles richtig super gelaufen, aber im Großen und Ganzen Auf zu neuen Aufgaben Nach dem Projekt ist vor dem Projekt Jetzt erstmal stabilisieren Diese und viele weitere bekannte Aussagen demonstrieren die Stimmung nach abgeschlossenen Projekten. Hört man in die ehemaligen Projektteams hinein, werden trotzdem vielfältige Ansatzpunkte für verbessernde Maßnahmen im Projektgeschäft erkennbar. Diese Erkenntnis kann als Lessons Recognized bezeichnet werden. Schwachstellen und verbesserungswürdige Aspekte können formuliert werden. Doch häufig fehlt es an der systematischen Erhebung und Operationalisierung dieser bemerkten Potenziale, was zu einer Verwässerung führt. Diese Erkenntnisse verpuffen letztendlich im Aktionismus neuer Projekte. Das Lernen in Lessons Learned (LL) bedingt aber, konkrete Handlungsempfehlungen für die Zukunft zu erzeugen und diese in die Tat umzusetzen. Eine Übertragung der erzielten Lerneffekte aus vergangenen und aktuellen Projekten in das tägliche Projekt-, Maßnahmen- und Liniengeschäft steigern unzweifelhaft die Effektivität und Effizienz. Besonders herausfordernde Situationen entstehen in allen Projektvorhaben. Diese können fachlicher oder methodischer Natur sein. Dazu gesellen sich politische oder auftragsbezogene Herausforderungen. Ganz neu sind sie in den seltensten Fällen. Mit einem unternehmenseigenen und spezifischen Wissenspool, resultierend aus echten gelernten Lektionen ist es für Projektmanager, -mitarbeiter und Stakeholder möglich, ziel- und ergebnisorientiert zu re-/agieren. Die Aufgabe ist es also, aus bemerkten Verbesserungspotenzialen (Lessons Recognized) einen echten quantifizierbaren Lerneffekt (Lessons Learned) für das Unternehmen zu generieren. Lessons Learned - Initiierung und Durchführung Den größtmöglichen Effekt erzielt ein gutes Lessons Learned, wenn es von Anfang an stattfindet. Die abschließende Durchführung nach einem mehr oder weniger erfolgreich gelaufenen Projekt kann das Bild ins Positive oder ins Negative verzerren. Des Weiteren spielt die Laufzeit des Projektes eine wichtige Rolle. Fehler, die zu Beginn begangen wurden, konnten operativ gelöst werden und befinden sich folglich nicht mehr im Fokus der Betrachtung. Deshalb sollte bereits zu Beginn ein Prozess aufgesetzt werden, der eine regelmäßige Reflexion innerhalb des Projektteams ermöglicht. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass aktuelle Probleme erkannt und sofort Rückschlüsse für das laufende Projekt gezogen werden können. Eine abschließende Lessons Learned- Initiative kann somit auf eine chronologische Datenbasis zurückgreifen und sich selbst bereits bewerten. Bei kürzeren Projektlaufzeiten kann eine abschließende Maßnahme auch ausreichen, die jedoch spätestens sechs Wochen nach Projektabschluss durchgeführt werden sollte. Um die persönliche Befangenheit der Projektmitarbeiter neutralisieren zu können, sollte eine laufende Projektanalyse durch eine geeignete Person durchgeführt werden, die nicht im Projekt involviert ist oder war. Diese nimmt die Rolle eines Beobachters und Lessons Learned-Moderators wahr, der nicht in die Operative des Projekts eingebunden ist. Bei nachgelagerten Lessons Learned empfiehlt es sich, diese nicht von der Projektleitung durchführen zu lassen, wenn massive Spannungen im Team deutlich wurden. Wichtig ist es jedoch, egal wann und durch wen ein Lessons Learned durchgeführt wird, den Teilnehmern zu vermitteln, dass es nicht um Schuldzuweisungen geht. Das Ziel eines solchen Vorgehens ist immer herauszufinden, was passiert ist und warum, um daraus zu lernen und gemeinsame Maßnahmen für die Zukunft zu entwickeln. Lessons Learned Eine Teamaufgabe Für ein ganzheitliches Bild, ist es essenziell, dass die Lessons Learned gemeinsam zwischen dem LL-Verantwortlichen, dem Projekt-Team und wesentlichen internen und externen Stakeholdern des Projektes erarbeitet werden. Dies kann je nach Teilnehmerzahl mittels Workshop, Einzelinterviews oder Kleingruppenworkshops als Mischform erfolgen. Je nach Projekt kann natürlich der Fokus der Betrachtung eher auf den fachlich-inhaltlichen Aspekten, der Reflexion des Projektverlaufs oder auf beidem liegen. Mehr Zeit muss eingeplant werden, wenn auch die sozial-emotionale Ebene reflektiert werden soll. Daher empfiehlt es sich, eine Agenda mit grober Zeitstruktur für die Durchführung zu erstellen und diese bei der rechtzeitigen Einladung an die Teilnehmer auch mitzusenden. Des Weiteren hat es sich bewährt, zu Beginn von Lessons-Learned-Veranstaltungen Spielregeln zu definieren und über den gesamten Zeitraum visuell, für jeden erkennbar vorzuhalten. Dadurch wird Vertrauen bei den Beteiligten geschaffen, sich innerhalb von sicheren Leitplanken bewegen zu können. Die Durchführung selbst dreht sich primär um zwei zentrale Fragen: Was ist gut gelaufen? Was ist schlecht gelaufen? Wurden die Fragen beantwortet, befindet sich das Team in der Phase der Lessons Recognized. Um folglich zu Lessons Learned zu gelangen, sollten nun konkrete Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden, um das schlecht Gelaufene in Zukunft zu vermeiden und die positiven Aspekte nachhaltig zu festigen. Wertstiftend sind hierbei z. B. konkrete Präventionsmaßnahmen. Implizit stellt sich das Team folglich die Fragen danach, was bei zukünftigen Projekten anders gemacht und was beibehalten werden soll. Es ist darauf zu achten, die Ergebnisse strukturiert zu dokumentieren. Die Lessons-Learned-Teilnehmer haben somit in einem ersten Schritt die Stärken und Schwachstellen erkannt, Maßnahmen abgeleitet und für sich Erkenntnisse gewonnen. Nun gilt es den Zugang zu diesen Erkenntnissen auch anderen, folgenden Projektteams zu ermöglichen. Deshalb sollten sie entsprechend aufbereitet, dem Multiprojekt- oder Programmmanagement (sofern vorhanden) und in einer Wissensdatenbank zur Verfügung gestellt werden. Eine regelmäßige Analyse der Ergebnisse aus den unterschiedlichen (Projekt-)Vorhaben ermöglicht, mittelfristig Trends zur Projekt- und Maßnahmenkultur im Unternehmen abzuleiten, ggf. erforderliche Schritte einzuleiten und weiterführende Empfehlungen zu erarbeiten. Vorteile und Nachteile Die Vorteile von Lessons Learned liegen klar auf der Hand, solange sie richtig durchgeführt und auch übergreifend verwertet werden können. Aus Fehlern zu lernen bedeutet, unnötige Kosten nicht mehrfach zu verursachen und die Qualität der Durchführung zukünftiger Vorhaben zu heben. Im Sinne des Wissensmanagements sinnvoll aufbereitete Ergebnisse können analysiert werden und wertvolle Rückschlüsse auf die Unternehmenskultur bilden lassen. (Projekt-) Erfahrungen bilden einen zentralen Baustein eines nachhaltigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Wenn überhaupt etwas als nachteilig zu beurteilen ist, dann der Aufwand der entsteht, um diese positiven Effekte wirklich gerieren zu können. Zusammenfassend besteht dieser in einer qualitativ hochwertigen Durchführung, der Ergebnisaufbereitung sowie Pflege, Zusammenfassung und Analyse der gesammelten, gewonnenen Erkenntnisse. Fazit Ein ganzheitliches Lessons Learned beginnt vor der Aufnahme der eigentlichen (Projekt-)Arbeit durch Studieren, Diskutieren und Dokumentieren der Erfahrungen, spiegelt sich in regelmäßigen Reflexionsrunden während des Vorhabens wider und endet mit der abschließenden Gewinnung, Aufbereitung und Bereitstellung der Erkenntnisse. Ein möglicher Zeitpunkt zur frühzeitigen LL-Sensibilisierung kann schon das Projekt- Kick-Off sein. Die bewusste Aufnahme eines Punktes über bisher Gelerntes aus Vorprojekten in die Agenda schärft für alle Projektteilnehmer die Wichtigkeit dieses Instrumentes. Ein echter Mehrwert ergibt sich aus der Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung zukünftiger Projekte, Maßnahmen und Linientätigkeiten. Der für dieses Ergebnis zu erbringende Aufwand muss den Erkenntnisgewinn und die positive Wirkung der Lessons Learned rechtfertigen. Dies ist der Fall, wenn der Mehrwert größer ist als die in Kauf genommenen Nachteile durch wiederkehrende Fehler in der Bearbeitung von entsprechenden Vorhaben bzw. Projekten. Autoren: Michael Schulze & Christian Timm aspect 3 /

11 Lifestyle Das ganze Leben ist ein Quiz Wir Deutschen lieben es seit den ersten Ratesendungen, wie Was bin ich, Einer wird gewinnen, Am laufenden Band zu quizzen. Die Begeisterung hierfür entsprang jedoch nicht nur der damals sehr eingeschränkten Programmauswahl, es liegt uns wohl im Blut. Bis heute finden sich inzwischen auf allen Sendern Quizformate unterschiedlichster Fokusierung und Gewinnmöglichkeiten. Prominente ziehen für einen guten Zweck von Sendung zu Sendung und der Otto-Normalverbraucher träumt am Ratepult von hohen Geld- und Sachgewinnen für ein schickeres, leichteres Leben. Ganz weit vorne in der Beliebtheit und so auch seit 15 Jahren immer noch erfolgreich auf Sendung: Wer wird Millionär? mit Günther Jauch. Wie der Literaturwissenschaftler Professor Schwanitz einmal sagte: Das einzige Quiz, das Maßstäbe deutlich macht. Es ist didaktisch und methodisch durchdacht, lernzielorientiert, pädagogisch geschickt präsentiert, erfreulich, nützlich, unterhaltsam und anregend. Und Günther Jauch weiß, worauf es ankommt: Auf den normalen Menschen einzugehen, der da nervös vor ihm sitzt, Glück hat oder Pech, viel weiß oder raten muss, etwas riskiert oder auf Nummer sicher geht. So hat er bislang über Sendungen mit rund Kandidaten bestritten und dabei Fragen gestellt. Dazu kommen die ca. 4,5 Millionen Kandidaten vor den Fernsehern, die sich regelmäßig mit Freunden, Familie oder nur mit dem aktuellen Kandidaten in der Sendung messen. Es ist nicht verwunderlich, dass sich die Neben-Produkte zu dieser Sendung parallel zu den technischen Möglichkeiten von einem anfänglichen Brettspiel, über ein lokales Computerspiel hin zu einer App entwickelt haben. Einen Hype hervorgerufen hat das Spiel Quiz Duell, vielfach in den Medien auch das Wer wird Millionär der Netzwelt genannt, mit inzwischen über 10 Millionen Usern allein in Deutschland. Weltweit ist das Spiel mit rund Fragen in 13 Ländern erhältlich, jedoch mit über einem Drittel der User am erfolgreichsten bei uns. So kann man heute überall sowie zu jeder Zeit an einem Quiz teilnehmen und liegt damit, altersunabhängig, absolut im Trend. Gezockt werden kann gegen Familie, Freunde ebenso wie gegen Fremde, man fordert jemandem zum direkten Duell heraus oder wird herausgefordert. Die 20 Kategorien in denen gespielt wird, stammen aus allen Lebensbereichen und werden von den Duellanten im Wechsel ausgewählt. Wer geschickt ist und seinen Gegner kennt, versucht einen Bereich zu wählen in dem dieser sich schlechter auskennt als er selbst. Ein Duell umfasst sechs Runden à drei Fragen mit je vier Antwortmöglichkeiten. Das Spiel ist schnell, unmittelbar und intelligent. Bis auf eine Chatfunktion, die parallel genutzt werden kann, gibt es keine zusätzlichen Features. Süchtig macht das Spiel, denn der Ehrgeiz ist auf jeden Fall geweckt: Verliert man, muss der gute Ruf durch ein weiteres Spiel wieder hergestellt werden, gewinnt man, möchte man die Überlegenheit weiter ausbauen und sich stetig im Ranking verbessern. Im Frühjahr wurde mit diesem Spiel wieder der Bogen zurück ins Fernsehen geschlagen. Die ARD legte ein Format auf, in dem prominente Kandidaten gegen Quiz Duell-User als Team Deutschland antraten. Nach anfänglichen Startschwierigkeiten, die mit überlasteten Servern begründet wurden, wurden zum Schluss der Staffel 4 Millionen Antworten der App-Spieler gezählt, das waren im Schnitt rund Teilnehmer pro Frage. So wird über eine Fortsetzung der Sendung Quiz-Duell in 2015 nachgedacht. Autorin: Claudia Holzkämper HERAUSGEBER: Process Management Consulting GmbH Müllerstraße München Tel.: +49(0) aspect 3/14 zwölfter Jahrgang Erscheinungsweise: vierteljährlich

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