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1 presented by Eckelt Consultants DER KARRIERE- UND BRANCHENFÜHRER FÜR DIE AUTOMOBILINDUSTRIE 2013 / 9. Jahrgang

2 TCGA 2013 / EDITORIAL PREMIUM WÄCHST WEITER Wolfgang K. Eckelt Herausgeber Top Career Guide Automotive Haben Sie genauso viel Vorwärtsdrang? Porsche sucht Praktikanten, Absolventen und Professionals (w/m). Nähere Informationen unter oder Wolfgang K. Eckelt Herausgeber des Top Career Guide Automotive Geschäftsführer Eckelt Consultants Executive Search GmbH Verhalten optimistisch so ist die Stimmung in der deutschen Autoindustrie. Verhalten, weil die Branche in eine ungewisse Zukunft schaut. Doch optimistisch, weil sie weiter wächst, vor allem überall dort, wo es um Premium-Produkte und Premium-Marken geht. Weil wichtige Innovationen immer häufiger in den Häusern der Zulieferer entwickelt werden, freut man sich auch hier über ein solides Wachstum und glänzende Perspektiven. Doch diese strukturelle Veränderung ist in den Köpfen vieler Bewerber noch nicht angekommen ganz gleich, ob es sich um Berufseinsteiger oder um erfahrene Fach- und Führungskräfte handelt. Nach wie vor bewerben diese sich zu Tausenden bei den Fahrzeugherstellern mit den großen Namen, nicht aber bei den exzellent aufgestellten Zulieferern. Dabei bieten diese zunehmend interessante, häufig auch internationale Karriereperspektiven und oftmals sogar bessere Rahmenbedingungen für ihre Mitarbeiter. Konkret: Sie zahlen besser. Diese Zulieferer stehen jetzt vor der Aufgabe, vielversprechende Bewerber auf sich aufmerksam zu machen. Doch was zieht Bewerber an vor allem junge, vielversprechende Querdenker und Digital Natives? Eine aktuelle Umfrage der Franz-Haniel & Cie. GmbH unter fast europäischen Studenten zeigt, dass es entgegen der weitverbreiteten Meinung der älteren Generation gerade nicht die Social Networks sind: Nur 21 Prozent der Befragten nutzen dieses Medium, um ihre Karriere zu planen. Dagegen spielen studienbegleitende, praktische Erfahrungen in Unternehmen für 60 Prozent der Studienteilnehmer eine entscheidende Rolle bei der Karriereplanung und 37 Prozent halten sich an die Empfehlungen ihrer Freunde. Dass Bewerber kaum noch Personalanzeigen in herkömmlichen Karrieremagazinen lesen, hat sich bereits herumgesprochen entsprechend dünn sind diese Blätter in den vergangenen Jahren geworden. Umso erfolgreicher sind Unternehmen, die sich authentisch, glaubwürdig und professionell präsentieren und interessierten Studierenden schon früh die Türen öffnen. Und das nicht nur via Internet, sondern auch in hochwertigen Magazinen wie dem Top Career Guide Automotive. Denn auch hier gilt: Premium wächst. Ausgabe 2013 ist die erfolgreichste seit Gründung dieses Mediums. In diesem neunten Jahrgang stellen sich mehr hochkarätige Unternehmen vor und es melden sich mehr führende Köpfe der Branche zu Wort als je zuvor. Sie diskutieren zum Beispiel die internationale Expansion, neue Mobilitätskonzepte, skizzieren das Autocockpit der Zukunft und sie geben Einblicke in Unternehmen, die auch heute noch für ihre Mitarbeiter ein Arbeitgeber fürs Leben sind. Und die so viele Bewerbungen bekommen, dass sie die Herausforderung nicht mehr darin sehen, High Potentials an sich zu binden, sondern Right Potentials. Ich wünsche Ihnen viel Lesevergnügen. Herzlichst Ihr 911 Carrera: Kraftstoffverbrauch (in l/100 km) innerorts 12,8 11,2 außerorts 6,8 6,5 kombiniert 9,0 8,2; CO 2 -Emissionen g/km 3

3 TCGA 2013 / TOP COMPANIES & MEDIENPARTNER DANKESCHÖN SEIT 2004 Wir bedanken uns bei den Unternehmen, die sich als attraktive Arbeitgeber in den vergangenen acht Ausgaben vorgestellt und diese Publikation als Medienpartner unterstützt haben. Informationen zur Anmeldung für den 10. Jahrgang die Jubiläumsausgabe des Top Career Guide Automotive 2014 finden Sie auf der Seite 201. Top Companies Medienpartner 4 5

4 TCGA 2013 / INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS Redaktionelle Beiträge Portraits 09 / 52 /// 84 / 111 / 128 / 148 / 112 / 130 / 150 / 10 /// 14 / 56 /// 60 / 86 / 114 / 116 / 118 / 132 / 134 / 136 / 152 / 154 / 156 / 18 / 64 / 90 / 120 / 122 / 138 / 140 / 158 / 160 / 96 / 124 / 142 / 22 / 68 / 100 / 126 / 144 / 146 / 26 / 70 / 102 / 163 / 173 / Facts & Figures 184 / 30 / 76 / 106 / 164 / 165 / 174 / 175 / 185 / 186 / 36 /// 80 / 166 / 176 / 187 / 167 / 177 / 188 / 168 / 169 / 170 / 178 / 179 / 180 / 189 / 190 / 202 / 171 / 181 / 182 / 172 / 183 / 6 7

5 TCGA 2013 / VORWORT KONSEQUENT INNOVATIONSSTARK Matthias Wissmann Präsident des Verbandes der Automobilindustrie (VDA) e. V. In Search Of Excellence Executive Search Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften Kommunikationsberatung Personalmarketing und Employer Branding Beratungsschwerpunkte Executive Coaching Entwicklung von Leadershipund Managementkompetenzen Karriereberatung Persönlichkeitsanalysen und Potenzialanalysen Herausgeber des Top Career Guide Automotive Executive Newplacement Neue Chancen durch Top-Netzwerke, umfassendes Branchenwissen, Besetzung von Spitzenvakanzen Eckelt Consultants Executive Search GmbH, Distlerstraße 33, Stuttgart Fon , Fax , info@eckelt-consultants.de, Dieses Jahr wird ein hartes Arbeitsjahr. Der Gegenwind für unsere Unternehmen nimmt zu: Mit Wachstum ist im Inland nicht zu rechnen, auch in Westeuropa bleibt die Lage herausfordernd. Doch können unsere deutschen Firmen voraussichtlich vom Wachstum in den USA, in China und weiteren Regionen profitieren. Somit kann die Beschäftigung in der Automobilindustrie auf hohem Niveau bleiben. Derzeit sind in Deutschland mit circa Mitarbeitern in den Stammbelegschaften rund mehr als vor einem Jahr beschäftigt. Eine wichtige Herausforderung für unsere Branche wird in diesem Jahr neben Klimaschutz und Fahrzeugsicherheit die Vernetzung des Automobils. Menschen vernetzen sich seit jeher, um Bindungen und Beziehungen aufzubauen und sich zu orientieren. So ist es selbstverständlich, dass unsere Kunden ihre Welt mit ins Fahrzeug nehmen wollen. Das Auto wird mobile Kommunikationszentrale, wird Teil des Webs und vernetzt sich mit anderen Fahrzeugen und mit unserem Umfeld. Die Digitalisierung des Automobils wird ebenso wichtig wie seine Elektrifizierung. Connectivity ist ein bedeutender Schritt hin zum ressourcen- und zeitsparenden Verkehr der Zukunft. Wir laden Sie ein, an der Zukunft unserer Mobilität mitzuarbeiten, damit das Auto von morgen weiterhin mehr sein wird als ein Rechner auf vier 9 Rädern. Die Zukunft unserer Automobilität liegt in der Entwicklung kompletter Verkehrs- und Energiesysteme, dafür vernetzen sich Teams, Unternehmen, ja ganze Branchen. Auch innovative Mobilitätskonzepte gehören dazu: War Carsharing bis vor Kurzem auf klassische Mitfahr-Services beschränkt, bieten sich seit dem Einstieg von Automobilherstellern in diesen Markt neue Möglichkeiten, um unkompliziert mobil zu sein. Die deutschen Hersteller nehmen hier schon jetzt eine weltweit führende Position ein. Die Karrieremöglichkeiten in der Automobilindustrie sind so vielfältig wie unsere Unternehmen. Der gemeinsame Nenner ist unser konsequenter Anspruch an zukunftssichere Qualität. Vielleicht zählen unsere Unternehmen daher zu den beliebtesten Arbeitgebern Deutschlands. Ob weltbekannter Konzern oder aufstrebender Mittelständler unsere Mitgliedsunternehmen sind konsequent innovationsstark, global ausgerichtet und gut vernetzt. Übrigens: Die IAA Pkw im September 2013 in Frankfurt am Main bietet als weltweit größte Automobilmesse das bedeutendste Netzwerk für alle automobilen Belange. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg.

6 TCGA 2013 / IM DIALOG IM DIALOG Dr. Michael Macht Mitglied des Vorstands der Volkswagen Aktiengesellschaft für den Geschäftsbereich Konzern Produktion Dr. Michael Macht ist ein Mitglied des Vorstands der Volkswagen Aktiengesellschaft und seit Oktober 2010 zuständig für den Geschäftsbereich Konzern Produktion. Mit dem Top Career Guide Automotive sprach er über die Herausforderungen der neuen Baukastenstrategie, Prozessoptimierungen in der Produktion und die ehrgeizigen Nachhaltigkeitsziele des Volkswagen Konzerns. 11

7 TCGA 2013 / IM DIALOG TCGA 2013 / IM DIALOG Diejenigen, die das Glück haben, aus einem Traum ein Geschäft zu machen, schulden es der Welt, die Hüter dieser Träume zu sein. Dr. Ing. h.c. Ferdinand Porsche Herr Dr. Macht, Volkswagen ist weltweit mit 100 Produktionsstandorten vertreten. Wächst der Konzern immer weiter? Ziel der Konzernstrategie von Volkswagen ist es, bis zum Jahr 2018 ökonomisch und ökologisch an der Spitze der Automobilindustrie zu stehen. Aus Sicht der Produktion ist dabei die entscheidende Frage, wie ein globales Produktionsnetzwerk strukturiert sein muss, um die Fahrzeugfertigung in konstanter Top-Qualität sicherzustellen. Der strategische Schlüssel ist unsere neue Baukastenstrategie. Es gilt, die Produktion durch Standardisierung so flexibel zu gestalten, dass weltweit gleiche Anlagen zum Einsatz kommen und dabei maximale Flexibilität in Stückzahl und Fahrzeugtypen sichergestellt ist. Und wofür ist Ihr Bereich Konzern Produktion verantwortlich? Wir steuern die Marken und Regionen bei der Werkbelegung und dem Kapazitätsausbau, formulieren Investitionsziele und entscheiden über Standorte. Ein Kernthema ist dabei die nachhaltige Umsetzung des Produktionssystems und dessen inhaltliche Weiterentwicklung. Unser Leitsatz lautet: Der Konzern vernetzt die Marken und Regionen. Die Marken und Regionen steuern die Werke und Anläufe. Wir treten deshalb in drei unterschiedlichen Rollen in Aktion: als Leader, Regler und Unterstützer. Worin sehen Sie die größte Herausforderung für die Zukunft? Eine wesentliche Herausforderung ist, das von uns geplante Wachstum profitabel zu gestalten. Allein in China wollen wir in den kommenden Jahren noch mehrere Fabriken in Betrieb nehmen. Die Planung und Durchführung dieser Vorhaben sowie die dafür notwendigen Qualifizierungen sind für unsere Mannschaften eine riesige Aufgabe. Welches sind die Kernelemente der neuen Baukastenstrategie? Bis 2018 werden auf Basis unseres Modularen Querbaukastens (MQB) konzernübergreifend über 40 Modelle nach standardisierten Prinzipien produziert. In 2012 haben wir mit dem Audi A3 und dem neuen Golf bereits wichtige Modelle auf MQB-Basis ans Netz gebracht. Welche Einsparungen ergeben sich durch diese Strategie? Für über vier Millionen Einheiten pro Jahr ist der MQB zukünftig das technische Rückgrat für alle Fahrzeuge des Konzerns im A0-, A- und B-Segment. Mittelfristig bringt uns der MQB substanzielle Einsparungen bei den Stückkosten, beim Einmalaufwand und in der Fertigung. Die Fahrzeugarchitektur des Modularen Querbaukastens mündet dann in den weltweiten Modularen Produktionsbaukasten. Hier werden einheitliche Strukturen, zum Beispiel in den einzelnen Fertigungsbereichen, auf unsere Fabriken weltweit übertragen. Werden Sie durch geringere Fertigungszeiten auch Mitarbeiter einsparen? Effizienzsteigerung in der Fertigung ist nicht automatisch mit weniger Personalbedarf gleichzusetzen. Die Nachfrage auf den internationalen Märkten ist groß. Wir werden daher in der Zukunft an unseren Standorten mit der vorhandenen Mannschaft mehr Fahrzeuge bauen als bisher. Hierzu müssen wir stetig effizienter werden und unnötige Verschwendungen wertvoller Ressourcen vermeiden. Nach dem Standardisieren der Produkte und der Produktion sollen im Konzern auch die Prozesse vereinheitlicht werden. Wie weit ist dieses Projekt? Um künftig Modelle von SKODA, Audi, Volkswagen oder SEAT in einer Fabrik bauen zu können, müssen wir Prozesse neu und einheitlich definieren sowie Durchlaufzeiten reduzieren. Wir wollen, dass unsere Produktionsund Logistikprozesse synchron laufen. Wenn wir einen Minutentakt haben also jede Minute fährt ein Auto von der Linie dann übertragen wir diesen Fertigungstakt auf die Logistikkette von der Linie zurück bis zum Lieferanten. Und genau dies ist der Kern unseres konzernweiten Neuen Logistikkonzeptes. Bis wann haben Sie das Neue Logistikkonzept komplett ausgerollt? Und wissen Ihre Zulieferer, was da auf sie zukommt? Wir sind in der Umsetzung bereits sehr weit. Ohne eine partnerschaftliche Zusammenarbeit können wir das gar nicht umsetzen. Sowohl in der Konzepterstellung als auch in der Umsetzung waren unsere Lieferanten stark eingebunden. Weshalb spricht man im Konzern immer von einer Lernenden Organisation? Weil erfolgreiche Unternehmen sich auch dadurch auszeichnen, dass sie zu Veränderungen bereit sind. Um diese umsetzen zu können, müssen Mitarbeiter und Führungskräfte neues Wissen erwerben und bestehendes vertiefen können. Hier spielen zum Beispiel unsere Lean- und Trainingscenter eine wesentliche Rolle, weil wir mit ihnen kontinuierlich die Kompetenz unserer Belegschaft ausbauen und gleichzeitig Standards sicherstellen. Werden durch die Umrüstung Ihrer Fabriken auch die Nachhaltigkeitsziele von Volkswagen überall umgesetzt? Volkswagen hat auf dem Genfer Auto- Salon 2012 den Startschuss für einen grundlegenden ökologischen Umbau gesetzt. Wir werden in den kommenden Jahren den wesentlichen Teil unserer Gesamtinvestitionen in immer effizientere Fahrzeuge, neue Antriebskonzepte und in umweltschonendere Produktionsverfahren leiten. Das heißt konkret: Bis 2018 insgesamt 25 Prozent weniger Energie- und Wasserverbrauch, Abfälle und CO 2 -Emissionen an unseren Standorten weltweit. Um diesen Prozess zu begleiten, haben wir einen eigenen Konzernverantwortlichen für Umwelt und Energiethemen benannt. Bis 2018 schaffen Sie es, alle Standorte des Konzerns umzurüsten? Bis 2018 werden wir im Konzern 25 Prozent Emissionen im Durchschnitt einsparen, und zwar auf Basis unserer Verbrauchswerte aus dem Jahr Es kann durchaus sein, dass wir in 2018 in einigen unserer Werke geringere Einspareffekte haben, aber dafür ausgleichend in anderen Werken deutlich höhere Einspareffekte generieren. Führen Sie die grüne Produktion bevorzugt in Europa ein? Dies ist ein weltweites Programm, das heißt also, auch in den neuen Fabriken in China werden wir so verfahren. Durch die bestehenden Standards in unseren Werken lassen sich wesentliche Maßnahmen künftig 1:1 umsetzen. Die Vernetzung über alle Konzern-Ebenen schafft letztendlich unternehmensweit die Voraussetzung für strukturierten Austausch. Auf diesem Wege können gute Ideen gesammelt, weiterentwickelt und weltweit umgesetzt werden. Welche Bedeutung hat dieses weltweit angelegte Produktionsnetzwerk für den Volkswagen Konzern? Unsere konzernweite Produktionsstrategie ermöglicht es uns überhaupt, die vorhandene Komplexität in den verschiedenen Aufgabenfeldern zu managen. Täglich produzieren wir mit weit über Mitarbeitern in der Produktion weltweit mehr als Fahrzeuge in unseren Werken. Das schaffen Sie nur mit einer straffen, prozessorientierten Organisation und einer Top-Mannschaft! 12 13

8 TCGA 2013 / IM DIALOG IM DIALOG Jürgen Holeksa Vorstandsmitglied Personal und Arbeitsdirektor, ZF Friedrichshafen AG Die Menschen bei ZF haben eine große innere Verbundenheit mit ihrem Unternehmen. Jürgen Holeksa ist Vorstandsmitglied der ZF Friedrichshafen AG und zuständig für den Bereich Personal. Im Interview mit dem Top Career Guide Automotive spricht er darüber, welche Anforderungen die internationale Expansion des Unternehmens an die Personalpolitik stellt, wie ZF die Generation Y begeistert und über die besondere soziale Verantwortung, die fester Bestandteil der Unternehmenskultur ist. Herr Holeksa, warum sollten junge Talente ihre berufliche Karriere bei ZF in Friedrichshafen starten? Dafür spricht gleich eine ganze Reihe guter Gründe. ZF ist unter den Top Ten der umsatzstärksten Automobilzulieferer weltweit. Wir sind ein Arbeitgeber, der seine Unternehmensstrategie auf langfristige, nachhaltige Ziele ausgerichtet hat. Unser Denken und Handeln können wir auf Produkte und Dienstleistungen konzentrieren, die unsere Geschäftspartner in der internationalen Automobilindustrie voranbringen. Auf die quartalsgetriebene Berichterstattung für die Finanzmärkte müssen wir keine Rücksicht nehmen. ZF ist ein unabhängiges Unternehmen und kann die Schwerpunkte in Entwicklung und Produktion selbst bestimmen und das macht sich jeden Tag positiv in unserer Unternehmenskultur bemerkbar. Unsere Mitarbeiter können sich darauf verlassen, dass sie große berufliche Freiräume genießen. ZF investiert in ihre fachliche Weiterbildung, fördert ihre Talente, eigenständiges Denken und selbstverantwortliches Handeln. Nicht zuletzt: Wir sind Innovationsführer und ganz vorn mit dabei, wenn es um Themen wie die Elektrifizierung des Antriebsstranges oder Verbrauchs- und CO 2 -Reduktionen geht. ZF gestaltet die Zukunft der Mobilität an entscheidender Stelle mit. 15

9 TCGA 2013 / IM DIALOG TCGA 2013 / IM DIALOG Wir gehen davon aus, dass spätestens 2016 jeder zweite ZF-Mitarbeiter außerhalb Deutschlands arbeiten wird. Die Generation Y ist über klassisches Personalrecruiting nur noch eingeschränkt erreichbar. Welchen Weg geht ZF, um neben rationalen Fakten auch den emotionalen Unternehmens-Spirit rüberzubringen? Die Generation Y stellt tatsächlich neue Herausforderungen an die Unternehmen. Die klassische Printanzeige da gebe ich Ihnen völlig Recht ist heute sicherlich nicht mehr erste Wahl. Wir müssen zusätzlich andere Kanäle nutzen, um ZF als attraktiven Arbeitgeber zu platzieren. Die digitalen Medien und sozialen Netze, mit denen die Generation Y praktisch 24 Stunden lang ganz natürlich umgeht, haben einen sehr hohen Stellenwert. Unsere Recruiting-Botschaften müssen so gestaltet sein, dass sie den Geist, die Kultur, die Lebensphilosophie, die Einstellung der jungen Menschen genau treffen. Das aber ist für mich nur eine Seite der Medaille. Denn junge Mitarbeiter fragen heute auch nach neuen Formen der Beschäftigung: Sie wollen eine höhere Arbeitszeitautonomie und weniger strikte Bürozeiten. Die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben beginnen sich aufzulösen, weil uns moderne Technik erlaubt, immer und überall zu arbeiten. Eine passende Vergütung ist sicher wichtig, aber nicht das einzige Kriterium, das bei der Arbeitsplatzwahl ausschlaggebend ist. Die nachwachsende Mitarbeitergeneration sucht auch nach sinnstiftenden Tätigkeiten, strebt nach Selbstverwirklichung und Zufriedenheit. Das sind völlig andere Motivationsgründe als bei der Generation X oder den Babyboomern. Welche Entwicklungsoptionen bietet ZF der älteren Mitarbeitergeneration ab 50? Wir sind fest davon überzeugt, dass gemischte Teams, in denen junge Kollegen mit erfahrenen Experten Seite an Seite zusammenarbeiten, der richtige Weg sind. Wir setzen auf Diversität und rekrutieren grundsätzlich altersunabhängig. Und wir achten durch eine vorausschauende Personalplanung darauf, dass es in keinem Unternehmensbereich zu Engpässen kommt, weil dort überdurchschnittlich viele ältere Mitarbeiter tätig sind. Wir sorgen dafür, dass es immer genügend junge Fachkräfte bei ZF gibt und 2012 waren für ZF Jahre mit kräftigem Wachstum, Ihr Unternehmen erzielt weltweit inzwischen gut 17 Milliarden Euro Umsatz. Wie hat sich diese positive wirtschaftliche Entwicklung im Bereich HR niedergeschlagen? Mit welchen Herausforderungen sehen Sie sich aktuell konfrontiert? Unser Geschäftserfolg der vergangenen Jahre legt die Basis für die künftigen Wachstumsmöglichkeiten von ZF. Wir sind auf dem Expansionspfad und wollen unsere Position als global attraktiver Arbeitgeber der Antriebsund Fahrwerktechnik weiter ausbauen. Darauf bereiten wir uns HR-seitig natürlich sehr professionell vor. Wir internationalisieren beispielsweise unsere Personalarbeit und unser Hochschulmarketing sehr zielgerichtet. Dadurch hat die Marke ZF bereits stark an Popularität und Bekanntheit gewonnen. Ich kann sagen: ZF-Mitarbeiter identifizieren sich mit ihren Aufgaben und den Produkten, die sie herstellen. Sie sind stolz darauf, in diesem Unternehmen tätig zu sein. Genau diese Aussage haben wir zum Kern unserer aktuellen Personalimagekampagne gemacht. Mit ihr sind wir global unterwegs und spielen zugleich lokale Themen, um die Vielfalt der Arbeitswelt von ZF rund um den Erdball zu transportieren. Glokalisierung ist das Stichwort. Welche Auswirkungen hat die Tatsache, dass ZF ein Stiftungsunternehmen ist? Unsere beiden Gesellschafter sind Stiftungen, das ist sicherlich eine Besonderheit, aber kein Alleinstellungsmerkmal. Es gibt auch andere Unternehmen in der Automobilzulieferindustrie, die mehrheitlich oder vollständig im Besitz von Stiftungen sind, beispielsweise innerhalb der Robert-Bosch- Gruppe, zu der wir vielfältige Kontakte und Beziehungen unterhalten. Gemeinsam ist uns eine ausgeprägte Mitarbeiterorientierung, die gerade in schwierigen Zeiten ein wertvolles Gut darstellt und 2009 hat ZF enorme Anstrengungen unternommen, um die Stammbelegschaft in Deutschland an Bord halten zu können. Das hat Engagement und finanzielle Zugeständnisse auf beiden Seiten gefordert, sich am Ende aber ausgezahlt. Entwickelt das Stiftungsmodell von ZF auch extern Strahlkraft? Selbstverständlich. Mehr als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Deutschland nutzen beispielsweise aktiv die Möglichkeit, über den gemeinnützigen Verein ZF hilft weltweit Spendenprojekte für Opfer von Naturkatastrophen, Epidemien und Hungersnöten zu unterstützen. Kürzlich haben wir den Bürgerkriegsflüchtlingen in Syrien Hilfe zukommen lassen. Ob Erdbeben in Haiti oder Dürre in Ostafrika ZF hilft legt hohen Wert auf nachhaltige Hilfe und wählt vor allem Projekte mit längerfristigem Charakter aus. Da der ZF-Konzern die Verwaltungskosten komplett trägt, fließen die Spendeneinnahmen zu hundert Prozent in die Hilfsprojekte. Diese breitgefächerten Aktivitäten unter dem Stichwort Corporate Social Responsibility belegen, dass ZF das Thema soziale Verantwortung als Teil der Unternehmenskultur wirklich lebt und nicht nur in Imagebroschüren schreibt. Welche Ansätze verfolgen Sie, um ZF als deutsches Zulieferunternehmen international bekannt zu machen, beispielsweise unter Hochschulabsolventen in den USA? Damit sprechen Sie einen ganz wichtigen Punkt an. Wir gehen tatsächlich davon aus, dass spätestens 2016 jeder zweite ZF-Mitarbeiter außerhalb Deutschlands arbeiten wird. Dadurch verlagert sich das Zentrum unserer Recruiting-Aktivitäten fast zwangsläufig in ein internationales Umfeld. ZF wächst sehr stark in den BRIC-Staaten und in Nordamerika. Grund dafür ist, dass sich unsere Kundenstruktur in den vergangenen fünf Jahren stark verändert hat. Wir haben heute ein viel breiteres, viel ausgewogeneres, viel internationaleres Kundenportfolio. Vor allem im asiatischen Raum konnten wir Unternehmen für eine Zusammenarbeit mit ZF gewinnen. Folge für das operative Tagesgeschäft: Die Applikation muss beispielsweise vor Ort stattfinden. Deshalb sehen wir heute Entwicklungszentren von ZF in Shanghai/China oder in Northville/USA, um zwei Beispiele zu nennen, wo wir in direkter Nähe zu unseren Kunden Präsenz zeigen. Das ist nicht mal unbedingt die Umsetzung einer Internationalisierungsstrategie, sondern wird auf Kundenseite schlicht erwartet und vorausgesetzt. Das Geschäft macht, wer vor Ort ist. So einfach ist das. Wir verlagern keine Kapazitäten, wir weichen nicht auf andere Standorte aus und machen in China etwas, was sonst vielleicht in Friedrichshafen oder in Schweinfurt entstanden wäre. ZF folgt ganz einfach seinen Kunden

10 TCGA 2013 / IM DIALOG IM DIALOG Claus Möhlenkamp Sprecher der Geschäftsleitung, Freudenberg Sealing Technologies GmbH & Co. KG Wir leben eine dezentrale Unternehmenskultur. Claus Möhlenkamp ist Sprecher der Geschäftsleitung von Freudenberg Sealing Technologies. Im Interview spricht er über die Vorteile eines Traditionsunternehmens mit über 160-jähriger Geschichte, über Entwicklungsperspektiven für Mitarbeiter und wie Dichtungslösungen die Mobilität in Zukunft beeinflussen. Herr Möhlenkamp, die Wurzeln der Unternehmensgruppe Freudenberg reichen zurück bis ins Jahr Welche Alleinstellungsmerkmale hat Ihr Unternehmen heute, im 21. Jahrhundert? Freudenberg ist ein werteorientiertes, langfristig ausgerichtetes Familienunternehmen. Es steht für finanzielle Solidität, Verlässlichkeit und Kontinuität. Seit über 160 Jahren. In der Kombination mit Innovationskraft, Technologiekompetenz und Kundenorientierung ist das ein echter Wettbewerbsvorteil. Unsere Kunden schätzen, dass wir im Hintergrund wirken. So tragen wir maßgeblich dazu bei, dass sie stark und erfolgreich in ihren Märkten sind. Denn mit unserer dezentralen Struktur schaffen wir Kundennähe. Und mindestens ebenso wichtig: Leistungswillige Persönlichkeiten können durch diese dezentrale Organisation eigenständig agieren und gestalten. Delegation von Verantwortung und Vertrauen sind Grundpfeiler der Mitarbeiterführung bei Freudenberg. Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu gewinnen, genießt hohe Priorität und eröffnet beste Karrierechancen. 19

11 TCGA 2013 / IM DIALOG TCGA 2013 / IM DIALOG Welche Art von Mitarbeiter suchen Sie aktuell? Wir suchen Mitarbeiter für alle wesentlichen Bereiche und Funktionen im Unternehmen. Dazu gehören gut ausgebildete Techniker genauso wie Ingenieure und Entwickler. Das Wissen und Know-how unserer Mitarbeiter sind zentrale Erfolgsfaktoren. Die Ein- und Aufstiegsmöglichkeiten gestalten sich bei uns so vielfältig wie das Dichtungsgeschäft. Insbesondere durch die verschiedenen Trainee-Programme für Hochschulabsolventen sammeln die Nachwuchskräfte Erfahrungen in Projekten im In- und Ausland und lernen durch die Übernahme von verantwortungsvollen und geschäftsrelevanten Aufgaben. Ein anderes Instrument unserer Personalentwicklung ist die FST-Akademie : Durch vielfältige praxisnahe Weiterbildungsangebote fördert und unterstützt sie die Mitarbeiter. In der Automobilindustrie stehen aktuell Themen wie Emissions- Reduzierung und Downsizing weit oben auf der Tagesordnung. Welche Beiträge können wir von Freudenberg Sealing Technologies erwarten? In der modernen Dichtungstechnik schlummern erhebliche Potenziale, um wertvolle Beiträge für die Mobilität von morgen zu leisten. Wir haben sie unter dem Begriff Low Emission Sealing Solutions, kurz LESS, zusammengefasst. In der klassischen Antriebstechnik beinhaltet LESS Produktinnovationen, die Reibungsverluste senken, den Verbrennungsprozess optimieren, moderne Downsizing-Konzepte und Start-Stopp-Systeme unterstützen sowie Gewichtsreduzierungen ermöglichen. Schon heute bieten wir darüber hinaus ausgereifte Werkstoff- und Dichtungslösungen für alternative Kraftstoffe und Antriebskonzepte. Für die Brennstoffzellen- Technologie hat Freudenberg bereits vor Jahren ein eigenes Unternehmen gegründet. In Europa werden die Jahre 2013 und 2014 für die Automobilindustrie nicht einfach. Wie kann Freudenberg Sealing Technologies die prognostizierten Umsatzrückgänge in dieser Region auffangen? Freudenberg Sealing Technologies ist in Europa, Nord- und Südamerika präsent. Gemeinsam mit Partnern in Japan, Indien und China bilden wir ein weltweites Netzwerk. In vielen dieser Weltregionen entwickelt sich das Automobilgeschäft aktuell positiv. Beispiel China: Seit dem Jahr 2000 hat sich die Automobilproduktion mehr als verzehnfacht. In diesem Jahr glaubt man den Prognosen sollen sogar mehr Autos produziert werden als in Europa. Unsere globale Aufstellung erlaubt uns, regionale Nachfrageschwankungen abzufedern. Hinzu kommt, dass wir neben der Automobilindustrie insbesondere viele Industrie- Branchen beliefern. Diese Diversifizierung ist Garant für Stabilität und Wachstum. Bei Freudenberg ist jeder Geschäftsbereich weltweit für seine Produktgruppe verantwortlich. Ist diese dezentrale Struktur nicht schwer zu managen? Unsere dezentrale Struktur schafft Kundennähe und macht uns zu kompetenten Partnern. Eine dezentrale Unternehmenskultur erfordert von den Mitarbeitern ein hohes Maß an Eigenverantwortung und von den Führungskräften Vertrauen. Wir leben diese dezentrale Unternehmenskultur zum Vorteil unserer Kunden. Gleichzeitig nutzen wir die Vorteile eines Großunternehmens, arbeiten unternehmensweit nach standardisierten Verfahren und Prozessen. Die Fähigkeit, Trends zu erkennen und in technische Innovationen umzusetzen, hat bei Freudenberg Sealing Technologies Tradition. Welche weiteren Faktoren beeinflussen den wirtschaftlichen Erfolg? Veränderungsbereitschaft und permanenter Fortschritt sind nicht nur im Automobilgeschäft unabdingbar. Unsere in Jahrzehnten gewachsene Werkstoffkompetenz bildet den Nährboden für Innovationen. Der Vorteil eines langfristig orientierten Familienunternehmens ist sein langer Atem. Unsere Forschungs- und Entwicklungsarbeit ist nicht von Quartalsberichten und Jahresabschlüssen getrieben. Wir setzen systematisch sowohl auf kontinuierliche Verbesserungen als auch auf richtungsweisende Innovationen. Dafür stellen wir Jahr für Jahr erhebliche Mittel bereit. An welchen Hot Cookies arbeiten Ihre Ingenieure gerade? Wir arbeiten stetig an Werkstoff- und Produktinnovationen. Beispielsweise entwickeln wir eine gasgeschmierte Gleitringdichtung, durch deren Einsatz die Emission am getriebeseitigen Kurbelwellenende um bis zu 0,9 Gramm auf unter 0,1 Gramm pro Kilometer reduziert werden kann. Wir versprechen uns von diesem noch in der Entwicklung befindlichen Dichtsystem einen wesentlichen Beitrag zu umweltschonender Fortbewegung und gleichzeitig zur Schonung von Ressourcen. Zudem legen wir größten Wert auf schlanke Prozesse und innovative Fertigungsverfahren. Für unsere besonders materialsparende SUL-Produktionstechnologie haben wir zum Beispiel den Deutschen Innovationspreis und den Innovationspreis für Klima und Umwelt erhalten. Nachhaltigkeit ist ein Begriff, den Manager inzwischen schon fast inflationär verwenden. Kommt er auch in Ihren Redemanuskripten vor? Nachhaltigkeit ist seit Jahrzehnten wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmenswerte und -strategie. Wir sprechen in unseren Leitsätzen von langfristiger Orientierung. Unsere Bilanz weist eine hohe Eigenkapitalquote als Fundament für nachhaltiges Handeln aus. Dies erlaubt uns, jenseits des hektischen Auf und Abs an den Finanzmärkten vorausschauend zu agieren. Unsere eigene Trend- und Zukunftsforschung sowie der Austausch mit unseren Kunden weisen uns dabei die Richtung. In unserer Rolle als Zulieferer verstehen wir es schon immer als unsere Aufgabe, Kunden zu helfen und nachhaltige Produkte in den Markt zu bringen. Sie erwähnten bereits, dass Freudenberg ein deutsches Traditionsunternehmen ist. Welche Vorteile sind Ihrer Meinung nach damit für Kunden, Partner und Mitarbeiter verbunden? Freudenberg hat sich im B2B-Bereich einen exzellenten Namen als verlässlicher und zugleich innovativer Partner erarbeitet. Insbesondere in den Industriesegmenten, in denen wir schon seit Jahrzehnten tätig sind. Für die Mitarbeiter ist diese Kundenzufriedenheit ein entscheidender Faktor für die Sicherheit ihrer Arbeitsplätze. Um in weiteren Branchen genauso geschätzt zu werden, wollen wir Freudenberg noch zielgerichteter als starke Marke im Bewusstsein der Menschen verankern. Employer Branding ist weltweit ein zunehmend wichtiges Thema. Freudenberg hat zum Beispiel in China Mitarbeiter. Diese weltweite Verankerung und Kundennähe des Unternehmens wollen wir öffentlich noch stärker hervorheben unter anderem an Hochschulen, an denen wir unsere künftigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rekrutieren. Mit seinen Produkten ist Freudenberg Sealing Technologies am Markt nicht direkt sichtbar und kann kaum Emotionen wecken. Welche Wachstumsstrategie verfolgen Sie angesichts dieser Rahmenbedingungen? Im B2B-Geschäft zählen weniger Emotionen, sondern Fakten und Kompetenz. Als globaler Markt- und Technologieführer im Dichtungsgeschäft verfügen wir über eine gute Ausgangsposition für weiteres Wachstum. Freudenberg Sealing Technologies ist in allen wesentlichen Leitindustrien aktiv. Ausgehend von den Megatrends haben wir Märkte und Marktsegmente definiert, in denen wir wachsen wollen: Das Automobilgeschäft bleibt wichtig für uns, andere Marktsegmente wie Chemie, Pharma oder Energie treten künftig verstärkt hinzu. Parallel dazu verfolgen wir eine regionale Wachstumsstrategie, in deren Mittelpunkt die BRIC-Staaten stehen. Drittens wollen wir unser Technologieportfolio ausbauen organisch sowie durch Akquisitionen. Erst vor wenigen Wochen sind wir ein Joint- Venture mit der Schneegans Gruppe eingegangen. Damit investieren wir in die Mehrkomponentenspritzguss- Produktion und in zukunftsweisende Kunststoffprodukte, insbesondere für die Automobilindustrie

12 TCGA 2013 / UNTERNEHMEN & AUTOREN EDAG GMBH & CO. KGAA MOBILITÄT AKTIV MITGESTALTEN Jörg Ohlsen Geschäftsführer / CEO, EDAG GmbH & Co. KGaA Kaum eine andere Branche steht vor so großen Herausforderungen wie die Automobilbranche. Die Marktsättigung in den etablierten Märkten und eine zunehmende Verflechtung der Emerging Markets lässt die Wettbewerbsintensität weiter ansteigen. Mit schnelleren Entwicklungszeiten und dem Ausbau des Technologie- und Produktportfolios versuchen die führenden Fahrzeughersteller diesem Trend zu begegnen. Als Partner der Automobilindustrie müssen besonders Engineering-Dienstleister diesen Weg unterstützend begleiten. / Kam die Einführung einer dritten Modellreihe im Hause Daimler zu Beginn der 80er-Jahre schon fast einer Revolution im bürgerlichen Establishment gleich, so wäre unter Betrachtung der aktuellen Modelloffensive in der gesamten Automobilbranche der Konzern heute ein reiner Nischenanbieter. Seit Anfang der 90er-Jahre haben die führenden Automobilkonzerne ihre Modellfamilie im Schnitt mindestens verdreifacht. Ein Ende dieses Trends ist nicht absehbar. Perspektivisch wird das weltweite Mobilitätsbedürfnis weiterhin ein Haupttreiber der Automobilmärkte sein, allerdings ist davon auszugehen, dass sich der Fahrzeugabsatz regional unterscheiden wird. Etwas vereinfacht dargestellt: Branchenweit wird in den etablierten Märkten die Möglichkeit für Wachstum hauptsächlich in neuen Fahrzeugkonzepten gesehen, während das Konsumverhalten der Emerging Markets sich den Industrienationen in immer größeren Schritten annähert. Das Produktportfolio muss in der Antriebstechnologie mehrgleisig und im Modellmix marktspezifischer weiter entwickelt werden. AUFGABENKOMPLEXITÄT LÄSST NACHFRAGE NACH ENTWICKLUNGSDIENSTLEISTERN STEIGEN Für die Automobilbranche ergeben sich daher vielfältige und spannende Herausforderungen. Das Produktportfolio muss in der Antriebstechnologie mehrgleisig und im Modellmix marktspezifischer weiter entwickelt werden. Der weltweite Trend nach einer Ausweitung der Modellfamilie und die damit zusammenhängende Forcierung der eingeleiteten Mehrmarkenstrategie hält damit weiterhin an und wird sich mittel- bis langfristig weiter beschleunigen. Zusätzliche Triebfedern sind die übergeordneten Zukunftsthemen Green Mobility, Urbanisierung und Konnektivität, die weitere Entwicklungsschritte mit sich bringen. Die dargestellte Aufgabenkomplexität lässt erwarten, dass die Nachfrage nach externen Entwicklungsdienstleistern weiter steigen wird. Denn die neuen Anforderungen haben auch Auswirkungen auf den Produktentwicklungsprozess. Dieser wird noch globaler, noch schneller und noch komplexer. Globaler, weil die regionalen Gewichte sich weiter verschieben, wie das Beispiel Asien als schnell wachsende Absatzregion deutlich zeigt. Schneller, weil die Kundenforderungen in eine schnellere Innovationsdynamik münden. Komplexer, weil der Ausbau des Produktportfolios in Breite und Tiefe den beiden ersten Anforderungen entgegenkommt, sich aber negativ auf die Kostensituation auswirkt. PRODUKT UND PRODUKTION VON ANFANG AN ALS EINHEIT BETRACHTEN Den veränderten Anforderungen an den Produktentwicklungsprozess hat sich die EDAG Group mit der Entwicklung eines eigenen Verantwortungsmodells schon früh gestellt. Der weltweit agierende Partner der Mobilitätsindustrie konzentriert sich dabei nicht nur auf die Produktentwicklung, sondern bezieht die simultane Entwicklung der dazugehörenden Produktionsanlagen mit ein. Mit Hilfe des Digital Engineering können digitale Abbilder der einzelnen Entwicklungsschritte des späteren Produktes und der Anforderungen des darauf aufbauenden Anlagenbaus schon frühzeitig vernetzt und in die weiteren Entwicklungsphasen bis hin zu dem finalen Werkzeug- und Anlagenbau einfließen. Als verantwortlicher Entwicklungspartner übernimmt das Unternehmen hierbei die Garantie für den funktionierenden Gesamtprozess und begleitet den Auftraggeber dabei around the world. Simultan werden einzelne Entwicklungspakete eines Gesamtentwicklungsprojekts an verschiedenen lokalen Standorten realisiert. Durchgehende Projektkompetenz unterstreicht ein zielgerichtetes Schnittstellenmanagement zwischen den jeweiligen Projektpaketen. Dieses EDAG Prinzip der fertigungsoptimierten Lösungen garantiert einen schnelleren und um Anlaufprobleme reduzierten Produktionsbeginn an jedem Standort der Welt. PRODUKTE UND MENSCHEN ALS EINHEIT WEITER ENTWICKELN FOKUS QUEREINSTEIGER Die Veränderungen in der Automobilbranche lassen auch den Arbeitsmarkt nicht unberührt. In Folge des vielfach zitierten Fachkräftemangels können besonders Ingenieure mit Fahrzeugkompetenz sich einer starken Nachfrage ihrer Qualifikation nicht nur heute, sondern wohl auch in Zukunft sicher sein. In Folge des vielfach zitierten Fachkräftemangels können besonders Ingenieure mit Fahrzeugkompetenz sich einer starken Nachfrage ihrer Qualifikation nicht nur heute, sondern wohl auch in Zukunft sicher sein. Im Windschatten der omnipräsenten Kundennamen müssen gerade Engineering-Dienstleister sich eindeutig als Arbeitgeber mit Mehrwert positionieren und auch im Personalrecruiting neue Wege gehen. Zwar sind Einstellungen immer noch der wichtigste Weg, um den Personalbedarf zu decken. Mindestens genauso wichtig ist aber die eigene Ausbildung von Nachwuchskräften. Die EDAG Group kann dies mit einer Ausbildungsquote von knapp 14 Prozent deutlich unterstreichen, richtet den Fokus aber auch verstärkt auf Quereinsteiger aus weiteren Ingenieurqualifikationen. Bewerber aus dem 22 23

13 EDAG GMBH & CO. KGAA 15. VDA Technischer Kongress 15 th VDA Technical Congress 21. und 22. März 2013 March 21-22, 2013 BMW Welt München Deutschland Munich Germany Maschinen- und Anlagenbau, aus dem Bauwesen oder dem Bereich der Erneuerbaren Energien sowie Wirtschaftsingenieure bekommen im Studium ein breites Basiswissen vermittelt und werden im Unternehmen für die spezifischen Anforderungen der Automobilentwicklung fit gemacht. Stellvertretend für diesen Weg steht die neu gegründete Body-Engineering-Akademie des Unternehmens. Nicht das Aufarbeiten fehlender Qualifikationen, sondern das Erlangen partieller Zusatzqualifikationen für das spezifische Einsatzfeld im Projektgeschäft der Fahrzeugentwicklung steht dabei im Vordergrund. Die hohe Motivation der Teilnehmer ist auch in der Tatsache begründet, dass direkt danach im Projektgeschäft durchgestartet werden kann. Auf Augenhöhe mit den großen Fahrzeugherstellern und auf Wunsch auch international. In anknüpfenden Trainee-Programmen werden Nachwuchsmitarbeiter auf eine Station im Ausland vorbereitet. Das Ziel der Entsendung liegt meist in China, wobei der Aufenthalt zwischen zwei und drei Jahren schwankt. WORK-LIFE-BALANCE: IM FOKUS DER UNTERNEH- MENSFÜHRUNG Für die EDAG Group ist dieser Schritt auch eine Antwort auf einen aktuellen Trend am Arbeitsmarkt. Dem Bewerberwunsch nach schnellerer Verantwortungsübernahme wird entsprochen. Ein weiterer ist unter dem Aspekt der Positionierung als familienfreundliches Unternehmen die Work-Life-Balance. Auch dies wurde beim Unternehmen frühzeitig erkannt und eingeleitete Maßnahmen konsequent weiterentwickelt. Alle denkbaren Formen von Teilzeitangeboten befinden sich im Angebot und Eltern können sich über die Möglichkeit zur Elternzeit freuen. Zum Standardrepertoire zählen außerdem Gleitzeitkonten, auf denen Mitarbeiter Überstunden sammeln können. Das Plus kann anschließend mit Freizeit, durch Auszahlung oder durch Investieren in das eigene EDAG Zeitwertkonto abgebaut werden. Zudem wird mit den eigenen Programmen Familie + Beruf und Gesundheitsmanagement die Schaffung einer familienfreundlichen Arbeitswelt vorangetrieben und durch 24 regelmäßig stattfindende, gemeinsame sportliche Aktivitäten der gemeinschaftliche Team-Spirit gefördert. Die frühzeitig eingeleiteten Bemühungen werden von unabhängigen Instituten untersucht, bewertet und regelmäßig ausgezeichnet. Zuletzt belegte das Unternehmen den ersten Platz in der Bewertung als Top Arbeitgeber Automotive. Durch diese Bestätigung der angebotenen vielfältigen Entwicklungsmöglich- Motivierte Mitarbeiter, die frühzeitige Verantwortung schätzen und auf eine viel- fältige Entwicklung zielen, finden gerade im Engineering-Umfeld abseits der großen Namen interessante Karriereperspektiven. keiten und dem daraus ableitbaren karrierespezifischen Mehrwert sieht sich das Unternehmen für leistungsstarke Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gut positioniert, um die zukünftige Mobilität aktiv mitgestalten zu können. Denn auch heute gilt: Motivierte Mitarbeiter, die frühzeitige Verantwortung schätzen und auf eine vielfältige Entwicklung zielen, finden gerade im Engineering-Umfeld abseits der großen Namen interessante Karriereperspektiven. \ C M Y CM MY CY CMY K Kongress-Premiumpartner Kongress-Unterstützung Fahrzeugsicherheit und Elektronik Vehicle Safety and Electronics Umwelt, Energie und Elektromobilität Environment, Energy and Electric mobility Fachausstellung Exhibition Informationen finden Sie unter For more information Verband der Automobilindustrie Behrenstraße Berlin Kongress-Partner

14 TCGA 2013 / UNTERNEHMEN & AUTOREN DEUTSCHE TELEKOM AG KUNDENBINDUNG 2.0 DAS VERNETZTE FAHRZEUG REVOLUTIONIERT MARKETING UND VERTRIEB Horst Leonberger Leiter Konzerngeschäftsfeld Vernetztes Fahrzeug, Deutsche Telekom AG Der Wettbewerb um das vernetzte Fahrzeug und seine Insassen ist eröffnet. Privatfahrer und Geschäftsreisende erwarten, dass mobile Services und Smartphone-Funktionen künftig auch im Auto verfügbar sind und sich einfach bedienen lassen. Das Ecosystem wächst über die klassische Automobilindustrie hinaus, neue Player wie Google und Apple drängen ins Auto. Wollen die Autohersteller ihre vernetzten Kunden langfristig an sich binden, müssen sie ihre Marketing- und Vertriebsprozesse fit machen für ein direktes und proaktives Kundenmanagement. / Der Siegeszug des vernetzten Fahrzeugs ist nicht mehr aufzuhalten. Bis zum Jahr 2016 werden weltweit 210 Millionen so genannter Connected Cars auf den Straßen rollen, so eine aktuelle Studie der Strategieberatung Oliver Wyman. Dabei ist der Wunsch nach Online-Nutzung im Fahrzeug besonders ausgeprägt bei den unter 30-Jährigen, die mit dem Internet aufgewachsen sind und auch im Auto always on sein wollen. Laut icar-studie des Center of Automotive Management sind diese sogar eher bereit, auf das Auto zu verzichten als auf das Handy. Gleichzeitig signalisieren sie aber auch die Bereitschaft, für attraktive Mehrwertdienste im vernetzten Auto Geld auszugeben. DIE MARKENTREUE STEHT AUF DEM SPIEL Das neu entstehende Ecosystem um das vernetzte Fahrzeug stellt Autohersteller in Sachen Kundenbindung vor neue Herausforderungen. Wie erhalten sie die Markentreue ihrer Stammklientel, wie gewinnen sie neue Zielgruppen? Wie schaffen sie es, ihre Produkte mit neuen Services aufzuwerten und vom reinen Autoproduzenten zum Mobilitätsanbieter zu werden? Smartphones, die über eine nachrüstbare Halterung mit dem Auto kommunizieren und so zusätzliche, nützliche Fahrzeugdaten anzeigen können, stellen insbesondere für jüngere Fahrer eine attraktive Alternative zu fest verbauten Geräten dar. So könnten am Ende Handy-Hersteller und Dienste-Anbieter Fahrzeuge und Fahrer erobern und die Autohersteller im Kampf um die Kundenbindung zurückdrängen. Zudem müssen Hersteller damit rechnen, dass Kunden ihren Wagen nach Ablauf der Garantiezeit nicht mehr beim Vertragshändler, sondern in der Werkstatt um die Ecke warten lassen. Spätestens an diesem Punkt ist das Fahrzeug Das neu entstehende Ecosystem um das vernetzte Fahrzeug stellt Autohersteller in Sachen Kundenbindung vor neue Herausforderungen. für den Autohersteller verloren, denn er hat keinen Überblick mehr darüber, wann und welche Ersatzteile ins Auto eingebaut werden oder wo der Besitzer notwendige Wartungsarbeiten durchführen lässt. Kundenzufriedenheit lässt sich so weder feststellen noch herstellen oder gar erhöhen. All das macht die Werbung um den vernetzten Kunden für die Autoindustrie umso dringlicher ebenso wie ein bedarfsgerechtes Online-Kundenmanagement. NEUE WEGE IN DER KUNDENBINDUNG In einem vernetzten Fahrzeug mit permanentem Internetzugang können Autohersteller und -händler ihren Privat- und Geschäftskunden z. B. Flottenbetreibern alle Services selbst online anbieten. Statt den Kunden nur zweimal jährlich per Brief anzuschreiben, um ihm eine kostenlose Wagenwäsche zum Geburtstag zu spendieren oder den rechtzeitigen Reifenwechsel im Frühjahr oder Herbst zu empfehlen, können die Hersteller ihrer Klientel nun durch die permanente Verknüpfung von Mobil- und Fahrzeugdaten mehr Komfort, Sicherheit und verbesserte Services bieten und damit für sich selbst neue Umsatzmöglichkeiten erschließen. Sie können Diagnosedaten z. B. gezielt dazu nutzen, um Kunden proaktiv auf eine anstehende Inspektion hinzuweisen oder eine Empfehlung auszusprechen, bald fällige Verschleißteile auswechseln zu lassen. Händler können die Auslastung ihrer Werkstätten bewusst steuern und optimieren, indem sie dem Kunden dann einen Rabatt gewähren, wenn er zu einem bestimmten, von ihnen vorgeschlagenen Termin kommt. Mobilitäts- und standortbasierte Services umfassen unter anderem mobile Unterstützung bei der Reiseplanung sowie Informationen zur aktuellen Verkehrs- und Wetterlage auf der Strecke oder am Ziel. In Kombination mit den persönlichen Kalenderdaten wird so ein neuer Service (Predictive Travel & Traffic Management) möglich: Ein Autohersteller kann seinem Kunden eine sichere Punktlandung am Fahrtziel ermöglichen wenn gewünscht auch gleich mit einem nahtlosen Übergang zu öffentlichen Verkehrsmitteln oder der Tischreservierung beim nächstgelegenen italienischen Restaurant

15 DEUTSCHE TELEKOM AG Um alle diese Dienste und Funktionalitäten im vernetzten Fahrzeug anbieten und betreiben zu können, muss man über die entsprechenden Prozesse und das erforderliche Know-how im Online-Kundenmanagement verfügen. Hier betritt die Autoindustrie größtenteils Neuland. So müssen beispielsweise die während der Fahrt permanent erzeugten Rohdaten aus dem Fahrzeug zu sinnvollen Online-Services gebündelt und zu vermarktbaren Produkten mit einem tragfähigen Geschäftsmodell paketiert werden. Beim Buchen und Abrechnen dieser Online-Services über Internetportale oder Smartphones entstehen Massendaten, die die dahinter liegenden Systeme entsprechend verarbeiten müssen. Der Vertrieb braucht Online-Plattformen, um ausgewählte Kundengruppen mit individuellen Werbekampagnen ansprechen zu können. Alles Prozesse, mit denen die Automobilindustrie eher weniger, ein Telekommunikationsanbieter wie die Deutsche Telekom hingegen sehr vertraut ist und auch die dafür nötige Infrastruktur mitbringt. SICHERE INFRASTRUKTUR IST DIE GRUNDLAGE Informationstechnologie und Telekommunikation sind die Basis dafür, dass das vernetzte Fahrzeug eine Erfolgsgeschichte schreibt. Dazu gehören zum einen hoch performante und sichere Netze, eine entsprechende Infrastruktur mit Backbone, Servern und Karten für die Machine-to-Machine-Kommunikation (M2M). Zum anderen braucht man Know-how in der Automobilbranche und Erfahrung im Online- digen Übertragungsgeschwindigkeiten im Nanosekundenbereich. Aber diese Technik wird auch anderen Anwendungen den Weg ins Auto öffnen etwa Unterhaltungsangeboten, die auf den Rücksitzen aller Fahrzeugklassen zur Freude mitfahrender Kinder Einzug halten werden. Das alles ist keine Zukunftsmusik, denn mobilfunktechnisch hat die neue Ära für die Autoindustrie bereits begonnen. Autobauer müssen mit bis zu siebenjährigen Entwicklungszyklen kalkulieren und deshalb schon jetzt die kommende Mobilfunkgeneration in ihre Produktplanungen einbeziehen. DIGITALE MARKE AUFBAUEN UND FÜHREN Das vernetzte Fahrzeug ist schon jetzt eines der wichtigsten Innovationsfelder der Automobilindustrie für die nächsten Jahre. Denn von einer permanenten Vernetzung mit kontinuierlichen Kunden-Rückmeldungen profitieren Entwicklung, Produktion und Vertrieb gleichermaßen. So entsteht eine Art Product Lifecycle Management unter Einbeziehung des Kunden. In Zukunft kommunizieren Fahrzeuge miteinander, mit dem Fahrer, dem Hersteller, ihrer Umgebung und vielfältigen Serviceanbietern. Das alles wird möglich, sobald das Auto eine IP-Adresse bekommt. Um davon zu profitieren und ihre Kunden langfristig zu binden, müssen die Hersteller ihr eigenes Ecosystem aufbauen und dieses unter ihrer eigenen digitalen Marke führen. \ Autobauer müssen mit bis zu sieben- jährigen Entwicklungszyklen kalkulieren und deshalb schon jetzt die kommende Mobilfunkgeneration in ihre Produkt- planungen einbeziehen. Kundenmanagement. Hier ist die Deutsche Telekom zu Hause; hier kann sie die Automobilindustrie darin unterstützen, den direkten Draht zu ihren Kunden zu finden und zu halten. Die speziellen Fähigkeiten eines Telekommunikationsanbieters sind erst recht gefragt, wenn die nächste Mobilfunkgeneration ansteht. Der neue Mobilfunkstandard LTE (Long Term Evolution) schafft eine wichtige Voraussetzung für die Kommunikation der Fahrzeuge untereinander und hier insbesondere für die bei intelligenten Assistenzsystemen nowen- In Zukunft kommunizieren Fahrzeuge miteinander, mit dem Fahrer, dem Hersteller, ihrer Umgebung und vielfältigen Serviceanbietern. Das alles wird möglich, sobald das Auto eine IP-Adresse bekommt. JAHRE DEUTSCHE UHRMACHERKUNST DEUTSCHE UHRMACHERKUNST

16 TCGA 2013 / UNTERNEHMEN & AUTOREN FRAUNHOFER-GESELLSCHAFT AUTOS EFFIZIENT PRODUZIEREN Prof. Reimund Neugebauer Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft Die Fahrzeugindustrie befindet sich in einem tiefgreifenden Strukturwandel. Der Druck auf Hersteller und Zulieferer nimmt weiter zu. Globale Herausforderungen wie Ressourcenverknappung, Klimawandel, Mobilitätsdruck, Urbanisierung und die Entstehung von Megastädten zwingen zu signifikanten Veränderungen der Fahrzeug- und Mobilitätskonzepte. Treiber für die Forschung in der Automobilindustrie sind dabei vor allem die politischen Zielvorgaben: Reduktion des CO 2 -Ausstoßes im Verkehr um 60 Prozent, Halbierung der Anzahl konventionell angetriebener Fahrzeuge in Städten bis 2030, Reduzierung der Ab- hängigkeit von fossilen Brennstoffen, CO 2 -freie Stadtlogistik in urbanen Ballungszentren, keine tödlichen Unfälle mehr im Straßenverkehr bis / Der Wandel der Automobilbranche vom Fahrzeughersteller zum Mobilitätsdienstleister ist in vollem Gange. Wesentliche Innovationen im Fahrzeug sind der Informationstechnologie, Mikroelektronik und Mechatronik zuzurechnen. Zudem wird das Fahrzeug nicht mehr isoliert gesehen, sondern wird zunehmend Teil einer vernetzten Welt mit C2X-Kommunikation und Zugang zum Internet. Die Fraunhofer-Institute haben ihre verteilten Kompetenzen schon vor Jahren in der Fraunhofer-Allianz Verkehr gebündelt und eine spezielle Arbeitsgruppe Automotive gegründet. Im Verbundprojekt Fraunhofer-Systemforschung Elektromobilität haben 33 Fraunhofer-Institute Themen rund um die Elektromobilität bearbeitet von der Energieumwandlung zu den Schnittstellen zwischen Stromnetz und Fahrzeug, von der Energiespeicherung bis hin zu Fahrzeugkonzepten mit einer neuen Infrastruktur sowie Nutzungs- und Abrechnungsmodellen. Jetzt sind die Institute dabei, die neuen Erkenntnisse mit der Wirtschaft weiter zu entwickeln. Damit Elektrofahrzeuge auf dem Markt Erfolg haben, genügt nicht allein ihre hohe Energieeffizienz. Auch die stetig wachsenden Ansprüche an Sicherheit, Zuverlässigkeit und Komfort müssen erfüllt werden. Die Elektrifizierung des Antriebsstrangs bringt grundlegende Veränderungen mit sich und konfrontiert sowohl Fahrzeughersteller als auch Zulieferer mit neuen Herausforderungen. Viele alternative Fahrzeugkonzepte können derzeit noch nicht in Großserie umgesetzt werden, der Bedarf an neuen Absatz- und Nutzungskonzepten wächst jedoch stetig. Für Schlüsselkomponenten, die eine Kostenersparnis mit sich bringen, fehlen ausgereifte Produktionstechnologien. Derzeit sind mehrere Antriebskonzepte parallel in Entwicklung und Produktion, wobei sich der Anteil alternativer Antriebe stetig erhöht. Dies erfordert eine tiefgreifende strukturelle Veränderung der Automobilproduktion: Organisation, Technologie und Produktionssystem müssen neu konzipiert werden. Um Lösungen für diese komplexen Herausforderungen der deutschen Automobilindustrie zu entwickeln, haben sich 17 Fraunhofer-Institute in der Fraunhofer-Allianz Automobilproduktion zusammengeschlossen. Deren Analysen zeigen, dass wichtige Fortschritte erzielt werden können, wenn die produktionstechnischen Voraussetzungen zur Ablösung von Kleinserien geschaffen werden und der Übergang zu einer profitablen und energieeffizienten Großserienproduktion erreicht wird. Aufgrund ihrer Kompetenz entlang der gesamten Prozesskette des Automobilbaus von der Planung bis zum lackierten Fahrzeug ist die Allianz der Ansprechpartner für Automobilbauer und deren Zulieferer bei Einzelproblemen und integrativen, übergreifenden Aufgabenstellungen. Primäre Ziele sind die nachhaltige Effizienzsteigerung und Ressourcenschonung, die Entwicklung serienreifer Technologien und Methoden für den Automobilbau sowie die Schaffung von Produktionsnetzwerken und optimalen Nutzungskonzepten. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit umfasst den komplexen automobilen Produktionslebenszyklus und das gesamte automobile Supply-Chain-Management. Die Fraunhofer-Institute stellen sich den umweltpolitischen Herausforderungen wie Treibstoff- und CO 2 -Reduzierung, Elektromobilität und Senkung des Materialeinsatzes mit dem Ziel einer konsequenten Ressourcen- und Energieeffizienz der Produktionstechnologien unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Aspekte. In der Fraunhofer-Studie Energieeffizienz in der Produktion haben wir aufgezeigt, dass sich mittelfristig in der industriellen Produktion bis zu 30 Prozent Energie einsparen lassen. Das entspricht, allein für die in der Untersuchung betrachteten Produktklassen, etwa der Hälfte des Stromverbrauchs der privaten Haushalte in Deutschland oder der Leistung von vier Kraftwerken mit je 1,4 Gigawatt Leistung. Um diese Potenziale systematisch aufzuschließen, wurde das Fraunhofer-Institut für Werkzeugmaschinen und Umformtechnik IWU in den vergangen Jahren zur führenden Forschungseinrichtung für ressourceneffiziente Produktion ausgebaut. Schwerpunkte des IWU in Chemnitz und Dresden sind intelligente Produktionsanlagen und Technologien zur Herstellung von Karosserie- und Powertrain-Komponenten sowie die Optimierung der damit verbundenen umformenden und spanenden Fertigungsprozesse. Leuchtturmprojekt ist die Innovations- Allianz Green Carbody Technologies, in der mehr als 65 Unternehmen in Deutschland zusammenarbeiten. Leuchtturmprojekt ist die Innovations-Allianz Green Carbody Technologies, in der mehr als 65 Unternehmen in Deutschland zusammenarbeiten. Ziel ist, bis zu 50 Prozent Energie bei der Karosseriefertigung einzusparen. Gemeinsam mit der Volkswagen AG koordiniert das Fraunhofer-IWU die Kooperation von Automobilherstellern, Ausrüstern und Zulieferern. Aufgabe ist, die Energieeffizienz und den Materialausnutzungsgrad zu verbessern sowie die Emissionen zu senken in der gesamten Prozesskette beginnend mit dem Blechhalbzeug über Werkzeugbau, Presswerk und Karosseriebau bis hin zur Lackierung. Erste Ergebnisse zeigen, dass deutliche Fortschritte erzielt werden können. So werden beispielsweise durch eine optimierte Werkzeugkühlung bei der Blechwarmumformung 10 Prozent Energie pro Bauteil gespart. Bei Umformmaschinen sind durch alternative Antriebs

17 FRAUNHOFER-GESELLSCHAFT Als besonders vielversprechend gelten derzeit die kohlenstofffaserverstärkten Kunststoffe CFK: Sie sind um 60 Prozent leichter als Stahl und etwa 30 Prozent leichter als Aluminium. lösungen in der Ziehstufe bis zu 60 Prozent Energieeinsparung pro Teil möglich. Ein weiteres Beispiel zeigt, wie durch ein System zur automatischen Justage von Karosseriebauteilen rund eine Tonne CO 2 eingespart werden kann, weil damit Nacharbeit reduziert wird. Die effiziente Nutzung von Energie und Rohstoffen kann auf mehreren Wegen erreicht werden: Der eine ist die Verringerung des Rohstoffverbrauchs pro Produkteinheit. Der andere Hebel ist die Verlängerung der Nutzungsdauer von Produkten. Und schließlich geht es darum, die Herstellungsprozesse und das Produktdesign so zu optimieren, dass Ressourcenschonung, Energieeffizienz und Recyclingfähigkeit gewährleistet werden können. Deshalb muss immer der gesamte Lebenszyklus eines Produkts betrachtet werden von der Rohstoffgewinnung bis zum Recycling. Häufig fällt in der Nutzung der größte Teil des gesamten Energieverbrauchs an. Voraussetzung für ein konsequentes Ressourcenmanagement ist ein effizienzorientiertes, virtuelles Produktdesign. Das IWU baut derzeit seine Vorreiterrolle in der Ressourceneffizienten Produktion systematisch zur Forschungsfabrik aus. Der Rohbau für die drei Produktionslinien steht bereits. Im kommenden Jahr wird die Forschungsfabrik Ressourceneffiziente Produktion dann im realen Betrieb austesten, was die Forscher heute in der virtuellen Realität entwickeln und simulieren. Die große Herausforderung ist dabei, auch energieautarke Produktionsabläufe zu entwickeln. Denn zumindest zeitweise soll die Fertigung auch unabhängig von externen Energieversorgern aufrechterhalten werden können. Dies bedeutet, dass bei qualitätssensiblen Produktionsabläufen eine sichere Versorgung gewährleistet werden muss. Die wichtigsten Faktoren, den Wirkungsgrad einer Produktion zu optimieren, sind Ausschuss zu vermeiden und Nacharbeit zu reduzieren sowie Prozesse zu optimieren und Prozessketten zu verkürzen. Voraussetzung für ein konsequentes Ressourcenmanagement ist ein effizienzorientiertes, virtuelles Produktdesign. Im digitalen Zeitalter der Produktentwicklung können Herstellungsprozesse, Gestalt, Oberfläche und andere Gebrauchseigenschaften neuer Produkte in der virtuellen Realität entwickelt und erprobt werden. Schon dadurch werden Energie und Rohstoffe für die Herstellung von realen Prototypen eingespart. Entscheidend ist nun, die Simulationswerkzeuge der virtuellen Realität mit Optimierungskriterien für Ressourceneffizienz auszustatten. Die künftige Produktentwicklung muss daher um eine präventive Ressourcenplanung für das Produkt, das Produktionssystem und den Fertigungsprozess ergänzt werden. Damit wird die Möglichkeit geschaffen, schon beim Designentwurf optimale Entscheidungen für Rohstoffeffizienz zu treffen. Wichtigster Trend in der Produktionstechnik ist neben der Ressourceneffizienz der Leichtbau. Durch den Einsatz leichterer Werkstoffe und Bauweisen sowie erhöhter Funktionsintegration einzelner Bauteile und -gruppen lässt sich Gewicht und Energie einsparen. Moderne Werkstoffe für Leichtbau und Funktionsintegration sind leichte Hochleistungslegierungen auf Aluminium- oder Magnesiumbasis, dünnwandige ultrahochfeste Stähle und faserverstärkte Werkstoffe, Mischbauweisen aus Metallen und Kunststoffen und multifunktionale Werkstoffe mit sensorischen und aktorischen Funktionen. Als besonders vielversprechend gelten derzeit die kohlenstofffaserverstärkten Kunststoffe CFK: Sie sind um 60 Prozent leichter als Stahl und etwa 30 Prozent leichter als Aluminium. Zudem kann das Material in crashrelevanten Strukturen eingesetzt werden, also in Karosseriebauteilen. Ihre Stabilität erhalten die Materialien durch Kohlenstofffasern, die in die Kunststoffmatrix eingebettet sind. Bei Flugzeugen und Rennwagen der Formel 1 sind ein Großteil der Bauteile bereits aus CFK gefertigt. Bislang ist es allerdings noch recht aufwendig, die Bauteile aus dem verstärkten Kunststoff herzustellen viele Arbeitsschritte müssen per Hand gemacht werden. Das Fraunhofer-Institut für Chemische Technologie ICT entwickelt mit Automobilherstellern und Maschinenbauern neue Herstellungsverfahren, um eine wirtschaftlich rentable Produktionstechnik für große Bauteilserien realisieren zu können. Die Vision des IWU, eine energieautarke, emissionsfreie Produktion aufzubauen, fügt sich ideal in die Innovationsinitiative Morgenstadt ein. Denn es geht in Zukunft auch darum, die Fabriken wieder in die Stadt zurückzubringen, direkt an die Wohngebiete der Mitarbeiter. Doch dazu muss die Fabrik frei von Lärm, Emissionen, Abfällen und Abwasser werden. Pilotprojekte von unterschiedlichen Unternehmen zeigen, dass dies möglich wird. Und so kann die ressourceneffiziente Produktion einen erheblichen Beitrag leisten, dass Produzieren am Standort Deutschland auch weiterhin eine Zukunft hat. \ Warten nur auf Sie: spannende Aufgaben und die Erfolgsgefühle danach. ihr Bei uns ist noch ein Platz frei. Und wir haben ihn für Sie reserviert. Alles ist vorbereitet: Spannende Projekte liegen parat und das Team freut sich auf Sie. Doch eine gute Arbeitsatmosphäre ist nicht alles, was Sie bei der KSPG AG erwarten dürfen. Als einer der 100 größten Automobilzulieferer weltweit bieten wir Ihnen die Sicherheit eines Konzerns und zugleich den Spielraum eines Mittelständlers. Für Sie heißt das: ein Arbeitsplatz mit Gestaltungsmöglichkeiten, Perspektive und der Aussicht, international zu arbeiten. Hört sich gut an? Dann sollten Sie bei uns Platz nehmen. versuchsaufbau 32

18 LEIDENSCHAFT AUS TRADITION EXKLUSIVER SCHMUCK UND FEINE UHREN

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