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1 Management Consulting Association of Management Consultants Switzerland Mehrwert entscheidet Marktstudie 2009 Fakten und Trends Wichtigste Erkenntnisse und Aussagen 2009

2 Inhaltsverzeichnis Editorial Präsident der ASCO ASCO-Marktstudie 2009 Management Consulting Schweiz Die Meinung des Beirates Fakten zur Unternehmensberatungs-Branche Schweiz 2008 ASCO-Umfrage: Trends im Beratungsmarkt Inflation: Gefahr erkannt Gefahr gebannt? Claude Maurer, Credit Suisse Unverzichtbare Partner im Wirtschaftsleben, Thomas Buberl, Zurich Schweiz Return on Consulting (RoC) Erfolgsgeschichten aus der Praxis Faktor Mensch Umsetzung einer ganzheitlichen Risikobeurteilung Public Value: Gesellschaftliche Wertschöpfung im Fokus der Führung, Prof. Dr. Peter Gomez, Universität St. Gallen Risikomanagement: Revision und Prevision, Dr. Mark Macus, KPMG AG ASCO der qualifizierte Weg ASCO die Organe ASCO Consulting Day 25. August 2009 CMC Certified Management Consultant, Dr. André C. Wohlgemuth ASCO-Mitgliederverzeichnis Impressum ASCO 2009 Herausgeber: ASCO Association of Management Consultants Switzerland Redaktion: Bettina Fritschi Gestaltung und Realisation: Atelier Frank Schweitzer, Oberengstringen Druck: Robert Hürlimann AG, Zürich Auflage: 3000 Exemplare

3 Editorial Von Peter E. Naegeli CMC, Präsident der ASCO Sehr geehrte Damen und Herren Mittlerweilen sind symbolisch alle Gürtel enger geschnallt, die konjunkturfördernden Infrastrukturbauten für alle gut sicht- und staubar in Gang gesetzt worden, die sprichwörtlichen Chancen der Krise sind mindestens identifiziert und die Durchhalteparolen zur Besänftigung der Kurzarbeitenden formuliert worden. Begonnen hat ein Leben in der Post-Finanzkrise und in einer Realität, welche entsprechend Zitaten aus den Medien nie mehr so sein wird, wie sie früher war. Nach einer Periode geprägt durch die Eroberung neuer Wachstumsmärkte und Ingangsetzung schier unbegrenzter Geldmaschinerien hat eine Ära der Anpassung an dramatisch veränderte Umfeldbedingungen begonnen. Der intrinsische Gestaltungswille in Unternehmen und Organisationen zur Expansion ist ersetzt worden durch den extern aufdoktruierten Anpassungsdruck an die neue Situation einer weltweiten Rezession. Die neuste Marktstudie der ASCO zeigt, dass der freiwillige Gestaltungswille offenbar der bessere Auftraggeber für die Berater ist, als der unfreiwillige Anpassungsdruck. So hat sich das Wachstum der Branche von rund 9 % aus dem Vorjahr auf ein Nullwachstum reduziert. Immerhin widerspiegelt dies nicht die dramatischen Auftragsrückgänge, wie wir sie aus den täglichen Zeitungsmeldungen aus der Maschinen- und Exportindustrie kennen. Insofern trägt so die Auftragslage der Beratungsbranche eher zu einer Stützung des Bruttoinlandsprodukts bei, welches je nach Prognose im tiefen, einstelligen Minusbereich enden wird. Peter E. Naegeli CMC Präsident der ASCO Verwaltungsratspräsident von Abegglen Management Consultants Die Unternehmensberater sind aber auch selbst Opfer der enger geschnallten Gürtel geworden, indem bekanntermassen die Budgets für externen Kapazitäts- und Know-how-Zukauf reduziert worden sind. Eigentlich ein Paradoxon. Wenn man sich in guten Zeiten leisten kann, etwas weniger schnell als der Markt zu wachsen, kann sich ein Unternehmen in rezessiver Zeit einfach weniger Fehler leisten. Eigentlich ein Steilpass für die Unternehmensberater, welche nachgewiesenermassen Veränderungen in Firmen beschleunigen und damit kostengünstiger machen. Gleichzeitig sind viele Tabus durch die Konjunkturschwäche gebrochen und die Bereitschaft von Unternehmen und ihren Mitarbeitern, Veränderungen zum Guten mitzuziehen, hat zugenommen. Könnte es allenfalls so sein, dass der in rezessiven Zeiten eingesetzte Honorarfranken mehr Wirkung zu erzielen vermag, als in Wachstumsphasen? Die ASCO setzt sich als Beraterverband auch in wirtschaftlich schlechten Zeiten mit ihrem Motto «Return on Consulting» weiterhin für eine gut inszenierte und wirksame Beratungsarbeit ein. Die vorliegende Management Consulting Broschüre legt Zeugnis ab für zahlreiche erfolgreiche Projekte, welche Kunden gemeinsam mit ihren Beratern umgesetzt haben. 3

4 ASCO-Marktstudie 2009 Management Consulting Schweiz Die ASCO trägt mit ihrer jährlichen Marktstudie zur Schaffung von Transparenz im Schweizer Beratungsmarkt bei. Die Studie zeigt für 2008 einen gleichbleibenden Umsatz gegenüber dem Vorjahr auf, und die Beratungsbranche geht 2009 von einem Umsatzrückgang von 4% aus. Die nachfragestärksten Themen sind Kostenreduktion, Restrukturierung und Risikominimierung. Die diesjährige Studie fällt in eine aussergewöhnliche Zeit. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich gegenüber dem Vorjahr dramatisch verschlechtert. Die Weltwirtschaft durchläuft eine der schwersten Krisen. Die Globalisierung bewirkt, dass sich diese weltweit synchron entwickelt und, im Gegensatz zu früheren Zeiten, keine Länder ausgenommen sind. Die Konsequenzen für die Beratungsbranche sind erheblich. Nach einem Nullwachstum im Jahr 2008 dürfte sich der Markt im laufenden Jahr 2009 zurückbilden. Dieser Rückgang wird mit grosser Wahrscheinlichkeit auch im Jahr 2010 anhalten. Unternehmer und Berater haben auf die veränderten Rahmenbedingungen reagiert. Qualitativ liefert die Marktstudie einige wichtige Erkenntnisse: Zu beobachten ist, dass Unternehmen aufgrund der Krise mit einer Verkürzung des Zeithorizonts in Bezug auf ihre Planung reagieren. Lagen in der letzten Studie noch langfristige, wachstumsorientierte Strategieprojekte im Fokus, so hat sich jetzt eine deutliche Verschiebung zu kurzund mittelfristig orientierten Optimierungsprojekten ergeben. Defensivere und kurzfristig ausgerichtete Beratungsthemen wie Kostenreduktion, Restrukturierung und Risikominimierung stehen im Vordergrund. Die Auftraggeber sind bei der Rollenverteilung zwischen eigenen Ressourcen und Beratern selektiver geworden. Dies zeigt sich in einer sorgfältigeren und professionelleren Auswahl der Berater und vermehrt auch in gesamten Projekten, welche die Kunden in eigener Verantwortung führen. Im letzteren Fall kauft der Kunde gezielt fachliches Know-how auf dem Beratermarkt dazu, leitet die Projekte aber selbst. Diese Selektion stellt höhere und vor allem spezifischere Anforderungen. Ein interessanter Trend ist, dass Unternehmen tendenziell nach kurzfristigeren und methodisch gut abgesicherten Projektresultaten verlangen. Dabei differenzieren sie stärker als zuvor, für welche prioritären Aufgaben Berater herangezogen werden. Die Erwartungen an die Berater werden äusserst genau ausformuliert und für die Zielerreichung mit einbezogen. Die Krise hat das Bewusstsein für einen wertschöpfenden und auf effektive Resultate ausgerichteten Beratereinsatz geschärft. Die Erwartungen der Kunden sind keine Unterscheidungsmerkmale bei der Auswahl von Beratern, sondern zwingende Voraussetzung für ein erfolgreiches Projekt. Der Bereitschaftsgrad eines Unternehmens, Berater einzusetzen, spielt gerade in Krisen eine wichtige Rolle. Es zeigt sich, dass vor allem projekt- und beratungserprobte Unternehmen in derart unsicheren Zeiten, die von zeitlich knapp bemessenen Umsetzungsperioden geprägt sind, schneller reagieren. Die eingespielte und regelmässig trainierte Zusammenarbeit mit externen Kräften ist ein Vorteil für die Unternehmen. Der Return on Consulting hat in der Krise eine noch höhere Bedeutung erhalten. Die Kunden verlangen für den selektiv eingesetzten Beraterfranken einen nachweislichen Erfolg sowie die entsprechende Umsetzungsfähigkeit der Berater, damit die Projektziele sicher erreicht werden. Dabei erwarten sie von den Beratern zugleich Umsicht und Weitsicht und verlangen eine Garantie, dass in einer kritischen Phase der strategische Fokus nicht verloren geht und das Richtige umgesetzt wird. Für tendenziell weniger Beraterfranken wird von den Unternehmen also ein noch höherer Return erwartet. Im Jahr 2008 entsprach der Umsatz der Beratungsbranche mit 1,30 Milliarden Schweizer Franken dem Vorjahresniveau. Für 2009 wird ein Umsatzrückgang von 4 % erwartet. Innerhalb der Beratungsbranche gab es leichte Verschiebungen; so haben die 20 grössten Beratungsunternehmen mit 73 % Marktanteil (Vorjahr 76 %) einige Prozentpunkte an die kleineren Anbieter verloren. Diese halten neu einen Marktanteil von 15 % gegenüber 13 % im Vorjahr. Die mittleren Beratungsunternehmen konnten ihren Marktanteil mit einem Umsatz von 150 Millionen Schweizer Franken ebenfalls leicht auf 12 % (Vorjahr 11 %) steigern. Die umsatzstärksten Branchen waren 2008 unverändert die Financial Services sowie die Maschinen- und Prozessindustrie. Bestätigt haben sich hingegen die in der letzten Marktstudie bereits prognostizierten Umsatzrückgänge in den Sektoren Banking und Chemie. Demgegenüber konnten die Beratungsumsätze für die Transport- und Handelsbranche (Retail und Wholesale) gesteigert werden. In Bezug auf die funktionalen Beratungsfelder stehen bei den Unternehmen Kostensenkungsprogramme und Lean Management zuoberst auf der Agenda. Technologiethemen und Customer Realationship Management folgen unmittelbar danach. Die Wichtigkeit von anderen Sachgebieten wird derweil nicht vernachlässigt. So wird zum Beispiel Nachhaltigkeitsthemen wie «Human Capital» und «Corporate Social Responsibility» vor allem in grossen Unternehmen ein sehr hoher Stellenwert eingeräumt. Die Nachfrage für Beratungsleistungen in diesem Bereich ist allerdings noch bescheiden. Insgesamt waren 2008 in der Schweiz rund Management Consultants tätig. Dies entspricht einer Abnahme von 4

5 5 % gegenüber Im Backoffice beträgt der Personalrückgang sogar 9.5 %. Mit 20 % ist der Frauenanteil in der Beratung hingegen gewachsen. Die Fluktuationsrate ist in der Beratungsbranche auf 11 % gesunken und für das laufende Jahr 2009 sind insgesamt 470 Neueinstellungen geplant. Davon sollen rund 40 % auf Hochschulabgänger entfallen. Während die Berater ihre eigene Persönlichkeit und gute Referenzen als wichtigste Merkmale für die Mandatsvergabe betrachten, gilt für die Kunden vor allem die fachliche Kompetenz als entscheidendes Kriterium. Die Zusammenarbeit zwischen Kunde und Berater wird von beiden Seiten durchweg als professionell und zielorientiert beurteilt. Der Anteil der «sehr zufriedenen» Kunden konnte 2008 erneut leicht ausgebaut werden und beträgt 87 %. Die Zufriedenheit wird oft mit der Zielerreichung gleichgesetzt. Es genügt nicht, ein Konzept zu erstellen oder methodisch einen Weg zum Ziel aufzuzeigen. Die Kunden erwarten erfahrene Berater und ein solides Instrumentarium, das ihnen permanent einen vollständigen Überblick über das gesamte Projekt gewährleistet. Sogenannte «Pre-Visions Fähigkeiten» (Zusammenhänge erkennen und Entwicklungen antizipieren) werden bei den Beratern vorausgesetzt. Sie müssen Kausalitäten frühzeitig erkennen können und gewillt sein, das Projekt gemeinsam mit den Kunden zum Erfolg zu führen. Fazit: Die aktuelle ASCO-Marktstudie zeigt für die rund 570 Schweizer Beratungsunternehmen, die eine klassische Unternehmensberatung anbieten, trotz schwierigen Marktbedingungen ein solides Bild. Nach dem erwarteten Rückgang geht die Branche von einer Stabilisierung auf einem geringeren Vorjahresniveau aus und rechnet ab 2011 wieder mit einer Erholung und einem Anstieg. Interessant ist die Feststellung, dass Kunden und Berater, gerade im zurzeit schwierigen Konjunkturumfeld, übereinstimmende Prioritäten und Perspektiven aufzeigen. Roberto A. Busin, Co-Studienleiter und Vorstandsmitglied ASCO, Partner IBM Global Business Services Verantwortliche Studienleiter Prof. Dr. André Wohlgemuth, Titularprofessor an der Universität Zürich (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät) Roberto A. Busin, Vorstandsmitglied ASCO, Leiter Ressort Marketing & Kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit; IBM Global Business Services, Zürich, Partner Beirat Andreas Bürge, b-impact AG, Management Consultants, Zürich Thomas Meyer, Accenture, Zürich, Country Managing Director Peter E. Naegeli, Abegglen Management Consultants, Zürich, Verwaltungsratspräsident Arnd Niehausmeier, IBM Global Business Services, Partner and Vice President, Zürich und Wien Umfang der Studie Anlässlich der Untersuchung wurden mehr Fragen gestellt, als in dieser Zusammenfassung angesprochen sind. Gründe dafür sind einerseits die Fokussierung auf die wesentlichen Aussagen. Andererseits dienen die hier nicht ausgewiesenen Fragen als Basismaterial für kommende Umfragen, mit denen auf vergleichbare Daten zurückgegriffen und die Aussagekraft entsprechend erhöht werden kann. In der Gesamtstudie sind auch die Resultate der Online-Umfragen im Detail ersichtlich (Bezug-Hinweis am Ende dieses Beitrages). Basis und Aussagekraft der Studie Es wurden 48 ausführliche Interviews mit den Verantwortlichen der grössten Beratungsunternehmen in der Schweiz durchgeführt. Zusätzlich wurden 630 Unternehmen aller Branchen sowie 144 Beratungsunternehmen anhand einer Online-Umfrage befragt, die in Zusammenarbeit mit der Firma Information Factory (Zürich) im Zeitraum März - April 2009 durchgeführt wurde. Die Online-Umfrage untersuchte die gegenwärtigen und zukünftigen Beratungsbedürfnisse von Unternehmen und Organisationen und bezog die Sicht der Beratungsunternehmen selbst in die Thematik mit ein. Die Studienresultate zum Schweizer Beratungsmarkt fliessen in reduzierter Form auch in die Studie des europäischen Dachverbandes FEACO ein. Copyright Die Resultate der Umfrage, wie sie hier im Detail vorliegen, dürfen nur mit ausdrücklicher Genehmigung der ASCO verwendet werden. Die ASCO-Marktstudie ist die einzige umfassende und unabhängige Untersuchung des Schweizer Beratungsmarkts, repräsentativ für das klassische Management Consulting. 5

6 Die Meinung des Beirates Als beratendes Gremium unterstützt der Beirat die ASCO bei der Realisierung und Auswertung der Marktstudie. Im Beirat wirken Experten aus den verschiedenen Segmenten der Beratungsbranche mit. Vertrauen in Führung In der Krise neigen Unternehmen zu kurzfristigen Kostensenkungsprogrammen, die hektisch umgesetzt werden und dabei häufig über das Ziel der reinen Unternehmenssicherung hinausschiessen. Mittelfristige oder gar langfristige Überlegungen spielen selten eine Rolle bei diesen Programmen. Ein zu starker Fokus auf Kurzfristigkeit birgt jedoch die Gefahr des langfristigen Scheiterns. Nachhaltiges Wirtschaften und ein entsprechendes Wertemodell als Basis für erfolgreiche Führung bedingt hingegen die Rückbesinnung auf das Wesentliche, den Kern des Unternehmens. Die Unternehmenswerte zu kennen, mit Klarheit zu kommunizieren sowie diese den Mitarbeitern und Anteilseignern gegenüber zu vertreten, erfordert in diesen Zeiten, wo hektische operative Betriebsamkeit gefordert wird, Mut und Rückgrat auch von den engagierten Beratern. Gerade dann, wenn die Werte in der Vergangenheit womöglich ausser Acht gelassen oder zumindest nicht gelebt wurden, kommt es ganz besonders auf die Unternehmensführung an. In Zeiten, in denen Manager in der öffentlichen Wahrnehmung schlechter dastehen als Politiker, ist es wichtig, sich auf ursprüngliche Wertesysteme zu besinnen. Eine Umsetzung von wichtigen Projekten kann heute nur richtig gelingen, wenn eine Vertrauenskultur auf Basis der ursprünglichen Unternehmenswerte geschaffen wurde. Die Eigenverantwortung von Managern, Mitarbeitern und Beratern spielt dabei eine wesentliche Rolle denn nur durch sie ist eine schnelle Umsetzung zu erreichen, basierend auf einem akzeptierten Wertesystem, das nachhaltige Veränderungen zulässt. Arnd Niehausmeier, Partner and Vice President IBM Global Business Services Zürich und Wien Smart Cost Cutting Die Bedeutung des neudeutschen Begriffs «Smart Cost Cutting» lässt sich gut mit dessen Gegenteil illustrieren, welches wortschöpferisch «Unreflected Cost Cutting» lauten würde. In der Gärtnerei käme letzteres ungefähr der Bearbeitung eines Rosenbeets mit dem Rasenmäher gleich, um die einzelnen Rosensträucher zu schneiden. Mit «smart» ist «gezielter Schnitt mit dem richtigen Werkzeug am genau richtigen Ort» gemeint, nämlich dort, wo gute Aussicht besteht, dass im nächsten Jahr neue Zweige entstehen, aus denen wieder wunderbare Rosen hervorgehen werden. Die Rasenmäher-Methode geht schneller und braucht keine langen Überlegungen. Der gezielte Schnitt erfordert sowohl mehr Know-how als auch mehr Zeit. Deren Einsatz wird sich später aber auszahlen. Einleuchtend, oder nicht? Ein Unternehmen, welches sich im übertragenenen Sinne für die smartere der beiden Cost Cutting Methoden entscheidet, wird also mehr Zeit und Know-how für eine selektive und strategisch gut abgestützte Reduktion der Kosten investieren. Damit wird sichergestellt, dass für die Kunden auch morgen noch echte und die von diesen verlangte Wertschöpfung erbracht werden kann denn auch die Kunden der Unternehmen werden selektiver. Die Anwender der Devise «überall 10 % weniger Budget» Methode werden rasch Kosten reduziert haben und kurzfristige Effekte erzielen, aber mittel- und langfristig schlechter fahren und möglicherweise Kunden verlieren. Der eingesetzte Beraterfranken wird beim Smart Cost Cutting mehr Wirkung oder eben einen besonders hohen «Return on Consulting» erzielen. Die Nachfrage nach praxiserpobter Methodik im Bereich «gezielter Schnitt» vor dem Hintergrund einer strategischen und längerfristigen Perspektive hat jedenfalls deutlich zugenommen. Peter E. Naegeli CMC Verwaltungsratspräsident Abegglen Management Consultants 6

7 Krise als Chance Was ist zu tun, um nicht nur Kosten zu senken, sondern die Herausforderungen dieser Zeit als Chance für die nächste Wachstumsphase zu nutzen? Aus meiner Erfahrung nichts wirklich Neues. Neu ist allenfalls die Konsequenz, mit der die folgenden Schritte umzusetzen sind: Kundennähe: Nichts geht ohne Ihre Kunden. Stellen Sie Kundennähe und -zufriedenheit sicher. Lernen Sie Ihre bestehenden und potenziellen Kunden noch besser kennen. Transparenz: Verstehen Sie genau, wie sich Ihre finanzielle Situation entwickelt. Erarbeiten Sie Szenarien für Umsätze, Cash-Flow und Gewinne. Stellen Sie Ihre Liquidität sicher. Handlungsoptionen: Agieren Sie gegenüber Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Banken und Investoren so frühzeitig als möglich und sichern Sie sich damit Handlungsoptionen. Nutzen Sie den «first mover» Vorteil und schaffen Sie Vertrauen durch regelmässige Kommunikation mit den Stakeholders. Wertschöpfung und Know-how: Überprüfen Sie Ihr Geschäftsmodell. Wie haben sich die Wert-Treiber in der Krise verändert? Jetzt könnte der richtige Zeitpunkt sein um Wertschöpfungsstufen auszulagern, kritisches Know-how zu verstärken und die Unternehmung noch stärker auf die Kunden auszurichten. Überprüfen und Handeln: Überprüfen Sie mögliche operative und strukturelle Massnahmen. Priorisieren Sie und handeln Sie konsequent. Strategische Initiativen: Portionieren Sie Ihren strategischen Handlungsbedarf in einzelne, überschaubare und verständliche Initiativen. Zu umfassende Transformationsprojekte erhöhen die bestehende Komplexität der Organisation und der Prozesse. Arbeiten Sie mit qualifizierten und erfahrenen Beratern, die vom ersten Tag an Mehrwert schaffen. Eine unabhängige Analyse, ein klares Konzept und die aktive Mitarbeit und Verantwortung in der Umsetzung können Ihnen den entscheidenden Vorteil verschaffen, um rascher und besser für die nächste Wachstumsphase vorbereitet zu sein. Die Aufgaben des Beraters in der Krise Ausgerechnet jene Unternehmen, welche in den letzten Jahren Arbeitsplätze im Ausland aufgebaut haben, sind gleichzeitig auch in der Schweiz am stärksten gewachsen, personell wie finanziell. Wer international agierte, stärkte somit nicht nur das eigene Geschäft, sondern auch die Schweizer Gesamtwirtschaft mehr als andere. Die Top-10-Unternehmen, welche die Beschäftigtenzahl insgesamt im Durchschnitt um jährlich 15 % steigerten, weisen auch ein wesentlich höheres jährliches Umsatz- (+20 %) und Gewinnwachstum (+38 %) sowie eine deutlich höhere Gewinnmarge (14 %) als die anderen Unternehmen aus. Gleichzeitig wurde auch klar, dass Grösse nicht die wichtigste Rolle spielt. Heute wissen wir: Ob Gross-, Mittel- oder Kleinunternehmen, es ist die internationale Vernetzung, die globale Präsenz der Unternehmen, die den positiven Einfluss auf den Schweizer Wirtschaftsstandort ausüben. In der derzeitig schwierigen Wirtschaftslage muss somit der Internationalisierung mehr denn je Rechnung getragen werden. Es sind neue Beratungskonzepte gefragt, welche international greifen und mithelfen, lokal den Standort zu festigen. Dabei sind für viele Unternehmen heute Kostensenkungsprogramme oder Veränderungen im Geschäftsmodell unumgänglich geworden. Die Antwort auf die Frage «wo», können international vernetzte Berater geben, welche entsprechende Erfahrungen vorweisen und mit den lokalen Eigenheiten bestens vertraut sind. Die international tätigen KMU s haben keine politische Lobby und brauchen daher auch in dieser Beziehung Unterstützung, damit sie internationale Märkte bearbeiten können. Jeder Beitrag für ein hier tätiges Unternehmen ist schliesslich auch ein Beitrag zur Stabilisierung unserer Gesamtwirtschaft. Nur die wirksame Kombination der Sichtweisen global und lokal sowie Unternehmen und Gesamtwirtschaft, spiegelt die notwendige Verantwortung der Beratungsunternehmen gegenüber dem Standort wider. Thomas D. Meyer, Country Managing Director, Accenture Andreas Bürge, Inhaber b-impact AG, Management Consultants, Zürich 7

8 Fakten zur Unternehmensberatungs-Branche Schweiz 2008 Gesamtumsatz Der Gesamtumsatz des schweizerischen Geschäfts in der klassischen Unternehmensberatung (in der Schweiz fakturiert) liegt 2008 bei 1,30 Milliarden Schweizer Franken und entspricht damit dem Vorjahresniveau. Marktwachstum Der Umsatz des Schweizer Beratungsmarktes ist 2008 gleich wie Der Markt teilt sich wie folgt auf: 73% (CHF 950 Mio.); «Big 20» Beratungsunternehmen (2007 = 76%) Ø CHF 47,5 Mio. Umsatz (2007 = CHF 50 Mio.) 12% (CHF 150 Mio.); der grössten Beratungsunternehmen (2007 = 11%) Ø CHF 7,5 Mio. Umsatz (2007 = CHF 7 Mio.) 15% (CHF 200 Mio.); ca. 530 kleinere und kleinste Beratungsunternehmen Grosse Beratungsunternehmen haben Marktanteile an die mittleren und kleinen Beratungsunternehmen abgegeben. Insgesamt zählt die Schweiz rund 40 grosse und mittlere Beratungsunternehmen und rund 530 kleinere und kleinste Unternehmen. Im Bereich des klassischen Management Consulting arbeiten rund Unternehmensberater (2007 = 3 650) davon 20 % Frauen (2007 = 19 %, 2006 = 17 %). Hinzu kommen rund 660 Stellen im Back Office. Wichtige Beratungsfelder Lag der Trend der letzten Studie, erschienen im Frühjahr 2008, auf wachstumsorientierten Themen, so haben diese in der vorliegenden, aktuellen Studie aufgrund der Wirtschaftskrise an Bedeutung verloren. Der Fokus liegt heute auf Restrukturierung, Kostensenkung und Risikominimierung. Zudem besteht eine grosse Nachfrage für Projekte im Zusammenhang mit Corporate Governance und Compliance. Auf Seite der Kunden sind eine kontinuierliche Professionalisierung des Einkaufs und eine gezielte Nachfrage nach Spezialisten, um Kunden-Projektteams mit spezifischem Know-how zu ergänzen, hinzuzufügen. Honoraransätze Die Honoraransätze sind 2008 gegenüber 2007 im Durchschnitt fast gleich geblieben, jedoch tendenziell sinkend, und weisen eine grosse Bandbreite auf (sie entsprechen den Empfehlungen der ASCO). Einige wenige Firmen liegen mit ihren Honoraransätzen deutlich über den ASCO-Empfehlungen. Fakten zur Unternehmensberatungs-Branche Schweiz 2008 Merkmale Veränderung Marktvolumen Schweiz (Honorarumsatz in Mio CHF) % + 0 % Anzahl Unternehmensberater Schweiz % 5 % Anzahl Unternehmensberatungs-Firmen Schweiz % 0 % Honorarumsatz der ASCO-Berater total (in Mio CHF) % + 0 % Von der ASCO vertretene Unternehmensberater % + 3 % Marktanteil der ASCO-Berater (in %) % + 10 % Quellen: Wohlgemuth, A.C.: Unternehmensberatung und Management. Zürich (1995) sowie für 2001, 2007 und 2008 unabhängige Marktstudien von André C. Wohlgemuth (Nur Honorarumsatz im Bereich «klassisches» Management Consulting, der dem Standort Schweiz zurechenbar ist.) 8

9 Auswahlkriterien für Berater aus Kundensicht (2007/2008) Fachliche Kompetenz Persönlichkeit des Beraters / des Beraterteams Branchenwissen Erfahrung / Umsetzungskompetenz Empfehlung / Referenzen Preis / Projektnutzen Reputation / Bekanntheitsgrad der Beratungsgesellschaft Objektivität / Neutralität von Beraterseite Nutzung des internationalen / globalen Ressourcenangebotes 23,4 % 16,4 % 16,2 % 17,8 % 12,7 % 14,7 % 12,7 % 18,8 % 12,1 % 11,3 % 9,0 % 11,0 % 3,4 % 4,7 % 2,4 % 2,2 % 2,0 % 3,2 % 0% 5% 10% 15% 20% 25% Antwort Kunden 2008 Antwort Kunden 2007 Die grössten Beratungsunternehmen in der Schweiz 2008 Honorarumsatz 2008* (Mio CHF) ca Management Consulting Firmen 2008 (in umgekehrter alphabetischer Reihenfolge) The Boston Consulting Group, PricewaterhouseCoopers, McKinsey & Company, IBM Global Business Services, Accenture Roland Berger Strategy Consultants, Oliver Wyman, KPMG Advisory, Helbling Gruppe, Exsigno Consulting, Ernst & Young, Deloitte Consulting, Capgemini, Booz & Company, BearingPoint, Bain & Company Zühlke Engineering, SAP Consulting, Pöyry Energy Consulting, pom+ Consulting, Novo Business Consultants, MZSG, Monitor Group, Lodestone Management Consultants, Inova, hpo, Horvath, Esprit, BSG Unternehmensberatung, BDO Visura, AWK Group, Arthur D. Little, APP Unternehmensberatung, Abegglen Management Consultants, A.T. Kearney * Nur Honorarumsatz im Bereich «klassisches» Management Consulting der dem Standort Schweiz zurechenbar ist. Quelle: André C. Wohlgemuth, unabhängige Markstudie 2008/09 Weitere Schweizer Unternehmensberatungs-Firmen unter 9

10 ASCO-Umfrage: Trends im Beratungsmarkt Die ASCO setzt sich für erhöhte Transparenz im Schweizer Management Consulting-Markt und für die Förderung professioneller Grundsätze ein. Die vorliegende Marktstudie leistet ihren Beitrag für Klarheit im Markt. Die in ausführlichen Interviews befragten CEO s der Beratungsunternehmen verfügen aufgrund ihres professionellen Backgrounds über einen ausgezeichneten Überblick über die neusten Entwicklungen in verschiedenen Branchen. Ergänzt wird die Befragung durch eine Online-Umfrage von Kunden- und Beratungsunternehmen. Umsatzrückgang im Jahr 2009 Wachstum ab 2011 Nach einem Nullwachstum im 2008 schätzen die CEO s der grössten Beratungsunternehmen der Schweiz das Wachstum der Beratungsbranche für 2009 im Durchschnitt auf -4 %. Die Wirtschaftskrise erschwert eine Prognose für die nächsten fünf Jahre. Viele Interviewpartner verweisen auf die zurzeit diskutierten unterschiedlichen Szenarien. Es wird davon ausgegangen, dass das Wachstum bis einschliesslich 2010 leicht rückläufig ist und ab 2011 wieder Wachstum einsetzt. Für den Zeitraum zwischen 2009 und 2013 wird ein durchschnittliches Wachstum zwischen 3 % und 5 % geschätzt. Zusammenfassend kann die Beratungsbranche folglich davon ausgehen, dass die Nachfrage in der Schweiz weiterhin auf relativ hohem Niveau bleibt. Beratungsleistungen sind auch in Krisenzeiten sehr wichtig. Beratungsfokus Die Wirtschaftskrise ist das dominierende Thema im Unternehmen sind durch Umsatzeinbrüche sowie Rückgänge und Verschiebungen beim Auftragseingang unter Kostendruck geraten. Kurzarbeit und Entlassungen sind die Konsequenzen dieser Entwicklung. Entsprechend veränderte sich der Fokus der Unternehmensberatung. Standen 2007 und 2008 Wachstums- und Innovationsthemen im Vordergrund, so stehen 2009 kurzfristige Optimierungs- und Kostensenkungsthemen sowie Risikominimierung im Fokus der Nachfrage der Unternehmungen an die Unternehmensberater. Dieser Trend hat sich in der letzten Studie bereits angekündigt und in diesem Jahr durchgesetzt. Wichtige Consultingbereiche und deren Entwicklung: Kunden- und Beratersicht Consulting Schwerpunkt Strategieberatung Bereich Unternehmensstrategie Relevanz steigend Relevanz gleichbleibend Relevanz sinkend Relevanz steigend Relevanz gleichbleibend Relevanz sinkend Organisations- und Prozessberatung Outsourcing Finance & Controlling Supply Chain Management Customer Relationship Management Human Capital Management Kostenreduktion / Lean Management ERP / Information Technology Business Processes Outsourcing Application & Infrastructure Outsourcing Primäre Ausprägung Kunden Primäre Ausprägung Berater Sekundäre Ausprägung Kunden Sekundäre Ausprägung Berater 10

11 Weitere Professionalisierung des Einkaufs von Beratungsleistungen und Preisdruck Ein Trend, der sich in der Vorjahresstudie bereits andeutete, festigte sich ebenfalls in der Berichtsperiode. Die Kunden kaufen Beratungsleistungen sehr professionell ein, suchen gezielt nach Spezialisten, managen Projekte vermehrt selbst und nehmen auch ihre Rolle in Projekten professioneller wahr. Die befragten CEO s der Beratungsunternehmen berichten teilweise von sinkenden Preisen, respektive von einem wesentlich höheren Preisdruck als im Als Alternative zu Preiskonzessionen wird dem Kunden «added value» mit Zusatzdienstleistungen geboten. Eindeutig ist, dass der «Return on Consulting» in der anspruchsvollen Wirtschaftslage nochmals an Bedeutung gewonnen hat. Pre-Visions Fähigkeit der Berater Ein neuer Aspekt der aktuellen Online-Befragung ist die Bewertung der Pre-Visions Fähigkeit der Berater. Pre-Vision im Gegensatz zu Revision bedeutet die Fähigkeit vorausschauend die Pläne, Vorhaben und insbesondere die Projekte auf ihre Wirkung zu überprüfen und im Interesse des Unternehmenserfolgs frühzeitig geeignete Massnahmen zu konzipieren und umzusetzen. Die Zufriedenheit der Kunden fällt in Abhängigkeit von der Unternehmensgrösse aus. Knapp 2/3 der Unternehmen mit über 5000 Mitarbeitern sind mit der Pre-Visions Fähigkeit der Berater zufrieden. Bei mittleren Unternehmen ( MA) fällt die Zufriedenheit mit 58 % geringer aus. Bei kleinen Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitern fällt die Zufriedenheit mit 44 % am geringsten aus. Stabile Branchen Als bisher stabile Branchen in der aktuellen Wirtschaftskrise erweisen sich: die Energiebranche, die Öffentliche Verwaltung, die Medizinaltechnik, Pharma und Non Government Organizations (NGO). Bei diesen Branchen war, mindestens bis zur Durchführung der Marktstudie im Frühjahr 2009, kein Einbruch der Nachfrage an Beratungsleistungen zu vermelden. Corporate Social Responsibility Im Rahmen der Online-Umfrage wurde in diesem Jahr nach der Wichtigkeit von Corporate Social Responsibility (CSR) für das eigene Unternehmen gefragt. Hierbei ist ein Trend im Zusammenhang mit der Unternehmensgrösse zu beobachten. Nur für knapp 34 % der kleinen Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeitern ist CSR ein Thema. Bei Unternehmen mit bis zu 5000 Mitarbeitern steigt der Anteil auf 54 %. Immerhin für 76 % der Unternehmen mit über 5000 Mitarbeitern ist CSR von Bedeutung. Bei der Frage, wie sie das Thema umsetzen wollen, sind sich die Unternehmen unabhängig von der Grösse einig. Über 90 % der Unternehmen planen CSR mit unternehmenseigenen Kräften, also ohne externe Berater, umzusetzen. Es stellt sich die Frage, ob die Unternehmensberater es bis heute verpasst haben, entsprechende Beratungskompetenzen aufzubauen und das Feld von CSR nicht eine Zukunftschance für die Berater ist. Hauptsponsoren (alphabetisch) Accenture AG BearingPoint Switzerland AG Consenec AG Credit Suisse AG Ernst & Young AG IBM Global Business Services Zurich Schweiz Sponsoren (alphabetisch) Abegglen Management Consultants AG APP Unternehmensberatung AG AWK Group AG Capgemini Schweiz AG Dr. Acél & Partner AG Inova Management AG KPMG AG Zühlke Engineering AG Die komplette ASCO Marktstudie (als PDF-File) ist für Fr (ASCO-Mitglieder) und Fr (nicht-mitglieder) bei der ASCO erhältlich: ASCO Association of Mangement Consultants Switzerland Bettina Fritschi, Geschäftsführerin Tel.: +41 (0) , 11

12 Unsere Partnerschaft mit Osec kennt nur ein Ziel. Ihren Erfolg im Ausland. Credit Suisse ist stolz, seit Januar 2009 Osec als of ziellen Partner begrüssen zu dürfen. Gemeinsam mit Osec unterstützen wir Sie und Ihr Unternehmen beim Auf- und Ausbau aller Auslandsaktivitäten. Wie wir Ihrem Unternehmen neue Perspektiven eröffnen, erfahren Sie unter oder Neue Perspektiven. Für Sie. NICHT JEDE INFORMATION HAT DAS RECHT, EINEN TERMIN MIT IHNEN ZU BEKOMMEN. Die Handelszeitung in Kooperation mit dem Wall Street Journal. Wirtschaftlicher gehts nicht. Wer umfassend informiert sein will, braucht nur eine Wirtschaftszeitung: die Handelszeitung. Im ersten Bund erfahren Sie alles über Unternehmen und Management. Der Finanzteil bildet den zweiten Bund mit fundierten Analysen, Börsenkursen, Anlageempfehlungen und vielem mehr. Jetzt Test-Abo (8 Wochen) bestellen: HZ_Chefbuero2_d_176x130.indd :42:12 Uhr

13 Management of Change and Development Leadership Performance Customer Focus Wir begleiten Sie auf Ihrem Weg professionell, flexibel und nachhaltig Firmenphilosophie: Wir sind die Spezialisten, wenn es darum geht, Human Risks zu assessieren und zu minimieren. Im Fokus eines Audits stehen Potential, Leistungsfähigkeit, Motivation und die Zusammenarbeit des Managements sowie der Mitarbeitenden. Die Ergebnisse geben Ihnen einen umfangreichen und fundierten Überblick und dienen als zentrales Führungs instrument. trans_m bietet Unterstützung in der Prozess begleitung und in inhaltlicher Hinsicht. Unsere Schwerpunkte: Leadership: Wir sind überzeugt, dass nur richtig ausgewählte Führungskräfte willens und fähig sind, Verantwortung zu übernehmen und die richtigen Entscheide zu treffen. trans_m unterstützt Sie bei der Auswahl oder Weiterentwicklung. Performance: Performance heisst nicht nur, die gesetzten finanziellen Ziele zu erreichen, Performance beinhaltet auch die Gestaltung der Kunden beziehungen sowie die Entwicklung des Manage ments, der Mitarbeitenden und der Prozesse. Customer Focus: Jede Interaktion mit dem Kunden ist ein «Augenblick der Wahrheit». Für den Kunden stehen nicht nur Produkte im Vordergrund, sondern ebenso sein Erlebnis mit dem Unternehmen. Wir helfen Ihnen, dieses Bewusstsein bei Ihren Mitarbeitenden zu schärfen. trans_m AG Querstrasse 4 CH-8304 Wallisellen Switzerland phone fax url Business Partner CNI CareerNet International Versicherungen Vorsorge Risikomanagement Zurich HelpP int Wir sprechen Ihre Sprache. Zurich HelpPoint ist für Sie da, wenn Sie mehr als nur eine Versicherung brauchen. Unsere Berater kennen die spezifischen Anforderungen Ihrer Branche genau und können so ganz auf Sie zugeschnittene Lösungen erarbeiten. Wenn Sie möchten, gleich bei Ihnen vor Ort, ganz unbürokratisch, damit Sie sich schnell wieder auf das Wesentliche konzentrieren können. Ihre Arbeit. Erfahren Sie mehr über Zurich HelpPoint auf Weil Sie uns wichtig sind. Zürich Versicherungs-Gesellschaft AG or_asco_a5_qhelppoint.indd :46 Uhr

14 Inflation: Gefahr erkannt Gefahr gebannt? Von Claude Maurer, Credit Suisse Selbst in Zeiten tiefer Inflationsraten ist es angebracht, einen Blick auf die grundlegenden Faktoren für Preisstabilität zu richten. Mittelfristig bestehen nämlich durchaus Inflationsgefahren. Anlass zu Inflationssorgen geben der massive Anstieg der Geldmenge infolge der Zinssenkungen und des «Quantitative Easing» der Schweizerischen Nationalbank (SNB) sowie die expansive Fiskalpolitik. Was spricht dafür bzw. dagegen, dass tatsächlich Inflation entsteht? Konsens, dass Inflation wohlfahrtsschädigend ist Generell ist eine alternde wohlhabende Gesellschaft, wie sie in der Schweiz existiert, inflationsavers, da sie Interesse an der Werterhaltung ihrer Vermögen hat. Auch ärmere Bevölkerungsschichten sind durch Inflation stark betroffen, weil sie in der Regel nicht über reale, wertstabile Vermögensgüter verfügen und ihre Kaufkraft direkt vermindert wird. Entsprechend gering sind die Chancen, dass Inflation toleriert würde. Rolle der Nationalbank Die SNB wird an ihrem vorrangigen Ziel, die Preisstabilität zu gewährleisten, gemessen. Sie ist sich den Inflationsrisiken bewusst, wie sie immer wieder betont. Eine Inflation würde ihre jahrzehntelangen Anstrengungen, die Inflationserwartungen auf niedrigem Niveau zu verankern, zunichte machen. Dank ihrer verfassungsmässigen Unabhängigkeit sollte die SNB in der Lage sein, auf eine aufkommende Inflation angemessen zu reagieren. Sie wird aber im Moment des zaghaften Aufschwungs unter Druck stehen, die Zügel nicht sofort anzuziehen, umso mehr als die Arbeitslosigkeit zu diesem Zeitpunkt hoch sein wird. Instrumentarium zur Steuerung der Geldmenge Der SNB sollten sich aus technischer Sicht keine Probleme stellen, auf eine allfällige Inflationsentstehung angemessen zu reagieren. Sie ist in der Lage, einen Grossteil der Geldmenge innert weniger Tage zu verringern oder abzuschöpfen, auch wenn die Komplexität aufgrund der unkonventionellen Massnahmen («Quantitative Easing») zugenommen hat. Zudem ist sie ständig auf den Märkten präsent und spürt dadurch den Puls der Finanzwirtschaft. Ausserdem sind heute die Zusammenhänge zwischen Geldmenge, Wirtschaftsleistung und Inflation viel besser bekannt als beispielsweise in den 90er Jahren. Die grösste Herausforderung liegt aber in der derzeitigen Prognoseunsicherheit. Das Erkennen von konjunkturellen Wendepunkten und damit des Zeitpunkts für Zinserhöhungen bzw. für die Verringerung der Geldmenge ist deshalb äusserst schwierig. Wettbewerb hilft gegen Inflation Inflation kann sich vor allem in einem wettbewerbsarmen Umfeld entwickeln. Nur dort können die Unternehmen die Preise tatsächlich erhöhen und die Arbeitnehmer höhere Löhne durchsetzen. Die Globalisierung und der gestärkte Binnenwettbewerb haben die Voraussetzungen dafür in der Schweiz strukturell verändert. Ein Blick in die Statistik bestätigt, dass sich seit Mitte der 90er Jahre Kostensteigerungen nicht mehr einfach überwälzen lassen. Hingegen kann sich die Schweiz exogenen Preisschocks, wie etwa aufgrund eines Anstiegs der Rohstoffpreise, nicht entziehen. Erdöl hätte beispielsweise durchaus das Potenzial zum Inflationstreiber, da dieser Rohstoff ausschliesslich importiert wird und kurzfristig nicht substituierbar ist. Fazit Aufgrund des Konsens, dass Inflation wohlfahrtsschädigend ist, des klaren Auftrags zur Sicherung der Preisstabilität der SNB, der technischen Machbarkeit und struktureller Gründe sind die Voraussetzungen gegeben, dass uns das seit Mitte der 90er Jahre milde Teuerungsklima erhalten bleibt. Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, den richtigen Zeitpunkt für die Verringerung der Geldmenge zu erwischen: Ein zu frühes Abschöpfen könnte die wirtschaftliche Erholung im Keim ersticken, eine zu späte Geldmengenreduktion würde zu Inflation führen. Gefragt sind deshalb eine minutiöse Beobachtung des Wirtschaftsgangs und der Finanzmärkte sowie institutionelle Standhaftigkeit. Claude Maurer, Senior Economist, Konjunkturanalyse Schweiz, Economic Research Credit Suisse 14

15 Unverzichtbare Partner im Wirtschaftsleben Von Thomas Buberl, Zurich Schweiz «Finanzwirtschaft» und «Realwirtschaft» diese beiden Begriffe standen in den vergangenen Monaten häufig in den Schlagzeilen. Oft entstand dabei der Eindruck, als ob die «Finanzwirtschaft» ein von der «Realwirtschaft» abgehobener, ja sogar schädlicher Teil der Schweizer Volkswirtschaft sei. Das zeichnet ein falsches Bild davon, was die Finanzbranche für die verschiedenen Wirtschaftssektoren und die Volkswirtschaft als Ganzes leistet. Verkannt wird dabei insbesondere, welch zentrale Rolle die Finanzdienstleister für das reibungslose Funktionieren des modernen Wirtschaftskreislaufs spielen. Es ist deshalb wichtig, diesem Zerrbild entschieden entgegenzutreten und es zu korrigieren. Tatsächlich unterstützen die Finanzdienstleister sämtliche Branchen mit spezialisierten Services in ihren Geschäften ja, mitunter ermöglichen und fördern sie diese sogar. Denn ein Wirtschaftskreislauf ohne Risikoabsicherung durch Versicherungen ist in unserer globalisierten Welt nicht mehr denkbar. Versicherer können Risiken besser und effizienter absorbieren als ein einzelnes Unternehmen. Damit erfüllt die Versicherungsbranche eine zentrale wirtschaftliche und nicht zuletzt auch eine ganz wesentliche soziale Funktion. Für den Ernstfall abgesichert Auch in der Unternehmensberatung sind beispielsweise Risiken gegenüber Drittparteien nie auszuschliessen. Tritt ein Schaden ein, gehen die Forderungen leicht in die Millionen und gefährden die Existenz der Firma. Unternehmensberater haben also ein vitales Interesse daran, sich mit einer Berufshaftpflichtversicherung für den Fall von Vermögens-, Personen- und Sachschäden abzusichern. Die Versicherung wehrt ungerechtfertigte Ansprüche ab und übernimmt bei berechtigten Forderungen die Entschädigung. mehrwöchigen Betriebsausfall und den Ersatz der Büroeinrichtung gezahlt. Ohne Versicherung hätten Betriebsunterbrechung und Sachschäden den Konkurs des Unternehmens bedeutet. Die Absicherung von Schäden durch Versicherungen hat einen angenehmen Nebeneffekt: Sie setzt Kapital frei, das der Unternehmer gewinnbringend einsetzen kann. Der Abschluss einer Versicherung ist deshalb auch unter dem Aspekt der Kapitaloptimierung zu betrachten. Gerade im heutigen, sehr anspruchsvollen Wirtschaftsumfeld ist dies ein wichtiger Punkt. Mit den Risiken Schritt halten Die Risiken, denen wir im Wirtschaftsleben und privat ausgesetzt sind, verändern sich laufend. So sind in den vergangenen Jahren neue Gefahren entstanden etwa die Auswirkungen des Klimawandels oder die Computerkriminalität. Die Versicherer tragen diesen Änderungen Rechnung und passen ihre Leistungen an neue Szenarien an, um stets bestmöglichen Schutz gewährleisten zu können. Deshalb ist die Versicherungsbranche nicht nur heute ein ungemein wichtiger und verlässlicher Partner für andere Wirtschaftszweige sie wird es auch in Zukunft bleiben. Thomas Buberl, CEO Zurich Schweiz Wichtige Unterstützung bieten Versicherer natürlich auch bei der Absicherung aller anderen unternehmerischen Risiken etwa Betriebsunterbrechungen und Sachschäden: Als vor zwei Jahren die Aare über die Ufer trat und weite Gebiete überschwemmte, sahen sich viele Firmen über Nacht in ihrer Existenz bedroht. Bei Zurich hatten wir den Fall einer betroffenen Unternehmensberatung: Die Büroräume waren unbenutzbar, wichtige Daten auf den Servern beschädigt an einen normalen Geschäftsbetrieb war nicht zu denken. Zurich hat in kürzester Zeit die Sanierung des Schadens durch Experten organisiert sowie eine beträchtliche Summe für den 15

16 Return on Consulting (RoC) Erfolgsgeschichten aus der Praxis Die nachstehenden Beispiele illustrieren anhand von konkreten Fällen nachgewiesenen und in der Praxis umgesetzten Nutzen der Beratungsleistung. swissgrid und swissasset Marktöffnung Übertragungsnetz Schweiz Das neue Stromversorgungsgesetz legt fest, wie eine zukünftige Stromversorgung in der Schweiz unter Marktbedingungen auszusehen hat. In einem zweijährigen Projekt wurden von den beteiligten Firmen swissgrid, Atel, BKW, CKW, EGL, EOS, EWZ, NOK und RE folgende Themen betreffend Übertragungsnetzebene bearbeitet: Realisieren einer einzigen Regelzone Schweiz mit Bilanzgruppen unter der Verantwortung von swissgrid Aufbau eines Marktmodells für die freie Lieferantenwahl für Energie von grösseren Verbrauchern unter Berücksichtigung des Messdaten-, Bilanzgruppenund Systemdienstleistungsmanagement sowie der Ab- und Verrechnung Erstellen eines neuen Rollenmodells für alle Marktteilnehmer Überführen der bisherigen dezentralen Systemdienstleistungserbringung in ein zentrales marktbasiertes System Ablösen und Überführen der bisherigen Vertragslandschaft inkl. Erstellen aller notwendigen Verträge Definition aller notwendigen Prozesse sowie Umsetzungskoordination, insbesondere der informationstechnischen Systemunterstützung Koordinierte Migrationsplanung und -durchführung für den Systemwechsel per AWK wurde mit der operativen Gesamtprojektleitung beauftragt. Zusammen mit je einem Vertreter von swissgrid und swissasset führte dieses Team das Projekt von der Konzeptphase über die Umsetzung bis hin zur erfolgreichen Migration. [AWK Group AG] Die Projektführung der AWK sowie die methodische und übergreifende soziale Kompetenz des Projektleiters waren sehr professionell und haben wesentlich zum Erfolg des Projekts beigetragen. Trüb AG «Fit for Future» Effizienzsteigerungen im internationalen Wettbewerb Das Unternehmen und seine Herausforderungen: Die Trüb AG hat sich zum international erfolgreichen Spezialisten für Bankkarten und hochsichere staatliche Ausweise entwickelt. Das starke Wachstum und die Internationalisierung zwingen die Trüb AG dazu, ihre Strukturen und Prozesse zu überdenken und den stetig steigenden Anforderungen an die Leistungserbringung anzupassen. Unser gemeinsames Vorgehen: Die Analyse in den Kategorien Strategie, Führung, Prozesse und Strukturen anhand des «Business Excellence» Modells hat ein gemeinsames Verständnis für die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) aus Kundensicht geschaffen. K&P hat mit den Kadermitarbeitern die Wertschöpfungsprozesse neu modelliert, auf die KEF ausgerichtet und diese mit Messgrössen und Zielwerten versehen. Der Kundennutzen: Erste Resultate zeigen, dass das Optimieren der Prozesse und das Minimieren der Schnittstellen das Potential haben, wesentliche Kosten- und Komplexitätstreiber zu reduzieren. Zudem werden die kritischen Erfolgsfaktoren und die Schlüsselprozesse mit ihren Mess- und Zielwerten den «Trüb Navigator» für sicheres Pilotieren auch in unruhigen und internationalen Gewässern darstellen. [Knöpfel & Partner AG] Neben dem «Business Excellence» Modell überzeugt K&P mit ihrer resultatorientierten Umsetzung des Projekts und dem Change Management. Neben dem hohen persönlichen Engagement der Berater hat dies von Anfang an zur Akzeptanz von K&P bei unseren Mitarbeitenden geführt. Fernando Dal Zotto, VR-Delegierter Trüb AG Hans-Peter Aebi, CEO swissgrid Hans Achermann, Präsident swissasset 16

17 Oerlikon Solar AG, Trübbach «Projektcontrolling Exzellenz in Prozessen und Software» Die Ausgangslage: Die Oerlikon Solar AG nimmt eine Führungsposition im Bereich Anlagen und Fabriken zur Herstellung von Dünnschichtsolarzellen ein und durchlief in den letzten Jahren ein sehr starkes Wachstum. Die abgewickelten Projekte sind hochkomplex und investitionsintensiv (dreistellige Millionenbeträge). Die Aufgabenstellung: Aufbau einer zukunftsorientierten Projektmanagement-Software zur Unterstützung des Wachstums. Vorhandene Daten und Strukturen aus dem existierenden ERP-System sind zu integrieren. Ergänzende Funktionalitäten sind so einzurichten, dass sie nahtlos zu dem bereits implementierten Projektabwicklungsprozess passen. Beitrag der Berater: Die Inova Management AG hat OC Oerlikon Solar methodisch und konzeptionell in der Evaluation der Software unterstützt. Der Erfolg: Die gewählte Projektmanagement-Software ermöglicht den Führungsverantwortlichen eine schnelle Übersicht und liefert ihnen fundierte Entscheidungsgrundlagen. Abweichungen sowie Risiken und Chancen werden früher erkannt. Dadurch können rechtzeitig Korrekturmassnahmen eingeleitet werden. An den bewährten, gut eingespielten Prozessen des Projektcontrollings mussten nur kleine Änderungen vorgenommen werden. Die Anzahl der kontrollierten Projekte wurde ohne Ausbau von Personalressourcen vervielfacht. [Inova Management AG] Wir haben uns für Inova entschieden, weil sie unabhängig und in einem positiven Sinne «bodenverbunden» ist. Die Ausschreibung war transparent und alle Anbieter wurden gleich behandelt. Die Art der Zusammenarbeit empfand ich als sehr vertrauensvoll und seriös. Aufgrund der sehr guten Dokumentation des Entscheidungsweges konnte ich auch konzernintern sauber das erforderliche Budget und die Entscheidung für das gewählte Softwarehaus vertreten. Fazit: Das zu Projektanfang in die Inova investierte Geld hat uns geholfen, die richtige Entscheidung zu treffen. Dirk Bongardt, Head of Customer Projects, OC Oerlikon Solar AG, Trübbach Swisscom (Schweiz) AG: Wenn Technologie allein nicht mehr genügt von der radikalen Strategieabkehr und der Umwandlung eines Konzerns in 12 Monaten Mitte 2007 beschloss die Swisscom eine umfassende Reorganisation ihres Konzerns mit dem Ziel einer konsequenten Kundenfokussierung. Die Hauptziele dieser Restrukturierung waren: die Zusammenführung der eigenständigen technologieorientierten Swisscom Gesellschaften Fixnet, Mobile und Solutions die konsequente Ausrichtung auf die Kundensegmente Privatkunden, kleine und mittlere Unternehmen, Grossunternehmen die Zusammenfassung der Supportfunktionen Finanzen, Personalwesen, Recht, Innovation und Strategie die Integration und Harmonisierung der IT-Netzwerke Da es unmöglich war, die Prozess- und IT-Konsolidierung innerhalb von sechs Monaten zu bewerkstelligen, wurde in einem Zwischenschritt ein virtuelles Führungscockpit implementiert. Damit war die geforderte konsolidierte Reportingfähigkeit in den neuen Strukturen per Januar 2008 sichergestellt. In der zweiten Projektphase (NewERP) lag der Fokus auf der durch IBM Global Business Services geführten Harmonisierung der über 160 zum Teil sehr heterogenen Geschäftsprozesse aller drei ehemaligen legalen Einheiten sowie der systemtechnischen Implementierung auf einer gemeinsamen IT-Plattform per Die Beseitigung von historisch gewachsenen Altlasten sowie die Effizienzsteigerung innerhalb der einzelnen Prozesse führen zu einem verbesserten Marktauftritt der Swisscom. Ebenso können durch die Entschlackung von Querschnittsfunktionen und die Zusammenführung von IT-Plattformen jährliche Kosteneinsparungen von ca. CHF 17 Mio. realisiert werden. [IBM Global Business Services] Dass das Projekt eine reibungslose Implementierung sicherstellen konnte und das auch noch unterhalb einer engen Budgetvorgabe sowie innerhalb einer ihresgleichen suchend kurzen Zeit von zwölf Monaten, ist so beachtlich, dass wir sogar in Management- und Beraterkreisen ausserhalb von Swisscom Aufmerksamkeit erregt haben. Allen Beteiligten gebührt mein ausdrücklicher und aufrichtiger Dank für die ausserordentliche Leistung. Ich bin stolz auf das Projektteam! Dieter Bernauer, Leiter Business Steering Swisscom (Schweiz) AG, Projektauftraggeber 17

18 Komax Business-Transformation als Grundlage für eine nachhaltige Geschäftsentwicklung Komax ist Weltmarktführer für Standardmaschinen im Kabelverarbeitungsmarkt. Die Geschäftseinheit Komax Systems in Rotkreuz bietet kundenspezifische Lösungen im Bereich der Montageautomation an. 18 Zweifel Pomy Chips AG: Die beste Marktversorgung Ausgangslage: Zweifel Pomy Chips AG ist Schweizer Marktführer in Herstellung und Distribution von Pommes Chips und Snacks. Das Unternehmen vertreibt seine Produkte über elf eigene Regionalverteilzentren. Mehr als 130 Spezialfahrzeuge sorgen für die effiziente Marktversorgung. In den letzten Jahren stieg die Nachfrage kräftig an, und die erfolgreiche Lancierung neuer Produkte brachte weiteres Wachstum. Lagerung, Bereitstellung und Verlad litten zunehmend unter Platzmangel und erschwertem Handling. Umsetzung: Die Inbetriebnahme eines zweiten auswärtigen Lagerstandortes konnte die Problematik nur unbefriedigend lösen. Der Koordinationsaufwand stieg und die Raumverhältnisse blieben eng. Dr. Acél & Partner AG führte einen Audit durch und erarbeitete zusammen mit der Geschäftsleitung ein pragmatisches Konzept. Dieses beinhaltete ein neues kompaktes Logistikzentrum, die Zusammenlegung der bisher getrennten Fertigwarenlager sowie die Automatisierung der Ein- und Auslagerungsprozesse. Erfolg: Die räumliche Konzentration der Fertigwarenlager sowie erhöhte Gesamtkapazität erlaubt bedarfsgerechte Bestände und Sicherung der «Frische». Dispo-, Lager-, Kommissionier- und Verlademitarbeiter freuen sich über verbesserte Arbeitsbedingungen. Es steht ihnen mehr Platz zur Verfügung und viele Routinearbeiten wurden automatisiert. Auftragsabwicklung, Lager- und Auslieferungsprozesse wurden gestrafft und die Beladung der Fahrzeuge wurde beschleunigt. [Dr. Acél & Partner AG ] «Zweifel tut alles für die besten Chips» Dr. Acél & Partner AG hat geholfen, dass wir auch zukünftig das Beste für die rasche und qualitativ einwandfreie Versorgung unserer Kunden tun. Pietro Realini, Direktor Produktion und Logistik Zweifel Pomy-Chips AG Das Geschäft ist gekennzeichnet von ungenügender Rentabilität, hohem Preisdruck und hohen technischen/ kommerziellen Risiken. Bei Maschinensystemen für die Montageautomation sieht man Wachstumschancen im Bereich Photovoltaik, welche es zu erschliessen gilt. Für das Projekt wurden folgende Zielsetzungen definiert: Wie kann das angestammte, kundenspezifische Montageautomationsgeschäft rentabler werden? Was sind die Voraussetzungen für den Aufbau des Bereichs Photovoltaik PV inkl. geeigneter Skalierung? Die Komax-Gruppenleitung stellte für die Auswahl des Beratungsunternehmens drei Entscheidungskriterien in den Mittelpunkt: Erfahrung und Kompetenz in Geschäftstransformationen und entsprechende, nachgewiesene Effizienz- und Effektivitätssteigerung Beherrschung technologischer Risiken im Projektgeschäft personelle Zusammensetzung des Beratungsteams. Zühlke analysiert die Situation und erstellt das Konzept inkl. folgender Elemente: Darstellung der Geschäftstransformation unter Berücksichtigung von Zeit, Kosten und Sozialverträglichkeit? Definition des notwendigen Produkt- und Kompetenzportfolios für die Umsetzung Abbildung der möglichen Business-Szenarien inkl. Plan-Erfolgsrechnungen Masterplanung für den Gesamtumbau inkl. Kostenabschätzung Definition/Umsetzung der neuen Aufbauorganisation und wichtigste Prozesse Aufgrund der engen Zusammenarbeit mit dem Kunden erreichte das Zühlke-Team eine hohe Akzeptanz der Lösung. Der Know-how-Transfer stand von Anfang an im Zentrum des Vorgehens, so dass die kontinuierliche Weiterentwicklung der Transformation von Komax eigenständig weitergeführt werden kann. [Zühlke, Bereich Management Consulting] Business Transformation bedeutete für uns, bekannte Geschäftsfelder zu verlassen, eingefahrene Prozesse neu zu definieren und Strukturen zu verändern. Das Berater-Team von Zühlke hat uns in dieser anspruchsvollen Aufgabe mit viel Know-how und Einsatz unterstützt und wesentlich zum Erfolg des Projektes beigetragen. Dr. Beat Kälin, CEO Komax Gruppe

19 Consenec hilft W. Blösch AG: Workshop bewirkt Motivationsschub im Team Unifil steigert Produktivität um 25 % mittels Lean Unifil ist Schweizer Marktführer in der Produktion von Grob-, Feinstaub- und Schwebstofffiltern. Sinkende Margen und ein starker Konkurrenzdruck zwingen Unifil, die Produktionsprozesse laufend zu optimieren und die Effizienz zu erhöhen. Hauptzielsetzung des Projekts war die Steigerung der Produktivität um 25 % unter Berücksichtigung der enorm heterogenen Produktpalette und der Flexibilität in der Auftragsabwicklung. Mit verschiedenen Methoden des Lean Managements, wie Wertstromanalyse, Erhöhung des Flusses und Optimierung des Layouts konnten alle ambitionierten Ziele innerhalb eines Jahres erreicht werden. Die Durchlaufszeit der Expressaufträge ist neu der Standard für alle Aufträge. Mit einer starken Involvierung der Mitarbeiter und der Schulung im Lean Denken konnte die Nachhaltigkeit aller initiierten Verbesserungen sichergestellt werden. [Abegglen Management Partners AG] Obwohl die bestehende Filterproduktion mit der variantenreichen Produktpalette bereits sehr effizient war, gelang es uns mit Hilfe von Abegglen erhebliche Optimierungen vorzunehmen. Auf Basis einer sauber durchgeführten Wertstromanalyse konnten die Warenflüsse, Rohstoff-, Zwischenund Halbfabrikate-Lager reduziert und optimiert werden. Mit dem Einrichten von produkttypenspezifischen Arbeitsstationen konnte die Effizienz in der Produktion massiv erhöht werden. Abegglen optimierte nicht nur Layout, Warenfluss und Arbeitsstationen, sondern führte auch die Mitarbeiter in die Lean Denkweise und Philosophie ein. Matthias Frei, CEO Unifil AG Seit 1947 beschäftigt sich das Grenchner Familienunternehmen W. Blösch AG mit Beschichtungstechnologien und hat schon unzählige innovative Entwicklungen und Patente hervorgebracht. Ziel: Nachhaltiges und profitables Wachstum im Bereich «Funktionale Hartstoff-Beschichtungen». Auftrag an Consenec Unternehmensberatung und Unterstützung zur Klärung der Ist-Situation. Erarbeiten von Chancen und Massnahmen zur Sicherstellung eines nachhaltigen Wachstums. Umsetzung Workshops mit den Verantwortlichen aus Bereichsleitung, Vertrieb, Produktion und Business Development: Ist-Situation SWOT-Analyse Marktleistungsarchitektur Wachstumsdimensionen Massnahmen- und Aktionsplan Organisations- und Teamentwicklung Erfolg Mittelfristplan mit finanziellen Zielwerten geklärt und akzeptiert Situationsanalyse erstellt, Sofort-Massnahmen eingeleitet Erstmals liegt Marktleistungsarchitektur zu Ist und Soll vor Wachstumsdimensionen systematisch analysiert, beschrieben und bewertet Ausgewählte Wachstumsprojekte und Verantwortlichkeiten festgelegt Aufgaben und Kompetenzen geklärt und zugewiesen, was einen Motivationsschub im Team bewirkte. [Consenec AG] Der Berater von Consenec hat die Workshops klar, zielstrebig und höchst kompetent geführt. Als professioneller Coach ist es ihm gelungen, sein methodisches Vorgehen an unsere Bedürfnisse anzupassen, ohne dabei das Wesentliche aus den Augen zu verlieren. Seine Offenheit, Flexibilität und offenkundige Freude am gemeinsamen Erarbeiten der Ziele hat uns besonders beeindruckt. Peter Blösch, CEO W. Blösch AG 19

20 Der Rollenwechsel zum VR in einer heiklen Situation Die Konkurs- oder Nachlasssituation ist im Lebenszyklus eines Unternehmens der «worst case». Die Vermögenswerte, z. B. Tochterfirmen, werden dem Meistbietenden verkauft. Langfristige Perspektiven im Interesse des Unternehmens und der Arbeitsplätze sind nicht relevant, es zählt nur der Preis. Die Rolle für Unternehmensberater ist dabei sehr speziell. Konkret geht es um eine rentable Tochtergesellschaft eines Luftfahrtkonzerns in Schieflage, die zum Verkauf ansteht. Eine unangenehme Situation auch für das Personal. Komplexer wird das Ganze, weil die Geschäftsleitung und ein VR-Mitglied ebenfalls ein Kaufangebot einreichen. Das VR-Mitglied muss sofort zurücktreten, denn dem VR kommt im Verkaufsprozess eine Schlüsselrolle zu. Zudem sind Investitionen in zweistelliger Millionenhöhe am Laufen und die bisherigen Abrechnungsroutinen mit der Konzernmutter sind weggefallen. In dieser Phase wird eine unabhängige Person benötigt, die sich rasch in operative Fragen einleben kann. Ergänzend zum VR-Präsidenten ist diese Person Garant für eine neutrale Sicht und kann ausgleichen. Das Mandat ist limitiert bis zum Verkaufsabschluss. Der «Return on Consulting» besteht u. a. in der Vermeidung von Unruhe und Abgängen bei Kunden und beim Personal, in der Unterstützung beim Risikomanagement, in der Sicherung und Verstärkung des Unternehmenswertes und, als Vertrauter des Liquidators, in einer guten Corporate Governance. [ARCOM Unternehmensberatung] Let s build a smarter planet. Smarter Energy Grids Smarter Infrastructures Smarter Banking Smarter Changes ibm.com/ch/smarterplanet Wenn der Autopilot ausfällt und Turbulenzen drohen, ist der Captain auf einen zuverlässigen Copiloten angewiesen. Diesen hatte ich in der Person von André C. Wohlgemuth gefunden, der bereit war, ein anspruchsvolles VR-Mandat anzunehmen. Seine professionelle Unterstützung war in der heiklen Landungsphase äusserst wertvoll. Rolf Winiger, Präsident des VR der Avireal AG IBM, das IBM Logo, ibm.com und das Bildzeichen des Planeten sind Marken der Inter national Business Machines Corporation und in vielen Ländern registriert. Eine aktuelle Liste der IBM Marken ist auf der Internetseite abrufbar IBM Corporation. Alle Rechte vorbehalten. 20

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