Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 1

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1 Termin Vorläufiges Programm Einführung, Historische und wissenschaftstheoretische Positionen GV Marketingstrategieforschung Luxusmarketing (Klaus Heine) Von der Vision zur Strategie Strategische Situationsanalysen Zukunftsanalysen und Strategische Gesetzmäßigkeiten Allgemeine marketingrelevante Strategietheorien Generische Marketingstrategien: Ansoff und Porter Markt-Produkt-Strategien: Segmentierung und Positionierung Markenstrategien Strategische Preis-, Vertriebs-, Kommunikations-Entscheidungen GV Daniel Bühlhoff: ICT-Unternehmensgründung Generisches Internationales Marketing Spezifisches Internationales Marketing: China GV Puffer Rückblick und Wiederholungen für die Klausur am Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 1

2 Update zur Klausurvorbereitung Literatur (Marketing-Lehrbücher zum Vertiefen) Empfehlung für das gesamte Marketingstudium Homburg/Krohmer, Marketing Management, 3. Aufl. Wiesbaden 2009 Alternativen speziell für diese Vorlesung: Backhaus/Schneider, Strategisches Marketing, Stuttgart 2007 Benkenstein, Strategisches Marketing, 2. Aufl. Stuttgart 2002 West/Ford/Ibrahim, Strategic Marketing, Oxford, New York 2006 Klausur Multiple Choice-Fragen aus dem Vorlesungs- und Chartinhalt, es können auch Inhalte der Gastvorträge vorkommen. Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 2

3 5 Ausgewählte Strategie-Theorien Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 3

4 Lernziele Der Marketingwissenschaft wird hohe Praxisrelevanz zugeschrieben, aber oft auch Theoriearmut. Das ist zumindest insofern falsch, als das Marketing heute stark durch verhaltenswissenschaftliche Theorien gestützt ist (Käuferverhalten), das gilt besonders für das operative Marketing (Marktkommunikation usw.). Eine zweite wichtige Theoriebasis, besonders relevant für das Strategische Marketing, entstammt hauptsächlich der Industrieökonomik, die auf höherem Aggregationsniveau arbeitet als auf dem des individuellen Verhaltens. Vier ausgewählte Theorieansätze dieser Art sollen im Überblick bekannt sein, nämlich die von Michael Porter (Erfolgsbestimmende Wettbewerbskräfte), Pfeffer & Salancic und Prahalad & Hamel (Ressourcentheorie), Narver & Slater und Kohli & Jaworsky (Kundenorientierung) und die PIMS-Strategieforschung. Neben dem Wissen über die Konturen dieser Theorieansätze ist es wichtigstes Lernziel zu erkennen, dass die Praxis des (Strategischen) Marketing auf einer abstrakteren Ebene durch verallgemeinerbare Aussagen verwurzelt ist: Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie (Kurt Lewin). Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 4

5 Es gibt zahlreiche Marketing-Strategie-Theorieansätze - Auf dem Weg zu einer Theorie des Strategischen Marketing Kategorien: deskriptiv explikativ normativ philosophisch/abstrakt empirisch/analytisch/methodisch/konkret Kultur/Organisation/Führung Geschäftsfeld/Produkt/Marketing/Innovation Aggregationsniveau (Produkt Unternehmen Branche) ganzheitlich partiell Typische Vertreter: Normativ/innovativ/ganzheitlich: Schumpeter, Drucker, Ansoff, Porter Kultur/Organisation/Führung: (St. Galler Schule): Malik, Probst/Gomez, Ulrich Industrieökonomik, Neue Institutionenökonomik: Ressourcentheoretiker (s.u.) Integrativ: Backhaus, Plinke, zu Knyphausen-Aufsess Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 5

6 5.1 Wettbewerbsstrategie Michael Porter (1980) Porter, M., Wettbewerbsstrategie: Methoden und Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt/Main, New York 1992 Original: Competitive Stratgy, N.Y Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 6

7 Porters Five Forces Kontext Aussagen: Wirksame Einflüsse durch structure-conduct-performance-paradigma: Ergebnis hängt vom Marktverhalten ab, dieses hängt von der Marktstruktur ab. welche branchenspezifischen Faktoren machen Unternehmen erfolgreich, was sind die Vor- und Nachteile einer Branche? 1. Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten 2. Bedrohung durch Ersatzprodukte 3. und 4. Verhandlungsstärke von Abnehmern und Lieferanten 5. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern Anwendungen Strategisches Marketing Diese Faktoren sind im Rahmen der SWOT besonders zu checken, Strategische Konsequenzen: Vermeide stark bedrohte Branchen, baue eigene Verhandlungsstärken aus, gewärtige die Rivalitäten und kenne die eigenen und fremden blinden Flecken Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien

8 Wettbewerbsbewegung (Bedrohung) in einer Branche kommt nach Porter aus fünf empirisch unterscheidbaren Kräften mächtige Kunden verhandeln hart Porters five forces Existierende Konkurrenten rivalisieren mächtige Lieferanten verhandeln hart neue Konkurrenten treten ein Innovative Ersatzprodukte kommen Strategische Konsequenzen: 1) Sei in einer attraktiven Branchen tätig, in der die Bedrohungen durch solche Kräfte gering ist 2) Richte die Strategie darauf, solche bedrohenden Kräfte abzuwehren Quelle: Nach Porter, M., Competitive Strategy, N.Y Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien

9 Strategie-praktische Konsequenzen nach Porter Siehe spätere Vorlesung 7: Generische Strategien Hier: Marktstimulierungsstrategien: Präferenz vs. Preis-Menge Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 9

10 5.2 Ressourcenbasierte Ansätze Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 10

11 RBV und RDA ergänzen sich bei der Erklärung von Wettbewerbserfolg Resource-Based View (RBV, Penrose 1959, Selznick 1957) Bedeutung von unternehmenseigenen Ressourcen für den Unternehmenserfolg Erfolgsunterschiede aufgrund unterschiedlicher Ressourcenausstattungen Resource-Dependence Approach (RDA, Pfeffer&Salancik 1978) Abhängigkeiten des Unternehmens von der Umwelt Einflussmöglichkeiten auf die Umwelt Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 11

12 Der ressourcentheoretische Ansatz fokussiert strategisches Kapital Kontext Industrieökonomik, insbesondere die Frage, wie die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens innerhalb einer Branche zustande kommen Annahmen Konsequenzen Der ressourcentheoretische Ansatz (RDA und RBV) postuliert, dass Wettbewerbsvorteile auf verfügbaren und erwerbbaren materiellen und immateriellen, externen und internen, Ressourcen des Unternehmens beruht Die Fähigkeit einer Ressource, dauerhaft Wettbewerbsvorteil generieren zu können, bedingt zwei Eigenschaften: 1) strategisch wertvoll (nachhaltig), 2) einzigartig bzw. selten (knapp). Einzigartigkeit erfordert, dass die Ressourcen möglichst immobil, nicht substituierbar, also schwer imitierbar sind. Schwer-Imitierbarkeit einer Ressource wird gefördert durch eine einzigartige Geschichte, durch soziale Komplexität und schwer erkennbare Ursachen. Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien

13 Vergleich von RBV und RDA RBV Frage: Wie kann aus internen Ressourcen ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil realisiert werden? Eine Ressource ist umso relevanter, je: wertvoller seltener weniger imitierbar oder substituierbar sie ist Innenorientiert ( inside out ) Ziel: Ressourcen verwandeln in den Wettbewerbsvorteil RDA Frage: Wie kann Abhängigkeit von externen Ressourcen verringert werden? Die Abhängigkeit richtet sich nach: Relevanz der Ressource Substituierbarkeit der Ressource Macht der Interessengruppe über diese Ressource Außenorientiert ( outside in ) Ziel: Ressourcen erlangen / sichern Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 13

14 5.3 Kundenorientierung: Narver/Slater + Kohli/Jaworski (1990) Narver, J.C. Slater, S.F., The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing 54 (1990), 4, Kohli, A.K., Jaworski, B.J., Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing 54 (1990), S Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 14

15 Kundenorientierung (KO) Kontext Der Ressourcenansatz legt nahe, sich primär um die Ressource Kunde zu kümmern: Erfolgsfaktor Kundenorientierung KO KO kann unterschiedlich gemeint sein: inside out / outside in; Struktur/Prozess; Information/Kommunikation Annahmen KO ist ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor, heute meistens Engpass KO ist nicht selbstverständlich, muss gefördert werden KO ist strukturell und prozessual zu managen Konsequenzen Strukturen kundenorientiert managen Informationserwerb, -verarbeitung und verwendung steuern Dabei die Wettbewerbsorientierung nicht vergessen Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien

16 Marktorientierung als zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmenskultur nach Narver & Slater (1990) Kundenorientierung Kunden verstehen lernen, um darauf einzigartige Werte für diese kreieren zu können Marktorientierung Wettbewerberorientierung Gegenwärtige und potenzielle Wettbewerber mit ihren Stärken und Schwächen verstehen lernen Koordination Abstimmung von Kunden- und Wettbewerberorientierung in den Abteilungen Quelle: Narver/Slater, 1990, S Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 16

17 Marktorientiertes Verhalten nach Kohli & Jaworski (1990) Informationsgenerierung Sammlung von Informationen über Kunden/Kundenwünsche, Wettbewerber/deren Aktionen und Rahmenbedingungen des Absatzmarkt Marktorientierung Informationsverteilung Kommunikation der gewonnenen Informationen in den Abteilungen Basis für abgestimmte Aktionen verschiedener Abteilungen Reaktion Aktionen auf die Marktinformationen in Form von Reaktionsplänen und deren Implementierung durch alle Abteilungen Quelle. Kohli/Jaworski, 1990, S.1-18 Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 17

18 Anwendungsbeispiel: Kundenorientierung im Innovationskontext Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen Referenzbasis: Traditioneller Ansatz von Kohli/Jaworski (1990) Erweiterung um: Neuere Perspektiven der Kundenorientierung Proaktivität/Marktgestaltung: Tiefes Verständnis der Kunden & ihrer Bedürfnisse (u.a. Narver et al. 2004) Kundenorientierung & Organisationales Lernen: Generative Lernprozesse (u.a. Slater/Narver 1995) Marktgestaltung: Beeinflussung von Kundenpräferenzen (u.a. Kumar et al. 2000) Intelligence Generation Generierung kundenbezog. Informationen durch Innovationsmarktforschung Intelligence Dissemination Integration ausgewählter Kunden in den Innovationsprozess Responsiveness Wissenstransfer durch Marktvorbereitung Quelle: Steinhoff, F., Disputationsvortrag TU Berlin September 2006 Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 18

19 5.4 PIMS-Forschung Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 19

20 PIMS Profit Impact of Market Strategies Ansatz, Herkunft 50er-90er Jahre, ausgehend von General Electrics Ab 1975 bis 1999 Strategic Planning Institute SPI, Boston Erfolgsfaktorenstudien-Prototyp Ziel: Quantitative Erklärung strategischer Erfolgsfaktoren Datenbasis bis zu 3000 SGEs aus 450 Unternehmen über Länder + Branchen, Quartalsabfrage strategischer Variablen (siehe unten) a.v.: ROI (Return on Investment) und ROS (Return on Sales) u.v.-bereiche: Geschäftliches Umfeld, Wettbewerbsposition, Leistungserstellung, Budgetaufteilung, Strategie (jeweils der SGE) Variablen Marktwachstum kurz-/langfristig, Preisentwicklung, Kundenzahl und größe, Kaufhäufigkeit und umfang Marktanteil (gesamt und relativ zu stärksten Wettbewerbern), relative Produktqualität Investitionsintensität, vertikale Integration, Kapazitätsauslastung, Produktivität Budgets für Werbung und Vertrieb Strategieänderungen bei Marketinginstrumenten Quelle: Homburg & Krohmer 3. Aufl., S. 423 ff Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien

21 Die wichtigsten PIMS-Erfolgsfaktoren Investitionsintensität ROI-Erklärung -15% (negativer Erfolgsfaktor) Abschreibungen auf Investitionen drücken auf da Ergebnis Hohe Investitionen erzwingen unrentable Kapazitätsauslastung Relativer Marktanteil ROI-Erklärung + 12% (positiver Erfolgsfaktor) Skaleneffekte, Lernkurve und Marktmacht erklären das Mögliche Drittvariableneffekte (Kultur, Image, Führung, Effizienz) moderieren den bivariaten Effekt Relative Produktqualität ROI-Erklärung + 10% (positiver Erfolgsfaktor) Eindeutige Erklärung über Absatzmengen, höhere Preisbereitschaft und Kundenbindung Besonders stark bei qualitativ hochwertigen Güterarten Quelle: Homburg & Krohmer 3. Aufl., S. 423 ff Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien

22 Weitere PIMS-Erfolgsfaktoren Kurz- und langfristiges Marktwachstum Konzentrationsgrad auf jeder der beiden Marktseiten Vertikale Integration (Wertschöpfung zu Umsatz) Personalintensität (Beschäftigte zu Umsatz) Kapazitätsauslastung Marketingintensität (Budget zu Umsatz) Unternehmensgröße Diversifikationsgrad u.a.m. Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 22

23 Kritik an den PIMS-Studien Systematische Fehler führen zur Verzerrung der Ergebnisse -survival bias Durch alleinige Berücksichtigung der überlebenden Geschäftseinheiten werden etwaige Ergebnisse zu Gunsten eines Pioniervorteils verschoben; -self-reports: Die Identifikation des Markttimings der Unternehmen basiert allein auf den Angaben der befragten Personen in den Geschäftseinheiten. Es wurden keine andersartigen Messungen zur Beurteilung der Zuverlässigkeit und Validität der Angaben herangezogen; Detailliertere PIMS-Kritik siehe Homburg & Krohmer, 3. Aufl. S. 427, Tab. 8-1 Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 23

24 PIMS-Studien haben u.a. den Marktpionier-Vorteil untersucht Autor Untersuchungsbasis Ergebnis Robinson/Fornell (1985) Buzzle, Gale (1989) Parry, Bass (1989) Bharadwaj, Menon (1993) PIMS (371 SGE der Konsumgüterbranche) PIMS (877 Marktführer) PIMS (Konsum- und Investitionsgüter) PIMS Durchschnittlicher Marktanteil ist bei Pionieren (29 %) höher als bei frühen (17 %) bzw. späten (12 %) Folgern 70 % der Marktanteilsführer sind ehemalige Pioniere, die Hälfte der Pioniere sind Marktanteilsführer First-Unternehmen haben höheren Marktanteil als Follower First hat höheren ROI Quelle: Billerbeck (2003) Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 24

25 Spezifische Kritik an PIMS-Studien schwächt Pioniervorteil-Befunde ab Inkonsistente Verwendung des Pionierbegriffs: Definition des Pioniers als einer der Pioniere in der PIMS-Erhebung, andere Definitionen in den auf PIMS-Daten basierenden Studien; Golder und Tellis greifen die Kritik auf und kommen zu anderen Ergebnissen - Durchschnittlicher Marktanteil der Pioniere: 10%, gegenüber 30% bisheriger PIMS-Studien - Anteil der Pioniere, die immer noch Marktführer sind: 11%, gegenüber 50% bisheriger PIMS-Studien - Floprate der Pioniere: 47% Golder/Tellis (1993): Pioneer Advantage: Marketing Logic or marketing legend? In: JoMR, 30, 2, Strategisches Marketing VL 5 Ausgewählte Strategietheorien 25

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