2 Elemente eines guten Businessplans
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2 36 Top-down- Ansatz 2 Elemente eines guten Businessplans Beim Top-down-Ansatz beginnen Sie mit der Ermittlung der Größe eines übergeordneten Marktes Im Gegensatz zu Angaben über spezifische Teilmärkte sind Informationen zu übergeordneten Märkten in der Regel einfach und ohne Kosten zu bekommen Dabei ist es üblicherweise erforderlich, dass Sie Annahmen darüber treffen, in welchem Verhältnis der von Ihnen angepeilte Markt zu dem Markt steht, für den Sie Daten zur Verfügung haben Nehmen Sie z B an, Sie produzieren ein bestimmtes Zubehörteil (z B Kofferraummatten) für Kombi-Fahrzeuge Ideal wäre es, Informationen bzgl der Größe des Gesamtmarktes für Kraftfahrzeug- Zubehör zu erhalten Unter Umständen steht Ihnen dabei noch eine Untergliederung in Segmente zur Verfügung So könnte die gefundene Quelle weitere Angaben enthalten, welcher Umsatz derzeit im Bereich Plastikmatten erzielt wird Wenn Sie dann noch eine Annahme treffen, welcher Teil davon auf Kofferraummatten entfällt, haben Sie die Größe des relevanten Marktes nach der Top-down-Methode ermittelt Top-down Top-down bezeichnet eine Analyse, die von oben nach unten bzw. vom Allgemeinen zum Speziellen schreitet. Im Rahmen der Ermittlung von Marktgrößen bedeutet dies, bekannte Größen eines aggregierten Marktes als Ausgangspunkt für eine Ableitung der Größe von Marktsegmenten zu nutzen. Beispiel: Die Gesamtgröße des Marktes für Kfz in Deutschland kann als Ausgangspunkt zur Ermittlung der Marktgröße für Kombi-Fahrzeuge dienen. Bottomup-Ansatz Alternativ zum Top-down-Ansatz können Sie auch von unten mit der Ermittlung der Marktgröße beginnen Dies entspricht dann dem Vorgehen nach dem Bottom-up-Ansatz Dabei müssen Sie zuerst die Zahl der potenziellen Käufer Ihres Produkts ermitteln und mit dem Durchschnittspreis für Kofferraummatten multiplizieren So ist relativ einfach zu ermitteln, dass in Deutschland im Jahr 2007 insgesamt Kfz zugelassen wurden (übergeordneter Markt) Trifft man nun die Annahme (oder ermittelt die tatsächliche Information), dass jedes zehnte Automobil ein Kombifahrzeug ist, erhält man als Marktgröße für Kombis eine Zahl von ca verkauften Autos pro Jahr in Deutschland Nun müssen Sie noch eine Annahme treffen, welcher Anteil der Käufer eines Kombis potenziell auch Ihr Produkt kaufen wird, und Sie erhalten die Zahl der potenziellen Käufer Ihres Produkts Wenn Sie diese Zahl mit dem Durchschnittspreis von Kofferraummatten multiplizieren, erhalten Sie eine Abschätzung der Marktgröße nach dem Bottom-up-Prinzip
3 2.4 Markt und Wettbewerb 37 Bottom-up Bottom-up bezeichnet eine Analyse, die von unten nach oben bzw. von der individuellen Beobachtung zu aggregierten Angaben schreitet. Im Rahmen der Ermittlung von Marktgrößen bedeutet dies, mit der Analyse einzelner Konsumenten zu beginnen und dann durch die Zahl entsprechender Konsumenten die gesamte Größe des Marktes zu ermitteln. Beispiel: Nach Ermittlung der Zahl potenzieller Käufer von Kombifahrzeugen und der durchschnittlichen Zahlungsbereitschaft lässt sich die Gesamtgröße des Marktes für Kombifahrzeuge ermitteln. In der Regel wird die verfügbare Datenbasis keine Ermittlung genauer Abschätzungen von Marktgrößen mittels Top-down- oder Bottom-up- Ansatz erlauben Aus diesem Grund empfiehlt es sich zur Plausibilisierung der ermittelten Marktgrößen, beide Methoden anzuwenden und zu überprüfen, ob die erhaltenen Ergebnisse vergleichbar sind Sofern dies nicht der Fall ist, sollten Sie Ihr Vorgehen nochmals überdenken und gegebenenfalls die von Ihnen getroffenen Annahmen und Ausgangsdaten einer genauen Prüfung unterziehen Wettbewerbsanalyse ein Blick auf die Konkurrenz Nachdem Sie die Größe des relevanten Marktes ermittelt haben, stellt sich unmittelbar die Frage, welchen Anteil des Gesamtmarktes Sie mit Ihrem Unternehmen abschöpfen können Die Annahme, dass Sie den gesamten Markt bedienen werden, ist völlig unglaubwürdig So ist davon auszugehen, dass Sie nicht der einzige Anbieter sein werden, der die bestehende Nachfrage abdecken kann und wird Die Adressaten eines Businessplans interessieren sich daher vor allem für die Frage, welche Produkte noch existieren, die einen ähnlichen Kundennutzen wie Ihr Produkt bieten Diese stellen die unmittelbare Konkurrenz dar, gegen die Sie sich mit Ihrem Produkt auf dem Markt durchsetzen müssen Im Abschnitt Markt und Wettbewerb müssen Sie daher auf konkurrierende Produkte und deren Hersteller eingehen Aus einer sog Wettbewerbsanalyse sollten Sie ableiten, wie die Stellung Ihres Unternehmens gegenüber Ihren Hauptwettbewerbern ist Idealerweise ergibt sich daraus eine plausible Schätzung, welchen Teil des Marktes Sie letztendlich erfolgreich bedienen und wie profitabel Sie Ihre Produkte anbieten können In der Regel gilt nämlich: Je höher der Wettbewerbsdruck in einer Branche, desto niedriger die Preise und somit die Gewinne der Anbieter Produkte mit ähnlichem Nutzen
4 38 2 Elemente eines guten Businessplans Wettbewerbsanalyse Unter Wettbewerbsanalyse versteht man die Aufstellung und Bewertung der Methoden, Verhaltensweisen und Produkte, mit der Wettbewerber in einem definierten Markt operieren (Quelle: Wikipedia). Sie verfolgt folgende Ziele: Erkennen, wer die Hauptwettbewerber sind und welche Produkte die engste Konkurrenz darstellen Ziele sowie die Stärken und Schwächen der Wettbewerber analysieren Reaktionen der Wettbewerber auf Änderungen der Marktsituation (z. B. durch den Eintritt Ihres Unternehmens) abschätzen Weitere Determinanten des Wettbewerbsdrucks identifizieren Zu Beginn jeder Wettbewerbsanalyse steht eine genaue Auswertung der Konkurrenzsituation innerhalb eines bestehenden Marktes Hier steht die Frage im Vordergrund, welche anderen Unternehmen auf dem Markt tä- Analyseschema nach Porter Zur Durchführung einer Wettbewerbsanalyse bietet es sich an, auf ein etabliertes Analyseschema zurückzugreifen, das auf den Harvard-Professor Michael Porter zurückgeht Porter schlägt dabei vor, die Determinanten des Wettbewerbsdrucks auf einem Markt in fünf Kategorien zu unterteilen: die existierende Konkurrenz zwischen bestehenden Anbietern, die Bedrohung durch neue Anbieter, Gefahr durch alternative Produkte oder neue Technologien sowie die Verhandlungsmacht der Kunden und die Verhandlungsmacht der Lieferanten (siehe auch Abbildung 9) Im Folgenden soll auf die Kategorien kurz eingegangen werden 4 Abbildung 9: Schematische Darstellung der Wettbewerbskräfte nach Porter (1980) Konkurrenz zwischen bestehenden Anbietern Konkurrenzdruck 4 Vgl Porter, Michael E : Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors; The Free Press, New York 1980, S 4
5 2.4 Markt und Wettbewerb 39 tig sind, auf dem Sie auch tätig werden wollen, und wie stark der Konkurrenzdruck durch diese ist In der Regel ist die Konkurrenz zwischen bestehenden Anbietern der Haupttreiber des Wettbewerbs auf einem Markt Eine Analyse der Konkurrenzsituation zwischen bestehenden Wettbewerbern sollte zum einen Aufschluss über den derzeitigen Status quo eines Marktes geben Zu beantworten sind Fragen nach der Gesamtzahl der Wettbewerber und der Verteilung der Marktanteile auf diese Wettbewerber Gibt es beispielsweise einen dominanten Anbieter, der einen hohen Marktanteil hält, oder sind die Wettbewerber in etwa gleich groß? Sofern möglich, sollten Sie auch versuchen, Informationen über typische Kostenstrukturen zu erhalten In manchen Märkten sinken die Kosten der Produktion mit der Zahl der hergestellten Produkte In einem solchen Fall verfügen große Anbieter über einen Kostenvorteil, der ihnen ermöglicht, bei zunehmendem Wettbewerbsdruck den Angebotspreis eventuell weiter zu senken als kleinere Konkurrenten Neben einer Analyse des Status quo sollte eine Wettbewerbsanalyse zum anderen die zukünftige Entwicklung eines Marktes beleuchten Es ist nämlich davon auszugehen, dass der Wettbewerbsdruck auf Märkten, die im Zeitablauf wachsen, geringer ist als auf stagnierenden oder gar schrumpfenden Märkten Sinkt die Marktgröße, entstehen schnell Überkapazitäten der Produktion, die dazu führen können, dass Wettbewerber um eine Auslastung der Produktionsanlagen zu gewährleisten die Preise senken und somit auch Ihr Unternehmen zu einer Preissenkung zwingen In wachsenden Märkten hingegen gibt es oft einen Nachfrageüberhang, der einen Preiswettbewerb verhindert Versuchen Sie daher auch, Wachstumsraten für den relevanten Markt über mehrere Jahre der Vergangenheit zu ermitteln, und geben Sie eine Abschätzung der zukünftigen Wachstumsraten an Kostenstrukturen Künftige Marktentwicklung Potenzielle Wettbewerber Abgesehen von Unternehmen, die bereits mit Produkten auf dem für Sie relevanten Markt aktiv sind, kann zusätzlich Konkurrenz erwachsen, wenn neue Anbieter in den Markt eintreten Diese neu eintretenden Wettbewerber stellen eine Gefahr für den Erfolg Ihres Unternehmens dar Aus diesem Grund muss eine Wettbewerbsanalyse auch die Wahrscheinlichkeit untersuchen, mit der es zum Eintritt neuer Wettbewerber kommen wird Diese Gefahr hängt maßgeblich von der Existenz von Markteintrittsbarrieren ab
6 40 2 Elemente eines guten Businessplans Markteintrittsbarrieren Markteintrittsbarrieren sind alle Umstände, die potenzielle Wettbewerber daran hindern, in einen Markt einzutreten. Dazu zählen insbesondere: Die Notwendigkeit hoher Investitionen (z. B. in Produktionsanlagen) vor dem Markteintritt Eine starke Kundenbindung bereits aktiver Wettbewerber (z. B. durch ein gutes Unternehmensimage) Die relevante Technologie ist nicht unmittelbar verfügbar (z. B. weil sie patentiert ist oder noch Investitionen in Forschung und Entwicklung erfordert). Es besteht ein Mangel an qualifizierten Arbeitskräften (z. B. Facharbeitermangel in Deutschland). Gesetzliche Vorschriften (z. B. Auflagen zum Gesundheits- und Umweltschutz) Eigene Ressourcen überprüfen Je höher bestehende Markteintrittsbarrieren auf Märkten sind, desto geringer ist die Gefahr, dass neue Wettbewerber in den Markt eintreten, die Wettbewerbsintensität erhöhen und somit Ihre Gewinne schmälern 5 Hohe Markteintrittsbarrieren stellen daher einen Wettbewerbsvorteil bereits bestehender Unternehmen dar Die Analyse bestehender Markteintrittsbarrieren für den für Sie relevanten Markt gibt Ihnen auch die Möglichkeit, die Plausibilität Ihrer Planung erneut zu überprüfen: Sind Sie gerüstet, die bestehenden Markteintrittsbarrieren erfolgreich zu meistern? Über welche Fähigkeiten oder Ressourcen verfügt Ihr Unternehmen, dies besser zu tun als andere potenziell eintretende Wettbewerber? Nur wenn Sie diese Fragen schlüssig beantworten können, liegt eine plausible Planung für Ihre Unternehmensgründung vor Gefahr durch Substitute Ein Aspekt, der bisher im Rahmen der Wettbewerbsanalyse noch nicht angesprochen wurde, ist die Gefahr, dass potenzielle Käufer Ihres Produkts auf andere Produkte ausweichen, die einen ähnlichen Kundennutzen bieten Man spricht bei solchen Produkten von Substituten Substitute Als Substitute bezeichnet man in der Regel Produkte, die dieselben oder ähnliche Bedürfnisse stillen und daher vom Konsumenten als austauschbar angesehen werden. Ursache für eine solche Austauschbeziehung ist die funktionale Austauschbarkeit zwischen zwei Gütern. Sie ist gegeben, wenn sich die Güter in Preis, Qualität und Leistung so weit entsprechen, dass sie dazu geeignet sind, denselben Bedarf beim Nachfrager zu decken. Ein treffendes Beispiel für eine gelungene Substitution ist der Konsumwandel von Bier zu Wein oder umgekehrt. 5 Vgl Freiling, Jörg; Reckenfelderbäumer, Martin: Markt und Unternehmung; Gabler Verlag, Wiesbaden 2007, S 144
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