Veränderte Geschäftsmodelle im Übergang zur Elektromobilität

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1 Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre & Internationales Automobilmanagement Prof. Dr. Heike Proff Abschlussbericht zum Ziel.2 NRW-Projekt Veränderte Geschäftsmodelle im Übergang zur Elektromobilität Universität Duisburg-Essen Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre & Internationales Automobilmanagement Projektleiterin: Projektbearbeiter: Prof. Dr. Heike Proff Dipl. Wirt.-Ing. Benjamin Jung Dipl. Wirt.-Ing. Karl Christoph Sommer Projektkoordinator: Stefan Schwarz, LL.M. (oec.) Duisburg, den

2 Impressum: Prof. Dr. Heike Proff Dipl. Wirt.-Ing. Benjamin Jung ) Dipl. Wirt.-Ing. Karl Christoph Sommer ) Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre & Internationales Automobilmanagement Lotharstr Duisburg I

3 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis... V 1. Zielsetzung Meilensteine und Zeitplanung Konzeption und Ergebnisse des Projekts Untersuchungsansatz Geschäftsmodelle Erklärung der Veränderung von Geschäftsmodellen Annahmen zur Veränderung der Geschäftsmodelle im Übergang in die Elektromobilität Empirische Untersuchung Konzeptionelle Überlegungen zur empirischen Untersuchung Befragungssample Vorgehen bei der Auswertung der erhobenen Daten Ergebnisse der empirischen Untersuchung Voraussichtliche Veränderungen der Ressourcenallokation im Übergang in die Elektromobilität Voraussichtliche Veränderungen der Wettbewerbsvorteile im Übergang in die Elektromobilität Voraussichtliche Veränderungen der Wertschöpfung im Übergang in die Elektromobilität Voraussichtliche Veränderungen des Nutzenversprechens im Übergang in die Elektromobilität Voraussichtliche Veränderungen des Gewinnmodells im Übergang in die Elektromobilität Zusammenfassung der Ergebnisse und Managementimplikationen Bericht über die Untersuchungsergebnisse Besondere Herausforderungen im Projekt und Austausch mit anderen Modellregionen Literaturverzeichnis... VI Projektbearbeiter... X Anhang: Screenshots des Fragebogens (ein Umfragezeitraum)... XII II

4 ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. 1: Geschäftsmodelle... 6 Abb. 2: Erklärungen von Entscheidungen über die Veränderung des Geschäftsmodells... 9 Abb. 3: Befragungszeitraum und Szenarien Abb. 4: Räumliche Verteilung der befragten Unternehmen Abb. 5: Geschäftsmodelle in der deutschen Automobilindustrie 2012/ Abb. 6: Entscheidungen über die Ressourcenallokation im Übergang in die Elektromobilität Abb. 7: Durchbruch und Investitionen in die Elektromobilität Abb. 8: Voraussichtliche Entscheidungen über eine Re-Allokation der Ressourcen im Übergang in die Elektromobilität bis Abb. 9: Wettbewerbsvortele in den traditionellen Technologien und Entscheidungen über die Anpassung der Wettbewerbsvorteile im Übergang in die Elektromobilität Abb. 10: Voraussichtliche Entscheidungen über eine Veränderung der Wettbewerbsvorteile im Übergang in die Elektromobilität bis Abb. 11: Wertarchitektur in den traditionellen Technologien und Entscheidungen über die Zerlegung der Wertschöpfungskette im Übergang in die Elektromobilität Abb. 12: Voraussichtliche Entscheidungen über eine Veränderung der Wertarchitektur im Übergang in die Elektromobilität Abb. 13: Nutzenversprechen in der Elektromobilität Abb. 14: Voraussichtliche Entscheidungen über eine Veränderung des Nutzenversprechens in der Elektromobilität bis Abb. 15: Beispiele für ein verändertes Nutzenversprechen Abb. 16: Verlauf der Stückkosten und Erlöse sowie der Gewinnschwelle Abb. 17: Voraussichtliche Geschäftsmodelle in der Automobilindustrie Abb. 18: (Idealtypische) Anpassungspfade der Geschäftsmodelle im Übergang in die Elektromobilität bis IV

5 TABELLENVERZEICHNIS Tab. 1: Variablen der Befragung Tab. 2: Auswertungsverfahren und statistische Tests V

6 1. ZIELSETZUNG Die Automobilindustrie konnte bisher als Beispiel einer technologisch relativ stabilen Branche gelten. Der Übergang in die Elektromobilität stellt eine einmalige langfristige tiefgreifende technologische Veränderung der Fahrzeugs- und Mobilitätskonzepte dar und erfolgt für die meisten Automobilunternehmen radikal und diskontinuierlich, d.h. führt zu radikal veränderten Produkten und zumindest für die Technologieführer zu Produktinnovationen. Automobilunternehmen müssen durch die Elektrifizierung des Antriebsstrangs nicht nur die traditionellen Produkte und Technologien überdenken, sondern auch Prozesse und Abläufe in allen Funktionsbereichen verändern. Der Übergang in die Elektromobilität betrifft auch die Entscheidungen über die Ressourcenallokation, die angestrebten Wettbewerbsvorteile, die Wertarchitektur, d.h. die Wertschöpfungsstrukturen, das Nutzenversprechen für die Kunden und das Gewinnmodell und damit alle Komponenten von Geschäftsmodellen. Die tiefgreifenden technologischen Veränderungen stellen Automobilunternehmen deshalb vor große Herausforderungen, die zur Veränderung der traditionellen Geschäftsmodelle und zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle führen werden. In diesem Projekt sollen bezogen auf aktuelle Forschungen zu Geschäftsmodellen im strategischen Management Annahmen zu den voraussichtlichen Veränderungen der Geschäftsmodelle in der Automobilindustrie im Übergang in die Elektromobilität, der mindestens 20 Jahre dauern wird, begründet und durch Befragungen deutscher, vor allem nordrhein-westfälischer Unternehmen überprüft werden. Sie zeigen welche Entscheidungen bis 2020 erwartet werden und sind die Grundlage von Handlungsempfehlungen. Das Projekt wurde im Rahmen des Landeswettbewerbs Elektromobil.NRW von Mitte September 2010 bis Mitte August 2013 mit einer Verlängerung bis November 2013 durch Frau Professor Proff und die beiden wissenschaftlichen Mitarbeiter Benjamin Jung und Karl Christoph Sommer bearbeitet, unterstützt durch den wissenschaftlichen Mitarbeiter Stefan Schwarz, durch einen Programmierer und durch studentische Hilfskräfte. 1

7 2. MEILENSTEINE UND ZEITPLANUNG Zur Erreichung der Untersuchungsziele wurden acht Meilensteine bzw. Arbeitspakete definiert, die wie geplant in 35 Monaten bearbeitet werden konnten: Bearbeitungszeitraum 1. Meilenstein: Definition von Geschäftsmodellen 2. Meilenstein: 3 ½ Monate (Mitte Sept Dez. 2010) Formulierung von Annahmen zum Entscheidungsverhalten 3 Monate im Übergang zur Elektromobilität (Jan März 2011) 3. Meilenstein: Erarbeitung der unternehmerischen Entscheidungsvariablen 6 Monate (April 2011 Sept. 2011) 4. Meilenstein: Vorbereitung der Experimente (Simulation von Entscheidungsverhalten im Übergang zur Elektromobilität 5. Meilenstein: Tests der geplanten Experimente 6. Meilenstein: Durchführung der Experimente 7. Meilenstein: Ergebnisauswertung 8. Meilenstein: 4 Monate (Okt Jan. 2012) 4 Monate (Feb Mai 2012) 6 Monate (Juni 2012 März 2013) 4 Monate (März 2013 Juni 2013) Vorträge und Berichte (Publikationen) zum Forschungs- 8 Monate projekt (Juni 2013 Mitte Nov. 2013) 2

8 3. KONZEPTION UND ERGEBNISSE DES PROJEKTS 3.1 UNTERSUCHUNGSANSATZ Geschäftsmodelle Der Begriff Geschäftsmodell ist bislang nicht eindeutig definiert, auch weil sich sehr unterschiedliche Disziplinen damit beschäftigen 1. Geschäftsmodelle werden im strategischen Management seit den 1950er Jahren als Ausdifferenzierung der traditionellen Strategie der Mengenanpassung entlang von fünf Wahlentscheidungen gesehen: Entscheidungen über die Ressourcenallokation, über Wettbewerbsvorteile, über die Wertarchitektur, über das Nutzenversprechen für den Kunden und schließlich über das Gewinnmodell. In den 1950er Jahren wurden Unternehmen als mikroökonomische Mengenanpasser verstanden, die die benötigten Güter bereitstellen und durch Optimierung der Menge die Kosten minimieren können (Strategie der Kostenführerschaft). Andere Wettbewerbsvorteile und Kompetenzen wurden ausgeblendet. In den 1970er Jahren begründete Michael Porter (1980, 1985) eine Wahlentscheidung zwischen verschiedenen Wettbewerbsfeldern (Entscheidung über die Ressourcenallokation) und Wettbewerbsvorteilen: Zunächst ist die Entscheidung zu treffen, ob die Allokation knapper Ressourcen auf ein breites oder ein enges Wettbewerbsfeld gerichtet wird, d.h. in einem Geschäftsbereich auf viele oder wenige Marktsegmente. Die Allokationsentscheidung (zwischen einem breiten oder engen Wettbewerbsfeld) kann damit als erste Wahlentscheidung bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen bzw. die Ressourcenallokation als erste Komponente von Geschäftsmodellen angesehen werden. Michael Porter (1980, 1985) unterschied daneben Wettbewerbsvorteile im Sinne der marktorientierten Sichtweise im strategischen Management (über die Positionierung am Markt): auf der Ebene der Geschäftsbereiche die Erzielung niedrigst möglicher Kosten (Vorteile niedriger Kosten) und die Schaffung einer Einmaligkeit aus Sicht der Kunden (Differenzierungsvorteil). Später wurde der hybride Wettbewerbsvorteil einer kostenminimalen Differenzierung am Markt belegt. 1 Vgl. Casadesus-Masanell, Ricart (2010) und Zott u.a. (2011) 3

9 Seit den 1980er Jahren erklären Ressourcen- und Kompetenzansatz im Strategischen Management zusätzlich, dass einzigartige Ressourcen bzw. Kompetenzen die marktorientierten Wettbewerbsvorteile stützen und dass mit dem Vorteile der (Produkt-) Innovationsfähigkeit zusätzlich Zeitmonopole durch innovative Produkte und Dienstleistungen geschaffen werden können. Dabei wird eine integrierte Wertschöpfungskette unterstellt, die für alle Unternehmen einer Branche ähnlich zusammengesetzt ist. Die Wahl des Wettbewerbsvorteils (niedrige Kosten, Differenzierung, kostenminimale Differenzierung und Produktinnovationsfähigkeit) kann deshalb als zweite Wahlentscheidung bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen bzw. als zweite Komponente von Geschäftsmodellen angesehen werden. Allokationsentscheidung (Ressourcenallokation) und Wettbewerbsvorteile bilden im strategischen Management außerdem die Elemente einer Wettbewerbsstrategie, die verbreitet als Allokationsentscheidung zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen 2 definiert wird und überdurchschnittliche Gewinne erwarten lassen. Als sich in den 1990er Jahren zeigte, dass nicht nur Veränderungen im Unternehmensumfeld und Wettbewerbsinteraktionen die Strategien beeinflussen, sondern auch der relative Werteverlust von Kompetenzen durch die Kompetenzverschiebung zwischen Wettbewerbern, wurde erkannt, dass nur Unternehmen mit guter Kompetenzbasis der Kompetenzerosion durch ständige Verbesserung und Erneuerung der Kompetenzen begegnen können. Sind Unternehmen erst einmal in einen Kompetenzrückstand geraten, müssen sie die Wertarchitektur verändern. Bei Kompetenzrückstand kann mithilfe des Kompetenzansatzes und der Transaktionskostentheorie begründet werden, dass sich Unternehmen auf die Wertschöpfungsaktivitäten konzentrieren sollen, in denen sie herausragende Kompetenzen sehen und dass sie diese Kompetenzen im Geschäftsbereich verstärken und auf andere Geschäftsbereiche und Tätigkeitsfelder übertragen sollten. 3 Sie sollten damit bezogen auf das Kerngeschäft kompetenzbasiert ihre Wertarchitektur verändern: von einer Optimierung integrierter Wertschöpfungsketten ( Integration ) zum Aufbau eines Unternehmensnetzwerkes um Kernaktivitäten ans Unternehmen zu binden ( Orchestrierung ) 2 3 Vgl. Aaker (2009) und Proff (2007) Vgl. McGrath u.a. (1995), Proff (2006 und 2007) 4

10 zur Konzentration auf einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten, um Skalenvorteile erreichen zu können ( Spezialisierung ) oder zur Suche nach neuen Wertschöpfungsaktivitäten ( Pionieraktivität ). 4 Die Entscheidung über die Wertarchitektur (Integration, Orchestrierung, Spezialisierung oder Pionieraktivität) wird seit etwa 2000 als dritte Wahlentscheidung bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen bzw. als dritte Komponente von Geschäftsmodellen untersucht. Allokationsentscheidungen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen mit einer bestimmten Wertarchitektur werden aus Sicht des strategischen Managements erst dann zu Geschäftsmodellen, wenn sie in Übereinstimmung mit der verfolgten Strategie einen spezifischen Kundennutzen bzw. ein spezifisches Nutzenversprechen schaffen 5. Die Entwicklung eines spezifischen Nutzenversprechens ist deshalb die vierte Wahlentscheidung, wenn Geschäftsmodelle entwickelt werden sollen und damit die vierte Komponente von Geschäftsmodellen. Die fünfte Wahlentscheidung bzw. Komponente von Geschäftsmodellen betrifft das Gewinnmodell, d.h. die Ertragsmechanik. Sie zeigt die Erwartung des Managements, den Wert, den es für den Kunden schafft, durch Minimierung der Kosten (Entscheidung über die Wertarchitektur und die Ressourcenallokation) und Maximierung der Erlöse (Festlegung des Nutzenversprechens an die Kunden und der Wettbewerbsvorteile) in Geld umzusetzen. 6 Gemäß den fünf Komponenten von Geschäftsmodellen, die heute im strategischen Management diskutiert werden, werden Geschäftsmodelle in diesem Forschungsprojekt sehr breit als Verbindung von Entscheidungen über die Ressourcenallokation, über die angestrebten Wettbewerbsvorteile, über die Wertarchitektur, über das Nutzenversprechen und über das Gewinnmodell verstanden Vgl. z.b. Heuskel (1999), Bresser u.a. (2002) und Albach u.a. (2000) Vgl. z.b. Chesbrough, Rosenbloom (2002), Osterwalder (2004) und Teece (2010) Vgl. Osterwalder, Pigneur (2002, S. 8), Osterwalder (2004) und Teece (2010) Vgl. Proff (2013) 5

11 Abb. 1: Geschäftsmodelle Quelle: Eigene Darstellung Erklärung der Veränderung von Geschäftsmodellen Die Veränderung von Geschäftsmodellen bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen versucht das strategische Management ebenfalls umfassend zu erklären. Die Erklärungen setzen bei den fünf strategischen Entscheidungen oder Komponenten von Geschäftsmodellen an (vgl. Abb. 1) und hängen i.d.r. von Entscheidungen über eine Anpassung der Ressourcenallokation ab. Sie begründen die Entscheidungen über die Anpassung der Wettbewerbsvorteile, der Wertarchitektur, des Nutzenversprechens und des Gewinnmodells. Die Allokation der Ressourcen von traditionellen zu neuen Technologien kann vor allem aus der Investitions- und der Finanzierungstheorie abgeleitet werden 8, die den Einsatz knapper Ressourcen in Abhängigkeit vom Marktanteil und von der erwarteten Profitabilität erklärt. Die unternehmerischen Ressourcen werden im Prozess des Kompetenzaufbaus zu Kompetenzen veredelt 9, wenn sie einen Nutzen am Markt stiften, begrenzt handel- und imitierbar sind und mit der Umfelddynamik abgestimmt werden. Sie sind deshalb eine Voraussetzung dafür, dass über- 8 9 Vgl. Schmidt/Terberger-Stoy (1997) und Becker (2012) Vgl. Rasche (1994) 6

12 haupt Kompetenzen entstehen können und begründen, wann Ressourcen von den traditionellen in die neuen Technologien umgelenkt werden. Die Entwicklung der Wettbewerbsvorteile kann bei einmaligen, tiefgreifenden technologischen Veränderungen mit dem markt- und dem ressourcen- bzw. kompetenzbasierten Ansatz erklärt werden. Wird im Übergang in die neuen Technologien eine Technologieführerschaft angestrebt, d.h. werden Ressourcen früh und stark in die neuen Technologien umgeleitet, sind (radikale) Produktinnovationen erforderlich, die auf der Basis von Kompetenzen einen neuen Markt mit einem Zeitmonopol vor den Wettbewerbern schaffen 10. Der marktorientierte Ansatz, der Wettbewerbsvorteile in einem bestehenden Markt erklären kann, ist - neben dem kompetenzbasierten Ansatz ein Erklärungsansatz für Technologiefolger in neue Technologien, denn er begründet aus Oligopolmodellen 11 die Wettbewerbsvorteile niedrige Kosten und/oder Differenzierungsvorteile (vgl. Abschnitt 3.1.1), die durch Verbesserungs- und Veränderungslernen in einem weitgehend stabilen Umfeld gestützt werden. Zur Erklärung der Entwicklung der Wertarchitektur bei einmaligen langfristigen tiefgreifenden technologischen Veränderungen ist zunächst die wissensbasierte Theorie der Unternehmung 12 oder die kompetenzbasierte Theorie der Unternehmung 13 heranzuziehen. Sie verstehen Wissen als kritischen Inputfaktor der Produktion und die aktive Verknüpfung und Weiterentwicklung von Wissen als zentralen Wettbewerbsvorteil. Mit einer Auslagerung von Produktion ist immer auch ein Kompetenzverlust verbunden und eine vertikale Integration prinzipiell vorteilhaft. Eine Veränderung und Zerlegung der traditionell integrierten Wertschöpfungskette ist deshalb nur nötig, wenn es einem Unternehmen nicht gelingt, seine Kompetenzen - in einer idealtypischen Abfolge von Kompetenzverbesserung und -erneuerung 14 - weiterzuentwickeln, wenn also ein Kompetenzdefizit besteht. Besteht ein solches Kompetenzdefizit, so kann mit Hilfe der Transaktionskostentheorie 15 begründet werden, dass mit sinkender Faktorspezifität ein Fremdbezug über spezialisierte Zulieferer günstiger wird, als die Eigenherstellung im Unternehmen. Mit Hilfe der Realoptionstheorie lässt sich zudem begründen, dass es in Zeiten tiefgreifenden Wandels mit hoher Unsicherheit 16 wichtig ist, möglichst wenig eigene Wertschöpfung in der alten Technologie Vgl. Proff (2002, S. 33) Vgl. Dixit (1979) Vgl. Grant (1996) und Batchelor (2006) Vgl. u.a. Freling u.a. (2008) Vgl. Baden-Fuller/Volberda (1997) und Volberda/Baden-Fuller (1998) Vgl. u.a. Williamson (1975) und darauf bezogen Grossman/Helpman (2002) Vgl. Leiblein/Miller (2003, S. 845) und Foss/Roemer (2010) 7

13 zu halten, um mit Durchbruch einer neuen Technologie schnell neues Wissen aufbauen zu können. Die Erklärung der Entwicklung des Nutzenversprechens bei einmaligen langfristigen tiefgreifenden technologischen Veränderungen kann ebenfalls mit der markt- und der kompetenzorientierten Sichtweise erklärt werden. Gemäß der kompetenzorientierten Sichtweise stellt die Wertschaffung für den Kunden eine Anforderung an die Veredelung von Ressourcen zu Kompetenzen dar 17. Dabei schafft nach Teece (2010, S. 185) nur die Bündelung von Produkt (bzw. Lösung) und Prozessen einen Wert für den Kunden. Auch aus marktorientierter Sicht kann durch additive Leistungen (Produktbündelung) ein Verbundangebot imagesensibler Produkte mit hoher Bedeutung für den Kunden durch einen Imageanker 18 erreicht werden, insbesondere bei erklärungsbedürftigen, innovativen Produkten bzw. Lösungen. Die Entwicklung des Gewinnmodells, d.h. der Logik der Gewinnerzielung 19, lässt sich wie die Re-allokation von Ressourcen ökonomisch aus der Investitions- und Finanzierungstheorie erklären. Anders als bei der Reallokation von Ressourcen geht es aber nicht um die Erklärung des Einsatzes knapper Ressourcen auf Basis von Kompetenzen, sondern um die Erklärung gewinnoptimaler Optionen als Ergebnis des Kompetenzeinsatzes. Da die kompetenzbasierte Sichtweise als Weiterentwicklung der ressourcenorientierten Sichtweise zur Erklärung aller fünf Komponenten von Geschäftsmodellen beiträgt, steht sie im Zentrum der Erklärungen (vgl. Abb. 2) Vgl. Proff (2005) und McGrath (2010) Vgl. z.b. Heinemann (1993) Vgl. Osterwalder (2004, S. 14) 8

14 Abb. 2: Erklärungen von Entscheidungen über die Veränderung des Geschäftsmodells Quelle: Eigene Darstellung Diese Erklärungen sind nicht frei von Widersprüchen und nicht immer konsistent 20. Zu Anpassungskosten kommt es deshalb zumindest für Pionierunternehmen (Technologieführer), wenn zu einem traditionell weitgehend stabilen Umfeld (mit geringen und seltenen Veränderungen) wie bisher in der Automobilherstellung ein dynamisches - wenn auch nur vorübergehend dynamisches Umfeld hinzukommt, so dass verschiedene Geschäftsmodelle in unterschiedlichen dynamischen Umfeldern parallel verfolgt werden müssen: eines für die traditionelle (Verbrennungs)technologie und eines für die neue (Elektro)technologie. Dann kommt es parallel zur 20 Vgl. Proff (2002) 9

15 Verwertung ( exploitation ) der Ressourcen der traditionellen Technologien und zur Entwicklung ( exploration ) neuer Ressourcen für neue Technologien (Problem der Beidhändigkeit bzw. Ambidextrie 21 ). Die Folge sind Anpassungskosten, weil die Verwertung der Ressourcen eine strenge Effizienzorientierung erfordert und die Entwicklung der Ressourcen eine strenge Flexibilitätsorientierung mit jeweils unterschiedlicher (Management)logik. Spannungen durch Ambidextrien müssen damit gemanagt werden können Annahmen zur Veränderung der Geschäftsmodelle im Übergang in die Elektromobilität (1) Annahmen zur Veränderung der Ressourcenallokation Gemäß der Investitions- und Finanzierungstheorie müssen Unternehmen, die in neue Technologien investieren, die begrenzten Ressourcen auf Investitionen in traditionelle und in neue Tätigkeiten aufteilen. Der langfristige Erfolg eines Unternehmens ist von der Abwägung zwischen der Ressourcenverwertung zur Sicherung der gegenwärtigen Profitabilität des Unternehmens und der Ressourcenentwicklung zur Sicherstellung der zukünftigen Profitabilität abhängig 22. In der Literatur wird unterstellt, dass der Diffusionsprozess einer Innovation in der Regel glockenförmig verläuft 23, da zunächst nur Innovatoren neue Produkte herstellen und erst später bei höheren Marktanteil der neuen Produkte Imitatoren nachziehen. Der s-förmige Verlauf des Diffusionsprozesses weist einen Umkehrpunkt auf, ab dem die F&E-Budgets verstärkt in die neue Technologie umgelenkt werden und die Technologie durchbricht 24. Im Übergang in die Elektromobilität liegt dieser Punkt, wie durch Befragungen zur Elektromobilität 2009 ermittelt werden konnte, bei einem Marktanteil der Elektrofahrzeuge von etwa fünf Prozent 25. Bereits vorher werden Ressourcen vor allem für Forschung und Entwicklung verstärkt in die neue Technologie umgeleitet. Nach dem Umkehrpunkt werden Ressourcen für die traditionelle Technologie reduziert. Übertragen auf die Elektromobilität bedeutet dies, dass dann die Verbrennungstechnologie weniger weiterentwickelt wird und dass bei wachsendem Preisdruck die Produktion zunehmend in Niedriglohnländer oder Nischenmärkte verlagert wird Vgl. Duncan (1976) oder Tushman, O`Reilly (1996) Vgl. Levinthal/March (1993, S. 105) und zudem Chesbrough (2010) Vgl. Rogers (1983) Vgl. Golder/Tellis (1997) Vgl. CAMA (2011) 10

16 Vier Annahmen lassen sich hieraus zur Re-allokation der Ressourcen ableiten: 1. Je höher der Marktanteil der neuen Technologien ist, desto mehr verschiebt sich die Allokation von Ressourcen zu den neuen Technologien. 2. Vor einem Umkehrpunkt steigt die Ressourcenallokation in die neuen Technologien besonders stark an. 3. Nach dem Umkehrpunkt schwächt sich die Re-allokation der Ressourcen in die neuen Technologien wieder etwas ab. 4. Mit steigendem Marktanteil der neuen Technologien bewerten Unternehmen die Rentabilität einer Investition in diese neuen Technologien im Vergleich zu einer Investition in die traditionellen Technologien zunehmend höher. (2) Annahmen zur Veränderung der Wettbewerbsvorteile Unternehmen, die sich frühzeitig entscheiden, in eine tiefgreifend veränderte Technologie zu investieren, werden versuchen, als Technologieführer einen neuen Markt zu schaffen. Im strategischen Management wird angenommen, dass in einem dynamischen Umfeld nur Pioniere das Wissen und die Kompetenzen erlangen, die notwendig sind, um einen Wettbewerbsvorteil durch Produktinnovationsfähigkeit zu erzielen 26. Bei einer einmaligen langfristigen tiefgreifenden technologischen Veränderung wie dem Übergang in die Elektromobilität gibt es aber auch Strategien der Technologiefolger, die Ressourcen nur in geringem Maße und langsam in die neuen Technologien leiten. Diese Unternehmen verfolgen dann nicht den Wettbewerbervorteil der Produktinnovationsfähigkeit, sondern niedrige Kosten, Differenzierung oder Vorteile der kostenminimalen Differenzierung in den neuen Technologien. In der Automobilindustrie gibt es Zulieferer, die bereits in einem dynamischen Umfeld zum Beispiel in der Automobilelektronik und -software - als Produktinnovator tätig sind und das Wissen und die Kompetenzen haben Zeitmonopole zu schaffen. Sie dürften auch im Übergang in die Elektromobilität Produktinnovatoren bleiben. Andere Unternehmen, die in den traditionellen Technologien die Wettbewerbsvorteile niedriger Kosten und/oder Differenzierung angestrebt haben, wie auch die Unternehmen, die keine tiefgreifenden technologischen Änderungen in der 26 Vgl. z.b. Proff (2002, S. 319) 11

17 neuen Technologie wahrnehmen, werden diese Wettbewerbsvorteile auch in den neuen Technologien anstreben. Vier weitere Annahmen lassen sich hieraus zur Entwicklung der Wettbewerbsvorteile ableiten: 5. Je stärker und schneller ein Unternehmen bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen in die neue Technologie investiert, desto eher wird es in den neuen Technologien als Wettbewerbsvorteil Produktinnovationsfähigkeit anstreben. 6. Je weniger und langsamer ein Unternehmen bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen in die neue Technologie investiert und je weniger es tiefgreifende technologische Veränderungen wahrnimmt, desto eher wird es in der neuen Technologie die Wettbewerbsvorteile niedrige Kosten oder/und Differenzierung anstreben. 7. Unternehmen, die schon in den traditionellen Technologien Produktinnovationsfähigkeit erreicht haben, werden diesen Wettbewerbsvorteil bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen auch in den neuen Technologien anstreben. 8. Unternehmen, die in den traditionellen Technologien den Wettbewerbsvorteil niedriger Kosten und/oder der Differenzierung angestrebt haben und keine tiefgreifenden technologischen Änderungen in den neuen Technologien wahrnehmen, werden diesen Wettbewerbsvorteil auch in den neuen Technologien anstreben. (3) Annahmen zur Veränderung der Wertarchitektur Die Entscheidung über die Wertarchitektur ist entscheidend von der Kompetenzbasis abhängig. Aufgrund von Forschungen zur Kompetenzentwicklung kann vermutet werden, dass Unternehmen mit hoher Kompetenzbasis in der Regel eine Abfolge von Kompetenzverbesserung und Kompetenzerneuerung suchen 27 und deshalb eine integrierte Wertschöpfungskette beibehalten. Bei Kompetenzrückstand, z.b. aufgrund tiefgreifender technologischer Veränderungen, wie dem Übergang in die Elektromobilität, muss dagegen die Wertarchitektur verändert werden. Wird die Wertarchitektur verändert, dann wird die integrierte Wertschöpfungskette aufgegeben 28. Daraus folgt: 9. Je höher die Kompetenzbasis und damit die Spezifität ist, desto eher wird ein Unternehmen die Wertarchitektur eines Integrators behalten Vgl. Baden-Fuller/Volberda (1997), Volberda/Baden-Fuller (1998) und Proff/Proff (2013) Vgl. Heuskel (1999), Bresser u.a. (2000) 12

18 Die Wertarchitektur wird nicht verändert, wenn frühzeitig und schnell in die neuen Technologien investiert wird: 10. Je stärker und schneller ein Unternehmen bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen in die neuen Technologien investiert, desto eher wird es die Wertarchitektur eines Integrators behalten. Zur Veränderung der Wertarchitektur gibt es mehrere Erklärungsansätze. Mit Hilfe der Transaktionskostentheorie kann erklärt werden, dass auch dann Unternehmen erfolgreich sein können, wenn sie Aktivitäten an Zulieferer abgeben 29 und das Zulieferernetzwerk koordinieren bzw. orchestrieren, da die Verlagerung kostengünstiger als eine Eigenfertigung sein kann. Dass das nicht generell gilt, erklärt die kompetenz- und wissensbasierte Sichtweise im strategischen Management, für die die Verknüpfung und Weiterentwicklung von Wissen einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor darstellt. Um eine dadurch mögliche höhere Spezifität zu sichern, muss die integrierte Wertschöpfungskette optimiert werden. Fehlen Wissen und Kompetenzen oder können Ressourcen nicht schnell und stark umgelenkt werden, bleibt nur eine Zerlegung der Wertarchitektur. Den Einfluss von Unsicherheit auf die Entscheidung zur Auslagerung von Unternehmensaktivitäten erklärt die Realoptionstheorie. Danach wird bei hoher Unsicherheit, Flexibilität durch das Zulieferernetzwerk höher bewertet, als höhere Transaktionskosten durch das Netzwerk 30. Daraus lassen sich drei Annahmen ableiten, warum Unternehmen sich entscheiden, die Wertarchitektur im Übergang in neue Technologien zu entwickeln: 11. Je geringer die Kompetenzbasis und damit die Spezifität ist, desto eher wird die Wertarchitektur geändert und die integrierte Wertschöpfungskette zerlegt. 12. Je weniger und langsamer ein Unternehmen bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen in die neuen Technologien investiert und je weniger es tiefgreifende Veränderungen wahrnimmt, desto eher wird die Wertarchitektur geändert und die integrierte Wertschöpfungskette zerlegt. 13. Je höher die Unsicherheit ist, desto eher wird eine Wertarchitektur geändert und die integrierte Wertschöpfungskette zerlegt Vgl. Grossman/Helpman (2002), (2003) und Grossman u.a. (2006) Vgl. Leiblein/Miller (2003, S. 845) 13

19 Die zerlegten Aktivitäten werden durch die Wertarchitektur eines Orchestrators in einem Netzwerk koordiniert, wenn die meisten dieser Aktivitäten eine mittlere Spezifität aufweisen, aber mindestens eine Aktivität eine hohe Spezifität. Ist das nicht der Fall, gibt es zwei Möglichkeiten, mit Unsicherheit umzugehen und dabei die Transaktionskosten zu reduzieren 31 : als (Teil)Spezialist, der sich auf eine oder wenige Wertschöpfungsaktivitäten konzentriert, um Skalenvorteile zu erreichen und Wissen (oft über Branchen hinweg) zu sichern oder als Pionier, der ganz neue Wertaktivitäten in die bestehende Wertschöpfungskette einführt, um Informationsvorteile nutzen zu können. Daraus lassen sich drei weitere Annahmen begründen: 14. Die Wertarchitektur eines Orchestrators wird verfolgt, wenn die Kompetenzbasis und damit die Spezifität bei den meisten Aktivitäten relativ hoch, mindestens bei einer Aktivität aber hoch ist. 15. Die Wertarchitektur des (Teil)Spezialisten wird gewählt, wenn die Kompetenzbasis und damit die Spezifität der meisten Aktivitäten niedrig ist und sich branchenübergreifende Skalen- und Wissensvorteile bei wenigen Aktivitäten erzielen lassen. 16. Die Wertarchitektur des Pioniers wird gewählt, wenn die Kompetenzbasis und damit die Spezifität der meisten Aktivitäten niedrig ist und Ideen vorhanden sind, die neu für die Branche sind. (4) Annahmen zur Veränderung des Nutzenversprechens Gemäß der marktorientierten Sichtweise wird das Nutzenversprechen durch eine Produktbündelung verändert. Die Möglichkeit, komplementäre Produkte zusammen zu beschaffen hat Vorteile für den Kunden. Sie erleichtert vor allem bei technisch völlig neuen Produkten die Kaufentscheidung oder ist eine Voraussetzung für den Kauf solcher Produkte 32. Daraus lassen sich zwei Annahmen zu Veränderungen des Nutzenversprechens bei neuen Technologien ableiten: Vgl. Heuskel (1999) und Bresser u.a. (2000) Vgl. Herrmann u.a. (1997), Brough/Chernev (2012), aber auch McGrath u.a. (2010) 14

20 17. Unternehmen, die neue Technologien und Innovationen anbieten, werden das Leistungspaket gegenüber dem in den traditionellen Technologien verbessern (stärkere Produktbündelung), um die Akzeptanz im Markt und den Marktanteil zu erhöhen. 18. Unternehmen, die neue Technologien ohne Innovationen anbieten oder den Markt als Technologiefolger erschließen, werden das Nutzenversprechen gegenüber dem, das bisher für das traditionelle Produkt geschaffen wurde, nicht verändern (5) Annahmen zur Veränderung des Gewinnmodells Das Gewinnmodell bildet die betriebswirtschaftliche Grundlage des Geschäftsmodells und zeigt, wie der Umsatz maximiert, die Kosten minimiert und somit die Gewinne maximiert werden sollen 33. Gemäß der Investitions- und Finanzierungstheorie sind Veränderungen des Gewinnmodells vor allem bei Technologieführern zu erwarten, die ein neues Produkt nicht nur mit einem neuen Nutzenversprechen (Produktbündel) anbieten werden, sondern dafür eine neue Ertragsmechanik finden müssen. Technologiefolger werden eher ihrer alten Ertragslogik weiter folgen und sie ggf. später an das erfolgreichste Modell der Technologieführer anpassen. Zur Veränderung des Gewinnmodells werden folgende Annahmen gemacht: 19. Je stärker und schneller ein Unternehmen bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen in die neue Technologie investiert, desto eher wird es sein Gewinnmodell und damit die Ertragsmechanik ändern. 20. Je weniger und langsamer ein Unternehmen bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen in die neue Technologie investiert oder je weniger es tiefgreifende technologische Veränderungen wahrnimmt, desto eher wird es sein Gewinnmodell zunächst nicht verändern und später ggf. leicht anpassen. 33 Vgl. u.a. Schmidt/Terberger-Stoy (1997) und Becker (2012) 15

21 3.2 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG Konzeptionelle Überlegungen zur empirischen Untersuchung Die Überlegungen bei der empirischen Untersuchung galten vor allem der Datenerhebung (entweder online oder durch persönliche Befragung) und dem Fragebogen. Erfahrungen zeigen, dass bei Online-Befragungen von mehr als 20 bis 25 Minuten selbst bei einer hohen Zahl von Anfragen keine für statistische Auswertungen ausreichenden Rücklaufquoten zu erwarten sind, sie somit nicht nur oberflächlich und sehr wenig ergiebig sind, sondern auch nur explorativ. Aufgrund der tiefgehenden und sehr differenzierten Fragestellung, wurden deshalb Expertengespräche mit Managern der Automobilindustrie durchgeführt. Das hatte den Vorteil, dass durch längere Befragungen von durchschnittlich etwa 90 Minuten Dauer die notwendige Tiefe erreicht werden konnte. Auch bei Befragungen ist es sehr schwierig, eine ausreichende Zahl von Managern zu finden, die bereit sind, Fragen zu den voraussichtlichen Veränderungen von Geschäftsmodellen im Übergang in die Elektromobilität zu beantworten. Zudem sind persönliche Befragungen aufgrund von Vorbereitung sowie An- und Abreise sehr zeitaufwendig. Eine Reihe von Befragungen konnten nur durchgeführt werden, wenn schriftlich Vertraulichkeit zugesichert wurde. Aufgrund der einmaligen, langfristigen und tiefgreifenden technologischen Veränderung in der Automobilindustrie wurde als Befragungsmethode das szenariobasierte Experiment 34 gewählt, d.h. die Befragten wurden zu Aussagen oder Bewertungen zu drei Zeiträumen und drei Szenarien im dritten Zeitraum gebeten 35. Dieser Ansatz hat den Vorteil, dass zukünftige Entscheidungen über Veränderungen der fünf Geschäftsmodellkomponenten erhoben und abgebildet werden können. Die Szenarien beruhen auf Annahmen zu wichtigen Einflussfaktoren auf die Entwicklung der Elektromobilität und damit auch der Geschäftsmodelle von Automobil- und Energieunternehmen, Annahmen zur Entwicklung: des Ölpreises des Preises für Lithium-Ionen-Batterien (in Euro/kWh) Vgl. z.b. Mantel u.a. (2006), Wehner u.a. (2012) Im letzten Befragungszeitraum wurden dem Trendszenario (6 Prozent Marktanteil der Elektromobilität) ein best case Szenario (10 Prozent Marktanteil) und ein worst case Szenario (3 Prozent Marktanteil) gegenübergestellt 16

22 der gesetzlichen Regelungen zur Begrenzung des CO 2 -Ausstoßes im Verkehrs- und Energiesektor national und global des Marktanteils national und global von Elektrofahrzeugen (BEV, PHEV, FCEV) sowie des Ausbaus und der Verbreitung der öffentlichen und halböffentlichen Ladeinfrastruktur für Elektrofahrzeuge Diese Annahmen wurden auf Basis aktueller Studien von Forschungsinstituten, Beratungsunternehmen und Experten erstellt. Die Entwicklungsszenarien beziehen sich nur auf den dritten der drei Befragungszeiträume (2012 bis 2014, 2015 bis 2017, 2018 bis 2020), vgl. Abb. 3. Abb. 3: Befragungszeitraum und Szenarien Szenarien best case trend worst case Quelle: Eigene Darstellung Best-case und worst-case -Szenario drücken die Unsicherheit über die Entwicklung der Elektromobilität und wichtiger Umfeldfaktoren aus, z.b. der Entwicklung der Energiepreise und der politischen Rahmenbedingungen, die das Entscheidungsverhalten der Anbieter und Nachfrager beeinflussen. Zu jedem Befragungszeitraum wurden den Befragten Annahmen zur Entwicklung dieser Faktoren vorgelegt. 17

23 In Tabelle 1 werden die Variablen bzw. die Inhalte der Befragung genannt. Durch sie werden die Annahmen zu den vermuteten Veränderungen der fünf Komponenten der Geschäftsmodelle überprüft. Der programmierte Fragebogen ist als Screenshot im Anhang I dieses Berichts. Tab. 1: Variablen der Befragung Quelle: Eigene Darstellung 18

24 Der formale Ablauf der sehr arbeitsaufwendigen Programmierung wird im Anhang II wiedergegeben Befragungssample Zur Festlegung der Grundgesamtheit des Samples wurden zwei Datenbanken genutzt. Zum einen die Unternehmensdatenbank der Zeitschrift Automobil-Produktion, zum anderen die Hoppenstedt Firmendatenbank. In diesen Datenbanken wurden nach verschiedenen Suchkriterien Unternehmen für die Umfrage ausgewählt. Es wurden diejenigen Unternehmen ausgewählt, für die die Veränderungen hin zur Elektromobilität aufgrund ihres traditionellen Produktportfolios relevant sind, da ihre traditionellen Geschäftsfelder durch die Elektromobilität betroffen oder bedroht sind. Die Suche nach Unternehmen, die zu einer Befragung bereit waren, erfolgte in mehreren Schritten und auf mehreren Wegen. Sie erwies sich wie erwartet als sehr schwierig, da Geschäftsmodelle und die Komponenten von Geschäftsmodellen (Ressourcenallokation, Wettbewerbsvorteile, Wertarchitektur, Nutzenversprechen und Gewinnmodell) meist sehr vertraulich behandelt werden. Es wurden zunächst nordrhein-westfälische Unternehmen angeschrieben, von denen angenommen wurde, dass sie vom Übergang in die Elektromobilität, d.h. von neuen Antriebsaggregaten und damit verbundenen Veränderungen an Fahrwerk, Karosserie, Leistungselektronik und Werkstoffen stärker betroffen sind. Sie mussten in mehreren Runden angeschrieben werden, weil zunächst nur wenige Unternehmen zu einer Befragung bereit waren. In dem Anschreiben wurden Zielsetzung und Dauer der Befragung kurz erläutert, ergänzt durch ein unterstützendes Schreiben des Ministeriums für Wirtschaft, Energie, Industrie, Mittelstand und Handwerk und einen Flyer, in dem das Projekt etwas ausführlicher vorgestellt wurde. Da in Nordrhein- Westfalen nicht genügend Unternehmen für die Befragung gewonnen werden konnten, wurden auch Unternehmen in Rheinland-Pfalz, Baden-Württemberg und Bayern sowie Hessen, Niedersachsen und Brandenburg angesprochen (vgl. Abb. 4), insgesamt etwa 500 Unternehmen. Trotz dieser großen Zahl konnten nur 20 Befragungen vereinbart werden. Durch weitere s an etwa 80 Mitarbeiter von Automobilunternehmen konnten noch vier Befragungen durchgeführt werden. 19

25 Um weitere Unternehmen zu finden, die zu einer Befragung bereit waren, wurden auf Fachmessen und Tagungen, u.a. auf dem Wissenschaftsforum Mobilität in Duisburg, auf dem CAR- Symposium in Bochum und auf der Elektromobil.NRW-Tagung in Essen etwa 40 Personen direkt angesprochen. Auch durch Poster wurde das Projekt vorgestellt. Durch diese gezielte Ansprache konnten noch weitere sieben Unternehmen für eine Befragung gewonnen werden. Die übrigen 44 Befragungen wurden durch persönliche Kontakte erreicht. Alle befragten Unternehmen waren Teil der ursprünglich definierten Grundgesamtheit. Abb. 4: Räumliche Verteilung der befragten Unternehmen Niedersachsen: 1 Brandenburg: 1 Nordrhein-Westfalen: 44 Hessen: 3 Rheinland-Pfalz: 10 Bayern: 10 Baden-Württemberg: 6 Befragte Unternehmen Quelle: Eigene Darstellung 20

26 Ohne Hartnäckigkeit und Kontakte des Lehrstuhls für ABWL & Internationales Automobilmanagement hätten nicht 75 Unternehmen in Deutschland zu den voraussichtlichen Veränderungen der Geschäftsmodelle im Übergang zur Elektromobilität befragt werden können. Bei 52 dieser 75 Unternehmen konnten vollständige Datensätze erhoben werden, die statistisch ausgewertet wurden. Die übrigen 23 Unternehmen haben den Fragbogen nicht vollständig beantwortet, weil die Zeit nicht ausreichte oder die Informationen nicht gegeben wurden. Die Antworten sind aber in die Interpretation der Ergebnisse einbezogen. Von den 52 Unternehmen sind vier Automobilhersteller, 29 Automobilzulieferer (sechs Tier-1- Lieferanten, 20 Tier-2-Lieferanten und drei Tier-3-Lieferanten), zwölf automobile Dienstleister (z.b. Ingenieurdienstleister, Recyclingunternehmen und innovative Start-up Unternehmen im Bereich intermodaler Vernetzung) und sieben Energieunternehmen. Die Unternehmen hatten 2012 einen Umsatz von weniger als zwei Mio. Euro bis mehr als 190 Mrd. Euro und weniger als 10 und bis mehr als eine halbe Million Beschäftigte. Die Befragung setzte auf der Ebene der Geschäftsbereiche an. Dort wurden Manager befragt, die im Durchschnitt seit fünf Jahren in der Elektromobilität tätig sind, 45 mit Studium, davon 24 Ingenieure, 11 Wirtschaftsingenieure und sechs Betriebswirte. Die 31 Senior Manager (v.a. Geschäftsführer und Bereichs- und Abteilungsleiter) und 21 Junior Manager waren im Durchschnitt 41 Jahre alt und gehörten dem Unternehmen im Durchschnitt neun Jahre an Vorgehen bei der Auswertung der erhobenen Daten Die Auswertung der erhobenen Daten erfolgte jeweils nach den einzelnen Annahmen. Tab. 2 gibt einen Überblick über die Ergebnisse der Auswertung sowie den jeweils verwendeten statistischen Test bzw. das qualitative Auswertungsverfahren. 21

27 Tab. 2: Auswertungsverfahren und statistische Tests Quelle: Eigene Darstellung Wie Tabelle 2 erkennen lässt, konnte nur ein Teil der Annahmen mit statistischen Tests ausgewertet werden, da einige Annahmen statistische Auswertungen nicht zulassen und für andere Annahmen die Stichprobe zu klein ist. 22

28 Die Annahmen 1 und 4 wurden durch einen Friedman Test in Verbindung mit einem Wilcoxon- Test (post-hoc-test) überprüft, da die Einschätzungen zur Ressourcenallokation und zur Rentabilität in den drei ausgewählten Zeiträumen als intervallskalierte abhängige multiple Stichprobe erhoben wurden und die Bedingungen für einen parametrischen Test nicht erfüllt sind. Da sich die Annahmen 2 und 3 durch statistische Tests nicht überprüfen lassen, wurde die Zunahme der Ressourcenallokation (zwischen den einzelnen Zeiträumen) berechnet und verglichen. Eine höhere Zunahme vor dem tipping-point (5 Prozent Marktanteil) bestätigt die Annahmen tendenziell. Da die Annahmen 5 bis 7 zu den Veränderungen der angestrebten Wettbewerbsvorteile genau wie die Investitions-Charakteristika der Unternehmen (intensive und schnelle Investition in neue Technologien vs. geringe und langsame Investition in neue Technologien) und die Radikalität der technologischen Veränderung (hohe wahrgenommene Radikalität vs. niedrige wahrgenommene Radikalität) durch nominale Variablen abgebildet werden können, wurden diese durch Fisher-Tests überprüft. Annahme 8 wurde ebenfalls durch Fisher-Tests überprüft (ein Test für Unternehmen, die bisher eine Strategie der Kostenführerschaft verfolgen, ein Test für Unternehmen, die bisher Hybrid-strategien anstreben und ein dritter Test für Unternehmen, die bisher Differenzierungsstrategien verfolgen). Die Annahmen 9,11,14,15 und 16 wurden statistisch nicht getestet, da es nicht möglich war, die Informationen zur Kompetenzbasis für alle Funktionen (F&E, Beschaffung, Produktion und Vertrieb) zu erheben. Die Kompetenzbasis wurde deshalb nur zu den Funktionen erhoben, die die Unternehmen selber betreiben. Für die übrigen Funktionen wird unterstellt, dass die Unternehmen hier nur relativ geringe Kompetenzen besitzen. Aufgrund dieser Annahme und der dadurch möglichen leichten Verzerrung der Ergebnisse, wurden die Annahmen statistisch nicht getestet, sondern es wurde lediglich überprüft, ob eine Beziehung zwischen Kompetenzbasis und der Entscheidung über die Wertarchitektur besteht. Auch die Annahmen 10, 12 und 13 wurden statistisch nicht getestet, da diese Annahmen nur für Unternehmen relevant sind, die eine integrierte Wertarchitektur bei alten Technologien haben und gleichzeitig in den neuen Technologien aktiv sind. Dies bedeutet insbesondere in den ersten beiden Befragungszeiträumen eine Stichprobe, die statistisch nicht überprüft werden konnte. Die Annahmen 17 bis 20 wurden mit Fisher-Tests überprüft, da alle Variablen als Nominalgrößen abgebildet werden können. 23

29 3.3 ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG Die Befragungen in der Automobilindustrie 2012 und 2013 zeigen, dass sich die gegenwärtigen Geschäftsmodelle danach unterscheiden lassen (vgl. Abb. 5), ob die Unternehmen (1) (noch) nicht in die Elektromobilität investieren die meisten (20) dieser 24 Unternehmen verfolgen die Wettbewerbsvorteile niedrige Kosten oder/und Differenzierung mit einer integrierten Wertarchitektur ohne Produktbündelung oder einer zerlegten Wertarchitektur mit Produktbündelung, (2) bereits in der Elektromobilität investieren von diesen ebenfalls 24 Unternehmen verfolgen sieben in den traditionellen und acht in den neuen Technologien eine Produktinnovation, die übrigen sind überwiegend integriert und verfolgen Vorteile der Differenzierung oder der kostenminimalen Differenzierung, eher mit als ohne Produktbündelung oder ob sie (3) ausschließlich in die Elektromobilität investieren das sind vier Unternehmen, von denen ein Unternehmen innovativ ist und drei Unternehmen fokussiert sind. Diese Ergebnisse zeigen, dass die meisten Unternehmen, die noch nicht in die Elektromobilität investieren, die Vorteile niedrige Kosten oder/und Differenzierung mit zerlegter Wertarchitektur oder ohne Produktbündelung anstreben und dass Unternehmen, die sowohl in der alten, als auch in der neuen Technologie Produkte anbieten, ihre Geschäftsmodelle oft noch wenig differenzieren. 24

30 Abb. 5: Geschäftsmodelle in der deutschen Automobilindustrie 2012/2013 Quelle: Proff u.a. (2013) 25

31 Die Ergebnisse der Befragung zur voraussichtlichen Veränderung der Geschäftsmodelle beziehen sich auf die einzelnen Annahmen zu diesen Veränderungen in Abschnitt Voraussichtliche Veränderungen der Ressourcenallokation im Übergang in die Elektromobilität Die Entscheidung über die Ressourcenallokation betrifft die Verteilung von knappen Ressourcen auf viele Marktsegmente bzw. Produkte (Diversifikation) oder wenige Marktsegmente bzw. Produkte (Konzentration). Die meisten der 52 befragten Automobilunternehmen sind in den alten Technologien in der Zahl der Produkte bzw. der bearbeiteten Marktsegmente konzentriert. Im Übergang in die Elektromobilität interessiert weniger die Konzentration auf traditionelle Tätigkeiten als die Verteilung der knappen Ressourcen auf alte und neue Technologien. Es wurden in Abschnitt vier Annahmen zur Verteilung der Ressourcen auf traditionelle und neue Technologien begründet: 1. Je höher der Marktanteil der neuen Technologien ist, desto mehr verschiebt sich die Allokation von Ressourcen zu den neuen Technologien. 2. Vor einem Umkehrpunkt im Markt steigt die Ressourcenallokation in die neuen Technologien besonders stark an. 3. Danach schwächt sich die Reallokation der Ressourcen in die neue Technologien wieder etwas ab. 4. Mit steigendem Marktanteil der neuen Technologien bewerten Unternehmen die Rentabilität einer Investition in diese neuen Technologien im Vergleich zu einer Investition in die traditionellen Technologien zunehmend höher. Gemäß der Untersuchung (Abb. 6) erhöhen Unternehmen im Übergang in die Elektromobilität bereits zwischen Zeitraum 1 (2012 bis 2014) und Zeitraum 2 ( ), wenn sich Marktanteil der Elektrofahrzeuge von weniger als ein Prozent auf einen Wert zwischen ein und zwei Prozent erhöht, den Anteil der Investitionen und der FuE-Ausgaben für die neue Technologie von durchschnittlich 23 bzw. 29 Prozent auf 28 bzw. 36 Prozent. Der Anstieg in diesem Zeitraum ist höher als zwischen Zeitraum 2 und Zeitraum 3 (2018 bis 2020), in dem etwa 2018 bei einem Marktanteil von sechs Prozent im realistischen Szenario der in der Literatur genannte Umkehrpunkt überschritten wird. Der Anteil der Investitionen und der FuE-Ausgaben für die neuen Technologien steigt dann nur auf 38 bzw. 44 Prozent. Dies zeigt, dass die Zunahme der Investi- 26

32 tionen wie der FuE-Ausgaben in der neuen Technologie etwa vier bis sechs Jahre vor dem erwarteten Umkehrpunkt besonders hoch ist. Abb. 6: Entscheidungen über die Ressourcenallokation im Übergang in die Elektromobilität Quelle: Befragungen Damit zeigt sich der in Abschnitt beschriebene s-förmigen Diffusionseffekt von Innovationen (Annahmen zwei und drei) - etwa vier bis sechs Jahre vor dem Umkehrpunkt, d.h. bereits seit 2012 heute schon, obwohl der Umkehrpunkt erst etwa 2018 erwartet wird (vgl. Abb. 6c). Mit Blick auf den Umkehrpunkt werden also weit früher die Ressourcen (allgemeine Investitionsmittel und FuE-Kosten) verstärkt in die neue Technologie umgeleitet, vgl. Abb. 7, 35 Unternehmen investieren nicht ausschließlich in die Elektromobilität). 27

33 Abb. 7: Durchbruch und Investitionen in die Elektromobilität Quelle: Eigener Entwurf nach CAMA (2011) und Befragungen Statistische Tests bestätigen die erste Annahme, sowohl bezogen auf die drei Zeiträume, als auch auf die drei Szenarien im Zeitraum 3 (Abb. 6d). Eingeschränkt bestätigt die Untersuchung auch die Vermutung, dass Unternehmen mit steigendem Marktanteil der Elektromobilität die Rentabilität einer Investition in diese neuen Technologien im Vergleich zu einer Investition in die Verbrennungstechnologien zunehmend höher bewerten. Im Durchschnitt erwarten die befragten Manager allerdings selbst im dritten Zeitraum noch nicht, dass die Rentabilität über der der Investitionen in die traditionellen Technologien liegt. 28

34 Die empirischen Hinweise auf Pläne von Automobilunternehmen zur Reallokation der Ressourcen im Übergang in die Elektromobilität lassen drei Gruppen von Unternehmen erkennen (Abb. 8): 1. Unternehmen mit hohen Investitionen bereits im ersten Zeitraum des Übergangs in die Elektromobilität (2012 bis 2014) oder stark steigenden Investitionen ihre Zahl wird von sieben 2012 auf steigen, 2. Unternehmen mit mittleren Investitionen ihre Zahl wird von 17 (2012) auf 21 (2020) steigen und 3. Unternehmen, (fast) ohne Ressourcen in der Elektromobilität ihre Zahl wird von 28 (2012) auf 14 (2020) sinken. Abb. 8: Voraussichtliche Entscheidungen über eine Re-Allokation der Ressourcen im Übergang in die Elektromobilität bis 2020 Quelle: Befragungen Das Investitionsverhalten in der Elektromobilität ist bei Tier-1 und Tier-2-Lieferanten sehr heterogen. Insbesondere Zulieferer mit hohem Handlungsdruck investieren stark, wenn sie Systeme, Module und Komponenten ausschließlich für den konventionellen Antrieb produzieren, die mit der Elektromobilität wegfallen, oder wenn sie auf der Basis vorhandener Kompetenzen angepasste oder auch neue Produkte in der Elektromobilität anbieten können. Ein Beispiel ist die Übertragung der Bearbeitungskompetenz bei einem Werkstoff für Bauteile der Elektromobilität. 29

35 3.3.2 Voraussichtliche Veränderungen der Wettbewerbsvorteile im Übergang in die Elektromobilität In Abschnitt wurden vier Annahmen zu den Entscheidungen der Unternehmen über eine Entwicklung der Wettbewerbsvorteile in der neuen Technologie als einer Komponente von Geschäftsmodellen im Übergang in die neue Technologie begründet: 5. Je stärker und schneller ein Unternehmen bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen investiert, desto eher wird es in den neuen Technologien als Wettbewerbsvorteil Produktinnovationsfähigkeit anstreben. 6. Je weniger und langsamer ein Unternehmen bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen investiert und je weniger es tiefgreifende technologische Veränderungen wahrnimmt, desto eher wird es in der neuen Technologie die Wettbewerbsvorteile niedrige Kosten oder/und Differenzierung anstreben. 7. Unternehmen, die schon in den traditionellen Technologien Produktinnovationsfähigkeit erreicht haben, werden diesen Wettbewerbsvorteil bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen auch in den neuen Technologien anstreben. 8. Unternehmen, die in den traditionellen Technologien den Wettbewerbsvorteil niedriger Kosten und/oder der Differenzierung angestrebt haben und keine tiefgreifenden technologischen Änderungen in der neuen Technologie wahrnehmen, werden diesen Wettbewerbsvorteil auch in den neuen Technologien anstreben. Zu den Annahmen 5 bis 8 bietet die Befragung erste Hinweise: Gemäß der Untersuchung waren 2012 nur vier der befragten Unternehmen nicht in der Verbrennungstechnologie tätig, weil sie als start-up Unternehmen ausschließlich in der neuen Technologie tätig waren - und zwar als Produktinnovatoren. Von den übrigen 48 befragten Unternehmen verfolgten 2012 in der alten Technologie die meisten hybride Vorteile der kostenminimalen Differenzierung (17 Unternehmen) und Differenzierungsvorteile (13 Unternehmen). 11 Zulieferer streben nach Produktinnovationen und sieben Zulieferer sind Kostenführer. Die Untersuchung zeigt auch, dass die Unternehmen im Übergang in die Elektromobilität in der Regel nicht beabsichtigen, ihre traditionellen Wettbewerbsvorteile bis 2020 zu verändern. Unternehmen in der traditionellen Automobilindustrie sind damit technologiegetrieben, verfolgen aber kaum Produktinnovationsstrategien (vgl. Abb. 9a). 30

36 In der neuen Technologie nimmt die Aktivität erst allmählich zu. Im ersten Zeitraum (2012 bis 2014) hatten noch 24 Unternehmen keine Aktivitäten in der Elektromobilität, 2015 bis 2017 noch 19 und im dritten Zeitraum (2018 bis 2020) nur noch 13 Unternehmen. Abb. 9: Wettbewerbsvortele in den traditionellen Technologien und Entscheidungen über die Anpassung der Wettbewerbsvorteile im Übergang in die Elektromobilität Quelle: Befragungen Die Unternehmen, die bereits in der neuen Technologie aktiv sind, bestätigen weitgehend die Annahmen 5 und 6: haben sie schnell und stark investiert (neun bzw. 11 Unternehmen), bezeichnen sie sich in den ersten beiden Perioden nahezu alle (acht bzw. neun Unternehmen) als 31

37 Produktinnovator. Im dritten Zeitraum scheint sich für einige der Unternehmen mit früher Ressourcenreallokation das Umfeld nicht mehr ganz so tiefgreifend zu verändern. Weil sich keine Monopolgewinne mehr erzielen lassen, kehren sie zu traditionellen Wettbewerbsvorteilen niedrige Kosten und Differenzierung zurück. Investieren die Unternehmen eher langsamer und weniger stark, sehen sie sich als Folger und bleiben bei den bisher angestrebten Wettbewerbsvorteilen - meist Differenzierungsvorteile oder hybride Vorteile der kostenminimalen Differenzierung (vgl. Abb. 9b). Es gibt aber auch (eingeschränkt signifikante) Hinweise auf die Annahmen 7 und 8: von den elf Unternehmen, die schon in der traditionellen Technologie einen Wettbewerbsvorteil der Produktinnovationsfähigkeit anstreben, haben sich zwar vier Unternehmen noch gar nicht in der neuen Technologie engagiert, sechs der sieben anderen Unternehmen streben diesen Wettbewerbsvorteil aber auch in der neuen Technologie an. Unternehmen, die in der traditionellen Technologie die Vorteile niedrige Kosten (sieben Unternehmen), Differenzierung (13) oder kostenminimale Differenzierung (17) verfolgten, verfolgen diesen Vorteil auch überwiegend in der neuen Technologie. Damit lässt sich festhalten, dass die meisten Unternehmen im Übergang in die Elektromobilität an den Wettbewerbsvorteilen festhalten, die sie auch zuvor verfolgt haben. Einige Differenzierer versuchen aber auch mit schneller und starker Ressourcenallokation eine Produktinnovationsstrategie. Über die drei Zeiträume hinweg (vgl. Abb. 10) lassen sich nach den geplanten Entscheidungen zur Veränderung der Wettbewerbsvorteile drei Gruppen von Unternehmen mit unterschiedlichen Wettbewerbsvorteilen in der neuen Antriebstechnologie erkennen: 1. Technologieführer (Gruppe 1) mit starken oder schnellen Investitionen in die neue Technologie, die hier direkt Produktinnovationsfähigkeit anstreben und diese Entscheidung auch nicht ändern werden und 2. drei Untergruppen technologischer Folger (Gruppe 2a, 2b und 2c), die weniger und langsam in die Elektromobilität investieren und deshalb die Vorteile kostenminimale Differenzierung, Differenzierung oder - nur wenige - niedrige Kosten verfolgen. 3. Unternehmen ohne Aktivitäten in der neuen Technologie. 32

38 Abb. 10: Voraussichtliche Entscheidungen über eine Veränderung der Wettbewerbsvorteile im Übergang in die Elektromobilität bis 2020 Quelle: Befragungen Ein Wechsel zwischen den Gruppen findet kaum statt. Einige Produktinnovatoren werden zu Differenzierern, weil nur einmalig Monopolgewinne abgeschöpft werden können. Wenn sich die Technologie auf hohem Niveau stabilisiert, wird die Branche stabiler und Produktinnovationsfähigkeit ist nicht mehr gefragt. Differenzierer streben hybride Vorteile an. Bei einigen Unternehmen wird diese Tendenz bereits 2010 erkennbar. Damit bestätigen sich Annahmen, dass die Stärke und Geschwindigkeit von Investitionen in die neue Technologie die Wettbewerbsstrategie beeinflussen, nicht die Umfelddynamik. Die Unternehmen, die infolge eines starken Handlungsdrucks (wenn in der Elektromobilität Teile wegfallen oder Kompetenzen wertlos werden) früh und stark in die neue Technologie investieren, sind zugleich Produktinnovatoren, vor allem Tier-1 und Tier-2-Lieferanten. 33

39 3.3.3 Voraussichtliche Veränderungen der Wertschöpfung im Übergang in die Elektromobilität In Abschnitt wurden acht Annahmen dazu abgeleitet, wann und wie die Wertarchitektur im Übergang in eine neue Technologie beibehalten oder verändert wird: 9. Je höher die Kompetenzbasis und damit die Spezifität ist, desto eher wird ein Unternehmen die Wertarchitektur eines Integrators behalten. 10. Je stärker und schneller ein Unternehmen bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen in die neuen Technologien investiert, desto eher wird es die Wertarchitektur eines Integrators behalten. 11. Je geringer die Kompetenzbasis und damit die Spezifität ist, desto eher wird die Wertarchitektur geändert und die integrierte Wertschöpfungskette zerlegt. 12. Je weniger und langsamer ein Unternehmen bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen in die neuen Technologien investiert und je weniger es tiefgreifende Veränderungen wahrnimmt, desto eher wird die Wertarchitektur geändert und die integrierte Wertschöpfungskette zerlegt. 13. Je höher die Unsicherheit ist, desto eher wird eine Wertarchitektur geändert und die integrierte Wertschöpfungskette zerlegt. 14. Die Wertarchitektur eines Orchestrators wird verfolgt, wenn die Spezifität bei den meisten Aktivitäten relativ hoch, mindestens in einer Aktivität aber hoch ist. 15. Die Wertarchitektur des (Teil)Spezialisten wird gewählt, wenn die Spezifität der meisten Aktivitäten niedrig ist und sich branchenübergreifende Skalen- und Wissensvorteile bei wenigen Aktivitäten erzielen lassen. 16. Die Wertarchitektur des Pioniers wird gewählt, wenn die Spezifität der meisten Aktivitäten niedrig ist und Ideen vorhanden sind, die neu für die Branche sind. Auf die Relevanz der Annahmen zur Anpassung der Wertarchitektur kann die Befragung nur erste Hinweise geben (vgl. Abb. 11). Dazu wurde die Annahme folgendermaßen operationalisiert: Die Wertarchitektur eines Orchestrators wird verfolgt, wenn in mindestens zwei Wertaktivitäten mehr als 50 Prozent der Wertschöpfung (aber nicht mehr als 90 Prozent) ausgelagert werden. 34

40 Die Wertachitektur des (Teil)Spezialisten wird gewählt, wenn nur maximal zwei Aktivitäten beibehalten werden. Die Wertarchitektur des Pioniers wird gewählt, wenn Unternehmen die Wertarchitektur der Branche um eine neue Aktivität erweitern. Die Untersuchung zeigt, dass heute die meisten (30) Unternehmen Integratoren sind, die übrigen mit Ausnahme eines Orchestrators und eines Pioniers (Teil)Spezialisten, bis auf jeweils einen Orchestrator und einen Pionier (vgl. Abb. 11a). Die Abbildung zeigt außerdem, dass größere Zulieferer (Tier-1- und Tier-2-Lieferanten) risikoaverser sind als OEM und kleine Zulieferer, die mehrere Branchen beliefern. Sie sind deshalb stärker integriert. Es zeigt sich zudem, dass der Handlungsdruck zu einer stärkeren Auslagerung führt, Unternehmen mit einer schnellen und starken Reallokation von Ressourcen in die neue Technologie und damit mit Produktinnovationsstrategien lagern tendenziell mehr aus als Folger mit geringerer und langsamerer Ressourcenallokation. Der Effekt ist allerdings nicht sehr deutlich. Die Ergebnisse lassen keine Veränderungen der traditionellen Wertarchitektur über den untersuchten Zeitraum erkennen. Veränderungen sind zu langfristig, der untersuchte Zeitraum wahrscheinlich zu kurz. Allenfalls lassen sich zwei sehr grobe Veränderungstendenzen der traditionellen Technologien ablesen, die aber nicht signifikant sind (vgl. Abb. 11a): die meisten Unternehmen bleiben Integratoren, bei einigen Unternehmen gibt es Hinweise auf eine Auslagerung, Zerlegung der Wert schöpfungskette und einen Wiederaufbau als (Teil)Spezialist. Die Untersuchung bestätigt weiterhin für die Elektromobilität, in der verstärkt Kompetenzen aufgebaut werden, die Annahmen, dass bei Erwartung einer geringen Kompetenzbasis (Annahmen 9, 11 und 12) und hoher Unsicherheit (Annahme 13) die Wertarchitektur eher zerlegt wird, als bei einer guten Kompetenzbasis (vgl. Abb. 11). Diese Tendenzen sind nicht signifikant, was darauf hindeutet, dass sich in dem Zeitraum von 2013 bis 2020 die Wertschöpfung nur wenig ändern wird. 35

41 Abb. 11: Wertarchitektur in den traditionellen Technologien und Entscheidungen über die Zerlegung der Wertschöpfungskette im Übergang in die Elektromobilität Quelle: Befragungen

42 Damit zeigt sich bereits heute, dass die Unternehmen nicht daran denken, in der Elektromobilität bis 2020 die Wertarchitektur in Richtung zu der eines Orchestrators, eines Spezialisten oder eines Pioniers zu verändern (vgl. auch Abb. 12). Damit fehlen bislang signifikante Hinweise auf eine Bestätigung der Annahmen 14 bis 16. Dies könnte allerdings daran liegen, dass in den Automobilunternehmen noch Unsicherheit über die richtige Wertarchitektur herrscht und damit Erklärungsbedarf darüber besteht, wie sie die Wertschöpfungskette verändern können, um Kosten zu reduzieren und dennoch ihre Kompetenzen zu sichern. Für die Elektromobilität zeigen sich neben den Unternehmen, die keine Aktivitäten in der Elektromobilität haben zwei Unternehmensgruppen, die aus heutiger Sicht in den drei Zeiträumen unterschiedliche Entscheidungen zur Veränderung ihrer Wertarchitektur bis 2020 treffen werden (vgl. ebenfalls Abb. 12): 1. Unternehmen, die in der Elektromobilität integriert bleiben werden (Gruppe 1) und 2. Unternehmen, die die Wertarchitektur ändern (Gruppe 2) und a) mit Pionieraktivitäten beginnen werden und die Entscheidung im betrachteten Zeitraum nicht ändern möchten (Gruppe 2a), b) als Teilspezialisten beginnen und diese Entscheidung ebenfalls nicht ändern wollen (Gruppe c) und c) sehr kleine Gruppen von Unternehmen, die Orchestrator oder Pionier (Gruppen 2b und 2d) sein wollen. 37

43 Abb. 12: Voraussichtliche Entscheidungen über eine Veränderung der Wertarchitektur im Übergang in die Elektromobilität Quelle: Befragungen Voraussichtliche Veränderungen des Nutzenversprechens im Übergang in die Elektromobilität In Abschnitt wurden zwei Annahmen dazu abgeleitet, wie Unternehmen über eine Veränderung des Nutzenversprechens bei neuen Technologien entscheiden: 17. Unternehmen, die neue Technologien mit Innovationen anbieten, werden das Leistungspaket gegenüber dem in den traditionellen Technologien verbessern (stärkere Produktbündelung), um die Akzeptanz im Markt und ihren Marktanteil zu erhöhen. 18. Unternehmen, die neue Technologien ohne Innovationen anbieten oder den Markt als Folger erschließen, werden das Nutzenversprechen gegenüber dem, das bisher für das traditionelle Produkt geschaffen wurde, nicht verändern. Die Befragung der 52 Automobilunternehmen gibt erste Hinweise auf die Relevanz der Annahmen. Sie zeigt, dass etwa die Hälfte der befragten Unternehmen 2012 in der Verbrennugstech- 38

44 nologie Leistungsbündel anbietet (vgl. Abb. 13). Inhalte solcher Nutzenversprechen sind Qualität und Zuverlässigkeit (z.b. Fahrerassistenz), Kosten-/Nutzenverhältniss (z.b. serienmäßige Fahrerassistenz), Umweltschutz (z.b. Recycling und Verwendung recyclebarer Materialien) sowie Entwicklungspartnerschaften und kundenspezifische Lösungen, Servicepakete, Leasingkonzepten und Car Sharing. Die befragten Unternehmen erwarten nicht, dass sich ihre Angebote in den traditionellen Technologien bis 2020 stark verändern werden. Sie begründen dies damit, dass im Übergang zu den neuen Technologien die traditionellen Technologien veralten und letztlich nur mit einem Preisnachlass verkauft werden können, der durch zusätzliche Angebote eher größer wird. Abb. 13: Nutzenversprechen in der Elektromobilität Quelle: Befragungen Produkte bzw. Lösungen in der Elektromobilität werden bis 2020 von 20 Unternehmen - vor allem Automobilhersteller und automobile Dienstleister - entsprechend den Annahmen 17 und 18 zunehmend stärker als Produkte mit traditionellen Technologien in Verbindung mit innovativen Lösungen als Leistungspaket bzw. Produktbündel angeboten. 15 Automobilunternehmen werden tendenziell weniger zusätzliche Leistungen im Vergleich mit der Verbrennungstechnologie anbieten. Vor allem Zulieferer werden wie erwartet weniger versuchen, mit innovativen Produk- 39

45 ten das Nutzenversprechen gegenüber dem in der traditionellen Technologie zu verändern (vgl. Abb. 14). Abb. 14: Voraussichtliche Entscheidungen über eine Veränderung des Nutzenversprechens in der Elektromobilität bis 2020 Quelle: Befragungen Im Übergang in die Elektromobilität verbessern die Unternehmen vor allem die Qualität und das Kosten-Nutzen-Verhältnis (z.b. durch schnelleres Aufladen, größere Reichweite oder Vermietung während der Standzeiten) oder kundenspezifische Lösungen wie Mobilitätsgarantieen (der Kunde kann mindestens an fünf Tagen im Jahr ein Hybridfahrzeug oder ein Fahrzeug mit Verbrennungsmotor bekommen für weite Strecken z.b. im Urlaub, vgl. Abb. 15) 40

46 Abb. 15: Beispiele für ein verändertes Nutzenversprechen 2020 Quelle: Befragungen Voraussichtliche Veränderungen des Gewinnmodells im Übergang in die Elektromobilität In Abschnitt wurden zwei Annahmen zu den Einflussfaktoren auf die Entwicklung des Gewinnmodells abgeleitet: 19. Je stärker und schneller ein Unternehmen bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen in die neue Technologie investiert, desto eher wird es sein Gewinnmodell und damit die Ertragsmechanik ändern. 20. Je weniger und langsamer ein Unternehmen bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen in die neue Technologie investiert und je weniger es tiefgreifende technologische Veränderungen wahrnimmt, desto eher wird es sein Gewinnmodell zunächst nicht verändern und später ggf. leicht anpassen. 41

47 Wie das veränderte Gewinnmodell aussehen sollte, ist unternehmensspezifisch und kann nicht allgemeingültig beantwortet werden. Die Untersuchung der Anpassung von Geschäftsmodellen im Übergang in die Elektromobilität in 52 Automobilunternehmen konnte wenn auch nur mit eingeschränkter Signifikanz - belegen, dass Unternehmen, die früh in die neue Technologie investieren, auch ihr Gewinnmodel verändern. Gegenwärtig sind Gewinnmodelle sehr unterschiedlich. Wesentliche Ertragskomponenten sind bei den Automobilherstellern die Fertigung von Fahrzeugen, von Komponenten und von Modulen/Systemen sowie Vertrieb, Finanzierung/Leasing, Versicherungen und Wartung, bei den größeren Zulieferern die Fertigung von Komponenten vor allem für eigene Module/Systeme und bei den Mobilitätsdienstleistern Vermietung und Car-Sharing. Das gilt zwar auch für die Elektromobilität. Die Hersteller werden sich hier aber stärker auf die Fertigung von Fahrzeugen und auf Dienstleistungen konzentrieren, die größeren Zulieferer auf Module/Systeme und Mobilitätsdienstleister auf die Vernetzung unterschiedlicher Mobilitätsangebote. Die befragten Unternehmen erwarten in der Verbrennungstechnologie eine weitgehend stabile Entwicklung von Kosten und Erlösen und in der Elektromobilität erst mittelfristig Erlöspotentiale (Abb. 16a und b). Die Gewinnschwelle wird ab 2020 erwartet (vgl. Abb. 16c). 42

48 Abb. 16: Verlauf der Stückkosten und -erlöse sowie der Gewinnschwelle Quelle: Befragungen Voraussichtliche Veränderung der gesamten Geschäftsmodelle im Übergang in Elektromobilität In Zeiten von Veränderungen, vor allem bei tiefgreifenden technologischen Veränderungen wie dem Übergang in die Elektromobilität, muss jedes Unternehmen über eine Veränderung der fünf Komponenten der Geschäftsmodelle nachdenken. Die Befragung der 52 Automobilunternehmen zeigt, dass selbst 2020 nur wenige Unternehmen in der Elektromobilität Geschäftsmodelle anpassen werden (vgl. Abb. 17 mit den wesentlichen Komponenten der Geschäftsmodelle 2020 im Vergleich zu den Geschäftsmodellen 2012/2013 in Abb.5). 43

49 Abb. 17: Voraussichtliche Geschäftsmodelle in der Automobilindustrie 2020 Quelle: Befragungen in Erweiterung von Abb. 5 44

50 Die Abbildung zeigt aber auch, dass 2020 mehr Unternehmen in der Elektromobilität tätig sein werden als In der traditionellen Technologie verfolgen sie weiterhin Strategien der Kostenführerschaft und/oder der Differenzierung ohne starke Produktbündelung, in der Elektromobilität nutzen selbst innovative Unternehmen ihre Innovationskraft wenig. Neue Marktteilnehmer bleiben auch 2020 spezialisiert. Erklärungen und Annahmen zur Entwicklung der fünf Komponenten von Geschäftsmodellen begründen drei idealtypische Pfade der Entwicklung von Geschäftsmodellen, die sich vor allem danach unterscheiden, wie schnell und stark Ressourcen in die neue Technologie übergeleitet werden (Technologieführerschaft oder Technologiefolgerschaft): 1. Technologieführer, die mit einer starken und schnellen Ressourcenumlenkung in die neue Technologie den Wettbewerbsvorteil der Produktinnovationsfähigkeit anstreben (Annahme 5) sind in der Regel integriert (Annahme 10), bieten stärker zusätzliche Leistungen gegenüber der Verbrennungstechnologie an (um gemäß Annahme 18 die Innovation zu vermarkten) und verändern ihr Gewinnmodell (Annahme 19), 2. Technologiefolger, die Ressourcen nur langsam und geringfügig reallokieren und damit (Annahme 6) die Wettbewerbsvorteile niedrige Kosten und/oder Differenzierung anstreben, zerlegen eher ihre Wertarchitektur (zumindest etwas) (Annahme 12) und versuchen ohne stärkere Produktbündelung als in der Verbrennungstechnologie (Annahme 17), das Gewinnmodell zunächst nicht zu verändern (Annahme 20) und 3. Unternehmen, deren Tätigkeit von der neuen Technologie nicht betroffen ist und die ihre Geschäftsmodelle nicht anpassen (Annahme 8). Die 52 Befragungen lassen diese Entwicklungspfade der Geschäftsmodelle im Übergang in die Elektromobilität ansatzweise erkennen (vgl. Abb. 18). Dabei zeigt sich, dass im Übergang in die Elektromobilität die Entscheidungen zur Veränderung der Ressourcenallokation, der Wettbewerbsvorteile und weitgehend des Gewinnmodells den Unternehmen recht klar sind. Nur wenige Unternehmen verhalten sich in ihren Entscheidungen über die Wettbewerbsvorteile inkonsistent d.h. geben z.b. an, bei schnellen und starken Investitionen in die Elektromobilität keine Produktinnovationsstrategie zu verfolgen oder bei (noch) geringen und schwachen Investitionen in die neuen Antriebstechnologien nach Produktinnovationsfähigkeit zu streben. Technologieführer verändern Gewinnmodelle deutlich stärker als Technologiefolger. 45

51 Abb. 18: (Idealtypische) Anpassungspfade der Geschäftsmodelle im Übergang in die Elektromobilität bis 2020 Quelle: Befragungen Bei den Entscheidungen zur Veränderung der Wertarchitektur und des Nutzenversprechens besteht allerdings Erklärungsbedarf: Fast die Hälfte der befragten Unternehmen weichen vom idealtypischen Pfad ab, wenn sie als Technologieführer die Wertarchitektur zerlegen oder/und noch stärker, wenn sie keine zusätzlichen Leistungen anbieten bzw. wenn sie als Technologiefolger eine Integration der Wertkette versuchen oder/und zusätzliche Leistungen anbieten. 46

52 3.4 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE UND MANAGEMENTIMPLIKATIONEN (1) Die empirischen Hinweise auf Pläne der Automobilunternehmen zur Veränderung der Ressourcenallokation im Übergang in die Elektromobilität lassen sich zu sechs Ergebnissen zusammenfassen, aus denen sich fünf Managementimplikationen ableiten lassen: 1. Automobilunternehmen investieren schon heute in die Elektromobilität, da die Investitionsentscheidungen auf Erwartungen höherer Marktanteile in vier bis sechs Jahren beruhen. Daraus ergibt sich als erste Managementimplikation, dass Automobilunternehmen einer mittelfristigen Perspektive und Risikobereitschaft bedürfen, wenn der Übergang in die Elektromobilität gelingen soll. 2. Nur 10 von 52 befragten Unternehmen werden bis 2020 nicht in die Elektromobilität investieren, d.h. die Elektromobilität wird kommen. Als zweite Managementimplikation ergibt sich daraus, dass die Konsequenzen einer abwartenden Haltung bedacht werden sollten. 3. Ein um ein Prozent höherer Marktanteil in der Elektromobilität führt zu einem Anstieg des Anteils der allgemeinen Investitionen und des FuE-Aufwands für diese Technologie um jeweils etwa 3 Prozent (Leverage-Effekt) 4. Bei einem Marktanteil von fünf Prozent geben Unternehmen bereits ein gutes Drittel der FuE-Kosten für die Elektromobilität aus. Aus diesen beiden Ergebnissen folgt als dritte Managementimplikation, dass es aufgrund des Leverage-Effektes bei Unsicherheit einer möglichst guten Marktkenntnis der Elektromobilität bedarf. 5. Während OEMs, Tier-1 Lieferanten und automobile Dienstleister bereits jetzt sehr stark Ressourcen von den alten in die neuen Technologien umleiten, zögern kleinere Zulieferer noch. Daraus begründet sich als Managementimplikation, dass Automobilhersteller und Tier 1- Lieferanten neue Märkte schaffen, in die die Tier-2- und Tier-3-Lieferanten hineinstoßen können. 47

53 6. Größere Zulieferer investieren vor allem dann in die Elektromobilität, wenn der Handlungsdruck groß ist. Daraus ergibt sich als letzte Managementimplikation, dass Tier-1-Lieferanten mit Handlungsdruck für innovative Tier-2 und Tier-3-Lieferanten als Partner bereit stehen. Insgesamt bedeuten die fünf Thesen für das Management, dass die Finanzierungsmöglichkeiten über Banken, Wagniskapital oder durch Privat Equity einen wichtigen Einfluss auf die weitere Entwicklung der Elektromobilität haben werden, da gerade Tier-2 und Tier-3 Unternehmen über geringere Finanzierungsspielräume verfügen. (2) Die empirischen Hinweise auf die Pläne der Automobilunternehmen zur Entscheidung über eine Veränderung der Wettbewerbsvorteile im Übergang in die Elektromobilität lassen sich zu fünf Ergebnissen zusammenfassen, aus den sich fünf Managementimplikationen ergeben: 1. Geschwindigkeit und Stärke der Ressourcenallokation beeinflussen die Wettbewerbsvorteile. Daraus ergibt sich als sechste Managementimplikation, dass zur Veränderung der angestammten Wettbewerbsposition schnelle Investitionen in die Elektromobilität empfohlen werden. 2. Unternehmen erwarten im Übergang in die Elektromobilität eine etwa sechsjährige Phase, in der die widersprüchliche Managementlogik zwischen traditionellen und neuen Technologien zu managen sind. Als Managementimplikation folgt daraus, dass die Transformationsphase in die Elektromobilität zeitlich begrenzt, aber lang genug ist, dass Unternehmen stabile organisatorische Lösungen suchen können, z.b. durch Trennung der (effizienzorientierten) Optimierung der Verbrennungstechnologie von der (flexibilitätsorientierten) Entwicklung der Elektromobilität. 3. Technologieführer investieren schnell und stark, um durch Produktinnovationsfähigkeit Monopolrenten abzuschöpfen. 4. Technologiefolger suchen die Vorteile niedrige Kosten oder/und Differenzierung. Daraus ergeben sich zwei Managementimplikationen: 48

54 - Automobilunternehmen sollten konsistent die Wettbewerbsvorteile einer Technologieführeroder -folgerschaft abstimmen und - Technologieführer, deren Umfeld nach der Transformationsphase an Dynamik verliert, sollten von einer Produktinnovationsstrategie zu einer Strategie der (kosten)-minimalen Differenzierung wechseln. 5. Es gibt noch keine gesicherten Aussagen zur Entwicklung der Gewinne nach dem Umkehrpunkt in die Elektromobilität, weil nur der Zeitraum bis 2020 betrachtet wurde, die Gewinne aus den neuen Tätigkeiten aber erst später einsetzen dürften. Als letzte Managementimplikation aus den Plänen der Automobilunternehmen, Wettbewerbsvorteile zu verändern, ergibt sich, dass Technologiefolger Gefahr laufen (können), zu spät zu investieren und aufgrund sinkender Erträge in der alten Technologie finanziellen Spielraum zu verlieren. (3) Die empirischen Hinweise auf Pläne von Automobilunternehmen zur Veränderung der Wertarchitektur (dritte Komponente von Geschäftsmodellen) im Übergang in die Elektromobilität lassen sich zu sich fünf Ergebnissen zusammenfassen: 1. Bei der Wertarchitektur gibt es kaum Veränderungen im Übergang in die Elektromobilität. 2. Auch in der Elektromobilität behalten Unternehmen oft die Wertarchitektur eines Integrators oder Spezialisten. Aus diesen beiden Thesen folgt als Managementimplikation, dass eine frühzeitige und konsequente Entscheidung für eine Wertarchitektur eine Differenzierung erleichtert. 3. Vor allem Tier-2- und Tier-3-Lieferanten bleiben stark integriert. Hieraus folgt als weitere Managementimplikation, dass Technologiefolger der Gefahr sinkender Erträge nach dem Umkehrpunkt in die Elektromobilität begegnen können, indem sie rechtzeitig über eine Zerlegung der Wertkette entscheiden. 4. Kompetenzaufbau erhöht die Wertschöpfung. 5. Marktunsicherheit reduziert die Wertschöpfung. 49

55 Dies bedeutet für Unternehmen, dass ein frühzeitiger Kompetenzaufbau und Marktkenntnis (z.b. über den Umkehrpunkt) in der Elektromobilität nötig sind, um die Wertschöpfung zu halten bzw. zu steigern. 6. Technologieführer mit Produktinnovationen sind nicht stärker integriert als Technologiefolger (es besteht Unsicherheit über die richtige Wertarchitektur) Als weitere Managementimplikation lässt sich daraus ableiten, dass Technologieführer beim Übergang in die neue Technologie Kompetenzen aufbauen und die Unsicherheit begrenzen sollen, d.h. die Wertschöpfung integrieren sollten, um den neuen Markt gestalten zu können. (4) Die empirischen Hinweise auf geplante Entscheidungen der Automobilunternehmen zur Veränderung des Nutzenversprechens als einer vierten Komponente von Geschäftsmodellen im Übergang in die Elektromobilität, lassen sich zu zwei Ergebnissen zusammenfassen, aus denen sich zwei Managementimplikationen begründen lassen: 1. Zulieferer bündeln ihre Leistungen in der Elektromobilität nicht stärker als in den traditionellen Technologien. 2. Mit zunehmendem Marktanteil der Elektromobilität erhöhen Automobilhersteller und automobile Dienstleister ihre zusätzlichen Leistungen selbst im Geschäft mit dem Endkunden noch wenig. Als Managementimplikationen ergeben sich daraus, dass - Produkte der Elektromobilität mit zusätzlichen Dienstleistungen angeboten werden sollten, wobei vor allem Zulieferer aufholen müssen, weil sie noch viel zu wenig tun und - eine gute Marktkenntnis in der Elektromobilität nötig ist, um rechtzeitig vor dem Umkehrpunkt eine Produktbündelung vorzunehmen (Unsicherheit über das richtige Nutzenversprechen). (5) Die empirischen Hinweise auf geplante Entscheidungen der Automobilunternehmen zur Veränderung des Gewinnmodells als der fünften Komponente von Geschäftsmodellen im Übergang in die Elektromobilität, lassen sich zu zwei Ergebnissen und darauf bezogen zwei Managementimplikationen zusammenfassen: 50

56 1. Der Break-Even-Punkt wird erst in fünf bis sieben Jahren erwartet. Als Managementimplikation ergibt sich daraus, dass es einer mittelfristigen Perspektive und einer gewissen Risikobereitschaft im Übergang in die Elektromobilität bedarf. 2. Technologieführer und -folger verändern ihr Gewinnmodell noch eher selten. Dies bedeutet für das Management, dass Technologieführer eine neue Ertragsmechanik und damit ein neues Gewinnmodell benötigen, wenn sie ein völlig neu konzipiertes Produkt bzw. eine neue Leistung anbieten. (6) Zwei Anpassungs- bzw. Entwicklungspfade der Geschäftsmodelle im Übergang in die Elektromobilität sind erkennbar (vgl. Abb. 18): 1. Entscheidungen für eine schnelle und starke Ressourcenallokation in die neuen Technologien und damit für Technologieführerschaft, für den Wettbewerbsvorteil Produktinnovationsfähigkeit, für eine eher integrierte Wertarchitektur, für ein modifiziertes Nutzenversprechen mit zusätzlichen Leistungen und für ein verändertes Gewinnmodell und 2. Entscheidungen für eine langsame und geringe Ressourcenallokation in die neuen Technologien und damit für Technologiefolgerschaft mit den Wettbewerbsvorteilen niedrige Kosten oder/und Differenzierung, für eine stärkere Zerlegung der Wertarchitektur und für nur geringe Veränderungen von Nutzenversprechen und Gewinnmodell. Daraus lässt sich als Managementimplikation ableiten: Im Übergang in die Elektromobilität sind Entscheidungen zur Veränderung der Ressourcenallokation und der Wettbewerbsvorteile unstrittig. Bei Entscheidungen über die Veränderung der Wertarchitektur, des Nutzenversprechens und des Gewinnmodells besteht Erklärungsbedarf. 51

57 4. BERICHT ÜBER DIE UNTERSUCHUNGSERGEBNISSE Das Forschungsprojekt bietet wissenschaftlich wie empirisch vielfältige Anknüpfungsmöglichkeiten. Da theoriegestützte Analysen der Entwicklung von Geschäftsmodellen fehlen, führt die Untersuchung der Entwicklung der fünf inhaltlichen Komponenten der Geschäftsmodelle die betriebswirtschaftliche Forschung zu Geschäftsmodellen, bisher überwiegend statische Analysen, deutlich weiter. Darüber wird in Vorträgen und Fachartikeln berichtet: auf dem 20th International Colloquium of Gerpisa vom in Krakau (Polen) durch einen Vortrag über New business models in the transition to electric mobility auf der 1st International Conference on Competence-Based Strategic Management (CBSM) vom in Kopenhagen (Dänemark) durch einen Vortrag über Adapting business models in times of long-term discontinuous technological change - A competence-based perspective. auf der 2nd Conference on Competence based Strategic Management vom September 2013 in Magdeburg durch einen Vortrag über Business model development in practice - An empirical examination of competence-based assumptions for the automotive industry in transition to electric mobility. Empirisch erlaubt die sehr differenzierte Befragung von 75 Unternehmen - davon 52 mit vollständigen Datensätzen - zu den voraussichtlichen Entscheidungen der Unternehmen im Übergang in die Elektromobilität sehr fundierte Aussagen. Auch über die Veränderung der Ressourcenallokation, der angestrebten Wettbewerbsvorteile, der Wertarchitektur und der Nutzenversprechen und der Gewinnmodelle wird in Vorträgen und Diskussionen mit Unternehmen berichtet: auf dem 3. Wissenschaftsforum Mobilität am in Duisburg durch einen Vortrag über Beidhändiges Management im langfristigen, radikalen diskontinuierlichen Übergang zur Elektromobilität und auf dem 5. Wissenschaftsforum Mobilität am durch einen Vortrag über Veränderte Kundenwünsche und angepasste Geschäftsmodelle in der Elektromobilität Entwurf und Test im Designstudio NRW. 52

58 auf einer Veranstaltung zur Elektromobilität in NRW 1. Kompetenztreffen am in der Zeche Zollverein in Essen und auf einer Veranstaltung zur Elektromobilität in NRW 2. Kompetenztreffen am in der Zeche Zollverein in Essen. im Rahmen des 13. Car-Symposiums am im RuhrCongress Bochum durch Posterpräsentationen des Projektes. auf einem Workshop zusammen mit der Niederrheinischen Industrie- und Handelskammer am in Duisburg durch einen Bericht über Geschäftsmodelle im Übergang zur Elektromobilität - Interaktiver Workshop mit Experten aus Industrie und Wissenschaft. auf verschiedenen Vorträgen in interessierten Unternehmen ab Oktober 2013 wurden die Projektergebnisse vorgestellt und diskutiert. Aus den Projektarbeiten folgen verschiedene Veröffentlichungen, u.a.: Proff, H., Fojcik, T.M., Jung, B., Sommer, K.S. (2014): Developing business models in times of technological change - A competence-based perspective. Überarbeitete Version eingereicht beim Journal of Competence-Based Strategic Management (JCSM). Proff, H., Jung, B., Sommer, K.C., Fojcik, T.M. (2014): Business model development in practice - An empirical examination of competence-based propositions for the automotive industry in transition to electric mobility. Wird eingereicht beim Journal of Competence- Based Strategic Management (JCSM). Fojcik, T.M., Jung, B., Proff, H., Schleiffer, N., Sommer, K.C. (2014): Veränderte Kundenwünsche und angepasste Geschäftsmodelle in der Elektromobilität. Erscheint in: Proff, H. (Hrsg.): Radikale Innovationen in der Mobilität. Wiesbaden. Die Projektarbeiten gehen in weitere Veröffentlichungen ein: Proff, H. (2012): Beidhändiges Management im langfristigen, radikalen diskontinuierlichen Übergang der Automobilindustrie in die Elektromobilität. In: Proff, H., Schönharting, J., Schramm, D., Ziegler, J. (Hrsg.): Zukünftige Entwicklungen in der Mobilität. Betriebswirtschaftliche und technische Aspekte. Wiesbaden, S Proff, H. (2013a): Geschäftsmodelle zwischen technischen Herausforderungen und betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten im Übergang in die Elektromobilität. In: Proff, H. 53

59 (Hrsg.): Herausforderungen für das Automotive Engineering & Management. Technische und betriebswirtschaftliche Ansätze. Wiesbaden, S Proff, H., Proff, H.V., Fojcik, T.M., Sandau, J. (2013): Aufbruch in die Elektromobilität. Märkte Geschäftsmodelle Qualifikationen Bewertungen. Duisburg und Düsseldorf. Proff, H., Proff, H.V., Fojcik, T.M., Sandau, J. (2014): Management des Übergangs in die Elektromobilität. Radikales Umdenken bei Unsicherheit infolge tiefgreifender technologischer Veränderungen. Erscheint im SpringerGabler Verlag Wiesbaden. 5. BESONDERE HERAUSFORDERUNGEN IM PROJEKT UND AUS- TAUSCH MIT ANDEREN MODELLREGIONEN Bei der Bearbeitung des vorgestellten Projekts gab es wie bei allen Projekten gewöhnliche Herausforderungen und außergewöhnliche Herausforderungen. Letztere werden im Folgenden kurz beschrieben. Die erste Herausforderung lag darin, das 2009 noch wenig systematisch bearbeitete Thema Geschäftsmodelle zu strukturieren sowie Geschäftsmodelle und ihre Veränderungen zu erklären und daraus Untersuchungshypothesen abzuleiten. Die größte Herausforderung war sicherlich die Befragung der sehr komplexen, neuen Fragestellung. Es konnte nicht auf vorhandene Software zurückgegriffen werden, sondern es musste ein eigenes Softwaretool für die Datenerhebung entwickelt werden. Außerdem war es nicht einfach, ein ausreichend großes Befragungssample zu finden, da die Befragung mit meist über 90 Minuten relativ lange dauerte und Fragen zu Geschäftsmodellen, zu Investitionen, zu den angestrebten Wettbewerbsvorteilen, zur Arbeitsteilung mit Konkurrenten und Zulieferern, zum Nutzenversprechen und zum Gewinnmodell sehr sensible Unternehmensdaten betreffen, die die künftige Wettbewerbs- und Ertragsposition beeinflussen und über die nur sehr zurückhaltend oder eher gar nicht berichtet wird. Dazu verwertbare Antworten zu erhalten, erwies sich als sehr schwierig und erklärt die lange Suche nach befragungswilligen Unternehmen. Bei den Projektarbeiten geholfen hat der Austausch mit anderen Projekten der Modellregion Rhein-Ruhr. So konnte z.b. an Arbeiten zur Akzeptanz und Preisbereitschaft im Rahmen des Modellregionenprojektes ColognE-mobil I angeknüpft werden. Die Projektpartner Rheinenergie 54

60 und Ford wurden im Rahmen der szenario-basierten Analyse befragt. Das Arbeitspaket 4.5 Geschäftsmodelle für die Ladeinfrastruktur aus ColognE-Mobil II hingegen knüpft an die Ergebnisse dieses Projektes an, übernimmt die Definition und Erklärung von Geschäftsmodellen und wird ebenfalls von Karl Sommer bearbeitet. 55

61 LITERATURVERZEICHNIS Aaker, D.A. (2009): Strategic market management. 9. Aufl., New York. Albach, H., Kaluza, B., Kersten, W. (Hrsg..) (2002): Wertschöpfungsmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden. Batchelor, J. (2006): Modularisation and the changing nature of automotive design capabilities. In: International Journal of Automotive Technology and Management, Vol. 6 (3), S Baden-Fuller, C./Volberda, H.W. (1997): Strategic renewal in large complex organizations A competence-based view. In: Heene, A./Sanchez, R. (Hrsg.): Competence-based strategic management, Chichester, S Bello, D.C./Gilliland, D.I. (1997): The Effect of Output Controls, Process Controls, and Flexibility on Export Channel Performance. In: The Journal of Marketing, Vol. 6 (1), S Becker, H. P. (2012): Investition und Finanzierung: Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft. 5. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden. Bresser, R.K.F./Heuskel, D./Nixon,R.D. (2000): The deconstruction of integrated value chains: Practical and conceptual challenges. In: Bresser, R.K.F./Hitt,M.A./Nixon,R.D./Heuskel, D. (Hrsg.): Winning strategies in a deconstructing world, Chichester, S Brough, A.R./Chernev, A. (2012): When opposites detract: categorical reasoning and subtractive valuations of product combinations, In: Journal of Consumer Research, Vol. 39 (2), S CAMA (Center für Automobil-Management an der Universität Duisburg-Essen) (Hrsg..) (2011): CAMA-Prognose der Entwicklung des deutschen Marktes für Elektrofahrzeuge im Herbst dynamische Entwicklung in einem sinkenden Privatkundenmarkt. Duis burg. (= CAMA-Prognose der Entwicklung des deutschen Marktes für Elektrofahrzeuge CEVF). Casadesus-Masanell, R./Ricart, J.E. (2010): From strategy to business models and onto tactics. In: Longe Range Planning, Vol. 43, S Chesbrough, H./Rosenbloom, R.S. (2002): The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation`s technology spin-off companies. In: Industrial and Corporate Change, Vol.11 (3), S Chesbrough, H.W. (2010): Business model innovation: Opportunities and barriers. In: Long Range Planning, Vol. 43 (2-3), S VI

62 Dixit, A. (1979): A model of duopoly suggesting a theory of entry barriers. In: The Bell Journal of Economics, Vol. 10, S Duncan, R.B. (1976): The Ambidextrous Organization: Designing Dual Structures for Innova tion. In: R.H. Killman et al. (Hrsg.): The Management of Organization, S North Holland. New York. Freiling, J./Gersch, M./Goeke, C. (2008): On the path towards a competence-based theory of the firm. In: Organization Studies, Vol. 29, S Foss, N.J./Roemer, E. (2010): Real Options, Resources and Transaction Costs: Advaning the Strategic Theory of the Firm. In: International Journal of Strategic Change Management, Vol. 2 (1), S Gatignon, H./Tushman, M.L./Smith, W./Anderson, P. (2002): A structural approach to assessing innovation: construct development of innovation locus, type and characteristics. In: Management Science, Vol. 48 (9), S Golder, P.N./Tellis, G.J. (1997): Will it ever fly? Modelling the takeoff of really new consumer durables. In: Marketing Science, Vol. 16, S Grant, R.M. (1996): Towards a knowledge-based theory of the firm. In: Strategic Management Journal, Vol. 17 (Winter Special Issue), S Grossmann, G.M./Helpman, E. (2003): Outsourcing versus FDI in Industry Equilibrium. In: Journal of the European Economic Association, Vol. 1, S Grossman, G.M./Helpman, E./Szeidl, A. (2006): Optimal integration strategies for the multinational firm, In: Journal of International Economics, Vol. 70 (1), S Heinemann, C. (1993): Imagetransfer als Diversifikationsstrategie unter reduziertem Risiko. In: Texis, Vol. 10, S Herrmann, A./Huber, F./Coulter, R.H. (1997): Product and service bundling decisions and their effects on purchase intention, In: Pricing Strategy and Practice, Vol. 5 (3), S Heuskel, D. (1999): Wettbewerb jenseits von Industriegrenzen Aufbruch zu neuen Wettbewerbsstrategien. Campus Verlag, Frankfurt/New York. Leiblein, M.J./Miller, D. (2003): An empirical examination of transaction- and firm-level influences on the vertical boundaries of the firm. In: Strategic Management Journal, Vol. 24 (9), S Levinthal, D./March, J. (1993): Myopia of learning. In: Strategic Management Journal, Vol. 14, Special Issue: Organizations, Decision Making and Strategy, S Mantel, S.P./Tatikonda, M.V./Liao, Y. (2006): A behavioral study of supply manager decision- VII

63 making: factors influencing make versus buy evaluation. In: Journal of Operations Management, Vol. 24, S McGrath, R.G./MacMillan, I.C./Venkatraman, S. (1995): Defining and developing competence A strategic process paradigm. In: Strategic Management Journal, Vol. 16, S McGrath, R.G. (2010): Business Models: a discovery driven approach. In: Long Range Planning, Vol. 43, S Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2002): An e-business model ontology for modeling e-business, Lausanne, presented at: 15th Bled Electronic Commerce Conference, Bled, Slovenia, June 17-19, Osterwalder, A. (2004): The business model ontology A proposition in a design science approach, Université de Lausanne, école des hautes etudes commerciales. Porter, M. E. (1980): Competitive strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, New York. Porter, M. E. (1985): Competitive advantage. Creating and sustaining superior performance, New York. Proff, H. (2002): Konsistente Gesamtunternehmensstrategien zwischen Markt- und Ressourcenorientierung, Gabler Verlag, Wiesbaden. Proff, H. (2005): A modell of resources refinement for deriving competence-based competitive Advantage and strategies. In: Sanchez, R., Heene, A. (Hrsg.): Resources, stakeholders, and renewal, S Proff, H. (2006): Using consistent corporate strategies to maximize value addition by the parent organization of diversified company. In: International Journal of Learning and Intellectual Capital, 3, 2, S Proff, H. (2007): Dynamische Strategien Vorsprung im internationalen Wettbewerbsprozess, Gabler Verlag, Wiesbaden. Proff, H. (2013): Geschäftsmodelle zwischen technischen Herausforderungen und betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten im Übergang in die Elektromobilität. Will be published in: Proff, H. (Hrsg.): Herausforderungen des Automotive Engineering & Management, SpringerGabler Verlag, Wiesbaden. Proff, H./Proff, H.V. (2013): Dynamisches Automobilmanagement. Strategien für international tätige Automobilunternehmen im Übergang in die Elektromobilität, 2. Aufl., SpringerGabler Verlag, Wiesbaden. Rasche, C. (1994): Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen. Ein ressourcenorientierter Ansatz. Gabler Wiesbaden. VIII

64 Rogers, E.M. (1983): Diffusion of Innovation, New York, Free Press. Schmidt, R.H./Terberger-Stoy, E. (1997): Grundzüge der Investitions- und Finanzierungstheorie. 4. aktuali. Aufl., Wiesbaden (= Nachdruck 2003). Slater, S./Olson, E.M. (2000): Strategy Type and Performance: The Influence of Sales Force Management. In: Strategic Management Journal, Vol. 21 (8), S Teece, D.J. (2010): Business models, business strategy and innovation: In: Long Range Planning, Vol. 43, S Tushman, M.L./O`Reilly, C.A. (1996): Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. In: California Management Review, Vol. 34, S Volberda, H. W./Baden-Fuller, C. (1998): Strategic renewal and competence building: Four dynamic mechanisms. In: G. Hamel, C.K. Prahalad, H. Thomas, D. O Neil (Hrsg.): Strategic flexibility. Managing in a turbulent environment. Chichester u.a., S Wehner, M.C./Giardini, A./Kabst, R. (2012): Graduates reactions to recruitment process outsourcing: a scenario based study. In: Human Resource Management, July August 2012, Vol. 51 (4), S Williamson, O.E. (1975): Markets and hierachies, New York Zott, C./Amit, R./Massa, L. (2011): The Business model: Recent developments and future research. In: Journal of Management, Vol. 37, S IX

65 PROJEKTBEARBEITER Prof. Dr. Heike Proff Projektleiterin Studium der Betriebswirtschaftslehre in Frankfurt und Mannheim, Promotion in Frankfurt, Habilitation in Mannheim, Forschungsaufenthalte in Japan, Ghana, Korea und den USA Zeppelin-Lehrstuhl für Internationales Management an der Zeppelin University in Friedrichshafen. Seit 2009 Lehrstuhl für ABWL & Internationales Automobilmanagement ander Universität Duisburg-Essen, Koordinatorin des Masterstudiengangs Automotive Engineering and Management und Organisatorin des jährlichen Wissenschaftsforum Mobilität. Forschungsschwerpunkte sind Strategisches und Internationales Management, insbesondere in der Automobilindustrie, empirische Untersuchungen vor allem zur Automobilindustrie, Mitglied im Program on Vehicle and Mobility Innovations (PMVI, früher IMVP) und in The International Network oft he Automobile (Gerpisa) sowie Leiterin des Centers für Automobil-Management (CA- MA). Stefan Schwarz, LL.M. (oec) Arbeitsaufgabe 1: Projekt- und Methodenkoordination (1/3-Stelle) Studium der Betriebswirtschaft an der FH Ansbach mit Schwerpunkt Personalmanagement und Organisation, Abschluss als Diplom Betriebswirt (FH) bis 2008 Tätigkeit bei einem großen mittelständischen Unternehmen der Automobilzulieferindustrie, zuletzt als Werksleiter in Osteuropa. Berufsbegleitendes Studium des Wirtschaftsrechts an der Universität des Saarlands, Abschluss als Master of Laws. Manager des Centers für Automobil-Management an der Zeppelin University in Friedrichshafen 2008 bis 2009, seither an der Universität Duisburg-Essen. Seit September 2009 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL & Internationales Automobilmanagement an der Universität Duisburg-Essen. X

66 Dipl.-Wirt.-Ing. Benjamin Jung Projektbearbeiter Arbeitsaufgabe 2: Geschäftsmodelle für Tier2/3- Lieferanten und automobile Dienstleister (2/3-Stelle) Studium des Wirtschaftsingenieurwesens, Fachrichtung Maschinenbau mit den Vertiefungsrichtungen Marketing/Vertrieb und Fahrzeugtechnik an der RWTH Aachen und der Iéseg School of Management. Seit September 2010 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL & Internationales Automobilmanagement an der Universität Duisburg-Essen. Bearbeiter des Forschungsprojektes Neue Geschäftsmodelle im Übergang zur Elektromobilität" im Rahmen des Landeswettbewerbs Elektromobil. NRW. Dipl.-Wirt.-Ing. Karl Sommer Projektbearbeiter Arbeitsaufgabe 2: Geschäftsmodelle für Automobilhersteller und Tier1 Lieferanten (4 Monate volle Stelle, danach 2/3-Stelle) Studium des Wirtschaftsingenieurwesens, Fachrichtung Roh-und Werkstofftechnik mit den Vertiefungsrichtungen Strategisches Management und Hochtemperaturmetallurgie an der RWTH Aachen und der Universidad Politécnica de Madrid. Seit März 2012 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL & Internationales Automobilmanagement an der Universität Duisburg-Essen. Bearbeiter des Forschungsprojektes Neue Geschäftsmodelle im Übergang zur Elektromobilität" im Rahmen des Landeswettbewerbs Elektromobil. NRW. XI

67 ANHANG: SCREENSHOTS DES FRAGEBOGENS (EIN UMFRAGEZEIT- RAUM) Abbildung A 1.1: Einleitung mit Zielfestlegung XII

68 Abbildung A 1.2: Weiterführende Einleitung - Aufbau, Dauer, Auswertung Abbildung A 2: Umfeldszenario für Befragungszeitraum (Realistic Case) XIII

69 Abbildung A 3.1: Zuordnung der Aktivitäten I XIV

70 Abbildung A 3.2: Angabe zentrale Produkte I XV

71 Abbildung A 3.3: Zuordnung der Aktivitäten II XVI

72 Abbildung A 3.4: Angabe zentrale Produkte II Abbildung A 3.5: Zuordnung der Aktivitäten III XVII

73 Abbildung A 3.6: Angabe zentrale Produkte III Abbildung A 3.7: Priorisierung der Produkte XVIII

74 Abbildung A 4: Ressourcenallokation XIX

75 Abbildung A 5.1: Strategische Ausrichtung etablierte Tätigkeiten Abbildung A 5.2: Radikalität XX

76 Abbildung A 6.1: Auswahl der Funktionen etabliertes Produkt XXI

77 Abbildung A 6.2: Unternehmensgrenze XXII

78 Abbildung A 6.3: Spezifität XXIII

79 Abbildung A 6.4: Kompetenzhöhe XXIV

80 Abbildung A 6.5: Technische Unsicherheit Abbildung A 6.6: Marktunsicherheit XXV

81 Abbildung A 7.1: Kompetenzaufbau XXVI

82 Abbildung A 8.1: Funktionsspezifisch vs. Funktionsübergreifend XXVII

83 Abbildung A 8.2: Wahl der Organisationsstruktur XXVIII

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