Selbstcontrolling für Selbständige und kleine Unternehmen

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1 Selbstcontrolling für Selbständige und kleine Unternehmen

2 Helmut Siller August Grausam Selbstcontrolling für Selbständige und kleine Unternehmen

3 Helmut Siller August Grausam Wien, Österreich ISBN DOI / ISBN (ebook) Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Springer Gabler Springer Fachmedien Wiesbaden 2013 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Lektorat: Stefanie Brich Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Springer Gabler ist eine Marke von Springer DE. Springer DE ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.

4 Inhaltsverzeichnis 5 Inhaltsverzeichnis...5 Einleitung...9 Zum Aufbau des Buches...11 Wie Sie mit diesem Buch arbeiten Kapitel 1: Management im Kleinstunternehmen...13 Ziele dieses Kapitels Unternehmensführung Management Entrepreneurship und Leadership...15 Entrepreneur...15 Leadership Selbständige und Kleinstunternehmen Abgrenzungskriterien Selbständige EU-Recht...18 Die österreichische Unternehmenslandschaft Betriebsgröße in UGB und Steuerrecht Qualitative Charakteristika von Kleinstunternehmen Ziele des Managements im Kleinstunternehmen Aufgaben des Managements im Kleinstunternehmen Ebenen der Managementaufgaben Managementfehler Fazit Kapitel 2: Selbstcontrolling in Kleinstunternehmen...43 Ziele des Kapitels Controlling und Management Controlling und der Regelkreis Controlling ist mehr als Kontrolle Ziele und Konzeptionen des Controllings Ebenen des Controllings Internes oder externes Controlling? Konzept des Selbstcontrollings in Kleinstunternehmen Aufgaben des Selbstcontrollings in Kleinstunternehmen Sachliche Voraussetzungen für funktionierendes Selbstcontrolling Persönliche Voraussetzungen für funktionierendes Selbstcontrolling Fazit...80

5 6 3 Kapitel 3: Empirische Untersuchung...83 Ziele des Kapitels Vorbemerkungen Forschungsziel und Forschungsfragen Forschungsplan Überblick Datenquellen Forschungsstrategie Forschungsdesign Datenerhebungsmethoden Datenerhebungsinstrumente Stichprobenplan Erhebungsformen Zusammenfassung Ergebnisse des quantitativen Teils der Studie Rücklauf- und Beendigungsquote Ergebnisse des quantitativen Settings (Setting 1) Zusammenfassung der Antworten auf die Fragen in Setting Ergebnisse der qualitativen Studie (Setting 2) Informations- und Consultingbranche Gastronomie (ausgenommen italienische Restaurants) Italienische Restaurants Friseurbetriebe Textileinzelhandel Schlussfolgerungen aus den empirischen Ergebnissen für das Konzept des Selbstcontrollings Fazit Kapitel 4: Objekte und Instrumente des operativen Selbstcontrollings..121 Ziele des Kapitels Objekte des operativen Selbstcontrollings Instrumente in der Unternehmensanalyse ABC-Analyse Zeitmanagement Kennzahlen und Indikatoren Bilanzanalyse Stärken-Schwächen-Analyse Analyse interner Chancen und Risiken Umfeldanalyse Analyse externer Chancen und Risiken Marktanalyse Instrumente in der Budgetplanung Teile des Budgets Plan-GuV Finanzplan und Liquiditätscontrolling...173

6 4.4.4 Planbilanz Instrumente der Budgetkontrolle Begleitende Kontrolle und Soll-Ist-Vergleich Abweichungsanalyse Korrekturmaßnahmen und Erwartungsrechnung Fazit Kapitel 5: Instrumente für ein weiterentwickeltes Selbstcontrolling Ziele des Kapitels Überblick Branchenanalyse Potenzialanalyse Strategische Planung Vision, Mission, Leitbild Fazit Kapitel 6: Durchgehendes Fallbeispiel: Das Unternehmen König Vorbemerkungen Angaben Lösung Kapitel 7: Zusammenfassung und Ausblick Glossar Literaturverzeichnis Printquellen: Internetquellen: Anhang 1: Fragebogen Anhang 2: Interviewleitfaden Anhang 3: Abbildungsverzeichnis Sachverzeichnis

7 9 Einleitung Um es gleich vorwegzunehmen: Unter Selbstcontrolling verstehen wir controllinggerechtes Verhalten bzw. Controlling durch Unternehmerinnen und Unternehmer bzw. Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer selbst, das heißt ohne eigene interne oder externe Controllingstelle. Was versteht man unter Controlling? Controlling unterstützt das Management und ist somit eine Führungsfunktion. Controller sind auf allen Managementebenen Ansprechpartner für unternehmenspolitische, strategische und kaufmännische Weichenstellungen. Controlling in Unternehmen ist in Abkehr von einer rein ökonomischen Betrachtungsweise nur in einem interdisziplinären, bereichsübergreifenden Kontext zu verstehen Außerdem ist es vorrangig als Konzept zur nachhaltigen Krisenvorbeugung und Erfolgssicherung zu betrachten und weniger als Krisenfeuerwehr; dennoch kann es auch in Sanierungs- und Turnaround-Situationen die Führung wirksam unterstützen. Controlling ist sowohl als Funktion als auch als Beruf branchenübergreifend in der mittel- fentlichen Institutionen international etabliert. In typischen Kleinstunternehmen führt Controlling aber noch ein Schattendasein. zu Controlling. Seit Jahren werden die Systeme des Controllings weiterentwickelt und immer komplexere Anforderungen an das Controlling herangetragen. Vor allem wurde aus den Basisaufgaben des Controllings, wie der Koordination der Erstellung von Plänen, der Gegenüberstellung von Ziel- und Ist-Werten und der Analyse der Abweichungen, mehr und mehr eine Vielzahl von Methoden ( Controller s tool-box ), die im Controlling sinnvoll Einsatz Je komplexer die Systeme, Zusammenhänge und Methoden sind, umso größer ist die Herausforderung für Controllerinnen und Controller. Dies hat dazu geführt, dass Controlling in der Praxis hauptsächlich von ausgebildeten Expertinnen und Experten wahrgenommen wird. Je größer ein Unternehmen oder eine Unternehmensgruppe ist, umso größer sind auch die Anforderungen an das Controlling bzw. an Controller und Controllerin. Und Controllingkonzepte wurden vorwiegend für Großunternehmen entwickelt (vgl. Gaedke/Winterheller 2008, S. 23). Dabei fällt sofort eines auf: Brauchen nicht auch kleinere Unternehmen Controlling, wenn es schon bei größeren Einheiten nachweislich erfolgreich zum Einsatz kommt? Warum richtet sich Controlling fast immer nur an größere Organisationen? Die österreichische, deutsche und gesamteuropäische Unternehmenslandschaft wird von

8 10 Innerhalb der Kleinstunternehmen ist in den letzten Jahren die Zahl der Ein-Personen-Unternehmen (EPU) immer größer geworden. Diese Unternehmensform ist vor allem im Dienstleistungsbereich zu beachtlicher Bedeutung herangewachsen. Gründe sind unter anderem eine neue GründerInnenrenaissance, andererseits geht dem Weg in die Selbständigkeit in vielen Fällen der Verlust des Arbeitsplatzes voraus. In der Statistik der Wirtschaftskammer Österreich bilden mittlerweile EPU die weitaus größte Gruppe unter den Kleinstunternehmen. aber oft nicht in der Lage, ausreichend professionelles Controlling zu betreiben. Die dadurch fehlende Information und Entscheidungsunterstützung beeinträchtigen die optimale Unternehmensgestaltung, und dies bedroht das Überleben vieler Kleinstunternehmen. gesgeschäft eingebunden. Dadurch erfolgen Planung und Kontrolle wenn überhaupt eher nur auf Sicht. Fragen der strategischen und grundsätzlichen Ausrichtung des Unternehmens kommen dabei meist zu kurz. Angesichts des steigenden Wettbewerbs und der verschärften Marktbedingungen sind aber besonnene Analysen, klare Ziele, vorausschauende Planung, Risikoprävention, fundierte Information und begleitende Kontrolle entscheidende Erfolgskriterien. Für Kleinstunternehmen scheint es nicht möglich oder nicht leistbar, ein Controllingsystem nach den Anforderungen des derzeitigen Stands der Entwicklung zu etablieren und erfolgreich zu betreiben. Als einzige betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente sind Jahresabschluss bzw. die Einnahmen-Ausgaben-Rechnung und der Bankauszug im Einsatz, allesamt mit vergangenheitsbezogenen Werten. unter Kontrolle zu halten, Unternehmenskrisen rechtzeitig zu erkennen und vorausschauend zu handeln. Selbständige, EPU und Kleinstunternehmen müssen sich um mehr Managementqualität bemühen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Da sie sich naturgemäß eine eigene Controllingstelle nicht leisten können bzw. wollen, sollten sie versuchen, sich die Stärken und das Know-how von Controlling selbst anzueignen und einzusetzen ( Selbstcontrolling ). Es ist daher höchste Zeit, ein speziell auf Selbständige und Kleinstunternehmen zugeschnitte- rischen Erhebung über Stand und Bedarf an (Selbst-) Controlling in österreichischen Kleinstunternehmen. Ziel des Buchs ist es zu zeigen, dass systematisches Selbstcontrolling in Kleinstunternehmen gar nicht so anspruchsvoll sein muss, wenn man es systematisch und planvoll angeht und so einrichtet, dass zu jedem Zeitpunkt für die Führungskraft mit wenig Aufwand ersichtlich ist, wie das Unternehmen strategisch und unter Vermögens-, Erfolgs- und Liquiditätsaspekten dasteht. Seit über 15 Jahren forschen und lehren Fachhochschulen auf dem Gebiet des Controllings und legen Schwerpunkte vor allem auf die praxisnahe Verwertung, Erweiterung und Vertiefung von Controllingwissen. Im vorliegenden Werk spiegeln sich Jahrzehnte praktischer Controllerarbeit

9 der Autoren sowie ihre Erfahrungen und die zahlreicher Controller und Controllerinnen wider. - managementorientierten Betriebswirtschaftslehre und als produktive, soziale Systeme. Der Text des vorliegenden Buchs folgt den Prinzipien des geschlechtergerechten Formulierens. Die Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen im Verlag SpringerGabler war sehr harmonisch; dafür danken die Autoren. 11 Zum Aufbau des Buches Das vorliegende Fachbuch ist im Wesentlichen in sechs Kapitel gegliedert: Management im Kleinstunternehmen (Kapitel 1) Selbstcontrolling im Kleinstunternehmen (Kapitel 2) Empirische Studie über Controlling im Kleinstunternehmen (Kapitel 3) Objekte und Instrumente des operativen Selbstcontrollings (Kapitel 4) Instrumente für ein weiterentwickeltes Selbstcontrolling (Kapitel 5) Fallbeispiel eines Kleinstunternehmens (Kapitel 6). Dahinter steht folgendes dreiteiliges Konzept: Theorie: Es bedarf zunächst eines fundierten theoretischen Unterbaus; dieser wird in den Kapiteln 1 und 2 gelegt. Empirie: Die empirische Studie zum Bedarf an und zur Verbreitung von Controlling in Kleinstunternehmen ist Gegenstand von Kapitel 3. Praxis: Nach der Behandlung der Theorie und der Studienergebnisse werden in den Kapiteln 4 bis 6 praktisch handhabbare Instrumente des Selbstcontrollings in Kleinstunternehmen entwickelt und gezeigt. Dieses Handbuch folgt einer in Forschung, Lehre, Praxis entwickeltem, erfolgreichen Controllingkonzeption, anstatt sich in einer bloßen Aneinanderreihung von Controllingmethoden zu verlieren. Dieses Buch soll UnternehmerInnen zum Selbststudium ebenso dienen wie zum Nachschlagen in der täglichen betrieblichen Praxis. Es richtet sich vorrangig an Selbständige, Unternehmerinnen und Unternehmer (Mit-)Eigentümerinnen und Eigentümer, Gesellschafterin-

10 12 nen und Gesellschafter, Führungskräfte und Aufsichtsorgane von Kleinstbetrieben, sowie an Das Buch zeigt vorrangig, wie Sie mit Selbstcontrolling nachhaltig erfolgreich sein können, und weniger, was Selbstcontroller alles können (sollten). Nur so ist es möglich, eine inhaltlich sehr umfangreiche Materie wie Controlling relativ kurz und prägnant darzustellen. Wie Sie mit diesem Buch arbeiten Am Anfang jedes Kapitels stehen grau unterlegte Kästen mit den Zielen des Kapitels; diese zeigen Ihnen, was Sie nach dem Durcharbeiten der einzelnen Kapitel an Erkenntnissen und Know-how erworben haben sollten. Jedes Kapitel enthält außerdem ein Fazit, das die wichtigsten Erkenntnisse des Kapitels übersichtlich und prägnant zusammenfasst. fett ausnahmslos auch im Glossar. Ein Literaturverzeichnis sowie ein Stichwortverzeichnis runden das Buch ab. Für ein Handbuch instruktiv und wichtig sind die Vertiefung und Anwendung des Gelesenen und Erfahrenen in Form von Konzepten und Checklisten. Die vorgestellten Konzepte und Methoden sind anschaulich gehalten. Ein durchgehendes Fallbeispiel zeigt die Anwendung der vorgeschlagenen Instrumente des Selbstcontrollings im praktischen Einsatz. Wir wünschen Ihnen Freude und viele Erkenntnisse beim Lesen des Buchs und beim Arbeiten mit ihm. Die Autoren danken Ihnen schon jetzt für Kommentare und Verbesserungsvorschläge Wien, im September 2012 Helmut Siller, August Grausam