Effektstärken-Check: Wichtigste Projektkategorien

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1 Als die wichtigsten Einflussfaktoren für Projekterfolg wurden die nachfolgenden Fragen an die Teilnehmer der Studie Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren im Projektmanagement, BPM-Labor Hochschule Koblenz, Prof. Dr. Komus in der jeweiligen Projektkategorie ermittelt. Für die nachfolgende Checkliste wurden nur die 5 wichtigsten Projektkategorien verwendet. Die in der Studie sätzlich untersuchten 0 Projektkategorien weisen alle eine signifikant niedrigere Bedeutung für Projekterfolg aus. Sie werden deshalb an dieser Stelle nicht verwendet. Anhand dieser Fragestellungen können Sie auch für Ihr Projekt das grundsätzliche Gefährdungspotential ermitteln. Je niedriger die ermittelten Zustimmungswerte sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit von Konflikten und des Scheiterns Ihres Projektes. Hinweise: Der Rang in der Reihenfolge der Fragen drückt die Höhe der jeweiligen Effektstärke in der thematischen Kategorie aus, d.h. mit nehmender Rangnummer sinkt die absolute Bedeutung für die Kategorie. Auch bei gleichem Fragerang in unterschiedlichen Kategorien können unterschiedliche absolute Effektstärken gegeben sein. Es wurden nur Fragestellungen mit einer Effektstärke größer/ gleich,0 verwendet. Somit kann die Anzahl der verwendeten Fragen in den einzelnen Kategorien voneinander abweichen. Seite von 6

2 Rang Fragestellungen r Kategorie Konfliktmanagement nicht nicht Meinungsverschiedenheiten wurden wertneutral betrachtet. Meinungsverschiedenheiten wurden offen bearbeitet. Konflikte wurden angesprochen und aktiv bearbeitet. Alle Projektpartner hatten ein Recht gehört werden und ihre Interessen berücksichtigt wissen. Hindernisse ( Impediments ) wurden einfach und allgemein sichtbar dokumentiert. Dissonanzen und Probleme wurden ernst genommen und durch die Projektleitung / extern bearbeitet. Ausgrenngen jeder Art wurde aktiv und integrierend entgegen getreten. Seite von 6

3 Rang Fragestellungen r Kategorie Organizational Change Management nicht nicht 5 Erwartungen an die Projektergebnisse wurden offen ausgesprochen und abgeglichen. Projektfortschritt, Ziele etc. wurde in einfacher Form für alle gänglich, aktuell und einfach verständlich visualisiert. Nach Projektabschluss wurden Projektverlauf und Projektergebnisse systematisch analysiert und bewertet, um aus den Erkenntnissen lernen. Die Mitarbeiter wurden auf notwendige Änderungen z.b. in Beg auf Arbeitsabläufe, Qualifikationen oder Arbeitsumgebung hinreichend vorbereitet. Die strategischen und operationalen Ziele des Projektes wurden von allen Beteiligten verstanden. 6 Es existierte eine Bereitschaft r Organisationsänderung. 7 Das Management stellte den Informationsfluss über das Projekt (im Unternehmen und nach außen) sicher. Seite von 6

4 Rang Fragestellungen r Kategorie Teammotivation nicht nicht Die gelebte Kultur im Projekt hat Fehler als unvermeidlich und als Chance m Lernen und r Entwicklung von Innovationen akzeptiert. Die Mitarbeiter waren - durch das Management und die Projektleitung - motiviert. Eine Teamentwicklung wurde bewusst wahrgenommen und hat früh begonnen. Das Projektteam hat sich als Detektiv für die wirklichen Bedürfnisse der Organisation verstanden. Seite von 6

5 Rang Fragestellungen r Kategorie Change Request Management nicht nicht Die aktuellen Projektziele und -aufträge waren stets transparent, auch wenn Change Request Änderungen führte. Die Planung und die aufgesetzten Planungsmechanismen berücksichtigten in ausreichendem Maße, dass es Abweichungen, neuen Anforderungen etc. kommen würde (z.b. dadurch, dass ein bestimmtes Budget für Change Requests eingeplant wurde). Die Regeln des Change Request Managements wurden in einer praktikablen Form im Projekt eingesetzt. Seite 5 von 6

6 Rang Fragestellungen r Kategorie 5 Projektteamwork nicht nicht Die Machbarkeit und der Realitätsbeg der Kundenwünsche und Anforderungen wurde kritisch reflektiert. Grundlegende fachliche Konzepte wurden ausreichend projektübergreifend kommuniziert und erläutert. Die Abstimmung mit den künftigen Nutzern spielte eine große Rolle und war eng und partnerschaftlich. Die Meeting-Formen waren zweckmäßig und zielführend. Die Mitarbeiter der Teilprojekte waren hinsichtlich ihrer Rolle und Aufgaben informiert. Es gab regelmäßige, strukturierte Retrospektiven m erreichten Ergebnis und dem Weg dahin. Die Mitarbeiter hatten die notwendigen Fähigkeiten. Seite 6 von 6

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