Jana Eckhoff. Synergiecontrolling im Rahmen von Mergers & Acquisitions UTZ. Herbert Utz Verlag München

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1 Jana Eckhoff Synergiecontrolling im Rahmen von Mergers & Acquisitions UTZ Herbert Utz Verlag München

2 IX Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis IX XV XVII XXI 1 Einführung Problemstellung und Zielsetzung Aufbau der Arbeit Abgrenzung zentraler Begriffe Mergers & Acquisitions Begriff Merger Acquisition Synergie Begriff Synergiepotenzial ' Synergierealisierungsprozess Synergieeffekt Controlling Begriff Funktionen Ausrichtung 20 2 Theoretische Grundlagen zur Präzisierung von Synergien als Ansatzpunkte für das Synergiecontrolling Notwendigkeit der Präzisierung des Controlling-Gegenstandes Heuristische Konzepte zur Erklärung von Synergien Funktionsbereichbezogenes Konzept von Ansoff Wertschöpfungskettenorientiertes Konzept von Porter Ökonomische Konzepte zur Erklärung von Synergien Kapazitätsauslastungseffekt 31

3 2.3.2 Betriebsgrößeneffekt Lern- und Erfahrungskurveneffekt Verbundeffekt Zeitvorteilseffekt Machteffekt Zwischenfazit Dynamische kausalanalytische Synergiebetrachtung zur Präzisierung des Controlling-Gegenstandes Entstehung von Synergiepotenzialen Kombinierte Unternehmensressourcen als Ursache von Synergiepotenzialen Ressourceneigenschaften Synergierealisierungsprozess Realisierungsplanung Realisierungsdurchführung Umweltbezogene Einflussfaktoren Makroumwelt Branchenumwelt Unternehmensbezogene Einflussfaktoren Strategie Struktur Kultur Synergiewirkung Zeitliche Wirkungsdimensionen Zeitpunkt Häufigkeit Dauer Wertmäßige Wirkungsdimensionen Ausprägung Erfolgswirksamkeit Zusammenfassung 68 3 Ausgestaltung des Synergiecontrolling im Rahmen von M & A Konzeptionelle Grundlagen des Synergiecontrolling 70

4 XI Zielsetzung und Nebenbedingungen Synergiecontrolling zur Sicherung der Unternehmensziele Nebenbedingungen bei der Einrichtung eines Synergiecontrolling Konzeptionelle Bestandteile des Synergiecontrolling Zielkomponente des Synergiecontrolling Funktionale Komponente des Synergiecontrolling Instrumentale Komponente des Synergiecontrolling Institutionelle Komponente des Synergiecontrolling Synergiecontrollingkonzeption im Rahmen des M & A-Prozesses Phasenbezug der Synergiecontrollingkonzeption Synergiecontrolling während der Planungsphase Bedeutung der Planungsphase für den Synergieprozess Bedeutung der Makro- und Branchenumweltanalyse Bedeutung der Untemehmensanalyse Bedeutung der Festlegung der synergiegerichteten M & A-Strategie Planungsaktivitäten während der Planungsphase Makro-und Branchenumweltanalyse Erfassung zukünftiger Makro- und BranchenumWeltveränderungen Identifikation unternehmenszielrelevanter Faktoren Unternehmensanalyse Analyse der Unternehmensressourcen Analyse der synergierelevanten Ressourceneigenschaften Analyse der Unternehmensfaktoren Strategie, Struktur und Kultur Strategie Struktur Kultur Festlegung der synergiegerichteten M & A-Strategie Herleitung der synergieorientierten M & A-Strategie Planung synergierelevanter Vorgaben für den weiteren M & A-Prozess Integrationsgrad Ressourcenbedingungen und -Zuordnung Realisierungszeitraum Transaktionsform 119

5 XII Finanzierungsform Strategiebewertung Shareholder Ka/ue-Konzept Ermittlung der Free Cash-flows Ermittlung der Diskontsätze Anforderungsprofil Projektierung des synergiegerichteten M & A-Prozesses Kontrollen während der Planungsphase Prämissenkontrolle Durchfuhrungskontrolle Strategische Überwachung Steuerung während der Planungsphase Steuerungsbedarf Balanced-Scorecardals Synergie-Steuerungssystem Informationsversorgung während der Planungsphase Informationsbedarf Aufbau des Berichtswesens Koordination während der Planungsphase Synergiecontrolling während der Transaktionsphase Bedeutung der Transaktionsphase für den Synergieprozess Bedeutung der Kontaktsuche und Verhandlungsaufhahrne Bedeutung von Unternehmensbewertung und Kaufpreisfindung Bedeutung der Vertragsphase Planungsaktivitäten während der Transaktionsphase Kontakt-und Verhandlungsaufhahme Planung der Kontaktsuche und Kontaktaufnahme Due Diligence Planung Unternehmensbewertung und Kaufpreisfindung Planung der Brutto-Synergieeffekte Planung der Synergierealisierungskosten Wertschöpfungsbereichbezogene Synergierealisierungskosten Synergierealisierungskosten durch Integration der Strategien, Strukturen, Kulturen Bewertung der synergiebedingten Unternehmenswertsteigerung

6 XIII Ermittlung von Netto-Synergie-Cas/)-./7ow-Reihen Ermittlung des synergiespezifischen Diskontierungssatzes Kaufpreisfindung Vertragsphase Kontrollen während der Transaktionsphase Prämissenkontrolle Durchfiihrungskontrolle Strategische Überwachung Steuerung während der Transaktionsphase Steuerungsbedarf Steuerung durch die Synergie-Balanced-Scorecard Informationsversorgung während der Transaktionsphase Informationsbedarf Berichtswesen ' Koordination während der Transaktionsphase Synergiecontrolling während der Integrationsphase Bedeutung der Integrationsphase für den Synergieprozess Bedeutung der Integrationsplanung Bedeutung der Integrationsdurchfuhrung Planungsaktivitäten während der Integrationsphase Planung der Synergierealisierung Budgetierung Planung der Synergiewirkung Kontrollen während der Integrationsphase Strategische Kontrollen Prämissenkontrolle Strategische Durchführungskontrolle Strategische Überwachung Operative Kontrollen Kontrolle der Synergierealisierung Budgetkontrolle Wirkungskontrolle Steuerung während der Integrationsphase Steuerungsbedarf. 236

7 XIV Steuerung durch die Synergie-Balanced-Scorecard Informationsversorgung während der Integrationsphase Informationsbedarf Berichtswesen Koordination während der Integrationsphase Retrospektive Nachrechnung Würdigung des Synergiecontrolling vor dem Hintergrund der einzuhaltenden Nebenbedincungen Schlussbetrachtung 248 Quellenverzeichnis 251

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