Open Innovation: Kunden als Partner im Innovationsprozess

Transkript

1 Ralf Reichwald und Frank Piller Open Innovation: Kunden als Partner im Innovationsprozess Abstract: Moderne Informations- und Kommunikationsmedien bieten völlig neue methodische Möglichkeiten, das Wissen der Kunden zu erheben und systematisch in den Innovationsprozess zu integrieren. Dabei werden Innovationsprozesse auch vom Kunden selbst angestoßen: Kunden werden zu aktiven Beteiligten im Innovationsprozess. Basierend auf Studien über Open-Source-Software-Entwicklung und andere kundeninitiierte Neuproduktentwicklungen (z.b. in der Sportartikelindustrie) wird unter dem Begriff Open Innovation in jüngster Zeit eine intensive Diskussion über die Potentiale neuartiger Formen von Entwicklungskooperationen zwischen Unternehmen und Abnehmern (insbesondere privaten Konsumenten) geführt. Unser Beitrag gibt eine Einführung in diese Thematik. Dieser Beitrag beruht teilweise auf Arbeiten im DFG-Sonderforschungsbereich 582 ( sowie im BMBF-DLR geförderten Projekt Winserv ( Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald ist Dekan der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre: Information, Organisation und Management an der Technischen Universität München. Hauptarbeitsgebiete: Führung und Organisation, Informations- und Kommunikationswirtschaft, Technologie- und Innovationsmanagement, Dienstleistungsmanagement. Dr. Frank T. Piller ist wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre: Information, Organisation und Management. Hauptarbeitsgebiete: Technologie- und Innovationsmanagement, kundenzentrierte Wertschöpfungsstrategien und strategisches Management. Derzeit ist er als Gastwissenschaftler an der MIT Sloan School of Management, Cambridge/Boston, USA, tätig. Weitere Informationen und Kontakt:

2 1. Management von Bedürfnis- und Lösungsinformation im Innovationsprozess Die Fähigkeit eines Unternehmens zur Innovation gilt seit jeher als wesentlicher Erfolgsfaktor. Viele Studien haben inzwischen gezeigt, dass neue Produkte den Marktanteil, Marktwert und das langfristige Überleben eines Unternehmens sichern können (Chaney / Devine 1992; Debruyne et al. 2002). Die Entwicklung und erfolgreiche Einführung innovativer Produkte sind das wesentliche Mittel, mit dem sich Unternehmen an neue Marktbedingungen und den technischen Fortschritt anpassen (Kantilla / Abuja 2002). Die Kompetenz eines Unternehmens zur Innovation beruht auf dessen Fähigkeit, neue Produkte und Dienstleistungen effizient und effektiv in einem zielgerichteten und mehrstufigen Prozess zu konzeptionieren und am Markt zu platzieren (Diffusion der Innovation). Trotz der unbestritten hohen Bedeutung der Innovation stehen Unternehmen immer wieder vor Schwierigkeiten, erfolgreich neue Produkte und Leistungen zu entwickeln und im Markt einzuführen. Abhängig von der jeweiligen Branche werden oft Flopraten von über 50 Prozent berichtet, d.h. mehr als die Hälfte aller Neuprodukteinführungen erfüllen nicht die Erwartungen der Anbieter (bzw. Kunden) und werden wieder vom Markt genommen (Cooper 1993). Vielfach wird diese Schwierigkeit mit einer zunehmenden Verkürzung der Produktlebenszyklen und der Heterogenisierung der Kundenbedürfnisse in vielen Branchen begründet. Angesichts der hohen Investitionen, die mit vielen Innovationsvorhaben verbunden sind, gefährden Flops häufig das Überleben des gesamten Unternehmens (Christensen 2000). Der Management-Theoretiker Peter Drucker schließt deshalb, dass today no one needs to be convinced that innovation is important intense competition, along with fast changing markets and technologies, has made sure of that. How to innovate is the key question (Drucker 1998, S. 149). Unser Beitrag fokussiert auf eine der zentralen Herausforderungen des how to innovate : das Management des so genannten fuzzy frontend of the new product development process (Wheelwright / Clark 1992). Diese Aufgabe umfasst die Fähigkeiten eines Unternehmens, die marktbezogenen und technologischen Unsicherheiten in den frühen Phasen des Innovationsprozesses möglichst weitgehend zu reduzieren. Dafür benötigt ein Unternehmen zwei grundlegende Arten von Information (Thomke 2003, S. 25): Bedürfnisinformation ist Information über die Kunden- und Marktbedürfnisse ( need information ), d.h. Informationen über die Präferenzen, Wünsche, Zufriedenheitsfaktoren und Kaufmotive der aktuellen und potentiellen Kunden bzw. Nutzer einer Leistung. Zu- 2

3 gang zu Bedürfnisinformation beruht auf einem intensiven Verständnis der Nutzung- und Anwendungsumgebung der Abnehmer. Lösungsinformation beschreibt die technologischen Möglichkeiten und Potenziale, Kundenbedürfnisse möglichst effizient und effektiv in eine konkrete Leistung zu überführen ( solution information ). Lösungsinformation ist die Grundlage für die entwerfenden Aktivitäten von Produktentwicklern im Innovationsprozess. In der Literatur und unternehmerischen Praxis werden eine Vielzahl an Methoden und Maßnahmen diskutiert, um die Marktgegebenheiten und -bedürfnisse und verfügbaren Technologien mit dem Leistungspotential des Unternehmens abzugleichen (siehe z.b. Freeman / Soete 1997; Hauschildt 2004; Specht 1992; Ulrich / Eppinger 2000; Utterback 1994; Zahn 1981). Klassischerweise werden Bedürfnis- und Lösungsinformation zwei unterschiedlichen Domänen zugeordnet: Ein Unternehmen versucht, über eine Vielzahl an Marktforschungstechniken Bedürfnisinformation am Markt abzugreifen, um dann unter Anwendung des intern vorhandenen Lösungsinformation (bzw. neu aufzubauende Lösungsinformation durch Einkauf von Technologien am Markt oder die Abwerbung von Entwicklern von der Konkurrenz) ein passendes neues Produkt zu kreieren. Kunden werden so als Ort der Bedürfnisinformation, Unternehmen als Locus der Lösungsinformation gesehen. Innovation ist Aufgabe des fokalen Unternehmens, das aus eigener Kraft Informationen über Bedürfnisse vom Markt in innovative Lösungen umsetzt. In dieser Vorstellung haben die Kunden nur eine passive Rolle, speaking only when spoken to (von Hippel 1978b, S. 243) im Marktforschungsprozess. Von Hippel (1978a, 1978b) bezeichnet dieses Bild vom Innovationsprozess als manufacturingactive paradigm. Innovation als geschlossener, unternehmensinterner Prozess manifestiert sich in den auch heute oft noch verbreiteten Schilderungen der glorreichen Leistungen großer, von der Öffentlichkeit eng abgeschirmter unternehmensinterner Forschungslaboratorien wie Xeroxs PARC, Lucents Bell Labs oder das Garching-Lab von General Electric. 2. Die Idee von Open Innovation: Von Kundenorientierung zu Kundenintegration Doch nach unserer Meinung muss dieses seemingly convincing pattern (Henkel / von Hippel 2003) erweitert werden: Innovation vollzieht sich nicht nur im Unternehmen, sondern kann als interaktiver Prozess zwischen Unternehmen und Markt gesehen werden. Ziel ist die Nutzung des kreativen Potenzials unternehmensexterner Quellen zur Reduzierung des Risikos von Investitionen in innovative Aktivitäten. Dabei wird der Markt nicht nur als Quelle der Bedürfnisinformation, sondern vor allem auch als Quelle von Lösungsinformation gesehen. 3

4 Diese Abkehr vom manufacturing-active paradigm basiert auf der Beobachtung, dass viele Innovationen nicht ausschließlich auf rein interne Aktivitäten eines Unternehmens beruhen. Der Innovationsprozess kann vielmehr als interaktive Beziehung zwischen einem fokalen Unternehmen (klassisch: der Innovator ) und seinen Zulieferern, Kunden und anderen Institutionen gesehen werden (Laursen / Salter 2004). Das frühe Bild des einsamen innovativen Unternehmers nach Schumpeter (1942) weicht so einer deutlich vielschichtigeren Sichtweise des Innovationsprozesses als Netzwerk verschiedenster Akteure (Brown / Eisenhardt 1995; Freeman / Soete 1997; Laursen / Salter 2004; Piller 2003b, 2004; Reichwald / Ihl / Seifert 2004; Rosenberg 1982; Szulanski 2003; von Hippel 1988). Der Erfolg einer Innovation basiert folglich zu einem großen Anteil auf der Fähigkeit des Unternehmens, entlang aller Phasen des Innovationsprozesses Netzwerke mit externen Akteuren einzugehen (Hirsch-Kreinsen 2004). In der englischsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur wird seit einigen Jahren unter dem Begriff Open Innovation eine Interpretation des Innovationsprozesses als interaktives, verteiltes und offenes Innovationssystem diskutiert. Die Verbreitung des Begriffs geht vor allem auf Chesbrough (2001, 2003a, 2003b) zurück. Open Innovation propagiert einen offenen Innovationsprozess und kontrastiert diesen mit dem klassischen geschlossenen Prozess ( closed innovation ), in dem Unternehmen nur die Ideen nutzen, die aus ihrer eigenen Domäne stammen: Open innovation is characterized by cooperation for innovation within wide horizontal and vertical networks of universities, start-ups, suppliers, customers, and competitors. Companies can and should use external ideas as well as those from their own R&D departments, and both internal and external paths to the market, in order to advance their technology (Laursen / Salter 2004, S. 3). Der Hebeleffekt von Open Innovation beruht vor allem auf der Erweiterung der Spannbreite der Ideen- und Lösungsfindung. Ziel von Open Innovation ist nicht nur, durch den Einbezug externer Akteure den Zugang zu Bedürfnisinformation zu verbessern, sondern auch einen erweiterten Zugang zu Lösungsinformation zu erhalten. Closed Innovationsprozesse sind auf den kreativen Input und das Wissen einer relativ kleinen Gruppe von Ingenieuren, Produktmanagern und anderen Mitgliedern des Produktentwicklungsteams beschränkt. Wird nun diese Gruppe um externe Akteure erweitert, können Ideen, Kreativität, Wissen und Lösungsinformation einer deutlich größeren Gruppe von Individuen und Organisation in den Innovationsprozess einfließen und damit Inputfaktoren erschlossen werden, die zuvor nicht für den Innovationsprozess zur Verfügung standen. Eine bislang relativ wenig beachtete, vor allem aber wenig genutzte Quelle externen Wissens für den Innovationsprozess sind die Kunden. Denn neben Lieferanten, Wettbewerbern und 4

5 externen Forschungseinrichtungen könne auch die aktiven oder potenziellen Abnehmer und Nutzer wichtige Quellen externen Wissens für den Innovationsprozess sein. Im Vergleich zu Entwicklungskooperationen mit Lieferanten (siehe hierzu z.b. Hirsch-Kreinsen 2004; Ragatz et al. 1997; Spina / Verganti / Zotteri 2002; Wagner 2003; Wildemann 2004; Wynstra / van Weele / Weggemann 2001) ist die Kooperation zwischen einem Unternehmen und seinen Abnehmern insbesondere im Konsumgüterbereich weit weniger erforscht. In der Organisationstheorie hat der heutige Fokus auf Netzwerke mit Lieferanten, mit dem Handel und teilweise sogar mit Konkurrenten bis hin zur Vision des virtuellen Unternehmens die Sicht einer rein internen, geschlossenen Wertschöpfung schon lange revidiert (Picot / Reichwald 1994; Picot / Reichwald / Wigand 2003; Zahn / Foschiani 2002). Nur die Kunden standen bislang noch außen vor: Sie galten und gelten als Wertempfänger nicht als Wertschöpfer (Grün / Brunner 2002; Prahalad / Ramaswamy 2004). Zwar betont die Literatur fast schon mantra-artig die Bedeutung der Kundenorientierung im Innovationsprozess, d.h. dass Unternehmen die Stimme der Kunden als wesentliches Mittel zur Reduktion von marktlichen Unsicherheiten berücksichtigen müssen (siehe z.b. Achiledelis et al. 1971; Balachandra / Friar 1997; de Brentani 2001; Gemünden 1981; Katila / Ahuja 2002; Lüthje 2000; Mansfield / Wagner 1975; Poolton / Barclay 1998; Rosen / Schroeder / Purinton 1998; Rothwell et al. 1974; Tollin 2002; Wheelwright / Clark 1992). Jedoch beschränkt sich diese Kundenorientierung in vielen Fällen auf (verfeinerte) klassische Marktforschungsmaßnahmen, um die Innovation frühzeitig an den durchschnittlichen Kundenbedürfnissen auszurichten und eine breite Marktakzeptanz sicherzustellen. Dieses Vorgehen birgt Risiken. Ausgehend von einer eigenen Produktidee nähert sich das Unternehmen in einem iterativen Prozess zwischen der Bewertung von Ideen, der Identifikation essentieller Produktattribute für die Konzeptdefinition, der Gewichtung von Kundenpräferenzen in der Entwurfsphase sowie der Beurteilung von Prototypen in der Testphase dem finalen Produkt an. Ein Innovationsprozess, der viele Iterationen durchläuft, nimmt viel Zeit und hohe Kosten in Anspruch, ohne dass am Ende notwendigerweise ein neues, marktfähiges Produkt steht. Denn auch wenn sich der Innovationsprozess aus einer Außensicht an den Kundenpräferenzen und -zufriedenheitsurteilen eines durchschnittlichen Kundensegments orientiert, wird die Heterogenität der Kundenwünsche durch ein Standardproduktdesign nicht berücksichtigt, d.h. die entwickelte Lösung trifft gegebenenfalls die Bedürfnisse bestimmter Marktsegmente nicht (Franke / Piller 2004). Zudem setzt eine klassische Marktforschung an den Kundenerwartungen und Zufriedenheitsurteilen zu Beginn des Kaufprozesses oder gar erst nach einer Nutzungsphase an. Die Informationsgenerierung für die frühen Phasen des Innovationsprozesses bleibt oft ausgeschlossen. Im Fall wirklich innovativer Bedürfnisse, Ideen und Konzepte scheitern die Methoden der herkömmlichen Marktforschung in der Regel (Christensen 2000). 5

6 Einen Ansatz zur Lösung dieses Problems bietet die Erweiterung der Kundenorientierung um Kundenintegration (siehe grundlegend Engelhardt / Kleinaltenkamp / Reckenfelderbäumer 1993; Kleinaltenkamp 1997). Kundenintegration im Innovationsprozess bezeichnet die konsequente Ausrichtung relevanter Innovationsaktivitäten eines Unternehmens auf eine proaktive Rolle einzelner Kunden (Reichwald / Piller 2002). Denn neben dem Ursprung von Bedürfnisinformation können Abnehmer auch eine wichtige Quelle für Lösungsinformation darstellen. Der Kundenbeitrag beschränkt sich in diesem Fall nicht nur auf die Bedürfnisartikulation oder die Beteiligung an Markttests, sondern umfasst den Transfer konkreter Innovationsideen, ausgereifter Produktkonzepte oder gar fertig entwickelter Prototypen. Diese Rolle der Kunden als aktive und kreative Partner im Innovationsprozess wird bislang in der Literatur nur wenig betrachtet (und ist auch nicht Bestandteil des Open-Innovation-Verständnisses von Chesbrough). Vielfach wird angenommen, dass diese Art von Kundenbeiträgen selten ist, sich an bestehenden Problemlösungen orientiert und deshalb eher zu inkrementellen statt zu radikalen Innovationen führt. Studien in zahlreichen Branchen der Investitionsgüterindustrie, aber auch in Konsumgütermärkten zeigen jedoch, dass sehr fortschrittliche Kunden regelmäßig (radikal) innovative Leistungen initiieren und so entscheidend zum Innovationserfolg beitragen (Franke / Shah 2003; Gruner / Homburg 2000; Lettl / Herstatt / Gemünden 2004; Lüthje 2000). 3. Open-Source-Communities und Toolkits for Open Innovation Open Innovation und die Mitwirkung von Kunden in der Produktentwicklung sind weder in der Praxis noch in der Literatur ein neues Phänomen (siehe z.b. Enos 1962; Herstatt / von Hippel 1992; Rice / Rogers 1980; von Hippel 1978a, 1978b; Rosenberg 1976). Doch eine breite Diskussion und die aktive Einführung entsprechender Organisationsstrukturen ist erst seit relativ kurzer Zeit verstärkt zu beobachten. Große Unternehmen wie Audi, Adidas, BMW, Huber Group, Eli Lilly oder Procter&Gamble haben in letzter Zeit entsprechende Initiativen gestartet und Infrastrukturen für Open Innovation aufgebaut. Neugründungen wie MySQL, Skype SA oder Zagat haben sogar ihr Geschäftsmodell ganz auf die Entwicklung ihrer Produkte durch den Markt basiert. Die Ursache für diese Entwicklung sind moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, die vielen Anbietern heute eine kostengünstige Möglichkeit aufzeigen, mit vielen Kunden gleichzeitig in eine individuelle Interaktion zu treten und sie durch geeignete Kommunikationsplattformen aktiv in die verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses einzubeziehen (Dahan / Hauser 2002; Nambisan 2002). Viele Open-Innovation-Anwendungen beruhen auf dem Einsatz so genannter Toolkits for User Innovation and Co-Design (Franke / Piller 2003; Thomke/von Hippel 2002; von Hip- 6

7 pel 2001). Diese Toolkits ähneln auf den ersten Blick hinlänglich bekannten Produktkonfiguratoren, wie sie traditionell im Investitionsgüterbereich, heute aber auch verstärkt im Konsumgüterbereich zum Einsatz kommen, um im Rahmen einer hohen Variantenvielfalt (Mass Customization) eine fertigungsfähige, kundenindividuelle Produktspezifikation zu ermitteln (Piller 2003a). Ziel von Innovation-Toolkits ist aber, aktuelle und potenzielle Kunden kreativ neue Produkte oder Produktvariationen schaffen zu lassen, die dann in der Regel in einem Massenmarkt vielen Kunden angeboten werden sollen. Im Gegensatz zur Individualfertigung ist der Ausgangspunkt deshalb nicht eine vorgegebene Produktarchitektur, sondern vielmehr ein Anwendungs- oder Nutzungsbedürfnis der (potenziellen) Kunden. Der Einsatz von Toolkits hat zwei Zielrichtungen. Zum einen sollen die Innovationsaktivitäten von Nutzern gezielt genutzt werden, um Produkte zu entwickeln, die genau auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt sind. Ziel ist, in einem gewissen Maß Entwicklungs- und Innovationsaktivitäten an die Anwender auszulagern. Das geschieht dadurch, dass den Nutzern ein Werkzeug an die Hand gegeben wird, mit dessen Hilfe eigene, bedarfsgerechte Lösungen gefunden werden. Dabei sollen vor allem Problemlösungsprozesse adressiert werden, die auf Kundenzufriedenheit und -bedürfnisse unmittelbare Auswirkungen haben ("needrelated problems"). Zum anderen sollen diese Tool-Kits Zugang zu impliziten Wissen ("sticky information") der Nutzer bieten (von Hippel 1998). Viele Kunden sind sich ihrer Wünsche nicht bewusst oder können diese nicht explizit formulieren (Piller 2003a). Die Folge sind kostspielige Nachbesserungen oder Produkte, die am Markt vorbei entwickelt werden. Durch die Verwendung von Innovation-Toolkits sollen Kunden nicht nur in einem "learning by using"-prozess ihre eigenen Wünsche besser konkretisieren, sondern auch in ihrer Domäne vorhandene Lösungsinformation in ein konkretes Konzept umsetzen können. Der Einsatz von Innovation-Toolkits lässt Wissen direkt dort nutzen, wo es sich bereits befindet: beim Kunden. Bei der Entwicklung von Open-Source-Software ist diese Entwicklung auf die Spitze getrieben. Hier konzeptionieren die Nutzer nicht nur das System in Communities im Internet, sondern sie schaffen sich auch eine eigene Entwicklungsumgebung inklusive Organisationsregeln und eigener Gesetze. So wurden Produkte wie Linux oder der Appache-Web-Server entwickelt, die inzwischen keine Angelegenheit mehr von Computerfreaks sind, sondern Massenprodukte. Damit zeigt sich, dass Kunden und Nutzer nicht nur Produkt-, sondern auch Organisations- und Führungs-Know-How besitzen, d.h. in der Lage sind, auch komplexe Entwicklungsprozesse gemeinschaftlich zu organisieren und zu steuern (Piller 2004). Doch die Prinzipien von Open Source funktionieren auch bei anderen Produkten. So wurde kürzlich der Prototyp des OSCars der Öffentlichkeit vorgestellt: Ein Öko-Auto, das allein durch Laien (meist Studenten) entwickelt wurde und nun fahrbereit ist. Ein weiteres Beispiel ist 7

8 die heute sehr große Computerspiel-Industrie: Auch hier beruhen einige der kommerziell erfolgreichsten Produkte auf den (Weiter-)Entwicklungen der Nutzer. Dabei zahlen die Kunden teilweise sogar Firmen wie Sony oder Westwood Studios eine Gebühr dafür, dass sie neue Spiele-Sets entwickeln dürfen, die dann kommerziell vermarktet werden. Aktuell hat in der Pharmaindustrie eine größere Diskussion darüber begonnen, ob nicht auch Medikamente (insbesondere für Krankheiten mit geringer Verbreitung oder für Patienten mit geringer Zahlungsfähigkeit) nach dem Open-Source-Prinzip entwickelt werden können. Erste Ansätze bei der Entwicklung von Malaria-Präparaten sind hier sehr viel versprechend (siehe für eine Zusammenfassung dieser Entwicklungen Goetz 2003; Koller / Großmann 2004; Osterloh / Rota 2004; Piller 2004). In all diesen Beispielen wurde zunächst von einer Kerngruppe der Community eine Internet-basierte Innovationsplattform geschaffen (eine Art Toolkit), auf der dann die eigenen Entwicklungs- und Austauschtätigkeiten von der gesamten Community abgewickelt werden. Doch diese Beispiele können als das eine Extrem der Externalisierung innovativer Aktivitäten angesehen werden. Open Innovation konkretisiert sich in einer Vielzahl möglicher Organisationsformen des Innovationsprozesses zwischen Unternehmen (Hierarchie) und Markt. In einer Extremform sind alle wesentlichen Innovationsaktivitäten in der Domäne der Kunden (Beispiel: Open Source Software der ersten Generation). Das andere Extrem ist die vollständige Internalisierung alle Innovationsaktivitäten im Unternehmen ( closed, techology-push Innovation in abgeschirmten Forschungslabors). Dazwischen sind eine Vielzahl von Zusammenarbeitsmodellen denkbar, die von einem mittleren Aktivitätsgrad der Kunden ausgehen, beispielsweise in Form von Feedback-Plattformen im Internet oder der Möglichkeit, mittels so genannter Toolkits for User Innovation Input zu einzelnen Aktivitäten des Innovationsprozesses zu geben. Abbildung 1 zeigt übersichtsartig in Anlehnung an Dahan / Hauser (2002) mögliche Formen der Zusammenarbeit zwischen Kunden und Unternehmen im Innovationsprozess (Hinweis: Open Innovation beginnt in unserem Verständnis erst mit dem Mode 2, der Mode 1 ist durch die klassischen Marktforschungsmaßnahmen des manufacturing-active paradigms geprägt). 8

9 Manufacturer-Customer Interaction in the New Product Development Process Mode 1: Listening in: Using customer data from search portals, web-based advisors, or product catalogs to explore unmet customer needs ( design for customers ) Mode 2: Asking about: Asking customers explicitly about new product features or product concepts, using surveys, web-based conjoint analysis, and other means to get access to customer preferences and needs ( design with customers ) Mode 3: Taking part: Allowing and enabling customers to design their own solution (at least partly) by the use of user innovation platforms ( design by customers ) Open Innovation Closed Innovation Indirect collection of market / customer information Evaluation of literature and trade journals of customers industries Evaluation of patents Evaluation of feedback based on analysis of CRM systems etc. Customers as passive target of observation Customer observations (during use of product) Empathic design Click-stream analysis, web-based content analysis etc. Exploring search mechanisms, searches in product catalogs Manufacturer initiated dialogue with customers Customer / user panels; user surveys on (future) requirements Consumer idealized design (Web-based) conjoint analysis Quality function deployment and Kansei engineering Securities trading of concepts (virtual stock markets) Creativity workshops with customers (Virtual) concept testing and prototyping Piloting and field tests, (web-based) critical incident technique Product clinics (also in form of online discussions) Customer initiated dialogue with manufacturers Evaluation of complaints Evaluation of customer requests / customer recommendations Systematic complaint management Screening of user groups and user communities Customers are equal partners of the organization Manufacturer initiated and operated toolkits for innovation Intermediary initiated and operated toolkits for innovation User design: Using visual drag-and-drop, respondents trade off features against price or performance Joint product development with customers (lead users) Temporary employment of supplier s staff at customer Temporary employment of customer s staff at supplier Lead user workshops initiated by the manufacturer Customers as independent innovators Lead user activities without initial motivation of manufacturer Community innovation (e.g. open source) Customer initiated and operated platforms / toolkits for innovation Abbildung 1: Formen der Interaktion und Kooperation zwischen Anbieter und Kunden im Innovationsprozess (Quelle: basierend auf Dahan / Hauser 2002, S. 336; siehe auch Kunz / Mangold 2003, S. 12; Rowley 2002, S. 501) 9

10 4. Motive und Nutzen von Open Innovation 4.1 Die Unternehmenssicht Wir gehen im folgenden von einer Zusammenarbeit aus, die vom Unternehmen initiiert und in einem kooperativen Modus zwischen Unternehmen und Kunden vollzogen wird. Ziel ist, im Sinne einer Wertschöpfungspartnerschaft gemeinsame System- und Problemlösungskapazität zwischen Unternehmen und Kunden aufzubauen und zu nutzen (Reichwald / Piller 2002, 2003). Die Kunden werden dabei selbst aktiv und konkretisieren ihr implizites Wissen über neue Produktideen und -konzepte, unter Umständen unter Verwendung bestimmter Hilfsmittel des Unternehmens (von Hippel / Katz 2002). Aus Sicht des Unternehmens wird der Nutzen von Open Innovation schnell offensichtlich (siehe für einen Überblick auch Henkel / von Hippel 2003): Das Unternehmen erhält Zugang zu Bedürfnis- und Lösungsinformation, die es in diesem Ausmaß nicht durch einen klassischen internen Innovationsprozess erlangt hätte. Insbesondere wenn diese Information die Eigenschaft so genannter sticky information besitzt (i.e. the incremental expenditure required to transfer a unit [of information] from one place to another, in a form that can be accessed by the recipient. When this expenditure is low, information stickiness is low; when it is high, stickiness is high, von Hippel 1994, S. 430), kann Open Innovation den Aufwand des Zugangs zu dieser Information deutlich reduzieren (Ogawa 1998; Szulanski 2003; von Hippel 1998). Im Ergebnis ist ein höherer Fit der Innovation mit den Marktbedürfnissen zu erwarten. Das Flop-Risiko sinkt. Ein höherer fitto-market stellt oftmals die Basis einer Differierungsstrategie dar und damit die Möglichkeit, die Zahlungsbereitschaft der Kunden zu steigern (Bendapudi / Leone 2003; Engelhardt 1996). Weiterhin kann Open Innovation auch gemeinsame Lernprozesse zwischen den Beteiligten auslösen. Lernen und Wissensaustausch gelten als grundlegende Aktivitäten im Innovationsprozess (Gibbert / Leibold / Probst 2002). Ähnlich wie bei Communities of Practice (Brown / Duguid 1991), in denen sich organisationales Lernen durch die Interaktion der Akteure dieser Community (z.b. eine Arbeitsgruppe, eine Bürogemeinschaft, eine Usergruppe) innerhalb eines gegebenen Kontextes vollzieht, können in einem Open-Innovation-System gemeinschaftliche Lernprozesse ausgelöst und verstärkt werden (Sawhney / Prandelli 2000). Gerade in einem interaktiven Innovationsprozess zwischen Unternehmen und Kunden treffen oft unterschiedliche Arten von Herangehensweisen, verschiedene Ausgangsdaten, unterschiedliche Tools und vor allem diverse Erfahrungshintergründe in Bezug auf ein gemeinsames Innovationsproblem aufeinander (siehe hierzu die Beiträge in Herstatt / Sander 2004). Wenn es ein 10

11 Unternehmen schafft, durch eine passende arena for open innovation (Piller 2004) diese vielfältigen Quellen und Wissensperspektiven auf einen interaktiven, aber dennoch gerichteten Problemlösungsprozess zu bündeln, kann es oftmals die Leistungsfähigkeit seines Innovationssystems entscheidend verbessern (Reduktion von time-to-market und costs-tomarket ). 4.2 Die Kundensicht Die oft interessantere Frage im Zusammenhang mit dem Nutzen von Open Innovation ist die nach den Motiven der Kunden, sich am Innovationsprozess eines Unternehmens zu beteiligen. Dies gilt insbesondere für die hier im Vordergrund stehende Form von unternehmensinitiierter Open Innovation, bei der das Unternehmen der direkte Nutznießer der gemeinschaftlich hervorgebrachten Innovation ist und oftmals alle Eigentumsrechte an dieser erhält. Forschung über die Motive und Erwartungen innovativer Kunden (d.h. hier: von Kunden und Nutzer, die Input für den Innovationsprozess eines Herstellers bieten) ist aufgrund von zwei Beobachtungen besonders interessant: 1. Eine Gegenüberstellung von Studien über die Anteile innovativer Kunden zeigt, dass je nach Branche zwischen zehn und fast vierzig Prozent aller Nutzer sich in der Weiterentwicklung, Modifikation oder Verbesserung eines vorhandenen Produktes engagieren oder sogar völlig neue Produkte entwerfen (Lüthe / Herstatt / von Hippel 2003). Lüthje (2003) berichtet für den Sportartikelbereich, dass bei neueren Sportarten bis zu sechzig Prozent aller kommerziell im Handel erhältlichen Neuprodukte auf die Ideen und Entwicklungen innovativer Kunden zurückgehen. Die Mitwirkung von Kunden an Open Innovation ist also anscheinend kein Nischenphänomen, sondern kann fast schon als breite Volksbewegung bezeichnet werden. 2. Empirische Forschungsarbeiten haben immer wieder das Phänomen des free revealing nachgewiesen: Kunden und Nutzer überlassen dem Unternehmen Information für den Innovationsprozess, teilweise sogar in Form von fertigen Prototypen etc., ohne dafür eine monetäre Gegenleistung jeglicher Form zu verlangen (siehe dazu ausführlich Franke / Shah 2003; Harhoff / Henkel / von Hippel 2003; Henkel / von Hippel 2003). Hieraus ergibt sich die Frage, warum Kunden solch ein auf dem ersten Blick unökonomisches Verhalten zeigen gilt doch seit Schumpeter (1942) die Exklusivität an einer Invention als die wesentliche Rente des Innovators. Beide Beobachtungen fragen nach der Motivation innovativer Kunden. Motivation begründet und erklärt menschliches Verhalten in seiner Art, Ausdauer und Intensität. Nach von Rosen- 11

12 stiel (2003) entsteht Motivation, wenn in konkreten Situationen durch wahrgenommene Anreize verschiedene Motive aktiviert werden, die in ihrer Struktur und Stärke des Zusammenwirkens zu einem bestimmten Verhalten führen. In diesem Zusammenhang ist es für Unternehmen wichtig zu verstehen, welche Motive bei Kunden zur Beteiligung an Innovationsaktivitäten führen und welche Anreize zur Aktivierung dieser Motive notwendig sind. Entsprechende empirische Forschung über die Motive innovativer Kunden steht erst am Anfang. Lediglich für den Open-Source-Bereich existieren inzwischen eine Reihe von Arbeiten (z.b. Franck / Jungwirth 2002; Hars / Ou 2002; Hertel / Niedner / Herrmann 2003; Lerner / Tirole 2000; Osterloh / Rota / von Wartburg 2002). In Übertragung der Ergebnisse dieser Studien können drei Arten von Motiven unterschieden werden (Reichwald / Ihl / Seifert 2004): Extrinsische Motive sind Motive, die durch Folgen der Tätigkeit und ihre Begleitumstände befriedigt werden. Ein wesentliches extrinsisches Motiv liegt in der Erwartung der Kunden, eine Produkt- oder Dienstleistungsinnovation selbst nutzen zu können (Morrisson et al. 2000). Ähnlich wie fortschrittliche Industriekunden entwickeln auch manche Konsumenten eher als andere neue Leistungsanforderungen und -erwartungen, die durch das e- xistierende Angebot nicht erfüllt werden. Hieraus resultiert der im Marketing beschriebene Zustand der Unzufriedenheit (Oliver 1980), der Kunden dazu veranlasst, unter Umständen einen innovativen Prototyp vollständig selbst zu realisieren oder sich an ein Unternehmen für die Realisierung zu wenden (Lüthje 2003). Darüber hinaus können materielle Gegenleistungen, bspw. Rabatte oder Bonuspunkte, Gratisprodukte, freiwillige Zahlungen des Unternehmens oder eine Lizenzierung, extrinisische Erwartungen fördern. Dieses in der Literatur zur Arbeitsmotivation (Herzberg et al. 1959) zentrale Motive der materiellen Entlohnung ist jedoch anscheinend keinesfalls auszureichen, die Innovationsbereitschaft vieler Kunden zu erklären denn die wenigsten Kunden werden heute für ihre Innovationsaktivitäten bezahlt. Intrinsische Motive werden durch die Tätigkeit selbst befriedigt. Sie ergeben sich aus einer stimulierenden Aufgabe heraus. Kunden beurteilen eine Innovationsaufgabe positiv, wenn sie das Gefühl von Spaß, Exploration und Kreativität vermittelt. Dann erreichen sie einen Flow -Zustand, in dem sie sich von ihrer Umwelt lösen und von der Aufgabe fesseln lassen (Csikszentmihalyi 1990). Damit Kunden die Erfahrung einer Beteiligung an Innovationsaktivitäten wertschätzen, ist es wichtig, dass sie einerseits der Aufgabe gewachsen sind und andererseits die Aufgabe als Herausforderung betrachten. Erhalten sie unmittelbare Rückkopplung über ihre Leistung, entsteht bei den Kunden ein Gefühl der Selbstbestimmung, Kontrolle und Kompetenz. 12

13 Soziale Motive treten hinzu, wenn menschliches Handeln durch andere beeinflusst ist bzw. auf andere Personen Einfluss nimmt. Gerade in einem Umfeld, in dem das Engagement eines Kunden in Innovationsaktivitäten für andere Marktteilnehmer sichtbar ist, treten eine Reihe sozial-psychologischer Motive hinzu. Dies zeigen nicht zuletzt Erfahrungen aus der Open Source-Software-Entwicklung, bei der eine unüberschaubare Zahl von Entwicklern ihre Aktivitäten gegenseitig beobachten und bewerten. Gerade die Kundenintegration über virtuelle Internet-Gemeinschaften bietet auch in vielen anderen Produktbereichen die Möglichkeit, eine große Anzahl von Kunden mit verhältnismäßig geringem Aufwand zu vereinen. Das soziale Moment von solcher Communities kann unter Umständen die Innovationsbereitschaft der Kunden steigern, indem Kunden sich gegenseitig bei Innovationsaufgaben unterstützen oder diese gemeinsam ausführen. Kunden erwarten durch diese Interaktion mit anderen Kunden zum Teil Anerkennung oder entsprechende Gegenleistungen für geleistete Hilfestellung und Beiträge (Harmon-Jones 2001). Die Erwartung von Anerkennung und Reziprozität wird in ökonomischen Betrachtungen oft als extrinsisches Motiv betrachtet (Harhoff / Henkel / von Hippel 2003). In einer sozialen Betrachtung findet dieser Austausch zwischen Kunden aber auch aufgrund des symbolischen Wertes ihres Verhaltens und sozialer Normerfüllung (z.b. Altruismus) statt (Belk / Coon 1993; Ozinga 1999). Die Interaktion zwischen Kunden entsteht aus Vertrauen und der moralischen Verpflichtung heraus, einander zu helfen, unter Umständen auch ohne unmittelbar eine Gegenleistung zu erwarten (Haas / Deseran 1981). Wertschätzung kann auch in der Knüpfung sozialer Kontakte mit Gleichgesinnten oder in der Möglichkeit liegen, auf die Umwelt Einfluss zu nehmen (Kollock / Smith 1999). Idealerweise passen die Ziele und Werte der Gemeinschaft in das eigene Wertesystem der Kunden und sind mit den Zielen des Unternehmens vereinbar. Außerhalb der inzwischen fast schon als übererforscht geltenden Open-Source-Domäne existieren aber heute nur wenige empirisch fundierte Arbeiten, die die Motive innovativer Kunden im Detail untersuchen. 5. Open Innovation als Innovationsstrategie: Ergänzend, nicht substituierend Ziel unseres Beitrags war zu zeigen, dass Open Innovation und Kundenintegration eine viel versprechende Ergänzung vorhandener Forschungs- und Managementpraktiken im Innovationsmanagement bieten kann. Jedoch bedeutet dies keinesfalls die Ablösung des herkömmlichen, unternehmensgetriebenen Innovationsprozesses. Vielmehr stellen diese Konzepte er- 13

14 gänzende Instrumente und Denkansätze dar, um den Zugang zu Bedürfnis- und Lösungsinformation für ein Unternehmen zu vergrößern und damit die Unsicherheiten im Innovationsprozess zu reduzieren (besserer fi-to-market ) und dessen Leistungsfähigkeit zu verbessern (geringere time-to-market und costs-to-market ). Es wird auch weiterhin Bereiche geben, in denen die interne Organisation und der interne Vollzug von Innovationsaktivitäten einen großen Vorteil gegenüber Open Innovation bieten können. Jedoch erschient angesichts des dominierenden Fokus der Literatur im Bereich Innovations- und Technologiemanagement auf das interne Management des Entwicklungsprozesses (z.b. Bildung von interdisziplinären Teams, Schaffung von Anreizsysteme für Forscher, Controlling der Entwicklung) zusätzliche Forschung im Bereich des Management von Kundeninnovation nötig und zielführend, um das vorhandene Wissen über how to innovate (Drucker 1998) in dieser Hinsicht zu ergänzen. Literaturverzeichnis Arrow, Kenneth J. (1962): Economic welfare and the allocation of resource for invention, in: Richard Nelson (ed.): The rate and direction of incentive activity, Princeton, NJ: Princeton University Press Balachandra, R. / Friar, John H. (1997): Factors for Success in R&D Projects and New Product Introduction: A Contextual Framework, IEEE Transactions on Engineering Management, 44 (1997) 3: Barnard, Chester (1948): Organization and management, Cambridge, MA: Harvard University Press Belk, Russel W. / Coon, Gregory S. (1993): Gift-giving as agapic love: an alternative to the exchange paradigm based on dating experiences, Journal of Consumer Behavior, 20 (1993) December: Bendapudi, Neeli / Leone, Robert (2003): Psychological implications of customer participation in co-production, Journal of Marketing, 67 (2003) 1 (January): Brockhoff, Klaus (1998): Der Kunde im Innovationsprozess, Schriftenreihe der Berichte aus den Sitzungen der Joachim-Jungius-Gesellschaft der Wissenschaften, Göttingen: Vanhoeck & Ruprecht Brockhoff, Klaus (2003): Customers' perspectives of involvement in new product development, International Journal of Technology Management (IJTM), 26 (2003) 5/6: Brown, John Seely / Duguid, Paul (1991): Organizational learning and communities-ofpractice, Organization Science, 2 (1991) 1: Brown, John Seely / Eisenhardt, Kathleen M. (1995): Product development: past research, present findings and future directions, Academy of Management Review, 20 (1995) 2: Chaney, Paul K. / Devinney, Thimothy M. (1992): New product innovations and stock price performance, Journal of Business Finance & Accounting, 19 (1992):

15 Chesbrough, Henry (2001): Open innovation: a new paradigm for managing technology, OECD Conference on New Business Strategies for R&D, 22 October Chesbrough, Henry (2003a): Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, Boston MA: Harvard Business School Press Chesbrough, Henry (2003b): The era of open innovation, Sloan Management Review, 44 (2003) 4: Christensen, Clayton M. (2000): The innovator s dilemma, New York: HarperBusiness Constant, David / Sproull, Lee / Kiesler, Sara (1996): The kindness of strangers: The usefulness of electronic weak ties for technical advice, Organization Science, 7 (1996) 2 (March/April). Cooper, Robert G. (1993): Winning at new products: accelerating the process from idea to launch, 2nd edition, Boston, MA: Perseus Books Csikszentmihalyi, Mihaly (1990): Flow: the psychology of optimal experience, New York: Harpner & Row Dahan, Ely / Hauser, John (2002): The virtual customer, Journal of Product Innovation Management, 19 (2002) 5: De Brentani, Ulrike (2000): Innovative versus incremental new business services, Journal of Product Innovation Management, 18 (2001): Debruyne, Marion / Moenaert, Rudy / Griffin, Abbie / Hart, Susan / Hultink, Erik Jan / Robben, Henry (2002): The impact of new product launch strategies on competitive reaction in industrial markets, Journal of Product Innovation Management, 19 (2002) 2: Dellaert, Benedict G.C. / Stremersch, Stefan (2003): Modeling the Consumer Decision to Mass Customize, Proceedings of the 2003 World Congress on Mass Customization and Personalization (MCPC 2003), Munich: TUM Drucker, Peter F. (1988): The coming of the new organization, Harvard Business Review, 66 (1988) 1: Engelhardt, Werner (1996): Effiziente Customer Integration im industriellen Service Management, in: Michael Kleinaltenkamp et al. (Hg.): Customer Integration: Von der Kundenorientierung zur Kundenintegration, Wiesbaden: Gabler 1996: Engelhardt, Werner / Kleinaltenkamp, Michael / Reckenfelderbäumer, Martin (1993): Leistungsbündel als Absatzobjekte: Ein Ansatz zur Überwindung der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen, Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (zfbf), 45 (1993) 5: Enos, John L. (1962): Petroleum progress and profits: a history of process innovation, Cambridge, MA: MIT Press Franck, Egon / Jungwirth, Carola (2002): Die Governance von Open-Source-Projekten, Arbeitspapier, Universität Zürich Franke, Nikolaus / Piller, Frank (2003): Key research issues in user interaction with configuration toolkits, International Journal of Technology Management (IJTM), 26 (2003): Franke, Nikolaus / Piller, Frank (2004): Toolkits for user innovation and design: an exploration of user interaction and value creation,, Journal of Product Innovation Management, 21 (2004) 6 (November): Franke, Nikolaus / Schreier, Martin (2002): Entrepreneurial opportunities with toolkits for user innovation and design, International Journal on Media Management, 4 (2002) 4:

16 Franke, Nikolaus / Shah, Sonali (2003): How communities support innovative activities: an exploration of assistance and sharing among end-users, Research Policy, 32 (2003) 1: Freeman, Christopher / Soete, Luc (1997): The economics of industrial innovation, London: Pinter Füller, Johann / Bartl, Michael / Ernst, Holger / Mühlbacher, Hans (2004): Community based innovation, Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences 2004, Kona, HA: IEEE Füller, Johann / Mühlbacher, Hans / Rieder, Birgit (2003): An die Arbeit, lieber Kunde: Kunden als Entwickler, Harvard Business Manager, 25 (2003) 5: Gemünden, Hans Georg (1981): Innovationsmarketing, Tübingen: Mohr Gerybadze, Alexander (2004): Technologie- und Innovationsmanagement, Vahlen: München Gibbert, Michael / Leibold, Marius / Probst, Gilbert (2002): Five styles of customer knowledge management, and how smart companies use them to create value, European Management Journal, 20 (2002) 5: Goetz, Thomas (2003): Open source everywhere, Wired, 11 (2003) November 2003: Grün, Oskar / Brunner, Jean-Claude (2002): Der Kunde als Dienstleister: Von der Selbstbedienung zur Co-Produktion, Wiesbaden: Gabler Gruner, Kjell / Homburg, Christian (2000): Does customer interaction enhance new product success?, Journal of Business Research, 49 (2000) 1: Haas, David F. / Deseran, Forrest A. (1981): Trust and symbolic exchange, Social Psychology Quarterly, 44 (1981) March: Harhoff, Dietmar / Henkel Joachim / von Hippel, Eric (2003): Profiting from voluntary information spillovers: how users benefit by freely revealing their innovations, Research Policy, 2003 forthcoming. Harmon-Jones E. (2001): A cognitive dissonance theory perspective on persuasion, in: J. Dillard / M. Pfau (eds.): The Persuasion Handbook: Developments in Theory and Practice, Sage Publications 2001: Hars, Alexander / Ou, Shaosong (2002): Working for free? Motivations for participating in open-source projects, International Journal of Electronic Commerce, 6 (2002) 3 (Spring): Hauschildt, Jürgen (2004): Innovationsmanagement, 3. Auflage, München: Vahlen Henkel, Joachim / von Hippel, Eric (2003): Welfare implications of user innovation, MIT Sloan School of Management, Working Paper, Cambridge, MA, June Herstatt, Cornelius (1991): Anwender als Quelle für die Produktinnovation, Dissertation, ETH Zürich Herstatt, Cornelius / Sander, Jan (Hg.) (2004): Produktentwicklung mit virtuellen Communities: Kundenwünsche erfahren und Innovationen realisieren, Wiesbaden: Gabler Herstatt, Cornelius / von Hippel, Eric (1992): Developing new product concepts via the lead user method: a case study in a low tech field, Journal of Product Innovation Management, 9 (1992) 3: Hertel, Guido / Niedner, Sven / Herrmann, Stefanie (2003): Motivation of software developers in open source projects: An internet-based survey of contributors to the Linux kernel, Research Policy, 32 (2003) 1: Herzberg, Frederick / Mausner, B. / Snyderman, B. (1959): The motivation to work, 2nd edition, New York / Chichester: Wiley

17 Hirsch-Kreinsen, Hartmut (Hg.) (2004): Innovationsnetzwerke: ein anwendungsorientierter Leitfaden für das Netzwerkmanagement, VDI-Leitfaden, Düsseldorf: VDI Verlag Katila, Riitta / Ahuja, Gautam (2002): Something old, something new: a longitudinal study of search behavior and new product introduction, Academy of Management Journal, 45 (2002) 6: Kieser, Alfred / Kubicek, Herbert (1978): Organisationstheorien II, Stuttgart: Schäffer- Poeschel Kleinaltenkamp, Michael (1997): Integrativität als Kern einer umfassenden Leistungslehre, in: Klaus Backhaus et al. (Hg.): Marktleistung und Wettbewerb, Wiesbaden: Gabler 1997: Koller, Hans / Großmann, Dirk (2004): Open Source: Enklave für Hacker, neue Form der Produktion oder Herausforderung für die Theorie der Unternehmung, Arbeitspapier, Universität der Bundeswehr Hamburg, Hamburg Kollock, Peter / Smith, M.A. (1999): Communities in Cyberspace, London: Routledge Lakhani, Karim / von Hippel, Eric (2000): How open source software works: "free" user-touser assistance, MIT Sloan School of Management Working Paper No. 4117, Cambridge, MA Laursen, Keld / Salter, Ammon (2004): Open for innovation: The role of openness in explaining innovation performance among UK manufacturing firms, Working paper, Tanaka Business School, Imperial College London / Copenhagen Business School, presented at the AOM 2004 Meeting in New Orleans, LU, Lawrence, Paul R. / Lorsch, Jay W. (1967): Organization and environment: managing differentiation and integration, Boston MA: Harvard University Press Leonard-Barton, Dorothy (1992): Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development, Strategic Management Journal, 13 (1992): Lerner, Josh / Tirole, Jean (2000): The simple economics of open source, NBER working paper No. 7600, Cambridge, MA: National Bureau of Economic Research Lettl, Christopher / Herstatt, Cornelius / Gemünden, Hans Georg (2004): Users as innovation networkers, Working Paper, Technische Universität Berlin, Department for Innovation and Technology Management, Berlin Lüthje, Christian (2000): Kundenorientierung im Innovationsprozess. Eine Untersuchung der Kunden-Hersteller-Interaktion in Konsumgütermärkten, Wiesbaden: Gabler Lüthje, Christian (2003): Characteristics of innovating users in a consumer goods field, Technovation, 23 (2003): Lüthje, Christian / Herstatt, Cornelius / von Hippel, Eric (2003): Patterns in the development of minor innovations by users: Bricolage in mountain biking, MIT Sloan School of Management Working Paper, Cambridge MA Mansfield, Edwin / Wagner, Samuel (1975): Organizational and strategic factors associated with probabilities of success in industrial R&D, Journal of Business, 48 (1975): Miles, Raymond / Snow, Charles (1978): Organizational strategy, New York Morrison, Pamela D. / Roberts, John H. / von Hippel, Eric (2000): Determinants of user innovation and innovation sharing in a local market, Management Science, 46 (2000) 12: Nambisan, Satish (2002): Designing virtual customer environments for new product development: towards a theory, Academy of Management Review, 27 (2002) 3: Ogawa, Susumu (1998): Does sticky information affect the locus of innovation? Evidence from the Japanese convenience store industry, Research Policy, 26 (1998) 7-8:

18 Oliver, Richard L. (1980): A cognitive model of the antecedents and consequences of satisfaction decisions, Journal of Marketing Research (JMR), 17 (1980) 4 (November): Oon, Bee Yin / Khalid, Halimahtun M. (2003): Usability of design by customer websites, in: Mitchell Tseng / Frank Piller (eds.): The customer centric enterprise, New York / Berlin: Springer 2003: Osterloh, Margit / Rota, Sandra (2004): Open source software development just another case of collective invention, Working Paper, Institute for Organization and Administrative Science, Universität Zürich, Zurich Osterloh, Margit / Rota, Sandra / von Wartburg, Marc (2002): Open Source: normbasierte Kooperation in der Softwareentwicklung, Arbeitspapier, Lehrstuhl für Organisation, Universität Zürich Ozinga, James R. (1999): Altruism, Westport, CT: Praeger Picot, Arnold / Reichwald, Ralf (1994): Auflösung der Unternehmung? Vom Einfluss der IuK-Technik auf Organisationsstrukturen und Kooperationsformen, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 64 (1994) 5: Picot, Arnold / Reichwald, Ralf / Wigand, Rolf (2003): Die grenzenlose Unternehmung, 5. Auflage, Wiesbaden: Gabler Piller, Frank (2003a): Mass Customization: ein wettbewerbsstrategisches Konzept im Informationszeitalter, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler DUV Piller, Frank (2003b): Von Open Source zu Open Innovation, Harvard Business Manager, 25 (2003) 12 (Dezember): 114. Piller, Frank (2004): Innovation and value co-creation, Habilitationsschrift an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität München Poolton, Jennifer / Barclay, Ian (1998): New product development from past research to future applications, Industrial Marketing Management, 27 (1998): Prahalad, Coimbatore (CK) / Ramaswamy, Venkatram (2004): The future of competition: cocreating unique value with customers, Boston, MA: Harvard Business School Press Ragatz, Gary L. / Handfield, Robert B. / Scannell, Thomas V. (1997): Success factors for integrating suppliers into new product development, Journal of Product Innovation Management, 14 (1997): Reichwald, Ralf / Ihl, Christoph / Seifert, Sascha (2004): Innovation durch Kundenintegration, Arbeitsbericht des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität München, Nr. 40 (Juni 2004). Reichwald, Ralf / Piller, Frank (2002): Der Kunde als Wertschöpfungspartner, in: Horst Albach et al. (Hg.): Wertschöpfungsmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden: Gabler 2002: Reichwald, Ralf / Piller, Frank (2003): Von Massenproduktion zu Co-Produktion, Wirtschaftsinformatik, 45 (2003) 5: Rice, Ronald / Rogers, Everett M. (1980): Reinvention in the innovation process, Knowledge: Creation, Diffusion, Utilization, 1 (1980) 4 (June): Rosen, Deborah / Schroeder, Jonathan / Ourinton, Elizabeth (1998): Marketing high tech products: lessons in customer focus from the market place, Academy of Marketing Science Review, Online Edition, 1998, No. 6. Rosenberg, Nathan (1976): Perspectives on technology, Cambridge, UK: Cambridge University Press Rosenberg, Nathan (1982): Inside the black box: technology and economics, New York: Cambridge University Press

19 Rothwell, Roy / Freeman, Christopher, Horsley / A., Jervis V. T. P. / Robertson, A. B. / Townsend, J. (1974): SAPPHO Updated Project SAPPHO Phase II, Research Policy, 3 (1974) 4: Rowley, Jennifer (2002): Eight questions for customer knowledge management in e-business, Journal of Knowledge Management, 6 (2002) 5: Sawhney, Mohanbir / Prandelli, Emanuela (2000): Communities of creation: Managing distributed innovation in turbulent markets, California Management Review, 42 (2000) 4: Schneider, Benjamin / Bowen, David. E. (1995): Winning the service game, Boston, MA: Harvard Business School Press Schreier, Martin (2004): Value creation with toolkits for user innovation and design, Working Paper, Department for Entrepreneurship, Wirtschaftsuniversität Wien, Vienna Schumpeter, Joseph A. (1934): The theory of economic development, Cambridge MA: Harvard University Press Schumpeter, Joseph A. (1942): Capitalism, socialism and democracy, New York: Harper Specht, Günther (1992): Technologiemanagement, Die Betriebswirtschaft (DBW), 52 (1992) 4: Spina, Gianluca / Verganti, Roberto / Zotteri, Giulio (2002): Factors influencing co-design adoption: drivers and internal consistency, International Journal of Operations & Production Management, 22 (2002) 12: Sydow, Jörg (2000): Management von Dienstleistungsbeziehungen: Kundenintegration aus organisations- und netzwerktheoretischer Sicht, in: Frank Witt (Hg.): Unternehmung und Informationsgesellschaft, Wiesbaden: Gabler 2000: Szulanski, Gabriel (2003): Sticky knowledge: Barriers to knowing in the firm, London: Sage Thomke, Stefan (2003): Experimentation matters: unlocking the potential of new technologies for innovation, Boston, MA: Harvard Business School Press Thomke, Stefan / von Hippel, Eric (2002): Customers as innovators: a new way to create value, Harvard Business Review, 80 (2002) 4 (April): Tollin, Karin (2002): Customization as a business strategy: a barrier to customer integration in product development, Total Quality Management, 13 (2002) 4: Ulrich, Karl T. / Eppinger, Steven D. (2000): Product design and development, 2nd edition, New York: Irwin McGraw-Hill Utterback, James (1994): Mastering the dynamics of innovation, Boston, MA: Harvard Business School Press von Hippel, Eric (1978a): Successful industrial products from customer ideas: presentation of a new customer-active paradigm with evidence and implications, Journal of Marketing, 42 (1978) 1 (January): von Hippel, Eric (1978b): A customer active paradigm for industrial product idea generation, Research Policy, 7 (1978): von Hippel, Eric (1988): The sources of innovation, Oxford: Oxford University Press von Hippel, Eric (1994): Sticky information and the locus of problem solving, Management Science, 40 (1994) 4: von Hippel, Eric (1998): Economics of product development by users: the impact of sticky local information, Management Science, 44 (1998) 5: von Hippel, Eric (2001): Perspective: user toolkits for innovation, Journal of Product Innovation Management, 18 (2001) 4 (July):

20 von Hippel, Eric / Katz, Ralph (2002): Shifting innovation to users via toolkits, Management Science, 48 (2002) 7 (July): Von Rosenstiel, Lutz (2003): Grundlagen der Organisationspsychologie, 5. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Wagner, Stephan M. (2003): Intensity and managerial scope of supplier integration, Journal of Supply Chain Management, 39 (2003) 4 (Fall): Wheelwright, Steven C. / Clark, Kim B. (1992): Revolutionizing product development: quantum leaps in speed, efficiency, and quality, New York: Free Press Wildemann, Horst (2004): Entwicklungspartnerschaften in der Automobil- und Zuliefererindustrie, Leitfaden, München: TCW Verlag Wynstra, Finn / van Weele, Arjan J. / Axelsson, Bjorn (2001): Purchasing involvement in product development, European Journal of Purchasing Management, 5 (2001) 3/4. Zahn, Erich (1981): Technology Assessment, Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre (ZfB), 51 (1981) 8: Zahn, Erich / Foschiani, Stefan (2001): Strategiekompetenz und Strategieinnovation für den dynamischen Wettbewerb, Controlling, 13 (2001) 8/9: Zahn, Erich / Foschiani, Stefan (2002): Wertgenerierung in Netzwerken, in: Horst Albach et al. (Hg.): Wertschöpfungsmanagement als Kernkompetenz, Wiesbaden: Gabler 2002: Hinweis: Eine veränderte Fassung dieses Beitrags erschient in: Walter Habenicht, Stefan Foschiani und Gerhard Wäscher (Hg.): Festschrift für Erich Zahn, Berlin: Peter Lang Verlag (c) Copyright 2005 by Ralf Reichwald and Frank Piller, TUM. Alle Rechte vorbehalten. 20