Vertriebsmanagement. Managementkompass

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1 Managementkompass Vertriebsmanagement : Think Tank Wertorientierter Vertrieb : Quick Audit Vertriebsprozesse überprüfen : Best Practices Vattenfall, comdirect, Deutsche Bahn, Bezirkssparkasse Reichenau

2 : Inhalt Vorwort 3 Executive Summary _ Ziel- und wertorientierter Vertrieb 4 Trends _ Vertriebsabläufe immer komplexer 6 Think Tank _ Value Based Selling 8 _ Integrierte Vertriebssteuerung 11 _ Private Finanzberatung neu gestalten 13 _ Vertriebsmanagement bei Banken 16 Quercheck 14 Quick Audit _ Vertriebsprozesse überprüfen 18 Best Practice _ Vattenfall: CRM-System senkt Kosten 19 _ Bezirkssparkasse steuert Vertrieb 21 _ Deutsche Bahn: Vertrieb mit Partnern 22 _ comdirect: Erfolg im Onlinevertrieb 23 Tools 24 Glossar 26 IMPRESSUM Haftungsausschluss: Alle Angaben wurden sorgfältig recherchiert und zusammengestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts sowie für zwischenzeitliche Änderungen übernehmen Redaktion, Verlag und Herausgeber keine Gewähr. März 2010 Herausgeber: Steria Mummert Consulting AG Hans-Henny-Jahnn-Weg 29, Hamburg F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH Postfach , Frankfurt am Main Alle Rechte vorbehalten, auch die der fotomechanischen Wiedergabe und der Speicherung in elektronischen Medien. Redaktion, Autorin (wenn nicht anders genannt): Dr. Annika Dröge Gestaltung und Satz: Christine Lambert Lektorat: Anna-Luise Knetsch, Juliane Streicher Druck und Verarbeitung: Boschen Offsetdruck GmbH, Frankfurt am Main ISBN:

3 :Vorwort // Die Wirtschaftskrise hat dazu geführt, dass in vielen Unternehmen die Kosten ins Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt sind. Doch so wichtig es auch ist, Kosten zu senken: Langfristig und nachhaltig wachsen können nur die Unternehmen, die ihre Erträge erhöhen. Der Vertrieb ist somit ein wesentlicher Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Er ist das Bindeglied zwischen dem Unternehmen bzw. seinen Produkten und dem Markt bzw. den Kunden. Den Vertrieb effizient und erfolgreich zu managen ist daher eine Aufgabe, die einen 360-Grad-Blick erfordert: Vertriebsverantwortliche müssen sowohl die Unternehmens- als auch die Markt- bzw. Kundenperspektive einnehmen und verstehen können, die jeweiligen Anforderungen in Einklang bringen und in eine Vertriebsstrategie überführen. << Bei der Wahl des Vertriebswegs muss der Zugang zum Kunden stimmen. Wir setzen auf Direktvertrieb: Unsere Kunden können alle Services der LichtBlick-Handelsvertreter bei sich zu Hause in Anspruch nehmen. Und über unsere Vertriebskooperationen, etwa mit Einzelhandelsunternehmen, der Post und der Bahn, sind wir dort präsent, wo sich unsere Kunden regelmäßig aufhalten. Olaf Westermann, Vorstand Vertrieb der LichtBlick AG >> Von Seiten des Marktes ist das Vertriebsmanagement mit stetig wachsenden Anforderungen konfrontiert. Vergleichsweise neue Vertriebswege haben in einigen Branchen neue Unternehmensformen entstehen lassen, die den Markt etwa über ihre Preisgestaltung unter Druck setzen. So bieten Direktbanken oder -versicherer heute kostenfrei Leistungen an, für die bislang branchenweit Gebühren üblich waren. Um sich in diesem Wettbewerb zu behaupten, muss das Vertriebsmanagement entscheiden, welche Kunden es über welche Kanäle zu welchen Preisen gewinnbringend erreichen kann. Die Kundenansprache ist anspruchsvoll: Denn die Markttransparenz steigt, Kunden sind immer besser informiert. Die Wechselraten der Versorger etwa stiegen, seit es möglich ist, Strom- und Gaspreise mit ein paar Mausklicks zu vergleichen. Um Kunden zu gewinnen, zu halten und ihre Potentiale auszuschöpfen, muss der Vertrieb seine Kundenansprache daher mit einem leistungsfähigen Kundendatenmanagement verknüpfen. So steigt die Chance, dem Kunden das passende Angebot zur richtigen Zeit zu unterbreiten. << Unser Filialvertrieb ist die am schnellsten wachsende Retailplattform im deutschen Bankenmarkt. Mit einer vertriebs- und kundenorientierten Filialstrategie erschließen wir Potentiale für Bankgeschäfte, die sich aus der Erbringung postalischer Leistungen eröffnen. Den Erfolg der Vertriebsaktivitäten sichern systematische und einheitliche Führungs- und Steuerungsprozesse. Hans-Peter Schmid, Vorstand Filialvertrieb der Deutschen Postbank AG >> Wie unsere Beratungspraxis zeigt, bilden sieben Managementdisziplinen die zentralen Bezugspunkte einer wertorientierten Unternehmensführung. Zu jedem Beitrag finden Sie deshalb einen Managementkompass, auf dem die relevanten Disziplinen markiert sind. Einen Gesamtüberblick bietet der Quercheck auf Seite 14. Dieser Managementkompass gibt Empfehlungen zur Vertriebssteuerung. Best Practices ermöglichen, von den Erfahrungen anderer Unternehmen zu lernen und sich zu verbessern. Im Vertrieb haben Mitarbeiter täglich die Chance dazu. Denn wie der russische Volksmund sagt: Nicht vom Kaufen lernst du, sondern vom Verkaufen! Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre. II Steria Mummert Consulting F.A.Z.-Institut 1 Kostenmanagement 2 Transformationsmanagement 3 Prozessmanagement 4 Innovationsmanagement 5 Kundenmanagement 6 Kooperationsmanagement 7 Risikomanagement 3

4 : Executive Summary Ziel- und wertorientierter Vertrieb Das Vertriebsmanagement plant und strukturiert Vertriebsaktivitäten und organisiert und begleitet deren Umsetzung. Um alle Aktivitäten effizient zu steuern, müssen diese auf gemeinsame Vertriebsziele gerichtet sein. Ebenso wichtig wie die Umsatzzahlen ist dabei der qualitative Erfolg. Vertriebsleistungen für den Kunden sollten sich an dessen Wert orientieren. Ein professionelles Kundendatenmanagement und das Lernen aus Erfahrungen helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. 1 des Kundenwertes nicht nur auf die Ist-Situation, sondern beziehen Sie auch die zu erwartende Wertentwicklung mit ein. Qualität ist wichtiger als Quantität. Steuern Sie den Vertrieb mit Hilfe der richtigen Kennzahlen. Nicht nur Umsätze, Stückzahlen oder Volumina, sondern vor allem Margen und Deckungsbeiträge entscheiden über Ihren Verkaufserfolg! Dies gilt es auch bei der Preisgestaltung zu berücksichtigen. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter mehr im Blick haben als die eigenen Umsätze. Denn auch ein außergewöhnlich starker Umsatz ist nichts wert, wenn ein zu hoher Aufwand den Deckungsbeitrag ins Negative erodiert. Gestalten Sie die Entlohnungs- und Anreizsysteme für Ihre Vertriebsmitarbeiter so, dass Sie Einzelerfolge nur dann belohnen, wenn diese auch zum Unternehmenserfolg beitragen. Der Grundsatz Qualität vor Quantität gilt auch für die Angebotsgestaltung. Vor allem im B2B- Geschäft erwarten Kunden mehr als nur kostengünstige Angebote. Sie suchen nach Partnern, die ihnen maßgeschneiderte und innovative Problemlösungen bieten. Diese Kompetenz hat ihren Preis. Wer sich auf Dumpingangebote einlässt, gefährdet daher nicht nur seine Margen, sondern auch sein Image. Der Aufwand, den ein Vertriebsmitarbeiter in eine Kundenbeziehung investiert, richtet sich oft nach der Art des Produkts. Low-Involvement-Produkte, die habitualisiert gekauft werden, sind in der Regel weniger beratungsintensiv als High-Involvement-Produkte. Der Berater darf aber die Marge nicht aus dem Blick verlieren. Auch der Kundenwert sollte über das Ausmaß des Ressourceneinsatzes entscheiden: Bestimmen Sie den ökonomischen und strategischen Wert der Kundenbeziehung und segmentieren Sie entsprechend. Denken Sie auch an die Zukunft: Ein kleiner Kunde mit hohem Wachstumspotential kann sich zu einem umsatzstarken Stammkunden entwickeln und den Value from the Customer für Sie deutlich steigern (siehe Beitrag Seite 8 ff.). Sinnvoll ist es daher, den Lebenszeitwert eines Kunden, den Customer Lifetime Value, zu bestimmen (siehe Beitrag Seite 16 f.). Dieser errechnet sich aus dem Barwert der realisierten und der noch zu erwartenden Zahlungsströme. Unter strategischen Gesichtspunkten ist unter anderem auch der Imagegewinn durch den Kunden zu berücksichtigen. 2 3 Stellen Sie den Kundenwert ins Zentrum Ihrer Vertriebsstrategie, und behandeln Sie nicht jeden Kunden gleich. Nicht immer lohnt es sich, in eine zeitintensive individuelle Beratung zu investieren. Richten Sie Ihren Blick bei der Einschätzung Nutzen Sie systematisch Ihr Kundenwissen. Um wertvolle Kunden individuell und kundenorientiert zu beraten und passgenaue Angebote erstellen zu können, müssen Ihre Vertriebsmitarbeiter Zugang zu allen relevanten Kundendaten haben. 4

5 Executive Summary // Vertriebsmanagement // Managementkompass Das Vertriebsmanagement muss diese Daten verknüpfen, pflegen und ihren Schutz sichern. Lösen Sie Informationsinseln im Unternehmen auf, und integrieren Sie alle Kundeninformationen in ein zentrales Customer-Relationship-Management-System (CRM). Berücksichtigen Sie dabei auch die Informationen, die Ihre Dienstleister und andere Partner für Sie verwalten, und fassen Sie die Kontakte über alle Kundenkanäle zusammen. Das setzt ein sorgfältiges Multi Channel Management voraus. Ideal ist es, wenn sowohl der Verkäufer beim Kunden vor Ort als auch der Call- Center-Agent der Service-Hotline vollen Zugriff auf alle relevanten Informationen haben. Nur dann kann der jeweilige Berater redundante Fragen an den Kunden vermeiden und seinen Service sofort individuell auf ihn abstimmen. Nutzen Sie die Kundendaten auch prospektiv, indem Sie Kundenpotentiale ableiten (siehe Beitrag Seite 11 f.). Ein gut geführtes und zentral gesteuertes Datenmanagement ist die Voraussetzung, um mit Hilfe von Analyseverfahren wie Data Mining Strukturen in den Bedürfnissen einzelner Kunden oder Kundengruppen zu erkennen. Identifizieren Sie über diese Analysen Cross- und Up-Selling- Chancen, und nutzen Sie die Daten, um Ihr Opportunity Management zu verbessern und Verkaufschancen zu identifizieren. Nur wenn Ihre Verkäufer dem Kunden proaktiv passgenaue Angebote unterbreiten, werden Sie für ihn zu wertsteigernden Vorteilsberatern (siehe Beitrag Seite 8 ff.). 4 Nutzen Sie die Kritik der Vertriebsmitarbeiter und lassen Sie diese mitgestalten. Denn nur wer uneingeschränkt hinter dem Angebot steht, das er verkauft, tut dies auch überzeugend. Schaffen Sie Transparenz, indem Sie eindeutige Ziele formulieren und Vertriebsleistungen tagesaktuell und personenbezogen dokumentieren und analysieren. Den Vertrieb steuern bedeutet, zielorientiert auf die Unternehmensorganisation einzuwirken. Klar kommunizierte Ziele sind ein Muss. Diese Ziele sollten ambitioniert, aber auch erreichbar sein. Andernfalls bewirken sie bei den Mitarbeitern nicht Motivation, sondern Angst und Frustration. Machen Sie Erfolge möglich, und feiern Sie sie mit Ihren Mitarbeitern. Verbinden Sie die Ziele mit konkreten Anweisungen, indem Sie nicht nur Ergebnis-, sondern auch Aktivitätenziele festlegen. Bei der Zielkontrolle ist es wichtig, den Vertrieb als Ganzes im Blick zu haben und sich nicht auf Schuldzuweisungen für einzelne Verkäufer zu konzentrieren. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter. Hinterfragen Sie regelmäßig, ob es Schwierigkeiten in den Abläufen oder unpassende Rahmenbedingungen gibt, die die Zielerreichung eventuell behindern könnten (siehe Quick Audit Seite 18). Sorgen Sie fortwährend für Transparenz. Um Ziele und Zielkontrollergebnisse klar und verständlich zu kommunizieren, rechnen einige Banken ihre Zielkennzahlen beispielsweise in Vertriebspunkte um. Diese gleichen sie fortlaufend mit den ebenfalls in Punkte transformierten Tages-, Wochen- und Jahreszielen ab (siehe Beitrag Seite 21). Das Vorgehen ist nachvollziehbar und ermöglicht den Vorgesetzten und Mitarbeitern, Zielabweichungen frühzeitig zu erkennen und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen einzuleiten. 5 Analysieren Sie Ihre Vertriebserfahrungen mit dem Ziel, sich stetig zu verbessern. Konzentrieren Sie sich dabei nicht nur auf Misserfolge, fragen sich nicht nur, was falsch gelaufen ist. Analysieren Sie auch Ihre Erfolge und identifizieren Sie Vorgehensweisen und Angebote, die diese ermöglicht haben. Wenn Sie einen Auftrag oder gar einen Stammkunden verloren haben, versuchen Sie zu ergründen, welche Ursachen dazu geführt haben, dass sich der Kunde gegen Sie entschieden hat. Das Vertriebsmanagement muss den Ressourceneinsatz im Vertrieb optimieren. Die Analyse guter wie schlechter Verkaufserfahrungen hilft Ihnen einzuschätzen, welche Verkaufschancen Gewinn versprechen. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter ihre Ressourcen nicht verschwenden, indem sie sich intensiv um Aufträge bemühen, die sie wahrscheinlich nicht bekommen werden. Nicht für jeden Kunden können Sie der optimale Partner sein. Wer das Blaue vom Himmel verspricht, macht sich unglaubwürdig. Ein Vertriebsmanagement, das die Unique Selling Proposition (USP) sowie die Stärken und Schwächen des eigenen Angebots kennt, kann seine Stärken besser präsentieren und nutzen und an seinen Schwächen arbeiten. II 5