Beschaffungsoptimierung

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1 Beschaffungsoptimierung

2 Herausforderung Aufgaben Die Nachfrage wird zunehmend spezifischer: Kurzfristige Bedarfe mit immer kürzeren Lieferzeiten Stärkere Cash-Flow-Orientierung Wachsender technologischer Anspruch Systemlösungen ersetzen Einzelteile Verlagerung der Wertschöpfungsgrenzen Steigendes Versorgungsrisiko bei gleichzeitig hohen Vertragsstrafen auf der Kundenseite Das Angebot wird dynamischer: Globales Angebot Internationale Markt- und Preisverschiebungen Schwierige Vergleichbarkeit von Leistungen Die Randbedingungen werden komplexer: Dezentrale Bestellabwicklung Konzernstrukturen Anspruchsvolle IT-Systeme Umfangreiche Qualitätsvorschriften Eine funktionierende Logistik wird vorausgesetzt Sinkende Personalressourcen Supply Chain Management rückt in den Vordergrund: Betrachtung der gesamten Liefer-/ Wertschöpfungskette Denken in vernetzten Strukturen Strukturierung der Bedarfe: Gegliederter Materialgruppenkatalog Datenabgleich bei Systemvielfalt Erfassung und Planung der Bedarfe Organisation der Beschaffung: Klärung Materialgruppen- / Lieferantenverantwortung Bestellabwicklung Operativer / strategischer Einkauf Nutzung von Beschaffungsdienstleistungen Festlegen der Beschaffungsstrategien: Fertigungstiefe / Dienstleistungsumfang Strategie je Materialgruppe / Lieferant Vorratsstrategie, z.b. JiT / Konsilager Ordnung der Lieferantenbasis: Lieferantenkonsolidierung Vergleich- / Bewertung der Lieferanten Preis- / Konditionsoptimierung z. B. Zahlungsund Lieferbedingungen Vertragsgestaltung Optimierung der Materialwirtschaft: Aufbau eines aktiven Bestandsmanagements Überprüfung der Lagerhaltung Kleinteileversorgung

3 Lösung Wir analysieren die Beschaffung in Ihrem Unternehmen mit standardisierten Methoden, treffen klare Aussagen in einem Management-Bericht und zeigen pragmatische Ansätze mit konkreten Maßnahmen zur Optimierung auf: 1. Beschaffungs-Audit: Aufdecken und Mobilisieren von Potentialen in den Abläufen Ganzheitliche Betrachtung von Organisation und Prozessen Analyse der im Prozess eingesetzten Systeme Schnittstellenbetrachtung Inkl. Bedarfsanalyse und -darstellung (vgl. 2) Erstellung eines Stärken-/ Schwächenprofils mit Ampeldarstellung zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit Ihrer Beschaffung Ableitung von Handlungsansätzen und Maßnahmen Umfang Beschaffungs-Audit: 2. Unternehmensweite Transparenz: Erkennen und Nutzen von Stärken Materialgruppen-/ Lieferanten-/ Konditionsanalyse Leadbuyerkonzept mit Portfolioanalyse Bei Unternehmensgruppen: Konsolidierte Betrachtung aller Standorte zur Nutzung von Synergien Aufbau eines effizienten Beschaffungs- Management-Systems (BMS) auf Basis der konzernweit eingesetzten ERP-Systeme, auch bei heterogener Systemlandschaft inkl. Auswahl des geeigneten Tools (BI, BO etc.) Portfolioanalyse: hoch Beschaffungsrisiko Lamellen 222 T Groß-Wälzlager 333 T Verzahnungswerkzeug 99 T Gesenkteile 333 T Pumpen 555 T Fremdverlagerung geplant (o. Härten) 333 T Energie 555 T Ölkühler T Kapazitätsverlagerung 777 T Schweißkonstruktionen T Härten T Rundstahl T Gleitlager T Guss T FF-Schmiede T Betriebsstoffe niedrig 3333 T niedrig Werkzeug 777 T DIN- & Normteile, -Lager T Bestellwert hoch BMS: Lieferantenbeziehungen im Konzern je Materialgruppe

4 Lösung 3. Lieferantenmanagement: Schaffung eines Ordnungsrahmens Lieferantenreduzierung / Volumenbündelung Harmonisierung der Liefer- und Zahlungsbedingungen Kontraktmanagement / Rahmen-/ Dienstleistungsverträge Benchmarking Zahlungsbedingungen (Beispiel Istzustand vor Optimierung): 30 T. netto, 14 T. 2% (4,7 Mio., 183 L.) keine (4,7 Mio., 248 L.) 13,3% 33,6% 30 T. netto (12 Mio.., 235 L.) 13,1% 14 T. netto (2,1 Mio., 103 L.) 5,9% 40 T. netto (2,1 Mio., 2 L.) 5,8% 30 T. netto, 10 T. 2% (1,9 Mio., 135 L.) 5,3% 3,5% bis 20. Folgemonat netto (1,3 Mio., 6 L.) 2,9% 30 T. netto, 14 T. 3% (1 Mio., 41 L.) 2,4% 10 T. netto (0,9 Mio., 27 L.) 2% sofort netto (0,8 Mio., 48 L.) 2% bis 15. Folgemonat (0,8 Mio., 13 L.) 2% 30 T. netto, 10 T. 3% (0,7 Mio., 17 L.) 41 verschiedene Zahlungsbedingungen für 2,8 Mio. Umsatz (8%) und 119 Lieferanten 5. Make or Buy: Positionierung auf der Wertschöpfungskette Analyse der Wertschöpfungsbeiträge Definition von Kernkompetenzen im Sinne einer Core Business Focused Site Integrated Supplier Konzepte bis hin zum Outsourcing Stücklistenbasierte Wertzuwachskurve: Teilewert in % 15% 34% 13% 36% DLZ 2 Teile 223 Teile 506 Teile 617 Teile 57 Teile Fertigteil < Aktionsprogramme: Kurzfristiges Erzielen von Einsparungen Konzertierte Aktion zur Ergebnisverbesserung Erarbeiten einer Argumentationsgrundlage Aktive Übernahme von Lieferantenverhandlungen z.b. bei Großinvestitionen, Restrukturierungen oder zur Abwendung von Insolvenz Pragmatischer Ansatz mit sofortiger Wirkung Integrated Supplier als Beschaffungsdienstleiter:

5 Lösung 6. Bestandsoptimierung: Reduzierung der Kapitalbindung Analyse der Reichweiten, Planungsprozesse- und -regeln Definition von Sollbeständen, Einstellen der Dispositionsparameter Einführung von Bestandsmanagementsystemen z.b. mit unserem Kooperationspartner Ladenhüter -Bereinigung Aufbau von Lieferanten- und Konsignationslägern 7. Logistikkonzepte: Effiziente Materialversorgung Optimierung der Lagerstrategie und der Lagerbewirtschaftung Layoutplanung C-Teile-Management Strategische Vorteile durch Nutzung neuer Medien, z.b. eprocurement in Kooperation mit Win-Win-Zielsetzung: Beispiel Definition von Sollreichweiten: Bestand T % IST-Reichweite SOLL-Reichweite % 14% 11% 17% 7% 11% 4% 9% 4% 10% 4% 14% 14% 8% 8% 0 < ¼ Jahr ¼-½ Jahr ½-1 Jahr 1-2 Jahre 2-5 Jahre > 5 Jahre kein Abgang kein Abgang xyz

6 das Ergebnis zählt Gesellschaft für Betriebsorganisation und Rationalisierung mbh Im Erdbeerfeld Aachen T +49 (0) F +49 (0) Ihr Ansprechpartner: Jörg Weskamp Geschäftsführer und Partner

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