Agile Führung: Ein Oxymoron?

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1 Agile Führug: Ei Oxymoro? Agile Führug: Ei Oxymoro? De Begriff Führug siedel wir gere im Dustkreis vo Aweisug ud Kotrolle a. Dieser Artikel versucht, Führug vorurteilsfrei zu betrachte ud ihre Bedeutug gerade für de agile Kotext darzustelle: Warum brauche agile Teams überhaupt eie Führug? Iwieweit ist die Matrixorgaisatio eie gute Lösug? Wie ka die Führug auf Teamebee agil gestaltet werde? Köe Uterehme demokratisch ud vo ute ach obe geführt werde? Ud was brigt eie dyamische Kreisorgaisatio? Gebe Sie i Wikipedia de Suchbegriff Führug ei. Sie sehe da, dass der Begriff je ach Kotext uterschiedliche Bedeutuge hat. Für jede vo us ist das Verstädis vo Führug davo geprägt, welcher dieser Kotexte im Vordergrud steht ud auch geprägt vo gaz persöliche Erfahruge mit erlebter Führug. Auch bei der Eiegug auf de Begriff Führugskraft (Wirtschaft) bleibt die Uschärfe der Bedeutug erheblich: Sie umfasst für die eie Persoe mit Budget- ud/oder Persoalveratwortug ud für die adere alle Persoe, die Aufgabe erfülle, die für das Uterehme vo Bedeutug sid, sofer sie Etscheiduge im Wesetliche frei vo Weisuge treffe oder maßgeblich beeiflusse. Das Spektrum der Bedeutuge umfasst also uter aderem de Bereichsleiter eies Kozers, eie Abteilugsleiter, eie Projektleiter, eie Scrum-Product-Ower ud auch eie Scrum Master, aber durchaus auch eie Chief Architect. Ebefalls sehr breit ud ohe spezifische Bedeutugsklärug daher ubrauchbar ist der Begriff agil. Sie reicht vo AGIL als ei i de 1950er Jahre vo Talcott Parsos geprägtes Akroym für vier überlebeswichtige Fuktioe lebeder Systeme, über Tom Gilb, für de die zetrale Bedeutug vo agil im ikremetell-adaptive Vorgehe ud kotiuierlichem Lere besteht ud alle adere agile Taktike optioale Details sid, bis hi zu eier Sammlug wohl-bekater post-tayloristischer, hierarchie- ud autoritätsfreier, partizipativer, selbststeuerd-kollaborativer, kommuikatiosbasierter ud systemischer Praktike ud Glaubessätze (vgl. [Kor14-a]). Aufgrud dieser Begriffsuschärfe sid die Begriffe agil ud Führug also kei Widerspruch (kei Oxymoro). Stattdesse stellt sich die Frage: Was kezeichet eie agile Führugskraft ierhalb eies Uterehmes bzw. eier Orgaisatio? Der Kotext des Uterehmes also die Art seier Produkte oder Services ud seier Kude, die Marktgegebeheite, die politische Rahmebediguge ud die Iteresse seier Ivestore bestimme die Kultur des Uterehmes ud damit auch die dazu passede Art der Führug. Abbildug 1 zeigt ei auf William E. Scheider beruhedes Modell typischer Uterehmeskulture, desse zwei Dimesioe vier Kulturquadrate aufspae (vgl. [Sch99-a]). Eie Kultur der Steuerug (Cotrol) etwa ist daher weder geerell gut och schlecht. Sie ist da agemesse, we sie auf gut vorausplabare Situatioe beruht ud we damit die Sicherheit ud Zuverlässigkeit der Leistugserbrigug zu möglichst iedrige Koste gewährleistet werde ka. Usere Kosumgesellschaft ist im hohe Maß auf Uterehme mit ausgeprägter Steuerugskultur agewiese. Als weitere Eischräkug beziehe ich mich im Rahme dieses Artikels auf Führugskräfte mit Persoalveratwortug ebe ihrer fachliche Veratwortug. Ka Führug mit Persoalveratwortug agil (was immer daruter verstade wird) wahrgeomme werde? Ist das icht zwagsläufig ei direktiver Führugsstil? Ich möchte auch das Kozept der Führugsstile verlasse. De so ist beispielsweise i Wikipedia uter Führugsstil achzulese das Kozept typisiereder (ud somit geeralisiereder) Führugsstile gilt izwische als geauso überholt wie das Kozept der Persölichkeitstype. Es geht also icht darum, als Führugsperso mit Persoalveratwortug eiem Stil zu folge, soder um die iere Haltug. Heute wird die folgede Selbstbeschreibug der Führugsperso i weite Kreise als agemesse betrachtet: Eie Perso, die die mit ihr Zusammearbeitede iteressiert beobachtet, die vo ihe lert, die sie wertschätzt die sich selbst ud ihr Umfeld reflektiert, die auf dieser Basis situativ agepasst hadelt. Gaz bewusst habe ich hier mit ihr (der Führugskraft) Zusammearbeitede statt Uterstellte geschriebe. Die vielfach zu Recht als Negativbeispiele vorgeführte autoritäre Hierarche sid heute zumidest aus meier Erfahrug im Bereich der Softwareetwicklug kaum Abb. 1: Die vier typische Uterehmeskulture ach William E. Scheider (vgl. [Sch99-b]). 12

2 och azutreffe ud diese Hierarche als domiate Problematik zu bekämpfe, ist für mich eher ei Kampf gege imagiierte Widmühle. Das beobachtede ud reagierede Führugsverhalte allei geügt jedoch icht. Zusätzlich muss die Führugsperso auch begeister ud Zuversicht wecke köe sowie bei de Mitarbeiter als Vorbild gelte. Dazu passt das Kozept der trasformatioale Führug (vgl. [Pel]). Wisseschaftliche Studie belege ihre Wirksamkeit i der Praxis. Die trasformatioale Führug ist gekezeichet durch vier Kompeteze: Vorbild sei ud Vertraue schaffe (Idetificatio) Motiviere durch Herausforderuge, die auf Werte basiere (Ispiratio) Zur selbststädige, kreative Problemlösug arege (Stimulatio) Idividuelle Förderug ud Coachig (Cosideratio) Diese vier Aspekte wurde vo der Techische Hochschule Mittelhesse um drei weitere ergäzt: Effektive Kommuikatio (Fairess) Uterehmerische Haltug (Iovatio) Umsetzugsstärke (Ergebisorietierug) Führug mit Persoalveratwortug hat also ichts mit Hire&Fire zu tu, soder mit situatiosgerechter Förderug ud mit Charisma. Iwieweit ist das agil? Die gegeüber eizele Mitarbeiter ud Teams kokret praktizierte Führug ud die dazu bereits utzbare oder zu etwickelde Führugskompeteze ergebe sich dyamisch aus der jeweilige Strategie des Uterehmes eierseits ud aus de Fähigkeite ud Möglichkeite der aktuell vorhadee eizele Mitarbeiter ud Teams adererseits. Die praktizierte Führug sowie die Weiteretwicklug der Führugskompetez sid Produkt eies permaete i der tagtägliche Arbeit laufede adaptive ud hochgradig kommuikative Prozesses, also vo Natur aus agil im Si seier umgagssprachliche Bedeutug. Dieser Etwicklugsprozess ist ur gemeisam mit de Zusammearbeitede möglich ud ka icht vo der Führugskraft allei geleistet werde. Das ist eie der Schwachstelle vieler Führugsausbilduge, die ohe Mitwirkug aller Zusammearbeitede erfolge. Es ka auch icht die eie Ausprägug der agile Führug gebe. Sie ist da agil, we sie die Fähigkeite gemäß Kaste 1 besitzt (vgl. [Alb09]). Brauche Teams überhaupt eie Führug? Beötige reife Teams, also jee mit eier ausgeprägte Fähigkeit zur Selbststeuerug, überhaupt eie Führugskraft? Esseziell für als Team zusammearbeitede Persoe ist die gemeisame Sicht zum Si ud Zweck, also dem Rahme der Teamarbeit. Teams mit uklare oder widersprüchliche Rahmesetzuge werde auch mit alle erdekliche Methode der Teametwicklug icht besser. Bei der agile Softwareetwicklug gibt es bei a Scrum agelehte Vorgehesweise zwei Rahmesetzer: Robust: Die Fähigkeit, aufgabe-, situatios- ud bedigugsübergreifed effektiv zu bleibe. Belastbar: Die Fähigkeit, sich vo Uglücksfälle, Schäde oder eier destabilisierede Störug der Umgebug zu erhole oder sich darauf eizustelle. Reaktiosfähig: Die Fähigkeit, auf eie Veräderug der Umgebug rechtzeitig zu reagiere. Flexibel: Die Fähigkeit, mehrere Lösugsmöglichkeite eizusetze ud ahtlos vo eier zur adere überzugehe. Iovatiosfähig: Die Fähigkeit, eue Dige zu tu, ud die Fähigkeit, alte Dige auf eie eue Art ud Weise zu tu. Apassugsfähig: Die Fähigkeit, Arbeitsprozesse zu äder, ud die Fähigkeit, die Orgaisatio zu äder. Kaste 1: Fähigkeite eier agile Führugskraft. Der Product Ower (PO) setzt de Rahme dafür, was das Team zu etwickel hat. Der Scrum Master (oder Agile Master) setzt de Rahme für das Wie des Vorgehes (Arbeitsprozess, -methode ud -techike). I der agile Szee wird die Arbeit vo sich selbst orgaisierede Teams (bei Scrum bestehed aus PO, Etwickler ud Scrum Master) als zetrales Elemet des leichtgewichtige Umgags i komplexe Situatioe als Gegesatz zum schwergewichtige auf Aweisug ud Kotrolle beruhede Führe eizeler Spezialiste durch eie Führugskraft gesehe. Das müdet oft i eier Idealisierug der selbstorgaisierte Teamarbeit ud im Verschwide des eizele Mitarbeiters im Kollektiv des Teams. Bereits 1998 warte Fredmud Malik vor eier um sich greifede aive ud romatische Heroisierug der Teamarbeit, die das gebotee Maß a Ratioalität übersteige (vgl. [Mal98]). Bei all diese Idealisieruge gerate solche Erketisse i Vergesseheit: Teams gehe deutlich höhere Risike ei als Eizelpersoe, da der eizele icht als ägstlich gelte will ud die idividuelle Veratwortug dem Kollektiv überträgt. Immer wieder eu zusammegestellte Teams beötige mehr Zeit für Etscheiduge als Eizelpersoe oder bereits lage zusammearbeitede Teams. Im Iteresse der Arbeitseffiziez ud der Kofliktvermeidug wird das Hiterfrage der Arbeitsweise ud das quer ud um die Ecke Deke i Teams, die defiierte Arbeite ierhalb eies begrezte Zeitraums zu erfülle habe, eher als Störug de als Bereicherug empfude. Damit wird das lieare bzw. kovergete Deke eher gefördert als das laterale bzw. divergete. Ausahme sid Teams, die ohe Zeitdruck ud kurzfristige Erfolgsdruck kreative ud iovative Idee etwickel dürfe. Teams, die uter Arbeits- ud Zeitdruck stehe, müsse regelmäßig ud ohe Zeit- ud Ergebisdruck ihre Arbeit reflektiere ud quer deke köe. (Die bei Scrum übliche Retrospektive sid jedoch zeitlich eg begrezt ud daher icht optimal). Ierhalb vo Teams etstehe oft icht trasparete Ragorduge, Koalitioe ud Ausgrezuge bis hi zu mobbigartige Forme. I bereits lage zusammearbeitede Teams köe Ragorduge ud das sich Eirichte i idividuelle Nische (Spezialwisse, spezielle Aufgabe) dazu führe, dass Aufgabeäderuge abgeleht oder schlecht bewältigt wer- 05/

3 Agile Führug: Ei Oxymoro? de ud sich eizele Teammitglieder mit ihrer Positio ud Nische abfide, statt sich weiterzuetwickel. Bei große Teams ud bei solche ohe klare ud kurzfristig zu erreichede Ergebisse ka es zum soziale Fauleze (Social Loafig oder Rigelma-Effekt) komme: Eizele Teammitglieder reduziere ihre Leistug im Vertraue darauf, dass es ubemerkt bleibt ud die adere ohehi geug tu, etspreched dem altbekate Akroym TEAM = Toll, Ei Aderer Macht s. Teamleitug als Diest am Team ud am Idividuum Wie ka vor diesem Hitergrud ei eizeles Teammitglied bezüglich der Weiteretwicklug i eier spezifische Kompetezdomäe vo eiem Team als Kollektiv uterstützt (statt behidert oder überfordert) werde? Wie ka i eiem (bezüglich der Verteilug der eizele Aufgabe) sich selbst orgaisierede Team sichergestellt werde, dass die Aufgabeverteilug, die Art der Aleitug, die Kotrolle ud das Feedback für jedes seier Mitglieder pro spezifischer Kompetezdomäe situativ agemesse sid? Eie die fortlaufede Etwicklug des Teams als Gazes eierseits ud die Etwicklug der eizele Teammitglieder aderseits uterstützede Führugskraft ka die egative Effekte eier führugslose Arbeit im Team deutlich abschwäche ud eizele Mitarbeiter situativ förder. Dabei geht es immer um die Iteraktio ud Kommuikatio mit de eizele Persoe. Das Team ämlich als Kollektiv ka ich icht beeiflusse, also weder führe och motiviere. Heiz vo Foerster beschreibt das so (vgl. [vfoe06]): Ich kee kei Kollektiv. Wo ist es? Eiem Kollektiv ka ma icht die Had schüttel, ma ka es icht umarme ud sich icht mit ihm a eie Tisch setze ud frage, wie es ihm geht, ob es Schmerze hat, warum es lacht oder weit. Wir habe es hier mit eiem Begriff zu tu, der de direkte Bezug vo Mesch zu Mesch verhidert. Der Teamleiter als Führugskraft I der agile Szee werde Teamleiter gere als Hideris für die geligede Selbstorgaisatio gesehe bis hi zur Forderug, vo obe eigesetzte Maager ud Hierarchie komplett abzuschaffe ud das Uterehme vo ute ach obe Im Uterehme wird geerell eie trasformatioale Art der Führug (siehe obe) gelebt. Jede Führugskraft im Uterehme ist veratwortlich dafür, dass der für die jeweilige Orgaisatioseiheit (z.b. ei Etwicklerteam) passede Rahme gesetzt ud laufed überprüft wird, icht aber dafür, was ierhalb dieses Rahmes daraus etsteht. Dafür sid die i dem Rahme agierede Persoe/Teams allei veratwortlich. Bei der Auswahl bzw. Eisetzug eier Führugskraft muss der Koset (siehe ute im Abschitt Dyamische Kreisorgaisatio als Optio ) dazu seites aller davo direkt Betroffee gegebe sei. Eie Führugskraft ka vo alle direkt Betroffee mit dere Koset abberufe werde. Die Führugsaufgabe ist mit keie spezielle Vergüstiguge, Boi oder Statussymbole verbude. Die Überahme eier Führugsaufgabe wird im Uterehme icht als Karriereschritt ach obe, soder als Kompetezverbreiterug gesehe. Eie Perso darf die Führugsrolle für eie bestimmte Orgaisatioseiheit (z.b. ei Team) ur maximal vier Jahre lag uuterbroche ausübe. I der Regel soll ach der Führugsrolle eie fachliche Rolle überomme werde. I die Leistugsbeurteilug der eizele Mitarbeiter durch die umittelbare Führugskraft fließt die Teambeurteilug zu zwei Drittel ei, die Erfüllug idividueller Ziele zu eiem Drittel. Ierhalb eies Teams sid die für die eizele Teammitglieder idividuell vereibarte Ziele ud die Beurteiluge ihrer Erreichug durch die Führugskraft offegelegt. Die Erfüllug der idividuelle Ziele der Mitarbeiter ergibt sich aus regelmäßige, midestes quartalsweise, Feedback- ud Förderugsgespräche mit der umittelbare Führugskraft auf Basis der für die jeweilige Periode vereibarte idividuelle Ziele. Die Teambeurteilug beruht auf mehrmalige (z. B. pro Sprit oder Release) trasparete Feedbacks diverser Stakeholder des Teams auf Basis der zu Begi der Beurteilugsperiode vereibarte Kriterie. Diese Feedbacks der Stakeholder sid auch Iputs für die Retrospektive. Der Zusammehag zwische der idividuelle Leistugsbeurteilug (zwei Drittel Teamleistug plus ei Drittel idividuelle Zielerreichug) ud der idividuelle prozetuale Lohveräderug bzw. des idividuelle prozetuale Ateils am Gesamtbous für das gaze Team ist trasparet (das idividuelle Gehalt higege bleibt weiterhi vertraulich). Der Gesamtbous für das Team wird ählich bestimmt wie der Effiziezbous gemäß dem Muster für Festpreisvertrag beim agile Festpreis (vgl. [Ope12]). Damit wird sichergestellt, dass auch das Team vo der Profiterhöhug dak der höhere Effiziez seier Arbeit profitiert ud icht ur die Eigetümer oder Topmaager des Uterehmes. Die Verhadlug dieses Effiziezbous für sei Team ist Aufgabe des Teamleiters aalog zum Koloeführer der Bauarbeiter, der de Akkord mit dem Bauleiter aushadelt. Der Teamleiter hat die Kompetez, i Absprache mit dem Team bis zu zwei Drittel des Effiziezbous für die Qualifikatiosverbesserug des Teams ud eizeler Teammitglieder ud zur Verbesserug der Etwicklugsifrastruktur eizusetze. Der Teamleiter verfügt über ei vom Effiziezbous uabhägiges agemessees ud autoom utzbares Budget für die Verbesserug der Qualifikatio des Teams ud eizeler Teammitglieder sowie zur Verbesserug der Etwicklugsifrastruktur. Kaste 2: Areguge zu eier etwas adere Art vo Führug auf Teamebee. emerget etstehe zu lasse. Ei vo de Mitarbeiter her bestimmtes Uterehme steht jedoch im Widerspruch zu de Machtasprüche i jeer große Mehrheit der Uterehme, dere Mitarbeiter icht auch die stimmberechtigte Kapitalgeber ud Profitutzer sid. Bei diese Uterehme ist die vo der jeweils übergeordete Istaz her (begied bei de Eigetümer) legitimierte ud gegeüber 14

4 dieser recheschaftspflichtige Führug eie zu akzeptierede Tatsache. Darauf werde ich weiter ute och vertiefed eigehe. Deoch ist es möglich, die Führug auf Teamebee aders als bis jetzt üblich zu gestalte, um die Arbeit (icht ur agiler) Teams zu förder. I Kaste 2 fide Sie eiige auch irritierede Areguge. Es hadelt sich dabei um kei Fatasiegebilde, soder um eie Sammlug real gelebter Praktike. Viele davo wurde ud werde z.b. bei der Firma SEMCO (vgl. [Sem95]) 1 ) erfolgreich geutzt. Wie strikt darf ud muss Führug sei? Bria Werham verweist i seiem Buch Agile Project Maagemet for Govermet (vgl. Seite 218 i [Wer12]) auf die Kritik vo Adrew Davies ud Ia Gray i ihrem 2011 erschiee Buch Learig Legacy, woach die verbreitete Form des Maagemets auf der oberste Ebee zu eier eher lockere Führug eigt, auf der Ebee eizeler Projekte ud Teams jedoch zu eier recht straffe Führug. Die beide vertrete geau das Gegeteil davo als Basis eies erfolgreiche (agile) Maagemets, ämlich die Light-Tight Goverace : A tight maagemet at the top level to achieve a highly cosistet approach across a broad program of work, whereas other aspects are lightly maaged to provide flexibility. Ausgehed davo etwirft Werham vier typische Forme der Steuerug: Light-Tight Goverace Eables Agile Approaches. Chaos: the Light-Light Model of Cotrol. Iflexibility: the Tight-Tight Model of Cotrol. Iflexibility: the Tight-Light Model of Cotrol. 1 ) Ricardo Semler kote als Geschäftsführer ud Mehrheitseigetümer der brasiliaische Semco S/A, ursprüglich ei Hersteller vo Zetrifuge für Pflazeöle, de Umsatz der 1982 am Abgrud stehede Firma vo damals 4 Millioe US-Dollar auf 212 Millioe im Jahr 2003 ud die Mitarbeiterazahl vo 90 auf erhöhe. Heute ist Semco im Maschiebau aktiv, aber auch mit Facility-Maagemet, Umweltberatug, Outsourcig vo Persoalabteiluge ud Ivetur- Cotrollig für große Warehäuser. Semlers radikal-demokratische Maagemetmethode ud sei Buch dazu sorgte i de 1990er Jahre für weltweites Iteresse. Abb. 2: Light-Tight Agile Goverace. Ispiriert davo habe ich daraus Abbildug 2 abgeleitet. Diese Light-Tight Goverace etspricht der Kotextsteuerug als dem vo Helmut Willke (vgl. [Wil89]) formuliertem Prizip der Steuerug komplexer (sozialer) Systeme: Uter der Aahme, dass Autopoiesis ud operative Geschlosseheit systemtheoretische Kertheoreme darstelle, scheidet die direkte Beeiflussug der zu steuerde Systeme ( Mikromaagemet ) über Systemgreze hiweg aus. Ei (steuerdes) System ka jedoch über seie Systemgreze hiweg Rahmebediguge so gestalte, dass adere (zu steuerde) Systeme diese als hadlugsstimuliered aufgreife. Ud zwar i der Hoffug (icht i der Gewissheit), dass die stimulierte Hadluge der Itetio des steuerde Systems diee. Hier also verbide sich Systemtheorie ud modere Führugspraxis! Orgaisatorische Eibidug der Führugsrolle Die diverse Vorgehesmodelle beschreibe spezifische Rolle der Softwareetwicklug ud isbesodere des Projektmaagemets, lasse aber dere Eibidug i die Führugsstruktur des Gesamtuterehmes offe. So ket etwa PRINCE2 2 ) eie Teammaager, der jedoch ur als Repräsetat ud Schittstelle eies der 2 ) PRINCE2 uterstützt die zetrale Elemete des agile (ikremetell-adaptive) Vorgehes, (vgl. Absatz 3.2 i [Kor14-a]). projektspezifische Etwicklerteams gegeüber dem Projektmaager für die Erstellug, Prüfug ud Lieferug der Produkte veratwortlich ist ud der bei kleie Projekte etfalle ka. Scrum ket pro Scrum-Team eierseits eie Scrum Master als dieede Führugskraft des Teams, als Veratwortliche dafür, dass Scrum verstade ud korrekt agewadt wird, ud adererseits eie PO als Veratwortliche für die Maximierug des Wertes des Produkts ud der Arbeit, die das Etwicklugsteam verrichtet. Ud im Scrum Guide (Deutsche Versio 2013) ist da dazu zu lese: Wie dies geschieht, ka je ach Orgaisatio, Scrum-Team ud Eizelpersoe stark variiere. Simplifizieruge ud Dogme vergrößer die Koflikte Im Fall vo Scrum höre ich oft die Behauptug, dass es isgesamt ur die Rolle PO, Etwicklugsteam ud Scrum Master gibt ud dass ei Teamleiter im Widerspruch zu Scrum steht. Gleichzeitig treffe ich immer wieder auf Etwicklugsteams, dere Mitglieder im Rahme eier Matrixorgaisatio (vgl. [Gab]) aus diverse Orgaisatiosliie zusammegesetzt sid. Es liegt da letzte Edes am eizele Teammitglied selbst, die (oft kokurrierede) Iteresse ud Vorgabe der mehrere ihm übergeordete Orgaisatiosliie uter eie Hut zu brige. Ud das, obwohl dieser Perso ud seiem Team i der Regel die Mittel ud Etscheidugskompeteze zur selbststädige Gestaltug dieses Iteressesausgleichs fehle. 05/

5 Agile Führug: Ei Oxymoro? Trotz dieser seit Jahrzehte bekate Matrix-Problematik der Delegatio der Lösug vo Iteresseskoflikte ach ute, wo die dazu ötige Mittel jedoch fehle ist diese Orgaisatiosform ach wie vor i der Produktetwicklug ud vor allem bei Projekte sehr verbreitet. Ei aktuelles Beispiel im agile Kotext fidet sich bei Scalig Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds (vgl. [Ki13]). Grudlage dafür, dass das bei Spotify eiigermaße fuktioiert, sid voll autoome Teams (Squads) mit direktem Kotakt zu de uterschiedliche Iteresse vertretede Stakeholder (Tribes, Chapters ud Guilds) im Si vo kleie, eigestädige Startup-Firme also Teams mit alle ötige Mittel ud Etscheidugsbefugisse eierseits ud mit Stakeholder ohe Weisugsbefugisse gegeüber de Teams ud dere Mitglieder adererseits. Der übergreifede Iteresseausgleich erfolgt stattdesse via itesiver direkter Kommuikatio ierhalb der Tribes, Chapters ud Guilds. Realitäte aerkee All das etspricht de basisdemokratische Prizipie der bereits vor rud 150 Jahre formulierte Visio des kollektivistische Aarchismus, der die Aufhebug der Treug i Eigetümer eierseits ud die dere Eigetum Vermehrede ud vo ihe Abhägige adererseits voraussetzt. Seie Umsetzug im Uterehmeskotext erfordert daher auch eie Äderug der Eigetumsverhältisse im Uterehme aalog zur Demokratie als Staatsform: Demokratie oder gar Basisdemokratie beruht ja gaz zetral darauf, dass der Staat de Staatsbürger gehört. Ud ur diese bestimme letzte Edes (via vo ihe gewählte Repräsetate oder direkt-demokratisch) über die Gestaltug des Staatsweses ud damit beispielsweise auch über die Art der Bestellug etwa der Staatsagestellte. Aalog dazu sid im Uterehme voll autoome Teams, die wie eigestädige Startup-Firme fuktioiere, ur da tatsächlich (ud icht ur fiktiv) machbar, we das Uterehme diese Teams bzw. dere Mitglieder gehört, zum Beispiel so, dass es keie adere stimmberechtigte Aktioäre als die Mitarbeiter gibt. We i diesem Fall der via Aktioärsdemokratie bestellte Aufsichtsrat gemäß heutiger Rechtslage die Geschäftsführug (de Vorstad) zu überwache hat ud gegeüber dem Eigetümer im Sie eies Abb. 3: Das demokratische Uterehme: Die Mitarbeiter bestimme auch die Rahmebediguge der Orgaisatiosgestaltug ordetliche Kaufmas haftbar ist, erst da hat er diese Veratwortug gegeüber de Mitarbeiter i ihrer Eigeschaft als Eigetümer. Ud erst da ka vo eiem demokratische Uterehme gesproche werde (siehe Abbildug 3). Bei der große Mehrheit der heutige Uterehme ist das aber icht der Fall. Dort wird die Eigetümerschaft oft domiiert vo istitutioelle Ivestore außerhalb der Mitarbeiterschaft. Die primäre Veratwortlichkeit des Maagemets gegeüber diese Eigetümer ud icht gegeüber de Mitarbeiter begrüdet das vo obe (de Eigetümer) ach ute (de das Eigetum vermehrede Agestellte) gerichtete Führugsprizip. Somit wird es i der große Mehrheit der heutige Uterehme stets eie vo obe bestellte, letzte Edes primär gegeüber de Ivestore oder der Eigetümerschaft veratwortliche Führug gebe. Diese primär gegeüber obe veratwortliche Führug wird für die Wahrug der Iteresse der Ivestore übriges auch umso besser etschädigt (zuehmed mittels idividueller Boi), je äher sie der Uterehmesspitze ud damit de Ivestore ist gaz im Gegesatz zu der dazu vergleichsweise margiale Erhöhug der Etschädiguge der de eigetliche Mehrwert schaffede eifache Agestellte (vgl. [Lam13]). Diese werde damit getröstet, dass Geld ohehi kei Motivator sei. Deoch: Wie diese Führug gestaltet wird, ka vo de Führede im Rahme ihrer ach obe orietierte Veratwortug selbst bestimmt werde, um die folgede beide Aspekte abzudecke: Beurteilug: Wie gut passt die geführte Istaz Orgaisatioseiheit oder Perso zum Kotext? Förderug: Was ka verädert/bereitgestellt werde, um die Passug zu verbesser? Bei eier Matrixorgaisatio, bestehed aus sehr oft temporäre ud projektspezifische Teams mit Mitglieder aus verschiedee fuktioale Liie, ist die beurteilede ud förderde Führugskraft der jeweilige Eiheit der Liieorgaisatio aber recht weit etfert vom Alltag des Teams (ei reales Beispiel hierfür fidet sich i [Kor14-b] auf Seite 28). Auf Basis welcher Beobachtuge ud Iformatioe köe da diese weit etferte Führugskräfte ihre Mitarbeiter beurteile ud förder? Es etsteht quasi eie Führugslücke ud die Iformatioe über die Mitarbeiter komme auf idirekte Wege zur Führugskraft, z. B. via schriftlicher ud somit beliebig iterpretierbarer 360-Grad-Feedbacks vo Persoe, welche der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiteri selbst ausgesucht hat. Stabile Teams mit Teamleiter für eie situative Führug Besser ud traspareter ist es, über zwei ud mehr Jahre hiweg persoell stabile Teams mit je eiem eg mit dem Team zusammearbeitede Teamleiter zu bilde. Dieser ka da, beispielsweise bei 16

6 PRINCE2, auch die Rolle des Teammaagers ud bei Scrum die des Scrum Masters überehme. Uter Führugskraft verstehe ich hier icht de die Details der Arbeite plaede, zuweisede ud kotrollierede Hierarche, soder eie de Rahme der Teamarbeit setzede ud schützede ud die Teammitglieder idividuell förderde Führugspersölichkeit. Bei Uterehme mit Fokus auf plattformbasierte Lösuge ud auf umfassede, für Kude etwickelte Idividuallösuge ist die Bildug solcher persoell stabiler Teams gut möglich ud i Hiblick auf die Kotiuität ud Kompetezvertiefug der projektübergreifede Produktetwicklug auch sivoll. Im Gegesatz dazu ist die Softwareetwicklug als Diestleistug vo der projektbasierte Arbeit mit jeweils pro Projekt uterschiedlich zusammegesetzte, eher kurzlebige Teams geprägt. Ei Teamleiter pro Team ist da icht opportu. Firme mit diesem Fokus sid jedoch i der Regel eher klei ud habe keie ausgeprägte Führugshierarchie. Die Problematik formeller Führugsarbeit stellt sich dort weiger. Flexibel apassbare Hierarchie Bei der große Mehrheit der Uterehme ist das Maagemet primär gegeüber de Eigetümer ud icht gegeüber de Mitarbeiter veratwortlich sofer diese icht auch die Eigetümer sid. Daraus folgt, wie scho erwäht, ei im Ker vo obe (de Eigetümer) ach ute gerichtetes Führugsprizip uter Berücksichtigug der jeweils miimal ötige oder maximal mögliche Partizipatio der Mitarbeiter (vgl. [Wol03]). Welche Art der Führugsstruktur ist uter diese Voraussetzuge eie brauchbare Basis für die je ach Vorgehesmodell spezifische Rolle der Softwareetwicklug ud des Projektmaagemets? Feste Hierarchie oder flexible Netzwerke? Je dyamischer sich aber die Umgebugskomplexität z.b. Märkte, Techologie ud Mitbewerber verädert, umso größer wird der Aufwad zur fortlaufede Apassug der hierarchische Strukture ud der darauf beruhede stufeweise verfeierde Steuerugs- ud stufeweise verdichtede Rückmeldemechaisme. Als effizietere Alterative werde da dyamische Netzwerke gesehe. Sie erforder aber permaete Ivestitioe i die Sicherstellug der ötige Iteroperabilität zwische alle ud gleichberechtigte Kote (Persoe, Teams), damit jederzeit ud spota jeder der Netzwerkkote mit irgedwelche adere Kote seier Wahl auf derselbe Augehöhe i Beziehug trete ka ud damit ei globales ud icht ur für de Kote lokales Optimum etsteht. We die Iteroperabilitätskompetez eiiger Kote jedoch mehr gefördert wird als die Kompetez aderer, etwa ifolge ugleicher Verfügbarkeit vo Iformatioe, da verliert das Netzwerk seie Adaptiosfähigkeit ud wird starr ählich wie ei hierarchisches System. Diese Ugleichheite führe zu bevorzugte Netzkote ud damit zu itesiv geutzte Pfade vor allem zwische diese Kote sowie zur Verachlässigug ud schlussedlich Verkümmerug aderer Kote ud Pfade (siehe Abbildug 4). Es ist wie beim Fußball: Jeder Spieler auf eier Verteidigerpositio muss auch als Stürmer gut fuktioiere köe ud umgekehrt. Das bedigt ebe Talet auch eie hohe permaeter Traiigsaufwad. Letzte Ede ist es also eie Frage des Aufwads für die fortlaufede Ivestitio i die Pflege ud Apassug der Struktur (Hierarchie oder Netzwerk) im Vergleich zum Nutze der damit gewoee Stabilität oder spotae Adaptiosfähigkeit. Es gibt also icht die eizig richtige Lösug. Dyamische Kreisorgaisatio als Optio Eie weitere Alterative ist eie dyamische Orgaisatiosstruktur auf Basis der Soziokratie oder Holacracy. Auguste Comte (Schöpfer der Begriffs Soziologie ) prägte 1851 das Wort Sociocratie (vgl. [Wik]). Corelis Boeke etwickelte das Kozept der Soziokratie Mitte des 20. Jahrhuderts weiter ud sei Schüler Gerard Edeburg kote mit dieser soziokratische Kreisorgaisatiosmethode 1976 eie Krise im elektrotechische Uterehme Edeburg überwide. Bria J. Robertso grüdete 2001 zusamme mit zwei Kollege die Startup-Firma Terary Software, Ic. ud etwickelte dabei ei ähliches Orgaisatiosprizip, die Holacracy, dere Verbreitug er sich heute als Mitbegrüder vo HolacracyOe (vgl. [Hol13]) widmet. Ei gutes Beispiel für die praktische Awedug dieser Form der Orgaisatio ud Führugsmethode im Bereich der Softwareetwicklug ist Adscale Laboratories Ltd. (vgl. [You]). Wesetliche Merkmale dieser Orgaisatiosform sid: Kreise ählich wie Scrum of Scrums Eie Orgaisatio besteht aus teilautoome Kreise, die i übergeordete Kreise eigebettet sid. Jeder Kreis trifft ierhalb des als seie Kotext defiierte Rahmes Chace ud Greze vo Hierarchie ud Netzwerke Hierarchisch gestufte Führugsstrukture mache durchaus Si: Komplexität wird hadhabbar durch die Kostruktio vo Systeme, Teilsysteme ud Abstraktiosebee, also vo hierarchische Ebee. Zudem etspricht die stufeweise Steuerug de übliche Veratwortlichkeitsud Machtstrukture, begied beim via Aktioärsdemokratie gewählte ud im Sie eies ordetliche Kaufmas haftbare Aufsichtsrat. Abb. 4: Netzwerk mit Pseudohierarchie. 05/

7 Agile Führug: Ei Oxymoro? (er wird vom übergeordete Kreis festgelegt) autoome Etscheiduge. Eie bestehede hierarchische Orgaisatio ka als Asammlug solcher Kreise gesehe werde, wie z.b. i Abbildug 5 gezeigt. Die füf Teams (A1 bis A5) der Produktliie A ud die sechs Teams (B1 bis B6) der Produktliie B bilde je eie Kreis pro Team. Isgesamt gibt es also elf Teamkreise. Die füf Teamleiter der Produktliie A gehöre zusamme mit dem Produktmaager A zum Produktmaagemet-Kreis A (PM A), die sechs Teamleiter der Produktliie B zusamme mit dem Produktmaager B zum Produktmaagemet-Kreis B (PM B). Beide Produktmaager gehöre zusamme mit weitere Produktmaager ud dem Leiter Portfolio-Maagemet zum Produktportfolio-Kreis. Ud so weiter bis zum Direktioskreis. Das sieht zuächst wie eie übliche Hierarchie aus. Im Uterschied dazu utze die Mitglieder ihre Kreis jedoch icht primär als Area der Eizeliteresse, soder als wertschaffede Kreis. Jeder Kreis ist zum autoome Etscheide ud Hadel ierhalb seies vom übergeordete Kreis defiierte Rahmes ermächtigt ud legt (im Si der erwähte Kotextsteuerug im Gegesatz zum Mikromaagemet) die Rahme für seie ihm utergeordete Kreise fest. Wichtig dabei ist, dass jeder Kreis fortlaufed Recheschaft darüber abzulege hat, iwieweit er ud die ihm utergeordete Kreise für das Uterehme wertschaffed sid. Sie habe sich demetspreched fortlaufed azupasse oder aufzulöse. Diese dyamische Apassug setzt voraus, dass die Zugehörigkeit zu eiem Kreis vo alle Beteiligte icht als Statuszeiche, soder als vorübergehede Aufgabe im Iteresse des Gesamtuterehmes verstade wird. Kreise doppelt verküpft Die als dyamische Hierarchie orgaisierte Kreise sid doppelt verküpft: I jedem Kreis gibt es eierseits eie auch dem übergeordete Kreis agehörede Kreisleiter (Lead-Lik, die puktierte Verbiduge i Abbildug 5), der die Beachtug des für de Kreis vom übergeordete Kreis festgelegte Rahmes (de Kotext) sicherstellt, sowie adererseits eie Repräsetate jedes Kreises im übergeordete Kreis (Rep-Lik, die gestrichelte Verbiduge). Lead-Liks sid i userem Beispiel die eizele Teamleiter bei de Teamkrei- Abb. 5: Kreisorgaisatio. se, die Produktmaager i de Produktmaagemet-Kreise ud der Leiter des Portfolio-Maagemets im Produktportfolio-Kreis. Sie werde i der Regel vom jeweils übergeordete Kreis bestimmt, die Teamleiter der A-Teams also vom Produktmaagemet-Kreis A. Zusätzlich jedoch wählt jedes A- ud B- Team aus seier Mitte de Rep-Lik als Mitglied im Produktmaagemet-Kreis A bzw. im Produktmaagemet-Kreis B. Ud der Produktmaagemet-Kreis A bzw. der Produktmaagemet-Kreis B wähle je eie Vertreter i de Produktportfolio- Kreis. Das ist ei wesetlicher Uterschied gegeüber de übliche hierarchische Orgaisatioe. Überlege Sie, was sich i Ihre Uterehme veräder würde, we i de eizele Gremie ebe de Leiter der dort vertretee Orgaisatioseiheite auch je eie vo diese Orgaisatioseiheite delegierte Perso teilimmt, also icht ur die vo obe eigesetzte Leiter, soder auch vo de Orgaisatioseiheite gewählte Vertreter. Beschlüsse als Koset Etscheide werde icht als Mehrheitsetscheide (ud daher mit überstimmte Miderheite) gefällt ud icht mit dem Aspruch, dass alle eiverstade sid (Koses), soder beruhe auf Koset. Das bedeutet, dass es keie Gegestimme gibt, alle Beteiligte mit dem Etscheid also eiigermaße lebe köe. Drei Koversatiosräume Jeder Kreis steuert, koordiiert ud optimiert seie Arbeit mit drei Arte vo Meetigs: Führugs-Meetig: Dieses Meetig fidet regelmäßig statt, z.b. moatlich oder pro Quartal. Es diet der Reflexio der Arbeit des Kreises, dem gemeisame Lere ud der fortlaufede Verbesserug der eigee Arbeitsweise sowie der Rahmesetzug für die im Kreis vertretee utergeordete Kreise. Wöchetliches taktisches Meetig: Dieses Meetig diet der Sychroisatio der Arbeite der im Kreis vertretee utergeordete Kreise ud dem Erkee ud Behebe vo Hiderisse. Es folgt eier zu Begi des Meetigs vereibarte straffe Ageda ierhalb eies eher ege zeitliche Rahmes. Dabei müsse alle Pukte der Ageda erledigt werde. Daily Stadup Meetig: Dieses Meetig etspricht dem gleichamige Meetig bei XP oder Scrum. Fazit Mit Persoalveratwortug verbudee Führug uterstützt die Arbeit agiler Teams. Sie muss jedoch i die tagtägliche Arbeit des Teams eigebude sei ud ka icht auf Distaz geleistet werde. Die kokrete Ausgestaltug der Führugsarbeit ud ihre orgaisatorische Eibettug 18

8 häge vom jeweilige Kotext ab ud etwickel sich agil i eiem Prozess, de alle Beteiligte mitgestalte sie sid also icht ur Chefsache. Das Ausmaß echter Partizipatio ud eier sich vo ute ach obe ergebede Führugsstruktur hägt vo der Eigetümerschaft des Uterehmes ab. Weder Hierarchie och Netzwerke sid geerell gut oder schlecht, soder dem stets spezifische Kotext mehr oder weiger gut agemesse. Die dyamische Kreisorgaisatio ka eie weitere Orgaisatiosmöglichkeit sei. Der Autor Dr. Has-Peter Kor (has-peter@kor.ch) uterstützt als Coach ud Berater der KORN AG größere Uterehme dabei, die ihe agemessee Form eier agile Agilität zu etwickel. Er ist Herausgeber der Bücher Solutio-Focused Maagemet ud Agiles IT-Maagemet i große Uterehme sowie Autor diverser Fachartikel. Literatur & Liks [Alb09] D.S. Alberts, R.E. Hayes, Power to the Edge, Re Di Roma-Verlag 2009 [Gab] Gabler Wirtschaftslexiko, Matrixorgaisatio, siehe: [Hol13] Holacracy, 2013, siehe: [Ki13] IfoQ, Scalig Agile At Spotify: A Iterview with Herik Kiberg, 2013, siehe: [Kor14-a] H.-P. Kor, Das agile Vorgehe: Neuer Wei i alte Schläuche oder ei Déjàvu?, 37. WI-MAW Rudbrief des GI-Fachausschusses Maagemet der Awedugsetwicklug, April 2014, siehe: [Kor14-b] Kor AG, Die Agile Orgaisatio: Irritatioe statt Trivialisieruge, siehe: [Lam13] D. Lampart, D. Gallusser, Boi ud wachsede Lohschere, DOSSIER NR. 97, Schweizerischer Gewerkschaftsbud, 2013, siehe [Mal98] F. Malik, Der Mythos vom Team, maagersemiare Heft 33, Oktober 1998, siehe: [Ope12] A. Opelt, Der agile Festpreis: Leitfade für wirklich erfolgreiche IT-Projekt-Verträge, Carl Haser 2012 [Pel] W. Pelz, Trasformatioale Führug, siehe: [Sch99-a] W.E. Scheider, The Reegieerig Alterative: A Pla for Makig Your Curret Culture Work, Mcgraw-Hill 1999 [Sch99-b] W.E. Scheider, Why Good Maagemet Ideas Fail Uterstadig Your Corporate Culture, 1999, siehe: [Sem95] R. Semler, Maverick: The Success Story Behid the World s Most Uusual Workplace, Grad Cetral Publishig 1995 [vfoe06] H. vo Foerster, Berhard Pörkse, Wahrheit ist die Erfidug eies Lügers. Gespräche für Skeptiker, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2006 [Wer12] B. Werham, Agile Project Maagemet for Govermet, Maitlad ad Strog 2012 [Wik] Wikipedia, Soziokratie, siehe: [Wil89] H. Willke, Cotrollig als Kotextsteuerug Zum Problem dezetrale Etscheides i veretzte Orgaisatioe, i: R. Eschebach (Hrsg.), SuperCotrollig veretzt deke, zielgerichtet etscheide, WUV 1989 [Wol03] H. Wolf, Partizipatives Maagemet was bleibt? Expertise für die Has-Böckler- Stiftug, Soziologisches Forschugsistitut Uiversität Göttige, 2003, siehe: [You] YouTube, Adscale Laboratories Ltd Holacracy Adoptio, siehe: 05/