Delphi-Roundtable Talent Management 2020: HR-Abteilungen auf dem Weg zum strategischen Player

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1 Delphi-Roundtable Talent Management 2020: HR-Abteilungen auf dem Weg zum strategischen Player Name: Funktion/Bereich: Organisation: Stefan Schüßler Vertriebsleiter Personalwirtschaftssysteme SAP Deutschland AG & Co. KG Liebe Leserinnen und liebe Leser, Personalabteilungen sind als interner Dienstleister mitverantwortlich für Rekrutierung, Betreuung und Entwicklung von Mitarbeitern. Doch genügt es, in diesem Sinne Partner der Führungsmannschaft zu sein? Nein, lautet die Botschaft des Talent Management Gipfels HR muss Player werden, so die Quintessenz vieler Beiträge des Tages. Als solcher muss das Personalwesen maßgeblich dazu beitragen, einen organisationalen Rahmen zu schaffen, in dem von allen Mitarbeitern Eigenverantwortung und Selbstorganisation gelebt werden kann. Organisationsgestaltung gewinnt so gegenüber Personalentwicklung an Gewicht. Talent Management ist auch in diesem Szenario eine strategische und ganzheitliche Aufgabe, die über Erfolg und Misserfolg von Unternehmen entscheidet. Doch wer treibt das? Wie? Und in welchen Strukturen? Wir freuen uns, dass wir in diesem Roundtable die Zukunftsperspektiven mit den führenden Köpfen jener Branchen diskutieren können, die mit ihrer Expertise das Talent Management von Unternehmen gestalten helfen. Fachlich begleitet wird dieser Roundtable von Randolf Jessl, Chefredakteur des Personalmagazins und einer der wichtigsten und engagiertesten Vordenker der Branche. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr Competence Site-Team Seite 1

2 Sehr geehrter Herr Schüßler, Frage 1: HR-Abteilungen der Zukunft Wie sind sie aufgestellt? Personalabteilungen als Partner in der Personalentwicklung und als Player in der Organisationsgestaltung: Wie sinnvoll ist diese Vision? Und wie realistisch? Welche Vision setzen Sie ggf. diesem Zukunftsbild entgegen? Wie werden Ihrer Meinung nach die Personalabteilungen im Jahr 2020 aufgestellt sein? Wie sind sie in das Unternehmen eingebunden? Personalabteilungen werden noch näher an die Fachabteilungen und Geschäftsbereiche im Unternehmen rücken und im Jahr 2020 mehr und mehr auch im operativen Geschäft mitarbeiten. Der Personaler der Zukunft, der eine Vertriebsabteilung betreut, wird idealer Weise auch in der Abteilung mitarbeiten, um die Aufgaben und Bedürfnisse seiner Organisation noch besser zu verstehen. Frage 2: Die Talent-Organisation der Zukunft Wer macht was? Und wie? Wenn Sie sich eine Organisation wünschen könnten als idealen Rahmen für das Talent Management der Zukunft, wie würde diese Organisation aussehen? Wie wird das das Unternehmen umgebende Ökosystem in das Talent Management einbezogen? Wer übernimmt welche Aufgaben und Verantwortungen im Talent Management? Der ideale Rahmen ist eine dezentrale Talent Management Organisation in den Fachbereichen. Personalentwickler agieren als Coaches für Führungskräfte. Führungskräfte haben klare Zielvorgaben hinsichtlich der Entwicklung von Talenten. Talententwicklung ist ein dynamischer Prozess zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, in dessen Mittelpunkt Collaboration, Mentoring und Coaching stehen. Seite 2

3 Frage 3: Talent Management Die Folgen für die Unternehmensstrategie? Talent Management ist kein Selbstzweck. Wie wird sie mit der Unternehmensstrategie verknüpft? Und einmal anders herum betrachtet: Welches Gewicht hat die Talentperspektive eigentlich im Prozess der Strategiefindung auf Unternehmensebene und welches wird und soll sie bekommen? Mit welchen unserer heutigen Überzeugungen und Praktiken in der Planung und Umsetzung von Strategien müssen wir brechen, auf welche können wir aufbauen? Künftige Talente werden heiss umworben werden, die Entscheidung für einen Arbeitgeber wird vorallem aufgrund weicher Faktoren fallen: Kann ich mich als Arbeitnehmer mit einem Unternehmen und seinen Produkten identifizieren? Handelt ein Unternehmen nach ethischen Maßstäben (Corporate Social Responsibility)? Hilft mein Arbeitgeber mir dabei, meinen Lebensplan umzusetzen (z.b. mit flexiblen Arbeitszeiten und mobilen Arbeitsplätzen für Mitarbeiter, die morgens in meinem Unternehmen arbeiten, nachmittags in einem Anderen)? Um hier glaubwürdig auf Talente zu wirken bedarf es einer klaren, durchgängigen Unternehmensphilosophie, die Grundlage der HR-Strategie ist. Employer Branding und Recruiting-Strategien, die nicht nachhaltig durch eine glaubwürdige Unternehmensphilosophie gedeckt sind werden nicht funktionieren. Seite 3

4 Frage 4: Prozesse im Talent Management Wohin geht die Reise? Social Media, Generation Y, demographischer Wandel: Die Spielregeln praktischer Personalarbeit werden neu geschrieben. Wie wirkt sich das auf einzelne Prozesse aus: Recruiting, Personalentwicklung, Führung oder andere? Welche Rolle spielt hierbei künftig Technologie? Wie kann und muss Software diese Prozesse unterstützen? Welche Expertise und welche Prozesse benötigt man im Unternehmen, welche bezieht man künftig von externen Spezialisten? Collaboration und Social Media werden in viele Personalprozesse einziehen. Denkbar ist beispielsweise, dass künftig Ziele nicht mehr statisch vereinbart und dann abgearbeitet werden. Stattdessen machen Mitarbeiter wichtige, anliegende Aufgaben zu Zielen, die sie mit Anderen teilen und von Führungskräften und Mentoren bewerten lassen. Top Talent ist dann, wer besonders effizient Aufgaben verfolgt, Mentor für andere ist und sein Wissen effizient mit Anderen teilt. Technologien müssen solche Prozesse unterstützen und fördern, indem sie verstärkt mitarbeiter- und weniger aufgabenfixiert sind. Im Unternehmen wird Expertise zu Prozessen und Methoden benötigt; technische Expertise zu IT-Lösungen wird in Unternehmen abnehmen, da mehr und mehr Lösungen aus der Cloud kommen und nicht mehr im Unternehmen selbst implementiert sind. Seite 4

5 Frage 5: Kompetenz 2020 Wie den Wandel unterstützen? Um den Stellenwert des Talent Managements in Theorie und Praxis zu erhöhen, planen wir im Rahmen unserer Initiative 2020, dieses Thema mit anderen Partnern (Medien, Messen, Verbänden) in die Öffentlichkeit zu tragen. Was sollte eine Meta- Initiative Ihrer Meinung nach thematisieren? Was sollte sie bieten (Fachinformationen, Testimonials, Online-Roundtables, Vernetzung mit Messen)? Was können und würden Sie dazu beitragen? Der Wertewandel bei Young Professionals sollte definitiv thematisiert werden. Sind Unternehmen aus Sicht von Mitarbeitern, die auf Corporate Social Responsibility, lebensphasenorientierte Arbeitsbedingungen oder Work-Life-balance Wert legen wirklich beschäftigungsfähig? Initiativen zu diesem Themenbereich sollten Austausch zu Best-Practices und Erfahrungen bieten. Mein Beitrag wäre die mögliche Unterstützung durch moderne Technologien und Systeme. Frage 6: Eigene Pläne 2013 und 2020 Der ist nicht das Ende, sondern der Anfang: Was planen Sie in Ihrer Berufsrolle für 2013? Und bis 2020? Und wie lautet Ihre Zukunftsvision als Privatperson? 2013: Unternehmen vom Nutzen moderner Talent Management Lösungen aus der Cloud überzeugen. Bis 2020? Neue berufliche Chancen entdecken und zu nutzen. Meine private Zukunftsvision: Mehr Musik machen und weniger arbeiten! Vielen Dank für das Interview! Seite 5

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