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1 Institut für Transportwirtschaft und Logistik Institute of Transport Economics and Logistics Vienna University of Economics and Business Administration Schriftenreihe des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik Nr. 2 (2007 SCM) Hammer, Christian Supply Chain Management bei Mergers & Acquisitions Herausgeber: die Professoren des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik

2 Supply Chain Management bei Mergers & Acquisitions Wirtschaftsuniversität Wien Institut für Transportwirtschaft und Logistik Prof. Dr. Sebastian Kummer / Christian Hammer Forschungsergebnisse Wien, 2. Mai 2007

3 Agenda Projektüberblick Executive Summary Forschungsergebnisse Kontakt 2

4 Projektüberblick 409 Fragebögen wurden an Mitglieder der Unternehmensführung, des Vorstandes sowie an Entscheidungsträger in den Bereichen Supply Chain Management, Unternehmensstrategie sowie Mergers & Acquisitions von Unternehmen mit M&A- Aktivitäten in Österreich, Deutschland und der Schweiz gesendet. Die Rücklaufquote betrug 13 Prozent (53 Fragebögen). Durchführungszeitraum: Juni September 2006 Das Projekt wurde vom Institut für Transportwirtschaft und Logistik der Wirtschaftsuniversität Wien in Zusammenarbeit mit durchgeführt. 3

5 Agenda Projektüberblick Executive Summary Forschungsergebnisse Kontakt 4

6 Executive Summary Durch die geringe Bedeutung, die dem Supply Chain Management (SCM) in der wissenschaftlichen Diskussion von M&A-Transaktionen bisher beigemessen wurde, konnte man von einer Vernachlässigung des Themas in der M&A-Praxis ausgehen. Die Studie konnte dies jedoch nicht belegen. SCM spielt in der M&A-Praxis bereits eine Rolle, es besteht jedoch in vielen Fällen erhebliches Verbesserungspotential. Die Zufriedenheitswerte des Ausgangs der M&A-Transaktion aus Sicht des SCM liegen unter jenen des generellen M&A-Erfolges. Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen M&A-Erfolg und dem Supply Chain Management. Erfolgreiches M&A-Management berücksichtigt Supply Chain Management im gesamten M&A-Prozess, nicht erst in der Post Merger Integration. Fehlende Supply Chain Fähigkeiten stellen oft den Grund für das Nichterreichen des erwarteten Erfolges dar. 5

7 Agenda Projektüberblick Executive Summary Forschungsergebnisse Kontakt 6

8 Die Verteilung der Umfrageteilnehmer über eine Vielzahl von Branchen spricht für die Verallgemeinbarkeit der Ergebnisse Automotive Elektrotechnik Chemie Bau/Baustoffe Holz/Papier Maschinenbau Metallverarbeitung Nahrungs-/Genußmittel Optik Kunststoff Pharma Kosmetik IT/Telekommunikation Textil Handel Luft-/Raumfahrt Energie N=53 7

9 Die Umfrageteilnehmer vertreten Unternehmen aller Größenordnungen. Dies unterstützt die Verallgemeinbarkeit der Ergebnisse. Jahresumsatz in Mrd. EUR unter 1 Mrd. EUR 1 Mrd. EUR bis 10 Mrd EUR über 10 Mrd. EUR N=48 Käuferunternehmen gekauftes Unternehmen 8

10 Die Umfrageteilnehmer repräsentieren Unternehmen aller SC-Reifegrade. In der Regel schätzen die Käuferunternehmen ihre SC-Reife höher ein Best in Class Durchschnitt Nachzügler N=53 Käuferunternehmen gekauftes Unternehmen 9

11 Es besteht Handlungsbedarf bei der Berücksichtigung des SCM bei M&A-Transaktionen. Die Zufriedenheitswerte liegen unter jenen des generellen Ausganges sehr zufrieden gar nicht zufrieden N=50 Zufriedenheit mit generellem Ergebnis der M&A-Transaktion Zufriedenheit mit Ergebnis aus Sicht des SCM 10

12 Die Studie bestätigt den Zusammenhang zwischen generellem Erfolg der M&A-Transaktionen und jenem des Supply Chain Managements. Anz. Nennungen Niedrig Hoch 6 Generelle Zufriedenheit Hoch Niedrig N=53 Zufriedenheit SCM 11

13 Die Zufriedenheit mit der M&A-Transaktion aus Sicht des SCM geht einher mit Verbesserungen zentraler Qualitätsmerkmale. Supply Chain Kosten 2,12 Produktivität 2,26 Lieferzuverlässigkeit 2,35 Flexibilität der SC Cash-to-Cash Zyklen 2,46 2,53 Prognosegenauigkeit 2, Starke Verbesserung Starke Verschlechterung N=53 12

14 Die Bedeutung des Supply Chain Managements ist in der Post Merger Integration am höchsten sehr starke Bedeutung gar keine Bedeutung N=53 Pre-Merger Phase Transaktionsphase Post-Merger Phase 13

15 Erfolgreiches M&A-Management schenkt dem Supply Chain Management während allen M&A-Phasen große Berücksichtigung. sehr zufrieden 1,5 Zufriedenheit mit dem Ausgang der M&A-Transaktion wenig zufrieden Transaktionsphase Pre-Merger Phase Post-Merger Phase sehr starke Bedeutung Bedeutung des SCM in den einzelnen M&A-Phasen gar keine Bedeutung N=53 14

16 Das Post-Merger Integrationsniveau der beiden Supply Chains ist erfolgsentscheidend. Durch eine vollständige Integration lassen sich die besten Ergebnisse erzielen. wenig zufrieden 4% 7% 20% Zufriedenheit mit dem Ausgang der M&A- Transaktion aus Sicht des SCM neutral 56% 40% zufrieden 34% 33% sehr zufrieden 6% Teilintegration Vollintegration N=53 15

17 Synergien in Beschaffung, Einkauf, Logistik Preisreduktion durch größere Bestellmengen Kostensenkung durch Zusammenlegung des Einkaufs Bessere Abstimmung mit Lieferanten Bessere Qualität durch Verhandlungsmacht Erhöhte Liefersicherheit durch Verhandlungsmacht Kostensenkung durch zusammenlegung der Logistik Senkung der Transportkosten 2,60 2,69 2,77 2,78 2,82 2,98 3, Starke Synergierealisierung keine Synergierealisierung N=53 16

18 Synergien in der Produktion Verbesserte Qualität durch Know-how Austausch 2,29 Erhöhte Produktivität durch verbesserte Auslastung Kostensenkung durch effizientere Produktionsanlagen und -verfahren Verbundeffekte durch gemeinsame Produktion Größeneffekte durch gemeinsame Produktion Verbesserte Qualität durch wechselseitige Spezialisierung 2,65 2,83 2,90 3,04 3, Starke Synergierealisierung keine Synergierealisierung N=53 17

19 Synergien in Steuerung und Planung der Supply Chain Optimierung der SC durch Prozessstandardisierung 2,67 Höhere Prognosegenauigkeit durch gemeinsame Bedarfsplanung 3,21 Optimierung der SC durch Ausrichtung auf Pull-Prinzip 3,62 Optimierung der SC durch gleichen Durchfluss 3, Starke Synergierealisierung keine Synergierealisierung N=53 18

20 Schwierigkeiten bei der Integration der Wertschöpfungsketten entstanden in der Regel durch fehlende Supply Chain Fähigkeiten bzw. durch unzureichende Kommunikation. Dyssynergien 6 Mangelnde Zielausrichtung 9 Divergierende Stakeholder- Interessen Fehleinschätzung von Synergien Unzureichende Kommunikation 18 Fehlende SC-Fähigkeiten 25 Komplexität der Aufgabe (für bestehende SC-Fähigkeiten)

21 Verbesserungsmöglichkeiten für zukünftige M&A-Transaktionen 54% der Umfrageteilnehmer sehen Bedarf für Verbesserungen Generell höherer Fokus auf das SCM Frühere Einbindung in den M&A-Prozess Genauere Untersuchung in der Due Diligence Höhere Integrationsgeschwindigkeit vs. Probleme durch mangelnde Planung der Integration Eindeutige Definition der Ziele Einbindung eines Supply Chain Integrationsteams 20

22 Agenda Projektüberblick Executive Summary Forschungsergebnisse Kontakt 21

23 Kontakt Wirtschaftsuniversität Wien Institut für Transportwirtschaft und Logistik Nordbergstraße 15 A-1090 Wien Tel.: (Herr Marcus Einbock) Christian Hammer Accenture GmbH Schottenring 16 A-1010 Wien Tel.:

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