POCKET POWER. Wissensmanagement. 4. Auflage

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1 POCKET POWER Wissensmanagement 4. Auflage

2 3 Inhalt Einleitung 5 1 Was ist Wissensmanagement? Der Begriff und die Idee des Wissensmanagements Arten des Wissensmanagements 11 2 Grundlagen für Wissensmanagement- Projekte Nutzen von Wissensmanagement Erfolgsfaktoren von Wissensmanagement Wissensmanagementbereiche Wissensmanagementstrategie 26 3 Bausteine des Wissensmanagements Der Wissensmanagement-Kreislauf Baustein 1: Wissensziele setzen Baustein 2: Wissen identifizieren Baustein 3: Wissen erzeugen Baustein 4: Wissen teilen und speichern Baustein 5: Wissen anwenden Baustein 6: Wissen verlernen Baustein 7: Wissen bewerten 54 4 Wissensmanagement-Instrumente Akquisition von externem Wissen Anreizsysteme Balanced Scorecard Benchmarking Coaching Communities 69

3 4 Inhalt 4.7 Diskussionsforen Groupware Gruppen- und Projektarbeit Ideenmanagement Inforäume, Kaffeeecken Initiativen gegen das Not-invented-here-Syndrom In- und externe Weiterbildung Intellectual Capital messen Internet/Intranet Job Rotation Kompetenzmessung Kreativitätstechniken Laufwerke strukturieren Learning Sabbaticals Lernprojekte Lessons Learned nach Projekten Litfaßsäulenübung Mikroartikel/Microblogging Newsletter Open-Space-Workshop Patenkonzept Projektdatenbank Prozessmanagement Qualitätszirkel Social Media Storytelling Wert von erfasstem und gespeichertem Wissen messen Wiki Wissensbroker Wissensdatenbanken Wissensmarktplatz Wissenstandems Yellow Pages 123 Literatur 126

4 Einleitung WORUM GEHT ES? Der Wandel von der Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft zur Wissensgesellschaft, die erhöhte Verfügbarkeit von Informationen und Wissen bei gleichzeitig ständig sinkender Halbwertzeit von Wissen und der Einsatz von laufend zunehmender Informations- und Kommunikationstechnologie verändern Unternehmen und erfordern neue Methoden zum Umgang mit Wissen und Informationen. Wissen ist mehr denn je eine wirtschaftliche Ressource. Dieses Buch aus der Reihe Pocket Power verfolgt das Ziel, praktische Ansätze zum effektiven und effizienten Umgang mit dieser Ressource und zur Umsetzung von Wissensmanagement in Organisationen zu liefern. WAS BRINGT ES? Dieses Buch beschreibt Grundlagen des Wissensmanagements und berücksichtigt dabei technische, organisatorische und menschliche/kulturelle Aspekte. Die einzelnen Bausteine und mögliche Methoden zum praktischen Managen von Wissen werden eingehend erläutert, jedoch muss jedes Unternehmen seinen eigenen Weg zu einer Wissensorganisation finden. Der Pocket Power-Band bietet in Form von übersichtlichen Checklisten und Grafiken einen Leitfaden und Ideengeber für die tägliche Arbeit.

5 Einleitung WIE GEHE ICH VOR? Durch die Unterteilung der Kapitel in die drei Schritte Worum geht es? Was bringt es? Wie gehe ich vor? und folgende Symbole wird ein selektives Lesen ermöglicht: Unter diesem Symbol werden konkrete Instrumente oder Merksätze für die tägliche Arbeit aufgeführt. Mit diesem Symbol werden Barrieren bei der Umsetzung von Maßnahmen angezeigt. Die Checklisten stützen sich vor allem auf Zucker/Schmitz Wissen gewinnt, Probst/Raub/Romhardt Wissen managen und eigene Erfahrungen der Autorinnen.

6 1 Was ist Wissensmanagement? 1.1 Der Begriff und die Idee des Wissensmanagements Von Wissensmanagement existieren viele Definitionen. Eine eindeutige allgemeingültige Erläuterung zu finden, ist schwierig. In diesem Abschnitt werden die Begriffe Wissen, Management und das Managen von Wissen abgegrenzt, einige der gebräuchlichsten Beschreibungen zusammengestellt und versucht, eine praktikable Arbeitsdefinition zu finden Wissen Im hierarchischen Modell unterscheidet man zwischen Daten, Informationen und Wissen. Die Übergänge sind fließend und können nicht klar voneinander abgegrenzt werden. So ist z. B. ein Kundentermin ein reines Datum, bei dem Gespräch dokumentierte Ergebnisse sind Informationen, Erfahrungen aus dem Gespräch und die daraus folgenden Handlungen sind das generierte Wissen. Wissen besteht aus Fähigkeiten und Kenntnissen, verbunden mit Erfahrungen, Gefühlen, Werten und Ahnungen. Wissen ist ein immaterielles Gut, dessen Wert sich durch Gebrauch und Teilung erhöht (im Gegensatz zu allen anderen Ressourcen) und dessen Nutzen deshalb erst im Rückblick bewertbar ist. Es ist komplexer als reine Informationen und kann deshalb nicht so leicht gespeichert und verarbeitet werden. Zitate wie beispielsweise Wissen ist Macht von Francis Bacon weisen auf den hohen Wert von Wissen hin.

7 Was ist Wissensmanagement? Wissensarten Die Vielschichtigkeit des Begriffs Wissen zeigt sich auch in den vielen Wissensarten, die mit gegensätzlichen Begriffspaaren bezeichnet sind: tazit implizit explizit intern extern demonstrativ intuitiv individuell organisational deklaratives ( know that ) prozedurales ( know how ) Die Unterscheidung tazites/implizites und explizites Wissen ist im Wissensmanagement die bedeutendste. Tazites Wissen bezeichnet individuelles, nicht artikulierbares Wissen (Beispiel: Fähigkeit, beim Radfahren das Gleichgewicht zu halten). Implizites Wissen bezeichnet das der Organisation nicht zugängliche, aber artikulierbare individuelle Wissen. Öffentliches, dokumentiertes, allgemein zugängliches Wissen bezeichnet man als explizites Wissen. Wissensmanagement versucht u. a., implizites in explizites Wissen zu verwandeln und umgekehrt. Implizites Wissen personengebunden im Kopf gespeichert nicht sichtbar subjektive Einsichten und Intuitionen schwer mitteil- und übertragbar Beispiel: Fremdsprachen sprechen Explizites Wissen wenig kontextgebunden in Dokumenten gespeichert problemlos mitteil- und übertragbar leicht in Worte zu fassen leicht imitierbar Beispiel: Fachbuch Tab. 1: Implizites und explizites Wissen

8 Legen Sie nicht zu viel Wert auf die wissenschaftlich exakte Abgrenzung der Begriffe im Umfeld des Begriffs Wissen, da dies in der Praxis meist mehr Verwirrung als Mehrwert stiftet Management Das Lexikon definiert managen mit leiten, geschickt organisieren und betreuen. Management spielt sich nicht nur in den obersten Führungsetagen einer Organisation ab, wie die Begriffe Selbst-, Zeit- und Qualitätsmanagement verdeutlichen Wissensmanagement Probst/Romhardt verstehen unter Wissensmanagement die Verbesserung der organisatorischen Fähigkeiten auf allen Ebenen der Organisation durch einen besseren Umgang mit der Ressource Wissen. Wikipedia definiert Wissensmanagement als einen zusammenfassenden Begriff für alle operativen Tätigkeiten und Managementaufgaben, die auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen abzielen sowie die methodische Einflussnahme auf die Wissensbasis eines Unternehmens bzw. der eigenen Person. Unter der Wissensbasis werden alle Daten und Informationen, alles Wissen und alle Fähigkeiten verstanden, die diese Organisation bzw. Person zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben hat oder haben sollte. Der Begriff des Wissensmanagements wird auch auf den Kontinenten unterschiedlich interpretiert: in Europa versteht man darunter hauptsächlich das Messen von Wissen (siehe Edvinson/Brünig 2000),

9 10 Was ist Wissensmanagement? in Amerika das Managen (siehe Stewart 1998) und in Japan das Generieren neuen Wissens (siehe Nonaka/ Takeuchi 1997). Grundsätzlich geht es jedoch immer darum, die Ressource Wissen wie Kapital oder Arbeit bewusst zu nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Wissen managen bedeutet nicht das Speichern von Daten und Dokumenten oder mit dem Denken aufzuhören. Wissensmanagement ist das geschickte Organisieren und der bewusste Umgang mit der Ressource Wissen zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. In der Praxis des Wissensmanagements treten häufig folgende Probleme auf (in Anlehnung an Romhardt 1998): keine gemeinsame Sprache, keine Begriffsstandards wie bei der Norm DIN EN , keine Institutionen wie z. B. dem TÜV als Auditor im Qualitätsmanagement unklare oder wenig integrierte Zielvorgaben unklar definierte Rollen, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen geringe Praxisorientierung wissenschaftlicher Konzepte kein eindeutig messbarer Nutzen Bei der Umsetzung von Wissensmanagement trifft man oft auf Widerstand bei organisatorischen Institutionen wie dem Qualitäts- oder Ideenmanagement, da auch hier Wissen im Mittelpunkt steht. Beim Wissensmanagement kümmert man sich aber nicht um das Objekt die Idee oder die Qualitätsverbesserung an sich, sondern um den Prozess, wie mit diesem generierten Wissen umgegangen wird: also um die Steuerung der Wissensprozesse.

10 Arten des Wissensmanagements Arten des Wissensmanagements WORUM GEHT ES? Das Managen von Wissen geschieht bewusst oder unbewusst sowohl auf Unternehmens - und Abteilungs-/Teamebene als auch auf persönlicher Ebene. Letztlich geht es auf allen drei Ebenen um die Optimierung des Wissensportfolios, das heißt im klassischen betriebswirtschaftlichen Sinne der Portfolio-Analyse, den durchschnittlich zu erwartenden Ertrag zu erhöhen und das Gesamtrisiko zu minimieren. Die Matrix besteht im persönlichen Wissensmanagement aus den Dimensionen Wissensnutzung, d. h. wie häufig wird das Wissen angewendet und Nutzungsdauer, d. h. wie lang kommt dieses Wissen zur Anwendung (vgl. Romhardt 1998). langfristig Nutzungsdauer kurzfristig gering Bild 1: Individuelles Wissensportfolio Wissensnutzung hoch

11 12 Was ist Wissensmanagement? WAS BRINGT ES? Das Portfolio verschafft im ersten Schritt einen Überblick über vorhandenes Wissen. Im zweiten Schritt lassen sich daraus Wissensziele definieren (siehe Bausteine des Wissensmanagements: Baustein 1: Wissensziele setzen) sowie verschiedene Strategien zum Umgang mit diesem Wissen und zur Optimierung des Portfolios ableiten. Die Erarbeitung konkreter Maßnahmen erfolgt im dritten Schritt. Wissensfelder mit kurzfristiger Nutzungsdauer und geringer Anwendung sollten entweder langfristig nutzbar gemacht werden oder, wenn dies nicht möglich ist, aus dem Portfolio verschwinden. Der Großteil der Wissensfelder sollte im schraffierten Bereich der Grafik liegen. WIE GEHE ICH VOR? Auf der Unternehmensebene stehen die strategische Ausrichtung von Wissensmanagement, die Schaffung dafür notwendiger organisatorischer Rahmenbedingungen, die Positionierung inner- und außerhalb des Unternehmens und die volle Unterstützung der Geschäftsleitung im Mittelpunkt. Das Wissensportfolio besteht auf Unternehmensebene aus den Dimensionen bestehende und neue Kompetenzen und bestehende und neue Märkte und beantwortet die in Tabelle 2 gestellten Fragen (vgl. Hamel/Prahalad 2002). Auf Teamebene geht es um die konkrete Umsetzung des Wissensmanagement-Kreislaufs, die Ausgestaltung der Wissensmanagement-Bausteine. Führungskräfte müssen in der Lage sein, Wissensziele zu definieren und zu operationalisieren; das Wissens-/Kompetenzportfolio ihres Teams laufend zu optimieren;

12 Arten des Wissensmanagements 13 relevante Wissensfelder und träger inner- und außerhalb ihres Teams ihrer Organisation zu identifizieren und in ein Netzwerk einzubinden; bestehendes Wissen für ihr Team/ihre Organisation nutzbar zu machen, weiterzuentwickeln und neues sinnvoll zu erwerben. neu Herausragende Position Welche neuen Kompetenzen müssten wir aufbauen, um unsere Exklusivposition in unseren derzeitigen Märkten zu schützen und auszubauen? Kompetenz Lücken füllen Welche Chance haben wir, unsere Position auf den bestehenden Märkten zu halten bzw. zu verbessern, in dem wir unsere bestehenden Kompetenzen besser nutzen und ausschöpfen? Mega-Chancen Welche neuen Kompetenzen müssen wir aufbauen, um an den spannendsten Märkten der Zukunft teilnehmen zu können? Weiße Flecken Welche neuen, Produkte oder Dienstleistungen könnten wir erschaffen, um unsere derzeitigen Kompetenzen in kreativer Weise einzusetzen oder anders zu kombinieren? bestehend bestehend Märkte neu Tab. 2: Wissensportfolio auf Unternehmensebene Quelle: vgl. Hamel/Prahalad Das Wissensportfolio auf Teamebene besteht aus den Dimensionen Wissensniveau und Wissensnutzung (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006):

13 14 Was ist Wissensmanagement? hoch Anwenden Übertragen brachliegende Fähigkeiten Outsourcen Hebel- Fähigkeiten Bewahren/Aufwerten niedrig gering wertlose Fähigkeiten Bild 2: Wissensportfolio auf Teamebene Quelle: vgl. Probst/Raub/Romhardt Wissensnutzung Wissensniveau Basis- Fähigkeiten hoch Auf persönlicher Ebene managt man sein eigenes Wissensportfolio und beantwortet die Frage: Welches Wissen wird wirklich aufgrund welcher Aufgaben und welcher Ziele wann benötigt? Dazu sollte man sein individuelles Portfolio zunächst visualisieren, um es dann regelmäßig zu überprüfen. Die Wissensnutzung lässt sich hier beispielsweise auch in privat und beruflich unterscheiden; die Nutzungsdauer orientiert sich an den eigenen Zielen.

14 15 2 Grundlagen für Wissensmanagement-Projekte 2.1 Nutzen von Wissensmanagement WORUM GEHT ES? Die Umsetzung von Wissensmanagement ist immer von der Frage nach dem konkreten Nutzen begleitet. In der Regel bedeutet konkret eigentlich messbar, und genau hier liegt die Schwierigkeit. Der qualitative Nutzen ist schnell dargestellt und liegt meistens in einer realen Zeitersparnis und daraus folgenden Kostenvorteilen: geringerer Aufwand für Wissenssuche bessere Nutzung von vorhandenem Wissen das Rad nicht neu erfinden verminderte Informationsrisiken durch identifizierte kritische Wissensfelder mehr Zeit, Ideen und Innovationen zu generieren verbesserte interne und externe Kommunikation schnellere Projektarbeit und verbesserte Kooperation mit Partnern durch Transparenz des strukturierten und aktuellen Wissens schnellere Integration von neuen Mitarbeitern Volkswagen Coaching wurde für das Instrument der Wissensstafette als Wissensmanager des Jahres 2006 ausgezeichnet. Dieses Verfahren zur Übergabe des Wissens ausscheidender Führungskräfte an den Nachfolger verkürzt die Einarbeitungszeit im Schnitt um ein Drittel (vgl. Wirtschaft + Weiterbildung 03/2007).

15 16 Grundlagen für Wissensmanagement-Projekte Wir... aber... bilden unsere Mitarbeiter gründlich aus, lassen sie ihr Wissen nicht anwenden. lernen am meisten in Projekten, geben die gemachten Erfahrungen nicht weiter. haben für jede Frage einen Experten, die wenigsten wissen, wie man ihn findet. dokumentieren alles gründlich, finden es nie wieder. engagieren nur die hellsten Köpfe, verlieren sie nach 3 Jahren an die Konkurrenz. Bild 3: Paradoxien im Umgang mit Wissen Quelle: Probst/Romhardt In mehreren Studien nannten die meisten der befragten Unternehmen Kosten-/Zeiteinsparungen und Produktivitätsverbesserungen als größten Nutzen von Wissensmanagement. (vgl. PA Consulting Group 2004). Die qualitative Argumentation ist auch anhand der Paradoxien im Umgang mit Wissen möglich. Die quantitative, also rein zahlenmäßige Wissensmessung und Nutzenbewertung stößt auf die folgenden vier Hauptprobleme: Die Wissenschaft bietet derzeit keine allgemein gültigen und erprobten Instrumente und Verfahren zur Messung von Wissen.

16 Nutzen von Wissensmanagement 17 Organisationsinterne Indikatorensysteme sind aufgrund mangelnder eindeutiger Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sehr angreifbar und lassen zudem keinen Vergleich mit anderen Unternehmen zu. Wir messen das, was wir messen können, nicht das, was wir messen sollten. So messen Unternehmen beispielsweise zwar ihre Aus-/Weiterbildungsaufwände, aber nur sehr selten den Ausbildungserfolg. Wissen wird nicht bilanziert und demzufolge nicht (ausreichend) gemessen. Wettbewerbskritische Veränderungen des intellektuellen Kapitals einer Organisation werden nicht bzw. zu spät erkannt. Instrumente zur Bewertung des intellektuellen Kapitals messen zwar das immaterielle Vermögen einer Organisation, nicht jedoch die Wirksamkeit von Wissensmanagementmethoden. Allgemein unterscheidet man deduktiv summarische Ansätze (Bezifferung der Differenz zwischen Marktund Buchwert einer Organisation) wie Marktwert-Buchwert-Relationen: Differenz zwischen Marktwert (Börsenkurs x Anzahl der Aktien) und Buchwert (siehe Bilanz) Tobin s q: Vom Nobelpreisträger für Wirtschaft James Tobin entwickelter Quotient aus Marktwert eines Vermögensgegenstandes zu seinen Wiederbeschaffungskosten. Ein hohes q spiegelt den Wert von Investitionen in Mitarbeiter und Technologie wider. Calculated Intangible Value: Ansatz, der analog zur Bewertung von Marken davon ausgeht, dass Unternehmen, die ihre organisationale Wissensbasis aktiv entwickeln und nutzen, eine höhere Eigenkapitalrendite erzielen als vergleichbare Unternehmen.

17 18 Grundlagen für Wissensmanagement-Projekte Der Marktwert eines Unternehmens spiegelt das Wissen der Organisation nur begrenzt wider. Beispielsweise verzeichnen Unternehmen, die neue Aktien ausgeben, häufig hohe Kurse aufgrund von Spekulationen. und induktiv analytische Ansätze (Beschreibung und Bewertung einzelner Elemente der Wissensbasis mit dem Ziel, positiv auf sie zu wirken) wie: Intangible Assets Monitor: Beurteilung der Elemente der organisationalen Wissensbasis, der sogenannten Intangible Assets (Kunden: Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Organisation: Prozesse und Technologien, Kompetenz der Mitarbeiter) nach den Kriterien Wachstum/Erneuerung, Effizienz und Stabilität. Balanced Scorecard (siehe Wissensmanagement-Instrumente: Balanced Scorecard) WAS BRINGT ES? Die zu Recht als unzureichend empfundene Antwort auf die Frage nach dem messbaren Nutzen dient meist dem Management als Argument gegen die Umsetzung von Wissensmanagement. Die rein quantitative Nutzendiskussion bringt wenig; die notwendige Unterstützung der obersten Geschäftsleitung erreicht man häufig durch qualitative Nutzenargumente, da die quantitativen angreifbar sind. WIE GEHE ICH VOR? Stellen Sie die Ausgangslage für den Umgang mit Wissen in Ihrer Organisation dar und nutzen Sie dazu ggf. die Parado-

18 Nutzen von Wissensmanagement 19 xien im Umgang mit Wissen. Der ein oder andere Punkt trifft so oder so ähnlich bestimmt auch auf Ihre Organisation zu: Dokumentation, Dokumentation, Dokumentation Absicherungsaspekte scheinen dabei wichtiger als die Wissensweitergabe und die Nutzung durch Dritte, keine Bewertung von Strategien, Projekten etc. unter den Gesichtspunkten Informationen und Wissen, keine Motivation/kein Anreiz zu sorgfältigem Umgang mit der Ressource Wissen, keine Unternehmenswerte, die auf eine wissensorientierte Unternehmensführung setzen, laufender Wissenserwerb außerhalb von Seminaren für Mitarbeiter schwierig, Wissen ist wenig strukturiert gespeichert, Wissen wird, am individuellen Bedarf orientiert, extern eingekauft. Zeigen Sie, zu welchen Konsequenzen diese Situation führt: mühsamer Wissenserwerb mit hohem zeitlichen Aufwand, Wissen (auch von Externen) verbleibt häufig ausschließlich in den Köpfen, dadurch entstehen in weiteren Projekten wieder Know-how-Engpässe, erworbenes Wissen wird nach individuellem Ermessen dokumentiert, dokumentiertes Wissen ist nicht jedem Organisationsmitglied angemessen zugänglich, Kommunikation mit Kunden ist nicht immer am Informations-/Wissensbedarf orientiert.

19 20 Grundlagen für Wissensmanagement-Projekte Erläutern Sie, welche Handlungsalternativen alles so lassen, wie es ist, Bewusstsein im Umgang mit Informationen und Wissen schaffen, erste Maßnahmen im organisatorischen und/oder technischen Bereich durchführen, und konkreten einfachen Ansatzpunkte es gibt: strukturierte Wissensdokumentation, Speicherung von Informationen und Wissen in strukturierten Laufwerken, Festhalten von Lessons Learned nach Projekten, Projektdatenbank zur Darstellung, welche Projekte zu welchen Themen mit welchen Mitarbeitern in welchen Zeiträumen durchgeführt wurden, Profile zum Auffinden von internen und externen Experten (siehe Wissensmanagement-Instrumente, Yellow Pages). 2.2 Erfolgsfaktoren von Wissensmanagement Die Umsetzung von Wissensmanagement scheitert häufig an der Komplexität des Themas und konkreten Praxishinweisen und -beispielen. Der Erfolg oder Misserfolg hängt von der Berücksichtigung folgender Faktoren ab: Promotoren im Topmanagement Aktives Engagement des Managements Bestandteil des Unternehmensleitbilds Investitionsbereitschaft Dezentrale Verankerung Zentrale Koordination

20 Erfolgsfaktoren von Wissensmanagement 21 Priorisierung konkreter Anwendungsfälle Umsetzung von abgegrenzten überschaubaren Maßnahmen Berücksichtigung der Dimensionen Mensch, Organisation und Technik bei der Umsetzung Stellen Sie deshalb zu Beginn von Wissensmanagementprojekten die oben genannten Faktoren sicher und klären Sie zusätzlich folgende Fragen: Ist das Projektziel mit einem hoch angesiedelten Geschäftsziel verbunden? Ist man im Unternehmen vom qualitativen Nutzen überzeugt? Wird auf konkrete quantitative Nutzenberechnungen verzichtet? Stehen für die Umsetzung ausreichend Zeit- und Konfliktfähigkeit zur Verfügung? Gibt es bereits Mitarbeiter, die sich als Knowledge Worker für die gesamte Organisation verstehen? Sind Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz im Wissensmanagement klar definiert? Sind Wissensmanagement-Instrumente individuell an das Einsatzgebiet angepasst? (Es gibt keine Muster- oder Standardlösungen.) Ist ein Mindestmaß an Fehlerkultur und Lernbereitschaft vorhanden (offene Kommunikation von Fehlern, systematisches Speichern von Lessons Learned, Fördern eigenverantwortlichen Lernens)? Ist ein Anreizsystem zur Wissensteilung vorhanden (z. B. Wissen gilt nicht als Machtfaktor, Zielvereinbarung auf Teamebene)? Wird dem Abbau von Wissens- und Lernbarrieren genügend Aufmerksamkeit gewidmet?