Thesenpapiere zum Projektseminar Fallstudien I im WS 2005/2006

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1 Bitte beachten Sie, dass es sich hier um Thesenpapiere handelt, die nicht vom Lehrstuhl erstellt oder korrigiert worden sind! Thesenpapier: Kostenrechnung in öffentlichen Institutionen Kostenrechnung (KR): KR als Teil des internen Rechnungswesens wird in Abgrenzung zum betrieblichen Finanz- und Rechnungswesen auf freiwilliger Basis durchgeführt. Sie berücksichtigt auch kalkulatorische Kosten. Die Aufgabe besteht in der systematischen und periodengerechten Erfassung, Verteilung und Zurechnung der entstandenen Kosten. Kostenarten-, Kostenstellenund Kostenträgerrechnung bilden die drei Teilbereiche der KR. Im öffentl. Bereich wird die KR vorallem für die Bestimmung von Selbstkosten oder der Kalkulation öffentl. Aufträge verwendet. KR stellt Informationen bereit, die durch die Ermittlung der voraussichtlichen Kosten eine Grundlage für betriebliche Entscheidungen als entscheidungsorientierte Zukunftsrechnung bilden und durch den Vergleich der tatsächlich angefallenen Kosten mit den planmäßigen Kosten, der kontrollierenden Vergangenheitsrechnung dienen. KR liefert die Grundlage für Managemententscheidungen, die in einem Betrieb getroffen werden oder gibt Aufschluss über die Wirtschaftlichkeit und den Erfolg des jeweiligen Betriebs. Öffentliche Institutionen: Öffentl. Betriebe lassen sich anhand ihrer primären Zielsetzung von den privaten Betrieben unterscheiden. Während private Betriebe sich vorrangig an Gewinnen orientieren, stützen öffentl. Betriebe ihr Dasein auf ein Sachziel (Gemeinwohl). In öffentl. Institutionen herrschen starre Organisationsstrukturen, die nur schwer auf eine dynamische Umwelt antworten können. Im Rahmen der Kameralistik werden nur unsaldierte Ein- und Auszahlungen erfasst. Ziel ist hier die Erbringung des Nachweises über die Einhaltung eines Haushaltplans. 1 / 11

2 Kostenrechnung in öffentlichen Institutionen: Bei den Kostenarten in öffentl. Institutionen handelt es sich vorwiegend um Leistungen/Produkte, die den Charakter einer Dienstleistung und damit einen hohen Anteil an Gemeinkosten haben. Die Bildung der Kostenstellen soll sich mit der Zuteilung der Kostenverantwortung decken. In öffentl. Institutionen wird sich dabei an den schon bestehenden Organisationsstrukturen orientiert. Durch die Verrechnung der Kosten auf ihre Stellen und Träger und durch die daraus resultierende Ermittlung der Kosten für die Durchführung eines Prozesses, wird eine neue Art der Transparenz geschaffen. Es ist nun ersichtlich welche Ressource in welcher Weise wofür verwendet wird. Das Kostenbewusstsein soll durch die Einführung der KR auf allen Ebenen öffentl. Institutionen gefördert werden. Die Dokumentation der Prozesskosten und deren Veränderung über eine bestimmte Zeit hinweg wirkt wie eine Art Motor für die Verbesserung des Kostenbewusstseins. Eine konsistent durchgeführte Kosten- & Leistungsrechnung führt zur Bewertung der eigenen Leistungen. Dies führt evtl. zum Infragestellen der eigenen Leistungen. Das Einführen der KR kann somit an gefestigten Fundamenten öffentl. Institutionen rütteln. Prozesskostenrechnung (PKR) als unterstützendes Instrument in öffentlichen Institutionen: Die PKR ist als Vollkostenrechnung Bestandteil der Kostenrechnung. Die so ermittelten Gemeinkosten von Vorgängen (Activities) werden über quantitative Bezugsgrößen auf die Kostenträger verrechnet. Die Anwendungsfelder der PKR befinden sich in den für öffentliche Institutionen charakteristischen indirekten Leistungsbereichen wie Verwaltung, Marketing etc., und müssen durch repetitive Tätigkeiten mit geringen Entscheidungskompetenzen gekennzeichnet sein. Die PKR trägt den Besonderheiten des öffentlichen Leistungsbetriebs Rechnung, indem sie eine verbesserte Zurechnung der (Gemein-)Kosten auf die Kostenträger garantiert. Interdependenzen zwischen den Kostenstellen werden aufgezeigt um entscheidungsrelevante Informationen über die Wirtschaftlichkeit bereit zu stellen. Durch die PKR werden Vergleiche und Qualitätsmessungen von Leistungen/Produkten auf der Grundlage von Vereinheitlichung vorbereitet. 2 / 11

3 Öffentliche Institutionen müssen dadurch mögliche Ineffizienz im Unternehmen begründen. Nachteilig wirken der hohe erforderliche Aufwand und die Kosten, die Beliebigkeit der Bezugsgrößen und das Problem einer realitätsgetreuen Abbildung von in sich homogenen Prozessen. Kennzahlenkonzepte vs. Kostenrechnung in öffentlichen Institutionen: Für alle Kriterien, die sich nicht auf Kosten beziehen, bestehen Messbarkeitsschwierigkeiten im Rahmen der Kostenrechnungskonzepte. Kennzahlenkonzepte wie die Balanced Scorecard verfolgen im Gegensatz zur KR auch Elemente, die nicht wie Kosten messbar sind, sondern eher qualitativen Charakter haben. Zur Wirtschaftlichkeitsprüfung in öffentl. Institutionen eignen sich KR und Kennzahlen gleichermaßen. Für eine Prüfung der Qualität der Sachzielerfüllung für öffentl. Institutionen kämen mehrere Prüfkriterien in Betracht. Ihnen gemeinsam ist aber die Existenz nicht kostenbasierter Kriterien und damit die Unzulänglichkeit der Messung durch eine KR. 3 / 11

4 Thesenpapier: Kennzahlen im Sanierungscontrolling 1. Mit In-Kraft-Treten der Insolvenzordnung von 1999 verlagerte sich der Schwerpunkt von den Liquidationen hin zu Sanierungen. Deshalb nimmt die Bedeutung des Sanierungscontrollings zu. 2. Im Rahmen der qualitativen Unternehmensanalyse wird der Ist-Zustand der Leistungssphäre untersucht, bei der quantitativen Unternehmensanalyse hingegen wird durch Kennzahlen der Ist-Zustand der Wertsphäre aufgezeigt. Deuten sowohl quantitative als auch qualitative Unternehmensanalyse auf eine Unternehmenskrise hin (= Sanierungsbedürftigkeit) müssen Sofortmaßnahmen eingeleitet werden. Zudem müssen auf Grundlage eines zu erstellenden Sanierungskonzeptes die Sanierungswürdigkeit und Sanierungsfähigkeit geprüft werden. 3. Gründe für eine Unternehmenskrise liegen in der Zahlungsunfähigkeit und / oder Überschuldung. Daher liegt der operative Fokus von Kennzahlen im Sanierungscontrolling insbesondere auf der Finanz- und Ertragskraft. 4. Dazu muss es alle am Sanierungsprozess beteiligten Akteure mit den notwendigen Informationen hinsichtlich Planung, Steuerung und Kontrolle versorgen und sich aktiv bei der Strategie- und Maßnahmenfestlegung sowie der Kontrolle der Zielerreichung beteiligen. 5. Neben der reinen deskriptiven Informationsbeschreibung ist die Bereitstellung von normativen Informationen als Zielvorgabe im Rahmen des Kontrollprozesses eine wichtige Funktion von Kennzahlen. 6. Zu den o. g. Akteuren zählen v. a. die Unternehmensführung und der Insolvenzverwalter. Um Zeit und Kosten zu sparen, werden die Daten der externen Rechenwerke zur Informationsgenerierung verwendet. Man muss sich bei der Interpretation auch der folgenden Probleme und Schwierigkeiten bewusst sein: Die Daten sind vergangenheitsbezogen. Der zeitliche Abstand zwischen zwei Jahresabschlüssen ist sehr groß. Die Aufstellung erfolgt unter Beachtung des Vorsichtsprinzips. Die erfassten Daten sind unvollständig, d. h. sie enthalten nur quantifizierbare Daten. 7. Wichtige Kennzahlen des Sanierungscontrollings sind z. B. die Liquiditätskoeffizienten, der Cash-Flow, die Eigenkapitalquote, der 4 / 11

5 Verschuldungsgrad und die Umsatzrentabilität. Der Schwerpunkt muss auf der Liquidität liegen, da sie die Grundvoraussetzung für die zukünftige Handlungsfähigkeit ist. 8. Der Cash Flow ist ein Finanz- und Erfolgsindikator. Er gibt an, in welchem Umfang das Unternehmen in der Lage ist, aus der betrieblichen Umsatztätigkeit überschüssige Mittel zu generieren. Diese Mittel können für Investitionen, Dividendenzahlungen und Verbesserung der Liquidität genutzt werden. Er wird im Rahmen der Sanierung als Controllinginstrument aufgrund seiner relativ schnellen Ermittlung und der guten Vergleichbarkeit von Soll- und Istwerten herangezogen und wird somit nicht nur für die Analyse, sondern auch für die Kontrolle der Sanierungsaktivitäten verwendet. 9. Der Sanierungsmehrwert auf der Basis des Economic Value Added Konzeptes ist eine aussagekräftige Kennzahl zur wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens während des Sanierungsprozesses. Während sich die Verwendung von Economic Value Added in der Praxis schon durchgesetzt hat, wird dieses Konzept für die Sanierung noch nicht oft angewendet. 10. Der Sanierungsmehrwert basiert auf Daten der externen Rechnungslegung. Durch einige Modifikationen (z. B. Aufdeckung der stillen Reserven) ist er jedoch aussagekräftiger. Dennoch ist seine Berechnung weder zeit- noch kostenintensiv. 11. Eine Gefahr stellt dar, dass der Economic Value Added durch die Verringerung des investierten Kapitals erhöht werden kann. Unternehmensleitungen dürfen deshalb ihre Führungskräfte nicht nur an dem Economic Value Added oder dem Sanierungsmehrwert als Kennzahl messen. 12. Die Kennzahl des Return on Investment ermöglicht die Berechnung der Rendite des eingesetzten Kapitals und dessen Umschlagsgeschwindigkeit in der Unternehmung. Die Schwäche dieser Kennzahl liegt in der kurzfristigen Betrachtung, die zukünftige Kosten und Erlöse unberücksichtigt lässt. Der Fokus sollte somit auf der langfristigen Kontrolle der Ertragskraft liegen. 5 / 11

6 Thesenpapier: Wissensmanagement in der Produktentwicklung 1. Wissen ist an Personen gebunden. Es bezeichnet die Gesamtheit von Kenntnissen und Fähigkeiten, die zur Problemlösung eingesetzt werden. Explizites Wissen umfasst bewusstes, artikulierbares Fachwissen. Implizites Wissen ist mit subjektiven Erfahrungen und Überzeugungen einzelner Wissensträger verbunden. Es ist intuitiv, schwer formulier- und kommunizierbar. 2. Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Sie umfasst darüber hinaus die Daten- und Informationsbestände, auf welche individuelles und organisationales Wissen aufbaut. 3. Wissensmanagement ist mehr als reines Wissenshandling. Es enthält die konstitutiven Kernprozesse Wissensidentifikation, Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensverteilung, Wissensnutzung und Wissensbewahrung. Diese beeinflussen die organisationale Wissensbasis. Durch Hinzufügen der Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung entsteht ein Managementkreislauf in dem der Wissensmanager im Sinne einer ganzheitlichen, positiven Gestaltung und Lenkung der Wissensbasis interveniert. 4. Produktentwicklung beinhaltet den Prozess von Forschung und Entwicklung. Dieser erfolgt zunehmend in teamorientierter, interdisziplinärer Projektarbeit. Hierbei sollen Spezialisten entlang der Entwicklungsphasen - Anregung, Zielsetzung, Konzeptionalisierung, Entwicklung und Ausarbeitung - Innovationen erzeugen. In diesen komplexen, zeitkritischen Prozessen bauen die Teammitglieder produkt-, technologie- und prozessbezogenes Wissen dynamisch auf und stellen es für spätere Projekte zur Verfügung. 5. In der Produktanregungsphase beinhaltet Wissensmanagement vor allem die Kernprozesse der Wissensentwicklung und der Wissensteilung. Diese werden zum einen von funktions- und bereichsübergreifenden Projektteams wahrgenommen, müssen jedoch darüber hinaus auch auf der Gesamtunternehmensebene über alle Hierarchieebenen hinweg implementiert werden. 6. Wissensentwicklung kann auf Kreativitätstechniken basieren. Für die Produktentwicklung sind tendenziell logisch-diskursive Verfahren relevant: Die Morphologie generiert über die Kombination der Lösungen von Teilproblemen neue Lösungen für ein Gesamtproblem. Die Funktional-Analyse bildet eine Synthese aus den aufgegliederten Möglichkeiten der Erfüllung von Einzelfunktionen. Beide Techniken entwickeln neues Problemlösungspotential (Wissen). 7. Das Vorschlagswesen als Instrument zur Förderung, Begutachtung, Anerkennung und Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen, dient dem kontinuierlichen Ausbau der organisationalen Wissensbasis. Projektteams greifen auf 6 / 11

7 diese Basis zielorientiert zu und entwickeln so in Verbindung mit den Kreativitätstechniken neue Produktanregungen. 8. Wissensnetzwerke dienen der organisationalen Nutzbarmachung von individuellem, derivativ aus Kreativitätstechniken und Vorschlagswesen gewonnenem Wissen. 9. Auf der Basis einer hinreichenden IT- und Kommunikationsinfrastruktur sowie einer kulturellen Implementierung des Wissenstransfergedanken werden sowohl auf der Gruppen- als auch der Gesamtunternehmensebene zuvor personengebundenes Wissen dem Kollektiv bereitgestellt. 10. Das Verbund-Forschungsprojekt Inno-how entwickelte ein Konzept zur methodischen Vernetzung von Wissensträgern, Technologie und Organisation. Dies kann durch die Säulen Hypertext-Organisation, Wissenskommunikation und Lernen, sowie Wissenspromotoren gewährleistet werden. 11. Die Hypertext-Organisation besteht aus drei Organisationstypen. Die Primär- Organisation bildet die organisatorische Grundstruktur zur Abwicklung von Routineaufgaben und hat eher dauerhaften Charakter. Die Sekundär-Organisation ist eine dynamische, zeitlich befristete Parallelorganisation zur Lösung einmalig anfallender Aufgaben. Die Tertiär-Organisation umfasst unternehmensweite kompetenz- und fähigkeitsbasierte, informelle Netzwerkbeziehungen zur Bereitstellung, Verbreitung und Bewahrung von Expertenwissen. Ziel der Hypertext-Organisation ist eine interdependente Gestaltung und hyperlinkartige Verbindung der Wissensträger innerhalb dieser Ebenen und zwischen diesen. 12. Direkte Kommunikation, z.b. durch feedbackorientierten Dialog, zwischen den Wissensträgern aller Organisationsebenen ist wesentlich, um implizites Wissen aufzudecken, zu verteilen und Lernprozesse anzustoßen. In der projektbasierten Produktentwicklung kommt es dabei auf Gemeinschaftslernen an. Durch ständige Veränderung der Wissensbasis durch Informations-, Dokumentations- und Kommunikationsprozesse soll kollektives Erfahrungswissen entstehen, das ganzheitlich für Wertschöpfungsprozesse genutzt werden kann. 13. Wissenspromotion beschreibt die Summe aller systemspezifischen und funktionsgebundenen Prozesse, die der koordinierten und zielorientierten Generierung und Teilung von Wissen dienen (z.b. Wissensdienstleistung, Wissensvermittlung, Prozessbegleitung). Wissenspromotoren treiben diese Prozesse an. 14. Wissenspromotoren sind Personen, die relevantes projektübergreifendes Spezialwissen effektiv und effizient in Produktentwicklungsprozesse einfließen lassen können. Sie übernehmen kontextabhängige Vernetzungsaufgaben innerhalb der und zwischen den Ebenen der Hypertext-Organisation. Sie unterstützen somit den Abbau 7 / 11

8 personengebundener Willens- und Fähigkeitsbarrieren, um Lernprozesse zu ermöglichen und Wissensverluste zu vermeiden. 15. Die wesentlichen Aufgaben von Inno-how für Unternehmen umfassen die gezieltere Nutzung von Erfahrungswissen aus Projekten, die Vermeidung von Doppelentwicklungen durch Defizite in der Wissenstransparenz sowie eine Steigerung der Produktivität mit Hilfe vorhandener Datenbanklösungen. Ziel dieses Konzeptes ist eine Beschleunigung der Produktentwicklungsprojekte. 8 / 11

9 Thesenpapier: Anreizsysteme im Vertriebscontrolling 1. Das Vertriebscontrolling erfüllt als Bestandteil des Controllings eine Schnittstellenfunktion zwischen Vertrieb und Controlling. Es bezieht sich auf das funktionsbezogene Controlling aller den Vertrieb betreffenden Bereiche. Das Vertriebscontrolling unterstützt die Unternehmensführung durch Bereitstellung notwendiger Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten. 2. Das Vertriebscontrolling kann unterteilt werden in strategisches und operatives Vertriebscontrolling. Während das strategische Vertriebscontrolling auf den Aufbau und die Erhaltung von Erfolgspotentialen ausgerichtet ist, befasst sich das operative Vertriebscontrolling mit der kurzfristig angelegten Analyse der Vertriebstätigkeiten. Typische Instrumente des Vertriebscontrolling sind im strategischen Bereich die Portfolio- und GAP-Analyse, im operativen Bereich die Deckungsbeitragsrechnung, die Kundenerfolgsrechnung, die Break-Even-Analyse und Anreiz- und Vergütungssysteme. 3. Unter einem betrieblichen Anreizsystem versteht man alle bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die dazu führen, dass bestimmte Verhaltensweisen durch positive Anreize verstärkt werden, und die Wahrscheinlichkeit, dass andere Verhaltensweisen auftreten durch negative Anreize vermindert werden. (Vgl. Wild, Jürgen) Anreizsysteme wurden entwickelt zur Lösung der Principle-Agent-Problematik. Sie beeinflussen die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter in positiver Weise im Hinblick auf die Unternehmensziele. 4. Als wesentliche Elemente von Anreizsystemen werden extrinsische und intrinsische Belohnung unterschieden. Die intrinsische Belohnung ergibt sich aus der Erfüllung der Aufgabe selbst. Die extrinsische Form lässt sich noch mal in materielle und immaterielle Anreize untergliedern. Zu den immateriellen Belohnungsformen zählen z.b. die Erweiterung des Kompetenzbereichs und die entsprechenden Beförderungschancen. Materielle Anreize bilden Geldleistungen oder die Bereitstellung eines Firmenfahrzeuges oder einer Werkswohnung. Entgeltsysteme als ausgewähltes Instrument von Anreizsystemen 5. Entgeltsysteme machen den größten Teil der materiellen Anreizsysteme aus. In einem Unternehmen können Anreize durch Zahlung variabler Entgeltkomponenten gesetzt werden. Die Zahlung zusätzlicher Vergütungen trägt dazu bei, dass sich die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter verbessert und somit auch die Liquidität und der Erfolg des Unternehmens gesteigert wird. Zu den variablen Entgeltkomponenten gehören z.b. Provisionen, Prämien und Erfolgsbeteiligungen. 6. Provisionen sind zusätzliche Vergütungen, die neben dem Grundgehalt, dem so genannten Fixum, bezahlt werden. Sie sind erfolgs- bzw. leistungsabhängig und werden auf der Grundlage von Leistungskennzahlen berechnet. 9 / 11

10 7. Die Höhe der Provision wird durch die Verwendung von Bezugsgrößen zur Leistungsmessung ermittelt. Bezugsbasen sind zum Beispiel der Gewinn oder Umsatz eines Unternehmens, der Deckungsbeitrag, Kundenzufriedenheitswerte oder die Anzahl der neugewonnenen Kunden. Eine gerechte Berechnung der Provision setzt aber die Verwendung mehrerer Bezugsbasen voraus. 8. Das Staffel-Nutzen-Provisionssystem ist eine Möglichkeit zur deckunsbeitragsorientierten Steuerung des Außendienstes. Die Produkte eines Unternehmens werden einzelnen DBU-Klassen zugeordnet und gleichzeitig werden die Provisionssätze nach Rabattgewährung gestaffelt. Das bedeutet also, dass die Höhe der Provision und somit das Einkommen des Außendienstmitarbeiters sinkt, wenn er hohe Rabatte gewährt. Teamvergütung als Instrument der Vertriebssteuerung 9. Während die Mitarbeiter im Vertriebsaußendienst häufig prämienvergütet werden, erhalten die Mitarbeiter im Vertriebsinnendienst Fixgehälter. Dies führt zu unterschiedlichen Anreizwirkungen bezüglich des Arbeitsverhaltens im Vertriebsinnen- und Vertriebsaußendienst. Die Teamvergütung soll zur Lösung dieser Problematik beitragen. 10. Die leistungsorientierte Teamvergütung setzt sich aus einem fixen Grundentgelt und einem variablen Leistungsentgelt zusammen. Die Höhe des variablen Vergütungsanteilsrichtet sich nach der vom Team erbrachten Leistung und kann entweder gleichmäßig oder nach dem individuellen Beitrag zur Teamleistung auf die Mitarbeiter aufgeteilt werden. 11. Das Beispiel der Arcade Music Company zeigt, wie die Teamvergütung bereits erfolgreich in der Praxis eingesetzt wurde. Die Teams, bestehend aus Mitarbeitern aller Vertriebsbereiche, werden je nach Zielerreichungsgrad mit Umsatz-, Produkt- oder Chartprämien vergütet. Es erfolgt ein ständiger Zielabgleich zwischen den gesetzten Ziele und der aktuellen Teamleistung. 12. Durch die Teamvergütung wird bei den Mitarbeitern im Vertrieb gezielt ein Anreiz geschaffen, der die Zusammenarbeit von Vertriebsinnen- und Vertriebsaußendienst verbessert und dadurch ein optimales Kundenmanagement ermöglicht. Unter anderem ist dies auf den verbesserten Informationsfluss und die bessere Kommunikation zwischen den Mitarbeitern beider Vertriebsbereiche zurückzuführen. Der Customer Lifetime Value (CLV) in Anreizsystemen 13. Der CLV ist eine zentrale Steuerungsgröße der Unternehmensführung mit Hauptanwendungsbereich im Vertriebs- und Marketingcontrolling. Ziel ist es, kundenbezogen alle monetären und nicht-monetären Nutzen- bzw. Kostenkomponenten periodenübergreifend zu erfassen und gleichzeitig schwankende Risikoexponiertheit in den Zahlungsströmen zu berücksichtigen. Zur Berechnung bedient man sich der aus der dynamischen Investitionsrechnung bekannten Kapitalwertmethode. Der CLV entspricht also dem Kapitalwert der Geschäftsbeziehungen. 10 / 11

11 14. Um innerhalb der Balance Scorecard (BSC) eine Markt- und Kundenorientierung zu gewährleisten, wird bei der Identifikation der zu bearbeitenden Markt- und Kundensegmente die so genannte Kundenperspektive zugrunde gelegt. Hier erweist sich der Einsatz des CLV als sehr sinnvoll, da sowohl die BSC in ihrer Funktion als Schlüsselinstrument zur Strategieimplementierung und - entwicklung, als auch der CLV zukunftsorientierten Charakter besitzen. 15. Der CLV kann keine sichere Erfüllung der Anreizsystem-Anforderung gewährleisten. Aufbauend auf der Kundenzufriedenheit entsteht, wenn möglich, eine Kundenbeziehung und damit ein Kundenwert. Daher ist der Einsatz der Kennzahl der sog. Kundenzufriedenheit in Anreizsystemen zielführender, zumal er auch als Leading-Indikator in kundespezifischen Frühwarnsystemen als tauglich erscheint. Die Einbeziehung mehrerer Kennzahlen, wie zum Beispiel den Kennzahlen der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung und der Kundentreue, ermöglichen am ehesten den Anforderungen eines kunden- und wertorientierten Anreizsystems gerecht zu werden. 11 / 11