Erfolgskriterien in Change Prozessen. für Entscheider und Berater

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1 für Entscheider und Berater Dipl.-Päd. Renate Henning OSTO Systemberatung GmbH OSTO Systemberatung GmbH

2 Gliederung 1. Worum geht es? - Der Idealfall eines Change Prozesses 2. Aufgaben, Berufsgruppen, Professionalität - Der Aufgaben-Kernprozess 3. Hierarchien, Führungskr hrungskräfte, Fachexperten - Der Individuelle Kernprozess 4. Menschen und Organisationen - Der Soziale Kernprozess 5. Fazit 6. Vorsicht vor dem Change Monster! OSTO Systemberatung GmbH 2

3 Gliederung 1. Worum geht es? Der Idealfall eines Change Prozesses 1.1 Idealfall eines großen Change Prozesses 1.2 Erfolg in Change Prozessen durch Balance OSTO Systemberatung GmbH 3

4 1. Worum geht es? Wir suchen den gelungen Change Prozess 1.1 Idealfall eines großen Change Prozesses Viele verschiedene Beteiligte in Projekten, Organisationen mit unterschiedlichen Zielperspektiven Gemeinsame Einigung und Zielfindung über einen oder mehrere Workshops Aufbauend auf den Entscheidungen der Workshops arbeiten Fachexperten ihre zielgerichteten Aufgaben aus. obere Hierarchieebene + Führungskräfte auf allen Ebenen + Fachexperten unterstützen gemeinsam den Prozess OSTO Systemberatung GmbH 4

5 1. Worum geht es? Wir suchen den gelungen Change Prozess 1.2 Erfolg in Change Prozessen durch Balance Systemgrenze Umwelt Input Z I E L E Aufgaben-Kernprozess Sozialer Kernprozess Individueller Kernprozess Output Outcome Existenzgrund Qualitätsrückführung Erneuerungsrückführung OSTO Systemberatung GmbH 5

6 Gliederung 2. Aufgaben, Berufsgruppen, Professionalität Der Aufgaben-Kernprozess 2.1 Die Vordenker 2.2 Die Projektsteuerer 2.3 Die Fachexperten OSTO Systemberatung GmbH 6

7 2. Aufgaben, Berufsgruppen, Professionalität Der Aufgaben-Kernprozess Folgende Aufgaben und damit auch Rollen müssen in jedem Change Prozess vorhanden sein (falls sie nicht intern vorhanden sind, müssen sie von außen, auch zeitweise, ersetzt werden): - Vordenker - Projektsteuerer - Fachexperten OSTO Systemberatung GmbH 7

8 2. Aufgaben, Berufsgruppen, Professionalität Der Aufgaben-Kernprozess 2.1 Die Vordenker Aufgaben: - Veränderung bedarf einer professionellen, theoretischen Grundlagenarbeit Sind zu erkennen an: - fundierter und guter Forschungs- und Entwicklungsarbeit - fundierter Produktentwicklung - fundiertem Marketing - fundiertem Finanz- und Controllingwesen - fundiertem Design von IT-Prozessen OSTO Systemberatung GmbH 8

9 2. Aufgaben, Berufsgruppen, Professionalität Der Aufgaben-Kernprozess 2.2 Die Projektsteuerer Aufgaben: - Veränderung bedarf einer professionellen Projektsteuerung (SKP, AKP, IKP) ggf. Management Buy In Sind zu erkennen an: - Zusammenbringen der Fachexperten und Fachexpertisen über Abteilungs- /Unternehmensgrenzen hinweg zu einem Projekt - Klares Controlling von personellem Einsatz/Kennzahlen/Messgröß ößen für f den Veränderungsprozess - Übersicht über alle laufenden Prozesse des Projektes OSTO Systemberatung GmbH 9

10 2. Aufgaben, Berufsgruppen, Professionalität Der Aufgaben-Kernprozess 2.3 Die Fachexperten Aufgaben: - Von den Fachexperten wird erwartet, dass sie in den Details des Projektes Kenntnisse und Möglichkeiten wissen. Sind zu erkennen an: - Genauigkeit und Detailkenntnis bis zu Detailverliebtheit - Manchmal daran, dass sie die Projektsicht nur aus ihrer Perspektive wahrnehmen wollen (können wie BT Bedenkenträger wirken) - Kritischer Beurteilung eines Projektes, wenn die eigene Expertise e nicht genügend gend eingebaut ist. OSTO Systemberatung GmbH 10

11 2. Aufgaben, Berufsgruppen, Professionalität Der Aufgaben-Kernprozess Umwelt Transformationsprozess Systemgrenze Input Z I E L E Aufgaben-Kernprozess Sozialer Kernprozess Individueller Kernprozess - Vordenker leisten Grundlagenarbeit Output - professionelle Projektsteuerer Outcome - Fachexperten kennen Details Existenzgrund Sinngrund SBFB Qualitätsrückführung Erneuerungsrückführung OSTO Systemberatung GmbH 11

12 Gliederung 3. Hierarchien, Führungskr hrungskräfte, Fachexperten Der Individuelle Kernprozess 3.1 Die oberen Hierarchien als Motivatoren 3.2 Die Führungskr hrungskräfte auf allen Ebenen 3.3 Die Fachexperten und Sachkundigen OSTO Systemberatung GmbH 12

13 3. Hierarchien, Führungskr hrungskräfte, Fachexperten Der Individuelle Kernprozess Zur strategischen Ausrichtung eines Change Prozesses gehört neben finanzieller, inhaltlicher und Marktstrategie, das ständige strategische Monitoring des Verhaltens einzelner Menschen und Menschengruppen. Ein erfolgreicher Change Prozess wird gelingen, wenn die Individuen Verantwortung an der erforderlichen Stelle ausfüllen. - obere Hierarchien als Motivatoren - Führungskr hrungskräfte auf allen Ebenen - Fachexperten und Sachkundige OSTO Systemberatung GmbH 13

14 3. Hierarchien, Führungskr hrungskräfte, Fachexperten Der Individuelle Kernprozess 3.1 Die oberen Hierarchien als Motivatoren Sind zu erkennen an: - Förderer von Zukunftsideen - Mutmacher in Zeiten der Depression Depression der Aktiven im Projekt - Finanzsponsoren in Zeiten wirtschaftlicher Krise - Sie scannen die Projektbeteiligen unter der Perspektive: Woher könnte aus der Ebene der mittleren Führungskr hrungskräfte und der Fachexperten Widerstand kommen? Wie kann man sie gewinnen? - Werbung um die nachhaltige Einbeziehung der Hierarchien in den Prozess - Die Projektowner Projektowner sollten sich um alle Hierarchieebenen im Projekt bemühen. Es sollten mindestens die beiden nächsth chsthöheren heren Ebenen mit einbezogen werden. OSTO Systemberatung GmbH 14

15 3. Hierarchien, Führungskr hrungskräfte, Fachexperten Der Individuelle Kernprozess 3.2 Die Führungskr hrungskräfte auf allen Ebenen Sind zu erkennen an: - Starke Führungskr hrungskräfte auf allen Ebenen können einen Prozess/eine Firma fördern f oder hindern Wie kann man sie gewinnen? - Mittlere Führungskr hrungskräfte sollten zu Motivatoren der Bewegung werden und nicht zu Hinderern - Mit Widerstand rechnen, ihn einbeziehen und damit umgehen lernen. Entdecken und Fördern von Fachexperten. - Zusammenbringen der Fachexperten über Unternehmensgrenzen hinweg zum Projekt - Hint (for consultants only): Change durch Mann zu Mann Deckung von Führungskr hrungskräften und Fachexperten. OSTO Systemberatung GmbH 15

16 3. Hierarchien, Führungskr hrungskräfte, Fachexperten Der Individuelle Kernprozess 3.3 Die Fachexperten und Sachkundigen Sind zu erkennen an: - Sind fachlich sehr wichtig und kenntnisreich können wenig Verantwortung fürs f Ganze übernehmen Wie kann man sie gewinnen? - Sie können nur gut arbeiten, wenn sie genug Orientierungsrahmen für f Facharbeit haben - Dazu gehört auch, dass ihnen zeitliche und inhaltliche Projektarbeit ermöglicht wird - Notwendigkeit aufzeigen, über den eigenen Tellerrand hinaus sehen zu wollen OSTO Systemberatung GmbH 16

17 3. Hierarchien, Führungskr hrungskräfte, Fachexperten Der Individuelle Kernprozess 3.3 Die Fachexperten und Sachkundigen Umwelt Transformationsprozess Systemgrenze Input Z I E L E Aufgaben-Kernprozess Sozialer Kernprozess Individueller Kernprozess Output Outcome Existenzgrund - Obere Hierarchien als Motivatoren sind Förderer von Zukunftsideen - Führungskr hrungskräfte SBFB können den Prozess fördern oder hindern Qualitätsrückführung - Fachexperten dürfen nicht zu Erneuerungsrückführung eng denken OSTO Systemberatung GmbH 17

18 Gliederung 4. Menschen und Organisationen Der Soziale Kernprozess 4.1 Die Entscheider 4.2 Die große Gruppe der Verantwortlichen 4.3 Die Menschen in komplexen Organisationen/Projekten OSTO Systemberatung GmbH 18

19 4. Menschen und Organisationen Der Soziale Kernprozess Systemgrenze Umwelt Input Z I E L E Aufgaben-Kernprozess Sozialer Kernprozess Individueller Kernprozess Output Outcome Existenzgrund Qualitätsrückführung Erneuerungsrückführung OSTO Systemberatung GmbH 19

20 4. Menschen und Organisationen Der Soziale Kernprozess 4.1 Die Entscheider Realität PROBLEM Unterschiedliche Ansichten der Entscheider über: - die Problem-/Aufgabenlage - das Ziel - den Weg dorthin - die Vorgehensweise und - die inhaltlichen Tools ZIEL Das Das Das Das Nebel Nebel- viereck viereck viereck viereck INHALTE Fazit: WEG Es gibt viele gute Ideen. Unabgestimmt können diese sich nicht durchsetzen. OSTO Systemberatung GmbH 20

21 4. Menschen und Organisationen Der Soziale Kernprozess 4.1 Die Entscheider Erfolgskritische Gestaltung - Meinungsbildungs- und Einigungsworkshops unter den Entscheidern - Commitment zu getroffenen Entscheidungen unter den Entscheidern in Bezug auf Problem- und Aufgabenlage, das Ziel, den Weg dorthin, die Vorgehensweise und die inhaltlichen Tools - Nachfolgendes Controlling der Umsetzungsprozesse - Keep Moving: Einigungsprozess laufend reflektieren und Prozesse ggf. anpassen Fazit: Ein guter Sozialer Kernprozess erlaubt, die Ideen und Fähigkeiten der Entscheidergruppe auszuschöpfen. OSTO Systemberatung GmbH 21

22 4 Menschen und Organisationen Der Soziale Kernprozess 4.2 Die große Gruppe der Verantwortlichen Realität - Gute Einsicht über Details der eigenen Aufgabe - Wenig Übersicht über die Einbettung der eigenen Aufgabe in einen größeren Zusammenhang - Eigene Ansichten über den Prozess/das Projekt - Die große Gruppe der Verantwortlichen ist räumlich und zeitlich verstreut Fazit: ZIEL PROBLEM Das Das Das Das Nebel Nebel- viereck viereck viereck viereck WEG INHALTE Bei Unklarheiten konzentriert sich jeder auf den persönlichen Verantwortungsbereich und nimmt die Anforderungen der Gesamtorganisation weniger wahr. OSTO Systemberatung GmbH 22

23 4. Menschen und Organisationen Der Soziale Kernprozess 4.2 Die große Gruppe der Verantwortlichen Erfolgskritische Gestaltung - Einbeziehung der großen Gruppe der Verantwortlichen in das Einigungsverfahren der Entscheider - Gewinnen von Führungskräften, die zu Motivatoren werden sollen und können - Durchführung großer Versammlungen der großen Gruppe von Verantwortlichen - Ständiges Wissensmanagement über die Aktivitäten Einzelner: Informationen zum Thema Wer tut gerade was? Wo bestehen Wechselwirkungen zwischen den Einzelnen? z.b. mittägliche 30 Minuten Koordinationsrunde - Übergaben zwischen den Abteilungen Fazit: Es ist notwendig, dass sich die Einzelnen zum Wissensaustausch über den Verantwortungsbereich Verantwortungsbereich zwingen. So gelingt der Lückenschluss von operativer zu strategischer Steuerung. OSTO Systemberatung GmbH 23

24 4. Menschen und Organisationen Der Soziale Kernprozess 4.3 Die Menschen in komplexen Organisationen/Projekten Realität Stimmung und Motivation/Produktivität Feststellung: Etwas läuft l falsch Verbesserung Krise Lust Lust Lust Lust auf auf auf auf Ver Ver Veränder Ver nderung erreicht erreicht erreicht erreicht ung ung ung kritische kritische kritische kritische Masse Masse Masse Masse Ausgangs Ausgangs Ausgangssituation Ausgangs situation situation situation Entscheidung Entscheidung Entscheidung Entscheidung Visionen Visionen Visionen Visionen und und und und Strategien Strategien Strategien Strategien vermitteln vermitteln vermitteln vermitteln Abbruch Zeit OSTO Systemberatung GmbH 24

25 4. Menschen und Organisationen Der Soziale Kernprozess 4.3 Die Menschen in komplexen Organisationen/Projekten Erfolgskritische Gestaltung Aufbruchphase Mit Widerstand rechnen und wahrnehmen Um über den Berg möglicher Schwierigkeiten und Ängste zu kommen, müssen die Mitarbeiter auf allen Ebenen in den Veränderungsprozess involviert werden Moving Einbeziehen der Widerst Widerstände nde /keine Konfrontation aufbauen (z. B. durch keinen Kaffee mehr, keine Weihnachtsfeier ) Führungskr hrungskräfte müssen Menschen ermutigen, Veränderungen in Angriff zu nehmen Keep Moving Anpassen des Interventionsverhaltens an den Komplexitätsgrad tsgrad je größ ößer die Komplexität, t, desto differenzierter müssen die Innenprozesse sein! OSTO Systemberatung GmbH 25

26 4. Menschen und Organisationen Der Soziale Kernprozess 4.3 Die große Gruppe der Verantwortlichen Systemgrenze Umwelt Input Z I E L E Aufgaben-Kernprozess Sozialer Kernprozess Individueller Kernprozess Output Existenzgrund - Commitment Outcome zu Entscheidungen - Gruppe der Verantwortlichen in Entscheidungen einbeziehen - Widerstände einbeziehen Qualitätsrückführung Erneuerungsrückführung OSTO Systemberatung GmbH 26

27 5. Fazit Fazit: Don t reject complexity but ingegrate it! oder: Je komplexer das Umfeld und die Aufgabe ist, desto klarer und versöhnter muss man im Inneren (der Person und Organisation) sein, damit die Komplexität t im erforderlichen Maß außen und innen zugelassen werden kann. OSTO Systemberatung GmbH 27

28 6. Vorsicht vor dem Change Monster! Es frisst gerne die Veränderungen wieder auf! Stimmung und Motivation/Produktivität Feststellung: Etwas läuft l falsch Verbesserung Krise Ausgangs Ausgangs Ausgangssituation Ausgangs situation situation situation Entscheidung Entscheidung Entscheidung Entscheidung Lust Lust Lust Lust auf auf auf auf Ver Ver Veränder Ver nderung erreicht erreicht erreicht erreicht ung ung ung kritische kritische kritische kritische Masse Masse Masse Masse Visionen Visionen Visionen Visionen und und und und Strategien Strategien Strategien Strategien vermitteln vermitteln vermitteln vermitteln Abbruch Zeit Quelle: Jeanie Daniel Duck 2001 OSTO Systemberatung GmbH 28

29 Danke für die Aufmerksamkeit! OSTO Systemberatung GmbH Schurzelter Str Aachen Tel.: Fax: Internet: OSTO Systemberatung GmbH 29

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