Norbert A. Froitzheim. Change Management - ein Bericht aus der Praxis

Transkript

1 Norbert A. Froitzheim Change Management - ein Bericht aus der Praxis

2 Change Management Lehrbuch und Realität Als kleiner Einstieg: Die Geschichte von einem Eisbär... 2

3 01. Die Ausgangslage

4 Die Ausgangslage Der Deutsche Ärzte-Verlag im Überblick Gegründet 1949 in Gießen Gesellschafter: Bundesärztekammer und Kassenärztliche Bundesvereinigung (je 50 %) Klassische Verlagsentwicklung Portfolio alt: Zeitschriften, Bücher, Formulare Portfolio aktuell: Zeitschriften, Bücher, Formulare, Websites, Fortbildung (Online und Präsenz), Corporate Publishing, Shops Kerngeschäft: Anzeigen 4

5 Die Ausgangslage Ausgangslage im Deutschen Ärzte-Verlag Funktionale Gliederung nach Produktkategorien (Zeitschriften, Bücher, Formulare) und nicht nach Zielmärkten Marktfernes Geschäftsverständnis Hoher Administrationsanteil Bürokratismus Dominierendes Geschäftsmodell mit hohen Umsätzen und sehr hohen Deckungsbeiträgen ohne wesentliche Marktbearbeitungskomponente Inkonsequenter erster Strategieprozess Hoher Anteil von Führungskräften mit alten Denkmustern Starker Machtblock Betriebsrat (gewerkschaftsgeprägt) Hoher Anteil an Bewahrern und Blockierern Geringe Akzeptanz der Veränderungsnotwendigkeit auf Führungsebene Keine Online-Kompetenz und Struktur für Online-Projekte Geringe Projektmanagementkompetenz 5

6 Die Ausgangslage Ausgangslage im Deutschen Ärzte-Verlag Es kam hinzu: Dynamischer Healthcare-Markt Stark zurückgehende Gewinnausschüttung für Gesellschafter Politisch ausgerichtete Gesellschafter... und dann noch: Umfassender Restrukturierungsprozess mit Personalabbau und Verunsicherung in der Belegschaft 6

7 02. Change im Allgemeinen

8 Change im Allgemeinen Populär! Change Management bei Google: Ergebnisse in 0,27 Sekunden Herausforderung Insgesamt sind die Unternehmen einer höheren Komplexität, einem höheren Tempo und einer höheren Ambivalenz ausgesetzt. Im Verlagswesen wird Online oft als Grund für einen Change-Prozess genannt. 8

9 Change im Allgemeinen Change erster und zweiter Ordnung - Wandel erster Ordnung sind Anpassungsmaßnahmen niedriger Intensität und Komplexität. Sie beschränken sich auf organisatorische und thematische Teilbereiche im Unternehmen. Das System Unternehmung bewegt sich demnach von einem Zustand zum nächsten, ohne dabei das System zu verändern. - Der Wandel zweiter Ordnung dagegen umfasst einen geplanten und tiefgreifenden Eingriff in das Unternehmen: Komplexität und Intensität sind hoch, die Resultate gravierend: Reorganisation, Fusionen, Veränderungen der gesamten Unternehmenskultur. 9

10 Change im Allgemeinen Definition Change Management Eine allgemein akzeptierte Definition existiert derzeit nicht. Komponenten einer sinnvollen Definition: Change Management besteht in der Planung, Umsetzung und Kontrolle von Veränderungsprozessen in Organisationen. begleitet und fördert strategieorientierte Veränderungsvorhaben. bezieht sich oftmals auf die Änderung von Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen mittels geeigneter Methoden und Instrumente. dient dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens aufrechtzuerhalten oder gar zu erhöhen. Ziel ist es, die zur Erreichung der strategischen Ziele notwendigen Transformationen nachhaltig zu realisieren. Quellen: nach Geiger (2006); Brocke (2001); Doppler/Lauterburg (2005) 10

11 Change im Allgemeinen Anlässe für Change Management Anlässe und Gründe für Change Projekte können vielschichtig sein. Hier nur einige davon : Externe Veränderungen Kostensenkungsprogramme/ Rightsizing Merger& Acquisitions/ Demerger Restrukturierung/ Reorganisation Veränderte Marktstrategie/ Kundenangang Veränderte Unternehmensstrategie Wachstumsinitiativen 11

12 Change im Allgemeinen Dynamik des Change Prozesses nach Kübler-Ross (1972) und Streich (1997) 1. Schock 7 2. Euphorie oder Verneinung 3. Verunsicherung 4. Zweifel/ Krise Ausprobieren 6. Erkenntnis 7. Stabilisierung

13 Change im Allgemeinen Referenzmodell für pragmatisches Change Management Systemisches Change Management den Rahmen schaffen 1. Change braucht Leadership und Change-Kompetenz 2. Integriertes Change-Controlling 3. Ziel-Verankerung in den Führungs-und Anreiz-Systemen 4. Change-Fähigkeit und -Prozess müssen analysiert und geschult werden Fundamentales Change Management das Fundament schaffen 1. Die Initialisierungsphase ist zentral und beginnt mit einem Kick-Off 2. Von Erfahrungen und Erfolgen anderer lernen 3. Ohne Vision kein klares Ziel und Commitment 4. Betroffene zu Beteiligten machen und Ansprechstellen schaffen 5. Middle Management als Change Agents einsetzen 13

14 Change im Allgemeinen Referenzmodell für pragmatisches Change Management Operatives Change Management die Veränderungen schaffen 1. Kommunizieren, Kommunizieren, Kommunizieren 2. Auswirkungen der Veränderungen bewusst machen und begleiten 3. Der Sponsor ist oberster Stakeholder und ist über das gesamte Projekt präsent 4. Engagiertes Projektteams als Botschafter 5. Stakeholdermüssen in der Steuerung vertreten sein 6. Identifizieren der Schlüsselpersonen 7. Konflikte austragen 8. Aktives Erwartungs-Management durch Partizipation 9. Schulung durchführen 10. Den Change als Pilot testen und die Einführung unterstützen 11. Erfolge anerkennen und feiern 14

15 Change im Allgemeinen Erfolgsfaktoren Maßnahmen um Change-Projekte erfolgreich zu starten und durchzuführen Veränderungen definieren und vermitteln Situation verstehen und Veränderungsstrategie definieren Führungskräfte Commitment und Engagement sicherstellen Stakeholder mobilisieren und aktiv beteiligen Widerstände erkennen und ernst nehmen Organisation und Prozesse an neuen Anforderungen ausrichten Erfolge kommunizieren und verankern Kultur weiterentwickeln Qualifizierung und Entwicklung durchführen Veränderungsfaktoren kontinuierlich messen Quelle: CapgeminiConsulting,

16 Change im Allgemeinen Umgang mit Widerständen Erfolgsfaktor: Widerstände erkennen und ernst nehmen! Jede Veränderung erzeugt Widerstände! Es ist nur eine Frage wie stark der Widerstand ist. 16

17 Change im Allgemeinen Todsünden im Change Management 17

18 Change im Allgemeinen Todsünden im Change Management Sprich nicht darüber, wo deine Einheit/dein Betrieb wirklich steht! Beziehe deine Mitarbeiter in deine Überlegungen nicht mit ein! Stelle Betriebsrat, Vertrauensleute und Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen! Versuche Kulturveränderungen zu erreichen, indem du Kulturen vermischst! Versuche eine kooperative Kultur durch eine autoritäre Methode zu etablieren! Versuche, andere Botschaften zu senden, als deine Kollegen in der Führungsmannschaft! Mache möglichst unnötigen Zeitdruck! Mache möglichst viel gleichzeitig! Übertrage deine Führungsaufgaben an Berater! 18

19 03. Die Realität

20 Die Realität von der Theorie in die Praxis Gemeinsame strategische Vision, partizipativearbeitsweise, Einbeziehung aller, Übertragung von Verantwortung, Teilung des Wissens nach gängiger Lehrmeinung soll das Veränderungsmanagement vor allem das Denken der Mitarbeiter verändern. So wünschenswert das wäre die Praxis sieht ernüchternd aus. Jedes zweite Change-Projekt scheitert Jedes fünfte wird schlecht umgesetzt In jedem zehnten steigt die Mitarbeiterfluktuation Veränderungsmanagement scheitert oft an Konflikten im Management Sieben Jahre braucht es im Schnitt, bis gravierende Organisationsänderungen in der Praxis umgesetzt werden! 20

21 Die Ausgangslage Change im Deutschen Ärzte-Verlag Was, wenn die Einstellungen und Absichten der einzelnen Mitarbeiter nur so weit relevant wären, wie sie geeignet sind, das Erreichen des beabsichtigten Veränderungszieles zu verhindern, und nicht, es aktiv zu befördern? Wenn also die positive Motivation für das Gelingen des Change weniger wichtig wäre als die Frage, wie weit es einem verhältnismäßig kleinen Teil der Organisation gelingt, ein bestimmtes Vorhaben gegen eine größere Gruppen durchzusetzen? Ansatz nicht nur neu. Er stellt die gängige Praxis auf den Kopf. 21

22 04. Ein Ausblick

23 Ein Ausblick Change im Deutschen Ärzte-Verlag Was wurde getan? Was ist geschehen? Änderung der Aufbauorganisation: Matrixorganisation Etablierung einer Online-Unit Zentralisierung Verkauf, Marketing und Online-Unit Know-How-Transfer von außen (neue Mitarbeiter) Hierarchie-Abbau Trennung von Führungskräften Etablierung eines strukturierten Produktentwicklungsprozesses Optimierung der Geschäftsprozesse Erhöhung der Wirtschaftlichkeit durch Reduzierung der Sachkosten und Personalabbau Wahl eines neuen Betriebsrates 23

24 Ein Ausblick Change im Deutschen Ärzte-Verlag Stand der Dinge heute: Neue Aufbauorganisation funktioniert weitgehend Produktentwicklungsprozess ist etabliert Kerngeschäft weiter im Minus Neue Geschäftsfelder konnten erschlossen werden Corporate Publishing Veranstaltung Online Neue kompetente Mitarbeiter konnten integriert werden Neue Geschäftsmodelle werden vom Markt angenommen Umsatzzuwächse im Bestandsgeschäft Kampagnenansatz generiert Zusatzerlöse Umsätze bei komplexen Cross-Media-Ansätzen 24

25 Ein Ausblick Change im Deutschen Ärzte-Verlag Wie geht es weiter? Fortführung der Optimierung der Aufbauorganisation in Richtung Prozessorganisation im Sinne des Business Reengineering Regelmäßige Neuproduktgenerierung Optimierte interne und externe Stakeholderkommunikation 25

26 Ein Ausblick Change im Deutschen Ärzte-Verlag Was sagen die Kunden? Das hätte ich nie vom Deutschen Ärzte-Verlag gedacht... Früher habt ihr noch wenig für den Kunden anbieten können. Jetzt könnt ihr ja fast alles anbieten. Dass aus so einem bürokratischen Unternehmen so etwas werden konnte. Man sieht, dass der Deutsche Ärzte-Verlag sich auf den Weg gemacht hat. 26

27 Ein Ausblick Change im Deutschen Ärzte-Verlag Empfehlungen - Jede Ausgangslage ist anders. Keine Pauschalaussagen möglich. - Der feste Wille, den Prozess durchzuführen, ist oberstes Erfolgsprinzip. - Starke Vision von dem Zukunftsbild muss vorhanden sein. - Überzeugte Mitstreiter suchen und diese stärken. - Was möchten die Kunden? Was sagt der Markt? - Vor großen Widerständen gewappnet sein. - Rückschläge verkraften. - Schauen über den Tellerrand. Was machen die Wettbewerber? Was macht die Branche? Was bewegt andere Branchen? - Berater sind kein Allheilmittel. 27

28 Ein Ausblick Change im Deutschen Ärzte-Verlag Zurück zu dem Eisbär... 28

29 Lesetipps Machtfrage Change Torsten Oltmanns, Daniel Nemeyer Campus verlag Metaphoring: Komplexität erfolgreich managen Helmut Fuchs, Andreas Huber Gabal Verlag 29

30 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 30 Fußzeile kann Informationen zur Veranstaltung oder Copyright beinhalten