Eine Aufgabe für Herkules. Antworten für Deutschland.

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1 Eine Aufgabe für Herkules Antworten für Deutschland.

2 Inhalt Der Masterplan: Neue Netze für die Bundeswehr... 3 Sprung in die Zukunft Organisatorische Schritte Der Service muss aufgebaut werden Intelligente Vernetzung 12-Stunden-Tage an der IT-Front Herkules: Ein Plan für die Zukunft... 6 Know-How für optimale Ergebnisse Auf dem Weg ins 21. Jahrhundert Schwieriger Hindernislauf Ein Unternehmen entsteht Klare Projektstruktur Cultural Change: Kultur im Wandel... 9 Einheit als Ziel Den Weg gemeinsam gehen Gegenseitige Akzeptanz Schritt für Schritt Die Kulturen verschmelzen Siemens AG All rights reserved. 2

3 Der Masterplan: Neue Netze für die Bundeswehr Modernste Technik für die Bundeswehr: Der Roll Out neuer Hardware und Datennetze läuft auf Hochtouren. Entscheidend für den Erfolg ist die richtige Planung. Rund 2800 Fachleute sind an der IT-Front im Einsatz. Sprung in die Zukunft Seit vielen Jahren wartet die Bundeswehr auf moderne Computer, Telefone, Datennetze und Server. Umso gespannter blicken alle jetzt auf die Fortschritte des HERKU- LES-Projekts. Endlich soll es vorangehen, alle Arbeitsplätze auf den neuesten Stand gebracht werden. Das HERKULES-Projekt ist zwar auf zehn Jahre angelegt, doch wesentliche Änderungen sollen die Bundeswehrangestellten schon viel früher bemerken, so Peter Blaschke, Vorsitzender der Geschäftsführung der BWI Informationstechnik GmbH: Wir werden die Modernisierung der nichtmilitärischen Informations- und Kommunikationstechnik der Bundeswehr nicht erst in zehn Jahren, sondern bereits in den ersten vier Jahren durchführen. Das heißt, nach Abschluss der ersten vier Jahre werden wir die Infrastruktur der Bundeswehr in allen Bereichen modernisiert und komplett renoviert haben und anschließend den Betrieb weiterführen. Eine erste Bilanz nach dem Anfangsjahr zeigt: Ein durchdachtes und stabiles Fundament ist die Grundlage für den erfolgreichen Aufbau. Siemens AG All rights reserved. 3

4 Organisatorische Schritte Bevor es mit dem praktischen Teil der Erneuerung losgehen konnte, musste die Verantwortung für den Ist-Betrieb auf den BWI-Leistungsverbund übergehen. Das war eine große Neuerung für die Bundeswehr, denn durch dieses in Europa größte Public Private Partnership (PPP) ist erstmals ein privates Wirtschaftsunternehmen für die komplette nichtmilitärische Informationstechnik der Bundeswehr zuständig. Der Zustand in den Standorten der Bundeswehr wurde analysiert, aktuelle Dringlichkeiten festgestellt. Bundesweit wurden die geplanten 22 Servicecenter aufgebaut. Zwei von vier User Help Desks nahmen in Meckenheim und München den Betrieb auf. In Kürze folgen Berlin und Hannover. Neu ist auch eine zentrale Servicerufnummer: Je nach Standort und Anliegen können Mitarbeiter darüber den neuen User Help Desk erreichen. Die zentrale Wartung der Rechner wird bald ebenso normal sein wie ein einheitliches Datennetz. Bisher gibt es bei der Bundeswehr viele Insellösungen, die zum Teil nicht miteinander harmonieren. Ein organisatorischer Meilenstein für den BWI Leistungsverbund war die Schaffung eines HERKULES-Gebäudes am Hauptsitzes in Meckenheim im November Der Service muss aufgebaut werden Als Leiter der Region West ist es die Aufgabe von Frank Drossel, den Ist-Betrieb in der bisherigen Qualität aufrecht zu erhalten und dazu noch die einzelnen Servicecenter der Region aufzubauen. Seine Feststellung: Dieses Projekt trägt den Namen HERKULES nicht umsonst. Schließlich gilt es, eine ungeheure Aufgabe zu stemmen. Als Stabsoffizier und Leiter des Fernmeldesektors bei der Bundeswehr hatte ich lange auf HERKULES gewartet. Jetzt sehe ich, dass sich die Arbeit in der freien Wirtschaft und in der Bundeswehr im IT-Bereich überraschend ähnlich sind. Bei der Bundeswehr hat die Bedeutung von wirtschaftlichem Handeln in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Die größtmögliche Nähe zum Kunden Bundeswehr stand für Frank Drossel beim Aufbau des Servicenetzes ganz oben auf der Prioritätenliste: Fast alle meiner 324 Mitarbeiter sind in Liegenschaften der Bundeswehr untergebracht. Wenn man die knappe Flächensituation im Ballungsraum Köln-Bonn kennt, wird klar, warum ich ein Servicecenter am Standort Köln-Wahn als Erfolg werte. Siemens AG All rights reserved. 4

5 Intelligente Vernetzung Bereits im ersten Jahr wurde damit begonnen, ein bundesweites Glasfasernetz zu installieren, den sogenannten WAN-Backbone. Es handelt sich dabei um zwei redundante, also unabhängig voneinander verlegte Leitungsnetze, wodurch die Ausfallsicherheit verbessert wird. An dieses WAN-Netz werden die fünfzig Top- Liegenschaften der Bundeswehr direkt angeschlossen. Alle übrigen sind über Subringe mit dem Backbone verbunden. Je nach örtlichen Gegebenheiten werden auch die Liegenschaftsnetze (LAN) erneuert. Dafür mussten bei der Planung viele Einzelheiten zum bereits vorhandenen Equipment und der Leistungsfähigkeit berücksichtigt werden. Der Aufbau dieser Netze ist unbedingte Voraussetzung dafür, dass die neuen Arbeitsplatzsysteme installiert werden können. Eine der nächsten Aufgaben in den Regionen ist die Vorbereitung und der Rollout der Hardware in den Liegenschaften der Bundeswehr. Frank Drossel erläutert, was das heisst: Wir beginnen damit, die einzelnen Bereiche der Bundeswehr mit neuer Informationstechnologie zu versorgen angefangen von neuen Rechnern und Telefonen bis hin zu kompletten Serverlandschaften. Dies wird eine spürbare Verbesserung bringen. 12-Stunden-Tage an der IT-Front Die Ausstattung der Bundeswehr entspricht oft längst nicht dem, was man aus Industrie und Wirtschaft kennt. Zum Teil sind noch Rechner mit 486er Betriebssystemen im Einsatz; statt moderner Telefone gibt es mancherorts tatsächlich noch die Wählscheibe. An anderen Stellen dagegen wurden vor zwei Jahren neue Computer angeschafft. Diese unterschiedlichen Voraussetzungen auf einen Nenner zu bringen, macht eine Menge Arbeit, sagt Frank Drossel: 12- bis 16-Stunden-Tage sind bei mir an der Tagesordnung. Das hatte ich allerdings auch erwartet. Klar war das ein schwieriges erstes Jahr mit einigen Hindernissen, aber auch vielen Erfolgen. Das zeigt, dass die Aufgabe lösbar ist. Es ist unglaublich spannend, an diesem großen Projekt mitzuarbeiten. Mitgestalten zu können, zu helfen, etwas mit aufzubauen. Es macht sehr viel Spaß und Freude. Manche Verbesserungen werden für die Nutzer schnell selbstverständlich und fallen daher nicht so sehr auf. Software-Updates oder Neuerungen, wie die Einrichtung des Auskunfts- und Vermittlungsdienstes in Koblenz, laufen im Hintergrund haben aber eine wichtige Bedeutung für den reibungslosen und effektiven Betrieb. Und genau auf ihn ist die Bundeswehr angewiesen. Siemens AG All rights reserved. 5

6 Herkules: Ein Plan für die Zukunft Das Kommunikationsnetz der Bundeswehr wird von Grund auf umstrukturiert und modernisiert. Eine gigantische Herausforderung für alle Beteiligten. Dieses Projekt ist europaweit die größte Zusammenarbeit von öffentlicher und privater Hand. Know-How für optimale Ergebnisse Schon der antike Namensgeber und Göttersohn war für seine Stärke und Überlegenheit berühmt: Herkules. Also auch kein schlechter Name für das gleichnamige IT-Projekt der Bundeswehr. Um die anstehenden Aufgaben leicht und fließend zu bewältigen, brauchen alle Beteiligten die Energie und Kraft eines Herkules. Hinter dem HERKULES-Projekt verbirgt sich die derzeit größte öffentlich-private Zusammenarbeit (Public-Private- Partnership PPP) in Europa. Mit einem eigens dafür gegründeten Leistungsverbund arbeiten Siemens und IBM seit einem Jahr gemeinsam daran, die Informations- und Telekommunikations-Infrastruktur der Bundeswehr von Grund auf zu erneuern. Zehn Jahre sind für das gesamte Projekt angesetzt, das Auftragsvolumen beträgt rund 7 Milliarden Euro. Die besondere und neue Herausforderung: Zwei große Industrieunternehmen sind Vertragspartner des Bundes. Mit ihrer Hilfe will die Bundeswehr es schaffen, ihre Kommunikationstechnik schnell zu modernisieren. Eine solche PPP ermöglicht erst die nötige Anfangsinvestition, die im dreistelligen Millionenbereich liegt. Siemens AG All rights reserved. 6

7 Auf dem Weg ins 21. Jahrhundert Der Bund setzt große Hoffnung auf die Modernisierung der nichtmilitärischen Informations- und Kommunikationstechniken der Bundeswehr: Rund Computerarbeitsplätze und Telefone müssen in den kommenden Monaten und Jahren modernisiert werden. Dazu kommen rund Server und noch einmal Mobiltelefone. Die Rechenzentren der Bundeswehr werden genauso zentral gesteuert wie die modernisierte WAN- und LAN-Infrastruktur. Künftig sollen 22 Servicecenter vor Ort die rund Bundeswehrstandorte betreuen. Zum ersten Mal wird es für die Bundeswehr dann auch ein zentrales User Helpdesk geben, an das sich die Bundeswehrangehörigen bei Fragen rund um IT und Software wenden können. Die Bundeswehr verspricht sich von den Industriepartnern nicht nur modernste Technik, sondern vor allem auch eine schnelle und effektive Umsetzung des HERKULES-Projekts. Bereits im Vorfeld der Vertragsunterzeichnung ergab ein Vergleich mit einer optimierten Eigenlösung der Bundeswehr, dass der gemeinsame Projektvorschlag von Siemens und IBM klare Vorteile bietet. Schwieriger Hindernislauf Bevor der Vertrag für Herkules auf dem Tisch lag, waren allerdings viele Hürden zu nehmen. Der Anstoß für das Projekt wurde bereits 1999 unter dem damaligen Bundesverteidigungsminister Rudolf Scharping gegeben. Es folgten langjährige Sondierungsgespräche, ab 2002 auch konkrete Verhandlungen. Währenddessen stieg der politische Druck, da Fachleute immer wieder anmahnten, die Kommunikationstechnik der Bundeswehr müsse zügig modernisiert werden. Ein Konsortium aus drei Firmen, mit dem die Regierung lange verhandelte, sprang 2004 ab, weil in einigen Fragen keine Einigkeit erzielt werden konnte. Die Bundesregierung kam daraufhin auf die Bietergemeinschaft TIS zu, an der Siemens zusammen mit IBM und T-Systems beteiligt war. Doch auch T-Systems zog sich zurück, und so nahmen Vertreter der Bundeswehr im März 2005 schließlich mit dem aus Siemens und IBM bestehenden Konsortium SI Gespräche auf. Im Mai bereits mündeten diese Gespräche in Vertragsverhandlungen. Als der Haushaltsausschuss des Deutschen Bundestages im Dezember 2006 schließlich das HERKULES-Projekt billigte, war der Weg frei für den Zuschlag. Siemens AG All rights reserved. 7

8 Ein Unternehmen entsteht Extra für das Herkules-Projekt wurde ein neues Unternehmen gegründet: der BWI Leistungsverbund. Rund 2800 Mitarbeiter von Bundeswehr, IBM und Siemens arbeiten in dieser neuen Firma, die aus drei Komponenten besteht. Der Bund, die Siemens AG und IBM Deutschland halten die Anteile an der BWI Informationstechnik GmbH. Sie vergibt Aufträge an die BWI Services GmbH, eine 100-prozentige Siemens-Tochter, und die BWI Systeme GmbH, eine 100- prozentige Tochter von IBM. Die einzelnen Unternehmen haben unterschiedliche Aufgabengebiete, setzen die Projekte allerdings gemeinsam um. Für das Personal wurde ein besonderer Weg gefunden: Die Bundeswehr stellt dem BWI Leistungsverbund Mitarbeiter zur Verfügung, die rechtlich beim Bund beschäftigt bleiben. Die personalführende Stelle ist weiter in der Bundeswehr, die fachliche Weisungsbefugnis liegt allerdings beim BWI-Leistungsverbund. Zu Beginn des Projekts stellte die Bundeswehr rund 2400 Mitarbeiter, davon kamen 800 Soldaten nur für eine Anlaufphase von zwölf Monaten. 400 weitere BWI-Mitarbeiter stammen vorwiegend von Siemens und IBM. Klare Projektstruktur Der Ablauf des HERKULES-Projekts ist klar gegliedert. Das erste Jahr wurde als Migrationsphase definiert. Hier steht die Übernahme des Betriebs, der bereits bestehenden Systeme und Strukturen sowie die gründliche Vorbereitung der Integrationsphase im Vordergrund. Diese hat mit Beginn des Jahres 2008 begonnen. Innerhalb von drei Jahren werden dann erstmals Teile der nichtmilitärischen Informations- und Kommunikationstechnik modernisiert. In der anschließenden sechsjährigen Betriebsphase betreut der BWI Leistungsverbund die modernisierten Systeme und hält sie auf dem aktuellen Stand der Technik. Um die Kompetenz der Bundeswehr auf dem Gebiet der Informationstechnik sicherzustellen, hat die BWI über die gesamte Laufzeit gegenüber der Bundeswehreine Ausund Weiterbildungsverpflichtung. Nach zehn Jahren geht der BWI-Leistungsverbund schließlich in den Besitz des Bundes über. Denkbar wäre aber auch, dass die Bundeswehr am Ende dieses Zeitraums die Zusammenarbeit mit dem Konsortium aus Siemens und IBM verlängert. Siemens AG All rights reserved. 8

9 Cultural Change: Kultur im Wandel Bei HERKULES arbeiten die beiden Global Player Siemens und IBM mit der Bundeswehr Hand in Hand. Vom Start weg wurde in dem eigens dafür gegründeten Gemeinschaftsunternehmen auf eine gemeinsame Kultur geachtet. Ein Cultural Change Programm soll das Miteinander stärken. Einheit als Ziel Jedes Unternehmen hat Regeln, an die sich seine Mitarbeiter zu halten haben. Führungsstil, Auftreten, Kundenansprache bis hin zur richtigen Kleidung all das sind Normen, die sich zum Teil über viele Jahre herausgebildet haben. Die richtige Unternehmenskultur sorgt dafür, dass alle Beteiligten zufrieden sind, die Firma nach außen einheitlich auftritt und konsistent von den Kunden wahrgenommen wird. Haben sich allerdings unterschiedliche Kulturen herausgebildet, wird s schwierig. Vor solchen Herausforderungen steht auch ein junges Unternehmen, das mit seiner Gründung verschiedene Kulturen zusammenbringt. Der BWI Leistungsverbund, in dem rund 2800 Beschäftigte von Siemens, IBM und der Bundeswehr zusammengeführt wurden, ist so ein Beispiel. Seine Mitarbeiter kommen tatsächlich aus sehr unterschiedlichen Welten. Vom Start weg haben die Verantwortlichen deshalb das Projekt Wir die BWI ins Leben gerufen, um für alle eine einheitliche Kultur zu schaffen. Die beiden Leiterinnen sind Petra Schönknecht und Doris Franke. Unterstützt von einem Trainer-Team arbeiten sie daran, diese einheitliche Kultur zu schaffen und zu etablieren. Siemens AG All rights reserved. 9

10 Den Weg gemeinsam gehen Das Projekt richtet sich an unterschiedliche Zielgruppen wie Führungskräfte, Multiplikatoren oder gesamte Teams und besteht aus mehreren Maßnahmepaketen, die sich auf zweieinhalb Jahre erstrecken. Bei den Führungs- Workshops laufen in diesem Zeitraum beispielsweise vier Module, die aufeinander aufbauen ; erklärt Petra Schönknecht. Im ersten Modul gab es zwölf Workshops, in denen sich die Führungskräfte des BWI-Leistungsverbunds mit dem Thema Führung und ihrer Rolle als Führungskraft auseinander setzten. Ein Ergebnis des ersten Moduls sind die Führungsprinzipien des BWI Leistungsverbunds, auf die sich alle Beteiligten geeinigt haben. Dazu gehören unternehmerisches Denken und Handeln, respektvoller Umgang miteinander, die Förderung aller Mitabeiter, Teamarbeit und Kreativität sowie eine offene Kommunikation. Zurzeit läuft das zweite Modul. Zentrales Thema ist hier die Führung im Team, sagt Doris Franke: Wir besprechen unterschiedliche Teamstrukturen und schauen uns an, in welcher Phase sich das Team befindet. Kommunikation und Information stehen im Mittelpunkt. Der Schwerpunkt beim dritten Maßnahmenpaket liegt auf der gemeinsamen Teamentwicklung einer ganzen Abteilung. Gegenseitige Akzeptanz Wenn man weiß, was man von seinem Gegenüber erwarten kann, ist es einfacher, sich darauf einzustellen, so Franke. Das ist eine spannende Herausforderung für die Mitarbeiter. Peter Lüke ist BWI-Regionalleiter und war davor Leiter des Fernmeldesektors Nord der Bundeswehr. Ihm fallen besonders sprachliche Unterschiede auf: Selbst alltägliche Begriffe können ganz anders verstanden werden. Wenn man zum Beispiel in der Bundeswehr davon spricht, dass etwas grundsätzlich geregelt ist, geht man davon aus, dass es hier auch Ausnahmen geben kann. In der Industrie bedeutet grundsätzlich dagegen immer. Mittlerweile haben wir schon einiges an Vokabular voneinander gelernt. Die Teilnehmer bringen die Unterschiede in den Workshops zur Sprache und suchen gezielt nach Lösungen. So war auch der Stil der s unterschiedlich. Die Bundeswehrangehörigen waren eine knappe, präzise Form gewöhnt, die sich an die Befehlskultur anlehnte. Anrede und Signatur fehlten häufig. Verglichen damit mailten die Mitarbeiter von Industrieseite nahezu ausufernd. Mit dem Wissen darum konnten jedoch Unsicherheiten schon von vornherein vermieden werden. Siemens AG All rights reserved. 10

11 Schritt für Schritt Auch technische Voraussetzungen bedingten Unterschiede im Verhalten, stellten Schönknecht und Franke fest. Bei den Telefonen in der Bundeswehr hat man oft keine Mailbox eingestellt, sondern nur einen Nummernspeicher. Also wird die Rückrufliste Anrufer für Anrufer abgearbeitet. In der Industrie ist man dagegen gewohnt, nur auf die Mailbox zu sprechen, wenn es dringend ist. Wer nicht draufspricht, wird auch nicht zurückgerufen. Wenn man das weiß, kann man entsprechend handeln. Das gilt auch für die Arbeitszeiten. So ist das User Help Desk der BWI ab 7 Uhr morgens besetzt, weil die meisten Bundeswehrangehörigen dann bereits arbeiten. In der Industrie fängt man dagegen später an und hört auch später auf. Unterschiede wie diese müssen alle bei gemeinsamen Planungen berücksichtigen. Man muss so eine Kulturentwicklung langfristig sehen, sagt Petra Schönknecht. Der Rückhalt, den wir im Unternehmen haben, ist gut. Jeder kleine Stein, den wir ins Rollen bringen, bewegt etwas und stärkt das Miteinander. Die Kulturen verschmelzen Der Umgang mit den unterschiedlichen Kulturen im HER- KULES-Projekt soll auch für andere als Beispiel dienen, finden Schönknecht und Franke. Wir würden jedem PPP empfehlen, so ein Cultural Change Projekt aufzulegen. Jede Kultur bringt Positives wie Negatives in ein Unternehmen ein. Um das Richtige herauszuarbeiten wollen wir möglichst viele neue BWI-Mitarbeiter bei der Bildung der Kultur einbeziehen. Denn nur sie können die Kultur gestalten und leben. Bis Mitte 2009 wird das Projekt "Wir - die BWI" mit weiteren Maßnahmen die Entwicklung der BWI-Unternehmenskultur unterstützen und fördern. In den letzten Modulen wird dann Bilanz gezogen und in die gemeinsame Zukunft geschaut. Auf viele Fragen wird es erst im Rückblick eine endgültige Antwort geben. Aber auch dies ist typisch für so ein groß angelegtes Cultural Change-Programm. Rund 60 speziell ausgebildete Multiplikatoren sorgen neben den Führungskräften für die Ausbreitung der BWI- Kultur. So gelangen die Workshop-Ergebnisse zu allen Mitarbeitern. Siemens AG All rights reserved. 11

12 All rights reserved. All trademarks used are owned by Siemens or their respective owners. Siemens AG 2007 Region Deutschland Unternehmenskommunikation Harald Prokosch Ansprechpartner Siemens IT-Solutions und Services / BWI IT Peter Blaschke Telefon: +49 (2225) Telefax: +49 (2225) peter.blaschke@siemens.com Siemens AG All rights reserved. 12