Nachhaltige Geschäftsmodelle für e-bildungsdienstleistungen deutscher Hochschulen

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1 Nachhaltige Geschäftsmodelle für e-bildungsdienstleistungen deutscher Hochschulen Oliver Bohl, Andreas Höfer, Udo Winand Fachgebiet Wirtschaftsinformatik Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Kassel Nora-Platiel-Straße 4 D Kassel bohl@wirtschaft.uni-kassel.de hoefer@wirtschaft.uni-kassel.de winand@wirtschaft.uni-kassel.de Der vorliegende Beitrag befasst sich mit der Ausgestaltung potenzieller Geschäftsmodelle für staatliche deutsche Hochschulen zur Erbringung von e-bildungsdienstleistungen, wobei insbesondere auf dazu notwendige organisatorische Voraussetzungen eingegangen wird. Basierend auf einem Modell des zukünftigen Branchen- Wettbewerbs werden notwendige Voraussetzungen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen diskutiert. Auf diesen Ansätzen aufbauend, werden schließlich Optionen zur nachhaltigen Ausgestaltung von Geschäftsmodellen für staatliche deutsche Hochschulen als Teilnehmer am reifenden Markt für e- Bildungsdienstleistungen aufgezeigt. 1. Grundlagen zur Gestaltung von Geschäftsmodellen für e-bildungsdienstleistungen Bereits bestehende und neu entstehende e-learning-inititativen an deutschen staatlichen Hochschulen stehen zunehmend unter Selbstfinanzierungsvorbehalt und streben zumeist die Nachhaltigkeit im ökonomischen Sinn an. Diese e-learning-gestützten Vorhaben werden sich zukünftig dem Wettbewerb untereinander, mit ausländischen staatlichen Hochschulen und mit privaten Bildungsanbietern aus dem In- und Ausland stellen (müssen). Im ersten Teil des Beitrags werden grundlegende Begriffe und Anforderungen, welche bei der Gestaltung von Geschäftsmodellen für e-bildungsdienstleistungen (und damit auch auf e-learning-gestützte Lehr-/Lernszenarien) Einfluss haben, charakterisiert. Dem e-learning und den damit unmittelbar verbundenen e-bildungsdienstleistungen wird in Szenarien der akademischen Aus- und Weiterbildung interdisziplinär ein hoher Stellenwert beigemessen. Dabei ist zu beobachten, dass sich die Diskussionsschwerpunkte zusehends von Optionen zur technischen Ausgestaltung dieser Lehr-/Lernmethode auf Analysen der Einsatzpotentiale, strategische wie operative Einsatzkonzepte sowie auf Analysen nachhaltiger Geschäftsmodelle 1 zur dauerhaften Etablierung akademischer e- Bildungsdienstleistungen verlagern. Insbesondere die Bedienung des Weiter- und Fortbildungssektors mit e- Bildungsdienstleistungen aus deutschen Hochschulen wird vielfältig diskutiert. Dabei scheint unumstritten, dass im Zuge der Etablierung der Wissensgesellschaft die relative Bedeutung des Weiterbildungssektores (ggü. der Erstausbildung) zunehmen wird. Gleichfalls ist zu beobachten, dass trotz starker Position im akademischen Erstausbildungsbereich die deutschen staatlichen Hochschulen in der Weiterbildung wenig präsent sind. Ebenfalls sind die internationale Präsenz und der Export von e-learning-basierten bzw. gestützten Bildungsdienstleistungen ausbaufähig. Diese Faktoren finden im Rahmen der Analyse zukünftiger Geschäftsmodelle in den Märkten der so genannten e-bildungsdienstleistungen explizit Berücksichtigung. Unter e-bildungsdienstleistungen fallen alle auf Informations- und Kommunikationstechnologien gestützten Bildungsdienstleistungen, welche aus- oder weiterbildenden Charakter haben bzw. die anvisierten Aus- und Weiterbildungsprozesse unterstützen. Unter akademischen e-bildungsdienstleistungen sind dabei ebensolche Angebote zur wissenschaftlichen Wissensvermittlung in Aus- und Weiterbildungsszenarien nach der Sekundarstufe II zu verstehen. Unter die Kategorie e-bildungsdienstleistungen fallen demnach verschiedene Elemente e-learning gestützter Lehr-/Lernprozesse. Neben den technisch entwickelten oder IKT-gestützten Elementen wie z.b. Web based Trainings (WBTs), Computer based Trainings (CBTs) und Authoring-On-The- Fly-Dokumenten fallen hierunter auch die zur Abwicklung kompletter Lehr-/Lernszenarien notwendigen Aufgaben. Hierzu zählen u.a. digitalisierte oder auch im Rahmen von Gesamtarrangements erbrachte persönlich/direkte Betreuungsleistungen, technische Infrastrukturen, digitalisierte oder begleitend in Präsenz erbrachte Prüfungsabnahmeleistungen etc. Als Kernprozesse komplexer e-bildungsdienstleistungen werden Services zum Kunden/ Studierenden hin analysiert; gleichfalls haben diese jedoch direkte wie indirekte Auswirkungen auf die Ausgestaltung der Supportprozesse, d.h. auf die inhärenten Prozessen der leistungserbringenden Einheit. Ausdrücklich erfolgt im gewählten Rollenmodell dieses Beitrags keine Beschränkung auf Hochschulen als Orte der Wissensvermittlung bzw. als Anbieter akademischer e- 1 [Kr03] S. 3f.

2 Bildungsdienstleistungen, da Angebote im Markt akademischer e-bildungsdienstleistungen auf Grundlage unterschiedlicher Geschäftsmodelle von verschiedenen Funktionswahrnehmern erbracht werden können. 2 Als Ausgangsbasis zur Identifikation der innerhalb der betrachteten Branche zu handelnden bzw. handelbaren e- Bildungsdienstleistungen können verschiedene Rollen- oder Funktionsmodelle dienen. 3 Prinzipiell sind folgende Produkte und Dienstleistungen im Rahmen der Erzielung einer Gesamtwertschöpfung in der akademischen Ausund Weiterbildung mittels e-learning auszutauschen bzw. zu handeln, unabhängig von der Frage, wer diese Produkte anbietet oder nachfragt: Inhalte (Lehr-/Lerncontent), die dem Lernenden vermittelt werden sollen, müssen entwickelt beziehungsweise bereitgestellt werden. Dementsprechend existiert ein Markt für diese Inhalte (Produkt Content ). Lehr-/Lerncontent ist technisch für eine Nutzung im Rahmen von Informations- und Kommunikationstechnologie-basierten Infrastrukturen zu Lernangeboten aufzubereiten, zum Beispiel als Web-based Training (WBT) oder Computer based Training (CBT. Dementsprechend lässt sich ein Markt Content-Umsetzung identifizieren. Der umgesetzte Content ist in Lernumgebungen einzubinden und die technischen Voraussetzungen auf Seiten der Lehrenden und Lernenden für die webgestützte Lehre sind zu gewährleisten, zum Beispiel durch den Betrieb einer Lehr-/Lernplattform oder die Distribution via CD-ROM. Der entsprechende Markt lässt sich als Lehrbetriebs-Organisation bezeichnen. Für manche Anwendungen des e-learnings ist die contentspezifische Entwicklung von Übungs- und Prüfungsinhalten zur Erfolgskontrolle bei den Lernenden zu gewährleisten. Das entsprechende Produkt Prüfung konstituiert wiederum einen entsprechenden Markt. Wenn diese Übungen und Prüfungen teilweise webbasiert abgelegt werden sollen, ist die Umsetzung des Prüfungs-Contents in Übungs- und Prüfungs-Anwendungen zu erledigen. Das Produkt Prüfungs- Umsetzung ist dementsprechend in das Gesamtmodell zu integrieren. Wenn die Prüfungen in Präsenz, zum Beispiel in Form von Vor-Ort-Klausuren oder mündlichen Prüfungen, durchgeführt werden, sind diese Prüfungen zu organisieren (Markt Prüfungs- Organisation ). Die Lernenden und Kunden sind zu betreuen. Teilweise erscheint eine Zertifizierungsinstanz vonnöten, womit auch das Produkt Zertifizierung einen Markt konstituiert. Aus den verschiedenen Input-Produkten (Content, Betreuung, etc.) können durch sinnvolle Aggregation höherwertige Bildungsangebote entstehen, zum Beispiel komplette Studiengänge. Entsprechend existiert ein Markt für das Produkt Bildungsangebot mit dem Ziel der Bildungsangebotskonfiguration. Das aufgezeigte Modell stellt eine vereinfachte Darstellung der betrachteten Gesamtbranche beziehungsweise des branchenweiten Wertschöpfungsprozesses in Bezug auf e-bildungsdienstleistungen in Szenarien der akademischen Aus- und Weiterbildung dar. Bei einer vertiefenden Betrachtung sind zahlreiche weitere Produkte, Dienstleistungen bzw. Märkte zu identifizieren, so zum Beispiel das Management der einzelnen Leistungs- und Anreiz-Austausche oder die Verwaltung der Lernerdaten. 2. Notwendige Überlegungen auf Seiten staatlicher deutscher Hochschulen Aufbauend auf dem vorgestellten Rollenmodell zum Wertschöpfungsnetz bei der Erbringung von e- Bildungsdienstleistungen werden im Folgenden die (Aus-)Gestaltungsoptionen der jeweiligen Rolle durch (Sub-) Einheiten staatlicher deutscher Hochschulen kritisch überprüft. Dabei wird insbesondere auf das aktuelle Prozess- und Leistungs-Portfolio deutscher staatlicher Hochschulen abgestellt und es werden potenzielle Veränderungschancen und Anpassungsmöglichkeiten aufgezeigt. Grundvoraussetzung für alle nachfolgenden Überlegungen ist, dass Hochschulen sich für die Teilnahme an dem sich entwickelnden e-learning-markt entscheiden oder zumindest eine etwaige Teilnahme ihrerseits prüfen. Dabei ist die Wahrnahme einzelner Rollen jeweils individuell u.a. auf ihre Relevanz im Wettbewerb, die vorhandenen Kompetenzen oder die existierenden Anreizsysteme hin zu analysieren Die zu prüfenden Optionen zur Gestaltung von Geschäftsmodellen sind dann dahingehend zu prüfen, ob sie nachhaltig tragfähig sind. 4 Bezogen auf die derzeitigen Ansätze an Hochschulen, welche zu großen Teilen noch Projektcharakter haben, bietet sich die Nachhaltigkeits-Definition von Uhl an. Demnach bezieht sich die Frage nach der Nachhaltigkeit auf das Problem, inwieweit die Projekte [ ] eine langfristige Verknüpfung von Leistungserbringung und Finanzierung gewährleisten. Nachhaltigkeit wäre dann gegeben, wenn die Finanzierung virtueller Leistungserbringung zu einem existenziellen Systembestandteil wird, d.h. auf Dauer gewährleistet ist. 5 Diese ökonomische Nachhaltigkeit im Kontext eines spezifischen 2 Vgl. [Hu00] S vgl. [Bo02] S. 41ff. 4 Der in diesem Beitrag verwendete Nachhaltigkeitsbegriff ist umgangssprachlicher aufzufassen als die aus der ökologischen Bewegung heraus entstandene Nachhaltigkeitsdefinition. Nachhaltig im Sinne dieses Beitrags ist am besten mit dauerhaft funktionsfähig zu umschreiben und beschränkt sich im Wesentlichen auf ökonomische Aspekte des ursprünglich breiter angelegten Nachhaltigkeitsbegriffes. 5 [Uh03] S. 13

3 Wettbewerbsumfeldes ist insbesondere auch Resultat der durch die Wettbewerber realisierten Wettbewerbsvorteile. Eine derartige Prüfung kann nicht ausschließlich auf Basis aktueller Marktstrukturen erfolgen, da diese aufgrund des gegenwärtig frühen Entwicklungsstandes der elearning-branche nicht als hinreichend stabil für langfristige Analysen oder auch nur trendextrapolierende Prognosen sind. Vielmehr müssen sich die Hochschulen oder ihre Subeinheiten bei ihren Analysen auf ein Zukunftsmodell der e- Bildungsdienstleistungs-Branche stützen. Geht man dabei von der Grundannahme aus, dass e- Bildungsdienstleistungen und e-learning gestützte Lehr-/Lernarrangements insgesamt eine stärkere Verwendung finden werden, sich also ein funktionsfähiger Markt für e-bildungsdienstleistungen entwickelt, dann erscheinen folgende Basis-Determinanten eines solchen Zukunftsmarkt-Modell sinnvoll: Als potenzielle Funktionswahrnehmer kommen für alle e-learning-funktionen prinzipiell sowohl inländische und ausländische Hochschulen, als auch sonstige Bildungsträger (z.b. Schulen, Berufskammern, etc.) und Privatunternehmen in Frage. Bezüglich der einzelnen Funktionen bilden sich jeweils (Teil-)Märkte, also zum Beispiel ein spezieller Markt für Content. Die Marktteilnehmer stehen untereinander im Wettbewerb und die Preise werden auf den Märkten festgelegt, also findet z.b. auch keine staatliche Regulierung bestimmter Märkte statt. Bei einer Analyse aus Sicht einzelner Akteure ergibt sich auf einem derartig definierten Markt, dass das Preisniveau weitestgehend als fix zu betrachten ist. Modellhaft vereinfachend kann davon ausgegangen werden, dass der erzielbare Marktpreis eine Funktion eines Qualitätsindikators ist. 6 Der Marktpreis wird sich dabei, für jedes Qualitätsniveau, an dem Preis des günstigsten Anbieters orientieren. Dieser Marktpreis wiederum ist Resultat der entsprechenden Kostenstruktur des Anbieters. Auf Dauer würden teurere Anbieter (bei gleicher Qualität) durch Kapazitätsausweitungen der günstiger strukturierten Anbieter aus dem Markt gedrängt. Folglich ergibt sich für einen derartig definierten Zukunftsmarkt, dass für jedes Qualitätsniveau die Kostenstruktur des kostengünstigsten Anbieters den erzielbaren Marktpreis bestimmt. Modellhaft kann davon ausgegangen werden, dass der Wettbewerber mit der niedrigstmöglichen Kostenstruktur auch eine ideale Prozessstruktur hat, in der die einzelnen Prozesselemente jeweils kostengünstigst organisiert sind. Der Gewinn eines einzelnen Akteurs resultiert dementsprechend aus der eigenen Kostenstruktur und der Kostenstruktur des am kostengünstigsten strukturierten Konkurrenten. Nachhaltigkeit bedingt, dass zumindest dauerhaft keine Verluste realisiert werden. Folglich lässt sich vereinfachend feststellen, dass sich auf einem derart idealisierten Markt Nachhaltigkeit für einen einzelnen Akteur nur dann erzielen lässt, wenn er eine Kostenstruktur hat, die der bestmöglichen Konkurrenten-Kostenstruktur zumindest vergleichbar ist, oder wenn die entstehenden Verluste durch andere Gewinne außerhalb des betrachteten Geschäftsfeldes ausgeglichen werden können. 3. Einfluss auf Prozesse und Ressourcen deutscher staatlicher Hochschulen Der betriebliche Leistungsprozess kann als Zusammenspiel einzelner (Sub-)Prozesse angesehen werden. Anbieter auf dem Markt für e-bildungsdienstleistungen sind den Herausforderungen der sich wandelnden Ökonomie und den sich wandelnden Kunden- und Nutzerbedürfnissen unterworfen. Neben den technischen Herausforderungen, welche zu bewältigen sind, ergeben sich durch die Nutzbarkeit moderner IKT Möglichkeiten zur erhöhten Kunden-, Prozess-, Wissens- und Netzwerkorientierung. Die IKT selbst dienen zudem als Enabler unterschiedlicher neuer Gestaltungsformen. Eine erhöhte Kundenorientierung kann sich durch Möglichkeiten zur einfachen Individualisierung (Stichwort Mass-Customization), eine erhöhte Prozessorientierung durch einfachere Formen der Integration und optimierte Prozesse zur Wertschöpfung, eine steigende Wissensorientierung durch die gestiegenen Herausforderungen aber auch Möglichkeiten (u.a. durch e-/ m-learning-szenarien) zum Wissenserhalt, -distribution und pflege und eine Zunahme der Netzwerkorientierung durch neue Formen des Outsourcings und der Ausgestaltung partnerschaftlicher Zusammenarbeit widerspiegeln. Als Beispiel hierfür kann davon ausgegangen werden, dass die Beschaffung gegenwärtig subventionierter Dienstleistungen (z.b. von im Rahmen von Forschungsprojekten geschaffener Content) mittel- bis langfristig zunehmend über kostendeckende Preise auf sich herausbildenden Märkten geschehen wird. Für deutsche staatliche Hochschulen bedeutet das, dass sie von der für das angestrebte Qualitätsniveau optimalen Geschäftsmodellkonfiguration, auch dann, wenn sie zum Beispiel aufgrund rechtlicher Beschränkungen oder innerer Widerstände nicht herstellbar ist, nur abweichen können, wenn sie die so entstehenden komparativen Nachteile gegenüber einem ideal strukturierten Konkurrenten ausgleichen können. Allerdings fließen häufig in Analysen zu Geschäftsmodellen der elearning-gestützten akademischen Aus- und Weiterbildung in Deutschland Beschränkungen ein, die den spezifischen Rahmenbedingungen der deutschen staatlichen Hochschulen Rechnung tragen. Beispiele hierfür sind Diskussionen über die Anrechenbarkeit von mittels e-learning vermittelten Lehrleistungen auf die Erfüllung von Hochschullehrer-Lehrdeputaten oder die Annahme, dass sich 6 Da Qualität kein festgelegter Begriff ist und es bei komplexen Produkten wie e-bildungsdienstleistungen um Produkte bzw. Dienstleistungen mit unzähligen, möglichen Qualitätsaspekten handelt, müsste eigentlich von unzählig vielen Variablen ausgegangen werden. Hinzu kommt, dass die Qualitätsbeimessung subjektiv und somit individuell durch jeden einzelnen potenziellen Kunden geschieht.

4 das Engagement von Hochschul-Subeinheiten (Lehrstühle, Professoren) im Bereich e-learning nur unzureichend, wenn überhaupt, in der finanziellen Ausstattung dieser Einheiten niederschlägt. 7 Diese spezifischen Rahmenbedingungen stellen zweifelsohne bedeutende Faktoren bei der Analyse von e-learning- Geschäftsmodellen in Hinsicht auf ihre Anwendbarkeit durch deutsche staatliche Hochschulen dar. 8 Allerdings darf diese Relevanz spezieller Rahmenbedingungen für einige potenzielle Marktteilnehmer auf dem sich entwickelnden e-learning-markt nicht darüber hinwegtäuschen, dass andere potenzielle Marktteilnehmer (z.b. Unternehmen, aber auch ausländische/private Hochschulen) diesen spezifischen Rahmenbedingungen nicht unbedingt in gleicher Intensität unterliegen. 9 Spezifische Rahmenbedingungen wirken vielmehr ausschließlich als Markteintritts- bzw. Mobilitätsbarrieren 10 für jeweils diejenigen potenziellen Marktteilnehmer, die ihnen unterliegen. Sie verhindern keineswegs, dass diesbezüglich in ihrer Mobilität nicht eingeschränkte Marktteilnehmer solche Geschäftsmodelle verfolgen, deren Konstruktion oder Anwendbarkeit z.b. für die angesprochenen deutschen staatlichen Hochschulen nicht realistisch ist. Andererseits ist zu bedenken, dass auch private und/oder ausländische Konkurrenten deutscher staatlicher Hochschulen, die eben jenen o.g. Mobilitätsbarrieren nicht unterliegen, ihrerseits verschiedenen und auch anderen Mobilitätsbarrieren unterliegen oder zumindest unterliegen können. Davon ausgehend, dass der e-learning-markt der Zukunft jedweder Art von Bildungsanbietern (auch ausländischen und privaten) offen steht, können diese spezifischen Hemmnisse die Entwicklung des Marktes nicht dauerhaft verhindern, lediglich die Rolle, welche deutsche staatliche Hochschulen darauf spielen werden, beschränken. 4. Gestaltungsoptionen nachhaltiger Geschäftsmodellen Wissenschaftlich wird der Begriff des Geschäftsmodells vielschichtig diskutiert und unterliegt verschiedenartigen Interpretationsmöglichkeiten. In diesem Beitrag stellen Geschäftsmodelle vereinfachte Darstellungen oder Abbilder der Mechanismen und der Art und Weise [dar], wie ein Unternehmen [, eine Institution] oder ein Unternehmenssystem oder eine Branche am Markt Werte schafft. 11 Dieser Definition folgend werden Geschäftsmodelle als Analyseeinheiten für die Wertschöpfungsaktivitäten bei der Erbringung von e-bildungsdienstleistungen betrachtet. Aus Sicht deutscher staatlicher Hochschulen gilt es, bei der Planung der eigenen Aktivitäten zur Erbringung von e-bildungsdienstleistungen von ihren eigenen Beschränkungen zu abstrahieren und sich bezüglich der Nachhaltigkeitsanalyse an einem kostengünstigst strukturierten idealen Konkurrenten zu messen. Erst in einem zweiten Schritt gilt es, dass eigene Geschäftsmodell zu definieren. Hierbei ist zu bedenken, dass Abweichungen von der Ideal-Struktur nur dann die Nachhaltigkeit nicht gefährden, wenn sie das erreichbare Qualitätsniveau anheben oder eine Marktnische konstituieren, wobei allerdings auch hier der Vergleich mit einem idealen Konkurrenten des gleichen Qualitätsniveaus, der gleichen Marktnische durchgeführt werden muss, durch Subventionen der e-learning-aktivitäten oder durch spezifische Vorteile ausgeglichen werden können. Insbesondere der letzte Punkt könnte, bei entsprechender Utilisation, deutschen staatlichen Hochschulen zum Vorteil gereichen. Sie verfügen über zahlreiche Ressourcen aus ihrem klassischen Lehr- und Forschungsbetrieb, sowohl tangible (zum Beispiel Bibliotheken), als auch intangible (zum Beispiel Kontakte zu Unternehmen in der Region). Wenn es gelingt, derartige Vorteile zu nutzen, dann können Nachteile gegenüber der idealen Kostenstruktur ausgeglichen werden. Dennoch gilt es, nicht ohne Grund von der idealen Kostenstruktur abzuweichen. Dieses kann zum Beispiel dazu führen, dass Hochschulen die Content-Umsetzung nicht selber vornehmen, wenn sich herausstellen sollte, dass zum Beispiel private Unternehmen diese Aufgabe kostengünstiger wahrnehmen können. Ähnliche Überlegungen lassen sich auch für die Content-Akquise anstellen, denn deutschen staatlichen Hochschulen dürfte es zum Beispiel schwer fallen, unterschiedliche Preise für (den unter Umständen qualitativ gleichwertigen) Content unterschiedlicher Content-Lieferanten zu bezahlen, wobei sich aber nicht von der Hand weisen lässt, dass die öffentliche Bekanntheit eines Content-Lieferanten zu einer erhöhten Qualitätsbeimessung durch potenziellen Kunden führen kann, was wiederum zu einer höheren Zahlungsbereitschaft und Nachfrage dieser Kunden führt und somit zu höheren Einnahmen führt. 5. Fazit Der vorliegende Beitrag zeigt Probleme und Restriktionen aber auch Chancen und Möglichkeiten deutscher staatlicher Hochschulen im Feld der Erbringung von e-bildungsdienstleistungen auf. Neben einem Modell zur Prüfung der Chancen zur angemessenen und marktgerechten Leistungserbringung und einem transferierbarem Rollenmodell werden insbesondere auch Gestaltungsoptionen in spezifischen Marktsegmenten aufgezeigt. 7 vgl. auch [WB02] 8 In Anlehnung an Hagenhoff wird dabei davon ausgegangen, dass die Universitätsstruktur lediglich aus drei Ebenen besteht, der Universität selber als eigenständiges Rechtsgebilde, den Fakultäten [oder Fachbereichen] als nachgeordnete Einheiten und den Instituten [oder Lehrstühlen] als kleinste Organisationseinheit. [Ha02] S.88. Weitere Organe, wie z.b. Rechenzentren und Bibliotheken, werden nicht explizit behandelt. 9 vgl. hierzu auch [Hu00] S [Po99] S. 37ff. sowie S. 284ff. 11 [BBK02] S. 5

5 Literaturverzeichnis [BBK02] Bieger, T.; Bickhoff, N.; Knyphausen-Aufseß, D. zu: Einleitung. In (Bieger, T.; Bickhoff, N.; Caspers, R.; Knyphausen-Aufseß, D. zu; Reding, K. Hrsg.): Zukünftige Geschäftsmodelle. Konzept und Anwendung in der Netzökonomie. Springer-Verlag, Berlin u.a S [Bo02] Bohl, O. et.al.: Virtuelle Bildungsnetzwerke. Struktur- und Betreibermodelle am Beispiel WINFOLine. In (Engelien, M.; Homann, J. Hrsg.): Virtuelle Organisation und Neue Medien Eul-Verlag, Lohmar, Köln S [Bo03] Bohl, O.; Höfer, A.; Winand, U.: Gestaltungsmöglichkeiten bei der Schaffung nachhaltiger elearning- Geschäftsmodelle durch deutsche staatliche Hochschulen. In: Bode, Arndt; Desel, Jörg; Rathmeyer, Sabine; Wessner, Martin (Hrsg.): DeLFI 2003: Die 1. e-learning Fachtagung Informatik. Tagung der Fachgruppe e- Learning der Gesellschaft für Informatik e.v. (GI), Bonn 2003, Lecture Notes in Informatics (LNI) - Proceedings, Volume P-37. S [Hu00] Hutzschenreuter, T.: Electronic Competition Branchendynamik durch Entrepreneurship im Internet. Gabler- Verlag, Wiesbaden [Ha02] Hagenhoff, S.: Universitäre Bildungskooperationen. Gestaltungsvarianten für Geschäftsmodelle. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden [Kr03] Kröpelin, P.: Mit Geschäftsmodellen für ELearning den dauerhaften Projekterfolg sicherstellen. In (Hohenstein, A.; [Po99] Wilbers, K. Hrsg.): Handbuch ELearning. Fachverlag Deutscher Wirtschaftsdienst. Köln, Porter, M.E.: Wettbewerbsvorteile Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 10. Aufl., Campus- Verlag, Frankfurt, New York [Uh03] Uhl, V.: Virtuelle Hochschulen auf dem Bildungsmarkt. Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden [WB02] Winand, U.; Bohl, O.: Die virtuelle Hochschule. In (Studer, T. Hrsg.); Erfolgreiche Leitung von Forschungsinstituten, Hochschulen und Stiftungen. Dashöfer-Verlag, Hamburg 2002.