S UPPLY CHAIN MANAGEMENT

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1 S UPPLY CHAIN MANAGEMENT Supply Chain Management ± Auswirkungen auf die klassischen Logistikprozesse Volker Warschburger und Edgar Kirchmann Die UnternehmensfuÈhrung sieht sich heute mehr denn je neuen Herausforderungen gegenuèber. Mit dem voranschreitenden Prozess der Globalisierung der MaÈrkte, den rasanten technologischen Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie der erhoèhten Orientierung an den immer anspruchsvoller werdenden KundenbeduÈrfnissen wird ein kontinuierlicher Anpassungsdruck auf Unternehmen ausgeuèbt. Die verschaèrfte Wettbewerbssituation laèsst nur diejenigen Unternehmen am Markt uèberleben, die in der Lage sind, dem Kunden schnell und kostenguènstig hochwertige Produkte zu liefern. Daraus folgt, dass FlexibilitaÈt und ReagibilitaÈt besonders gefragt sind. Dieser permanente Anpassungsdruck zwingt Unternehmen dazu, neue Wege zu finden, um saèmtliche Potenziale auszunutzen, die insbesondere darin bestehen, den gesamten WertschoÈpfungsprozess unternehmensuèbergreifend zu optimieren ± vom Zulieferer uèber die unternehmensinterne Kette bis hin zum Endverbraucher. Genau hier setzt Supply Chain Management an. Logistik und Supply Chain Management ± begriffliche Abgrenzung Der Begriff ¹Logistikª stand fruèher als Synonym fuè r ¹Transport und Verkehrª. Das VerstaÈndnis von Logistik im heutigen Sinne greift wesentlich weiter: Logistik umfasst die Bereiche Beschaffung, Transport, Lagerung, Distribution und Produktionsplanung. Sowohl die Logistik als auch das Supply Chain Management zielen darauf ab, die gesamte Prozesskette, von der Beschaffung von Rohstoffen und Vorprodukten bis hin zur Auslieferung der fertigen Endprodukte, aus einer unternehmensganzheitlichen Sicht heraus zu optimieren. Die inhaltliche Verwandtschaft zwischen Supply Chain Management und Logistik ist unverkennbar. Zur Identifikation der Begriffsunterschiede soll der Begriff ¹Supply Chainª naèher betrachtet werden: Wie bereits aus dieser Definition hervorgeht, gibt es im Deutschen verschiedene UÈ bersetzungen fuè r den englischen Ausdruck ¹Supply Chainª, wie z. B. WertschoÈpfungskette, Liefer- bzw. Zulieferkette, Logistikkette, Versorgungskette und Prozesskette. Supply Chain Management (SCM) ist demnach das effiziente Management der WertschoÈpfungskette hinsichtlich Planung und Steuerung saèmtlicher Prozesse entlang der Kette. Der entscheidende konzeptuelle Unterschied zwischen Logistik und Supply Chain Management besteht in den verschiedenen zugrunde liegenden Sichtweisen. WaÈhrend die Logistik bislang eine Optimierung aus Unternehmensgesamtsicht anstrebte, bezieht Supply Chain Management eine Perspektive, die eine Optimierung der GeschaÈfts- und Versorgungsprozesse uèber die einzelnen WertschoÈpfungsstufen und damit zwischen selbstaèndigen Unternehmen vorsieht (Bild 1). Die Internet-Technologie spielt hierbei eine wichtige Rolle zur InformationsuÈbertragung. Mit der Erweiterung des Betrachtungshorizonts uè ber die unternehmenseigenen Grenzen hinaus und der Erschlieûung neuer Optimierungspotenziale durch den Einsatz innovativer Planungsfunktionen uè berfuè hrt Supply Chain Management die Planung und Steuerung der Logistikkette in eine neue Dimension. Vor dem Hintergrund sich stetig aèndernder Marktanforderungen ist Supply Chain Management zu einem wichtigen Wettbewerbsinstrument geworden. Inhaltliche Abgrenzung Logistik bzw. SCM nach der vorgenommenen Definition umfasst ein breites Themengebiet. So groû ihre praktische Bedeutung ist, so umfassend wuè rde auch eine theoretische Auseinandersetzung ausfallen. Es wuè rde den Rahmen dieses Artikels sprengen, wollte man versuchen, die Thematik in all ihren Facetten zu beleuchten. Der Fokus des vorliegenden Beitrages soll auf drei Themen liegen:. Erstens soll dargestellt werden, welche Potenziale SCM Unternehmen eroèffnet. Unter einer Supply Chain versteht man alle GeschaÈftsprozesse einer WertschoÈpfungs- bzw. Lieferkette, die zur Erstellung und Lieferung von Produkten sowie Serviceleistungen erforderlich sind. Sie beginnt mit dem Auftrag, umfasst den Bedarf an Rohstoffen und endet mit der Lieferung an den Endverbraucher [1]. Bild 1: OrganisationsuÈbergreifender SCM-Ansatz (Quelle: Diebold) 244 ±CYAN±±MAGENTA±±YELLOW±±BLACK± ±Seite 244±

2 S U P P LY CH A I N M A N A G E M E N T bislang nur innerbetrieblich optimierten GeschaÈftsprozessen fallen zwischenbetrieblich immer noch erhebliche Liegezeiten an und fuèhren in der Summe zu unnoètig langen Durchlaufzeiten. Die semantische GeschaÈftsprozessintegration entlang der Supply Chain verspricht eine Reduktion der Durchlaufzeiten um bis zu 50 % (vgl. [2], S. 148; [5], S. 18). Bild 2: Kernpotenzialfelder durch SCM Bild 3: Auswirkung von SCM. Zweitens werden die Auswirkungen auf die traditionellen GeschaÈftsprozesse und auf das Kooperationsverhalten betrachtet.. Drittens soll gezeigt werden, wie mit so genannten Referenzmodellen eine praktische Umsetzung gelingen kann und welche EinflussgroÈûen wirken. Alle anderen Aspekte von SCM sollen und muèssen hier auûen vor bleiben. Dies gilt insbesondere fuèr die Teilprozessbetrachtung, also fuèr die Untersuchung des Entwicklungs-, Auftragsgewinnungs-, Produktionsplanungs-, Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozesses. Hierzu sei auf die einschlaègige Literatur verwiesen (vgl. [9], S , S. 93 ff. sowie die dortigen Literaturverweise). Funktionen und Ziele von SCM SCM verbindet alle Elemente eines GeschaÈftsprozesses wie Produzenten, HaÈndler und Kunden zu einer homogenen Kette. Ressourcen und Kompetenzen werden dabei so miteinander verknuèpft, dass die Entwicklung, Fertigung und Auslieferung von GuÈtern, Dienstleistungen und Informationen im Sinne einer virtuellen Organisation erfolgen. Mit SCM erzielen Unternehmen Vorteile, indem die Informations- und Kommunikationsprozesse integrativ mit den GuÈterfluÈssen abgestimmt werden. Schnellere RuÈckkopplungen uèber veraènderte KundenbeduÈrfnisse und GeschaÈftsprozesse fuèr alle Beteiligten sind die Folge. SCM umfasst die Koordination der Auftragsakquisition, Bestellabwicklung und Produktauslieferung von GuÈtern, Dienstleistungen und Informationen. Die moèglichen Effekte einer erfolgreichen Supply Chain sind enorm (Bild 2). Folgende Resultate sind im Einzelnen erzielbar:. Kostenreduktion: Die verbesserte Abstimmung der Produktions- und DistributionsplaÈne zwischen den Prozessbeteiligten fuèhrt zur Reduktion von Lagerhaltungs- und Betriebskosten. Des Weiteren koènnen durch den zeitgerechten Informationsaustausch auch kostenintensive Expresslieferungen usw. vermieden werden. Hier sind Einsparungen von bis zu 30 % der Lagerhaltungskosten erreichbar (vgl. [2], S. 75; [6], S. 17).. Zeitersparnis: Die Auftragsabwicklung kann durch Supply-Chain-Initiativen enorm verbessert werden. Bei den. ErhoÈhung der Kundenzufriedenheit: Eines der herausragenden Merkmale von SCM ist die wesentlich verbesserte Termintreue. Dies ist vor allem auf die Implementierung von Echtzeit-Planungsmodulen zuruèckzufuèhren, die eine exaktere Bestimmung des realen Liefertermins erlauben. Die Lieferbereitschaft und -flexibilitaèt steigt. Mit Hilfe von SCM-LoÈsungen kann die Liefertreue bis nahe an 100 % ansteigen (vgl. [2], S. 43 f.; [4], S ).. Verbesserung des FruÈhwarnsystems: Der weit uèber den Austausch der notwendigen Prozessdaten hinausgehende Informationsaustausch entlang der Logistikkette fuèhrt zu aktuellen Informationen bei allen Partnern uèber entstehende StoÈrungen und Restriktionen. Dies erlaubt eine rasche Reaktion und kann daher zur Verhinderung von KapazitaÈts- und RessourcenengpaÈssen beitragen. Voraussetzung zur Realisierung dieser Effekte ist ein hohes Maû an Vertrauen zwischen den beteiligten Partnern. Dies ist insbesondere erforderlich, da im Rahmen der multidirektionalen VerknuÈpfung nicht nur auftragsbezogene Transaktionsdaten, sondern daruèber hinaus auch strategische Planungsinformationen weitergegeben werden muèssen. Rechtzeitige Hinweise auf Produkt- bzw. StrategieveraÈnderungen verkuèrzen die Anpassungszeiten aller Partner an veraènderte Rahmenbedingungen und fuèhren zu einer verbesserten Time-to-Market. Wettbewerbsvorteile koènnen damit erzielt werden. VeraÈnderung der klassischen Logistikprozesse durch SCM Die VeraÈnderungen der traditionellen GeschaÈftsprozesse durch SCM wirken sich in mehrfacher Weise aus (Bild 3). Sowohl die unternehmensinternen als auch unternehmensuèbergreifenden Prozesse aèndern sich. Es entstehen neue Trends wie das digitale GeschaÈft und damit neue GeschaÈftsmodelle. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Informationstechnologie. Enge Kooperationen zwischen verschiedenen Organisationen sind eine ±CYAN±±MAGENTA±±YELLOW±±BLACK± ±Seite 245± 245

3 S UPPLY C HAIN MANAGEMENT wicklung ist in jedem Fall ein unternehmensuèbergreifendes Informationssystem, um planbare oder auûerplanmaèûige Kundenbestellungen simultan an jedem Punkt der gesamten Supply Chain zur VerfuÈgung stellen zu koènnen. Das Internet spielt hierbei eine zentrale Rolle bei der Realisierung. Bild 4: Informationsdistribution im Wandel (Quelle: Diebold) notwendige Voraussetzungen fuèr den Erfolg. Prozess, Strategie, IT und Organisation duèrfen dabei nicht partikulaèr betrachtet werden, sondern haèngen eng miteinander zusammen. Informationsprozess Information und Informationsfluss spielen eine SchluÈsselrolle im SCM. Information ist zweckorientiertes Wissen, das in Unternehmen mittels Entscheidungen in Aktionen umgesetzt werden muss. Informationen dienen sozusagen als Rohstoff fuèr die Entscheidungen: Sie loèsen Prozesse aus, begleiten diese und koènnen auch als beschreibendes Medium eingesetzt werden. Entscheidungen haèngen folglich in hohem Masse von den zur VerfuÈgung stehenden Informationen ab. Die richtige Information muss zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein, um erfolgreiches unternehmerisches Handeln zu gewaèhrleisten. Dabei spielt die Informationstechnologie eine wichtige Rolle, denn sie unterstuètzt nicht nur den Austausch und die Sammlung von Daten, sondern sie dient auch der systematischen und schnellen Beschaffung, der Verwaltung, der Bereitstellung und der Interpretation der Informationen. Der Ansatz der Informationslogistik, der auch im Supply Chain Management Anwendung findet, kann in diesem Zusammenhang wichtige Dienste leisten. Ziel muss es sein, keine langwierigen sequenziellen Informationswege aufzubauen, sondern die Information simultan weiterzuleiten (Bild 4). In traditionellen Logistikprozessen werden Informationen entlang der Prozesskette sequenziell und damit zeitverzoègert weitergeleitet. Auch die InformationsqualitaÈt wird damit stark eingeschraènkt. Oftmals werden aktuelle Bestellungen fuèr zukuènftige Bedarfsprognosen benutzt. Die UnschaÈrfe dieser Planungsbasis ± die zu hohen SicherheitsbestaÈnden oder kurzfristigen SondereinkaÈufen fuèhren kann ± verstaèrkt sich bei jedem zusaètzlichen Kettenglied (so genannter ¹Peitscheneffektª, vgl. [5], S. 6 f.), so dass am Ende der Logistikkette mit faktisch unbrauchbaren Bestellinformationen gearbeitet wird. Diese SchwaÈche kann vermieden werden, wenn statt der sequenziellen Informationsweitergabe eine simultane UÈbermittlung stattfindet. Hier wird der Produzent vom Kunden beauftragt. Dieser uèbernimmt ± im Sinne eines ¹Process Ownersª ± die Information der restlichen Teilnehmer der WertschoÈpfungskette. In anderen PraxisfaÈllen geht die Information von Kunden direkt zu den Teilnehmern. Unverzichtbar fuèr eine solche Auftragsab- Bild 5: AnspruÈche an traditionelle Planungssysteme und an SCM-Tools (Quelle: in Anlehnung an [7]) 246 Es gibt unterschiedliche Anbieter von SCM-Tools zur UnterstuÈtzung der GeschaÈftsprozessmodellierung und zum Management der unternehmensuèbergreifenden Prozesse. Die bekanntesten internationalen Anbieter sind i2 (weitere Informationen: Manugistics ( mysap SCM ( und Synquest ( Die wichtigsten FunktionalitaÈten, die alle Tools bieten, sind: Netzwerkplanung, Produktionsplanung, Absatzplanung, Bestandsplanung, Distributionsplanung und Transportplanung. Dabei werden an die PlanungsfunktionalitaÈt deutlich hoèhere AnspruÈche gestellt, als dies fuèr Logistiksysteme gilt (Bild 5). Neben der globalen Sicht werden insbesondere MoÈglichkeiten zur simultanen Planung, der exakten Wiedergabe der SCM-Kette und Beschleunigung der ITProzesse gefordert (vgl. [9], S. 215). Die wichtigsten SCM-Tools zur Prozessmodellierung genuègen diesen AnspruÈchen. Prozessinitiative Bei der Gestaltung einer Logistikkette kann zwischen dem Push- und Pull-Prinzip differenziert werden. Beim Push-Prinzip analysiert ein Produzent die Verkaufszahlen und LagerbestaÈnde seiner Handelspartner und nutzt diese Informationen zur Produktions- und Dispositionsplanung. Klassische Logistikprozesse basieren oft auf dem Push-Prinzip (Bild 6). WaÈhrend demnach beim Push-Prinzip der Warenfluss durch die Erfassung der AbnehmerauftraÈge des Handels gesteuert wird, wird beim Pull-Prinzip, das im Rahmen moderner SCM-AnsaÈtze Anwendung findet, anhand der Verkaufszahlen automatisch der Nachfrageschub ausgeloèst (Automatic Replenishment, vgl. [3]). Da alle Partner einer Supply Chain uèber die gleiche Informationsbasis verfuègen, koènnen viele, bislang oftmals noch manuell durchgefuèhrte Prozessschritte automatisch durch die Informationssysteme veranlasst werden. Zu den integrierbaren ±CYAN±±MAGENTA±±YELLOW±±BLACK± ±Seite 246±

4 S U P P LY CH A I N M A N A G E M E N T Prozesselementen gehoèren u.a. die Bestellabgabe, AuftragsbestaÈtigung und Lieferterminzusage, BestelluÈberwachung sowie die Zahlungsabwicklung. Die Folgen des SCM sind aus Sicht der GeschaÈftspartner eine wesentliche Ablaufbeschleunigung sowie eine substanzielle Kostenminderung durch den Wegfall bzw. die Vereinfachung nicht mehr benoètigter Arbeitsschritte. So verursachen Prozessschritte ± wie das AusfuÈllen und BestaÈtigen von Bestellungen sowie die Weitergabe und BestaÈtigung von Lieferterminen ± enorme Prozesskosten, die durch SCM deutlich verringert werden koènnen. Gerade diese Konsequenz integrativer Prozessabwicklungen zeigt aber auch die organisatorischen Schwierigkeiten bei der Umsetzung auf. Supply Chains beduèrfen einer umfassenden betriebswirtschaftlichen VerstaÈndigung zwischen den beteiligten Partnern, um den notwendigen Austausch zu gewaèhrleisten. Kooperationsverhalten Im Rahmen des Supply Chain Management und anderer moderner Organisationskonzepte konzentrieren sich Unternehmen zunehmend auf ihre Kernkompetenzen und treffen strategische ¹Make or Buyª-Entscheidungen, um durch das Outsourcing von Funktionen Fixkosten abzubauen und die QualitaÈt der Arbeit zu erhoèhen. UÈber diese Ermittlung der Kernkompetenzen wird bereits die Positionierung des Unternehmens in der Supply Chain determiniert. Das wesentliche Grundprinzip im Bereich der Lieferantenauswahl ist es, eine kooperative Beziehung aufzubauen ± im Sinne von gleichwertigen Partnern im Gesamtprozess der WertschoÈpfungskette. die Produkte unter ihren Namen auf den Markt brachten. Inzwischen gehen die Industrieunternehmen immer mehr zu einem Outsourcing-Modell uèber und vergeben die Produktion von Systemkomponenten oder gar ganzer Produkte an Subunternehmer. Grundlage hierfuèr bilden virtuelle Supply Chains. Bild 6: Pull-Prinzip versus Push-Prinzip bewerber sind. FuÈr viele Zuliefererunternehmen (z. B. Automobilzulieferer) oder Dienstleister (z. B. Speditionen oder Kurierdienste) trifft dies zu. Um auch dann eine Vertrauensbasis fuèr einen offenen Informationsaustausch zu haben, muèssen die Regeln streng eingehalten werden. Auf der Basis der partnerschaftlichen Beziehung kann ein uèber die Unternehmensgrenzen hinausgehendes vertikales Netzwerk entstehen, dem sowohl ausgesuchte Lieferanten als auch Kunden angehoèren. Neue GeschaÈftsmodelle Der Markt aèndert sich staèndig, immer neue Anforderungen beeinflussen jeden Bereich eines Unternehmens ± von der operativen Auftragsbearbeitung bis zu den strategischen Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Daraus resultieren steigende Kundenanforderungen und neue GeschaÈftsmodelle, die das Unternehmen vor immer groèûere Herausforderungen stellen. Gleichzeitig bietet sich die Chance, die Zusammenarbeit mit strategischen Partnern zu optimieren und langfristige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. So sind die Zeiten vorbei, in denen Hersteller ihre Zulieferer mit der Fertigung kleinerer Bauteile beauftragten und selbst die Endfertigung uèbernahmen, bevor sie Traditionell wurden vielen Anwendungssysteme und die hierfuèr notwendige Informationsarchitektur in der Industrie sehr stark intern ausgerichtet, d.h. der Fokus lag auf der Steuerung der internen Prozesse. Aufgrund der neuen Trends muèssen sich die produzierenden Unternehmen jedoch sehr schnell extern ausrichten und ihre Informationen samt den Anwendungen, die diese Informationen erzeugen, auf das Web zuschneiden. Neue GeschaÈftsmodelle im Internet-Zeitalter und SCM ergaènzen sich hierbei (Bild 7). SCM unterstuètzt also im Gegensatz zur klassischen Logistik neue, internetbasierte GeschaÈftsmodelle wesentlich besser. Durch unternehmensuèbergreifende Zusammenarbeit, globales Informationsmanagement usw. werden nicht nur der traditionelle GuÈterhandel per Spedition unterstuètzt, sondern auch reine OnlineGeschaÈfte wie der Download von digitalisierbarer Ware (Musik, BuÈcher, Information, usw.). Selbst der Zahlungsverkehr im Gegenzug erfolgt nach Freigabe durch den EmpfaÈnger vollautomatisch. Referenzmodelle fuèr das SCM SoftwareloÈsungen fuèr SCM alleine sind keine Wunderwaffe, die einmal installiert von alleine ErtraÈge und WettbewerbsfaÈhigkeit steigern. Um die KomplexitaÈt in den Unternehmen beherrschbar und steuerbar zu machen, sind uèberschaubare Bereiche und Abteilungen entstanden. Diese Merkmale einer erfolgreichen SCM-Kooperation sind:. Rechtliche und wirtschaftliche SelbstaÈndigkeit der Partner. Offener Informationsaustausch und vertrauensvoller Umgang damit Koordination von Aufgaben. gemeinsame Zielorientierung zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation aller beteiligten Partner. Dies bedarf gerade dann klar definierter Regeln, wenn ein Unternehmen in mehrere Supply Chains eingebunden ist und Kooperationspartner untereinander Wett- Bild 7: Gegenseitige ErgaÈnzung von digitalem GeschaÈft und SCM ±CYAN±±MAGENTA±±YELLOW±±BLACK± ±Seite 247± 247

5 S UPPLY CHAIN MANAGEMENT traditionellen Unternehmensstrukturen mit ihren ausgepraègten Funktions- und Machtbereichen widersprechen oft einem schnellen, reibungslosen und effizienten Informationsfluss. Es gilt also zunaèchst, die funktionalen Strukturen im Unternehmen in durchgaèngige, bereichsuè bergreifende Prozesse umzuwandeln. Um diesen Transformationsprozess zu unterstuè tzen, wurden Referenzmodelle geschaffen. Die zwei bekanntesten Modelle sollen nachfolgend vorgestellt werden. Das SCOR-Modell Die Implementierung von Supply-Chain- LoÈsungen erfolgt in sehr unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Branchen. FuÈr den Erfolg ist jedoch ein grundlegendes ProzessverstaÈndnis zwischen den beteiligten Partnern eine zwingende Voraussetzung. Als methodische Basis dient oftmals das in den USA vom Supply Chain Council (SCC), einem Verbund von mehr als 300 Unternehmen, entwickelte Supply Chain Operations Reference Model (SCOR, weitere Informationen vgl. Das SCOR-Modell definiert die wesentlichen GeschaÈftsprozesse einer Supply Chain und verknuè pft sie mit Best Practices und Benchmark-Informationen sowie den notwendigen Softwaremodulen. SCOR umfasst dabei drei verschiedene Detaillierungsstufen, mit denen jede moègliche Supply-Chain-AuspraÈgung abgebildet werden kann. Auf der obersten Ebene werden die vier im Vordergrund einer SCM-LoÈsung stehenden Funktionen der Planung (plan), Beschaffung (source), Produktion (make) und Vertrieb (deliver) skizziert. Diese Aufgaben finden sich bei allen SCM-Partnern wieder und werden uè ber den Vertriebs- bzw. Beschaffungsprozess miteinander gekoppelt. Auf der zweiten Ebene werden diesen vier Aufgabenbereiche 19 Kernprozessen zugeordnet [8]. Durch eine weitere Einteilung in Planungs-, AusfuÈhrungs- und Infrastrukturprozesse entsteht eine Matrix aller moèglichen Prozesskombinationen, die beim Aufbau einer Supply Chain zwischen den beteiligten Partnern abgewickelt werden muèssen. Auf der dritten Ebene des SCOR-Modells wird jeder der 19 Prozesse detailliert nach dem EVA-Prinzip (Eingabeparameter, Verarbeitungsprozess, Ausgabeparameter) beschrieben. Dadurch werden auch die AbhaÈngigkeiten zwischen den einzelnen Prozessen aufgezeigt. Des Weiteren werden fuèr jeden Prozess Benchmark-Angaben, Referenzbeispiele und Anforderungen an die SoftwarefunktionalitaÈt sowie bekannte Anbieter hinterlegt. Diese Angaben sind vor allem relevant, um die LeistungsfaÈhigkeit der Prozesse beurteilen zu koènnen. So ist z.b. nicht davon auszugehen, dass alle Partner eine homogene Software-LoÈsung einsetzen. Das CPFR-Modell Liefert das SCOR-Modell eine standardisierte Beschreibung der Prozesse uèber die gesamte Supply Chain, fokussiert sich eine weitere amerikanische Standardisierungsinitiative auf die operative Umsetzung der Zusammenarbeit. Ihr Name: Collaborative Planning, Forecasting and Replainshment (CPFR, vgl. Unter CPFR wird ein GeschaÈftsmodell fuèr mehrere Unternehmen der Supply Chain verstanden, welches mit gemeinsamen Vereinbarungen uè ber GeschaÈftspraktiken und -bedingungen beginnt und mit einer weitgehend automatisierten Bevorratung von Lagern endet. Beispielweise stuè tzt sich SAP groèûtenteils auf die CPFR- Guidelines. Mit CPFR wird angestrebt, die zwischenbetriebliche Partnerschaft zwischen Lieferanten und Kunden durch gemeinsam verwaltete Informationen und kooperativ gefuè hrte Prozesse so zu verbessern, dass eine Win-Win-Situation entsteht. Das Modell ist wesentlich feinstrukturierter und damit komplexer als das SCOR-Modell. So umfasst es bereits auf oberster Ebene neun Planungsschritte: 1. Grundsatzvereinbarung 2. Entwicklung des GeschaÈftsplans 3. Erstellung der Verkaufsprognose 4. Identifikation von Ausnahmesituationen 5. Kooperation zur LoÈsung der Ausnahmesituationen 6. Kundenauftragsvorhersage 7. neuerliche Identifikation von Ausnahmesituationen 8. neuerliche LoÈsung der Probleme durch Ausnahmesituation 9. Generierung von AuftraÈgen. EinflussgroÈûen auf SCM In der Literatur wird das Konzept des SCM vielfach am Beispiel der WertschoÈpfungskette im Automobilbau veranschaulicht (vgl. z. B. zahlreiche FaÈlle in [9]). Dabei werden haèufig Single-Sourcing- Strukturen bei den Zulieferern sowie Just-in-Time (JIT)-Belieferungen unterstellt. FuÈr den Groûteil der Industrieunternehmen treffen diese Sachverhalte so nicht zu. Dennoch erscheint es interessant, SCM-AnsaÈtze auf breiter Basis einzufuè hren. Allerdings heiût SCM dann vielfach nicht mehr ¹lagerloseª JIT-Belieferung, sondern intelligentere Produktionsabwicklung durch bessere Einbindung der Kunden- und Lieferanteninformationen in die eigene Produktionsplanung und -steuerung. Folgende Vorteile koènnen dadurch realisiert werden:. Im Falle einer Lagerfertigung lassen sich die LagerbestaÈnde an Halb- und Fertigfabrikaten durch fruèhzeitige Einbeziehung qualitativ guter Absatzplanzahlen der Kunden reduzieren.. Eine Weiterproduktion von Teilen, die in die Endprodukte der Kunden eingehen, kann vermieden werden, wenn AbsatzruÈ ckgaènge zu erwarten sind oder die durch Nachfolgeprodukte oder SubstitutionsguÈter ersetzt werden sollen.. Die KapazitaÈtssteuerung wird verbessert.. Die exaktere Prognose des eigenen Beschaffungsbedarfs fuèhrt zu einer Reduzierung der LagerbestaÈnde an Zukaufteilen und Rohmaterial. Allerdings ist zu beachten, dass bei der Gestaltung von SCM-Strukturen viele sehr unterschiedliche EinflussgroÈûen zu beachten sind, deren AuspraÈgungen in der Praxis sehr heterogene und individuelle LoÈsung zur Folge haben. An dieser Stelle soll der Versuch einer Systematisierung der EinflussgroÈûen unternommen werden, indem nach Kunden, Produzent und Lieferant unterschieden wird. So sind auf der Kundenseite folgende Kontextfaktoren zu beruècksichtigen:. Zahl der Kunden, die in das SCM-Netz eingebunden werden: Hier gilt tendenziell, je groèûer die Zahl der SchluÈsselkunden, desto vielfaèltiger und aufwaèndiger werden die SCM-Systeme.. Marktmacht der Groûkunden: EslaÈsst sich beobachten, dass je groèûer die Marktmacht des oder der Groûkunden ist, desto mehr wird sich die Ausgestaltung der SCM-Systeme an dessen/deren Anforderungen auszurichten haben. Die vielfach in der Literatur diskutierte gleichberechtigte Zusammenarbeit bleibt dann haèufig nur ein Wunschdenken. 248 ±CYAN±±MAGENTA±±YELLOW±±BLACK± ±Seite 248±

6 S UPPLY CHAIN MANAGEMENT. Art der Kunden: Sind die relevanten Kunden Handelsunternehmen oder industrielle Weiterverarbeiter?. Anzahl Vertriebsstufen: Wieviel Vertriebsstufen haben die Kunden? Je mehr Vertriebsstufen es gibt, desto problematischer werden die fuèr uns relevanten Absatzprognosen.. Absatzprognose: Art,FruÈhzeitigkeit und QualitaÈt der Absatzprognosen der Kunden, denn die Absatzprognosen sind eine zentrale InputgroÈûe in das SCM-System.. RaÈumliche Entfernung zum Kunden: Diese Fragestellung tritt insbesondere bei der Neugestaltung der Logistikbeziehungen im Rahmen von SCM-Projekten in den Vordergrund.. FlexibilitaÈtsanforderungen der Kunden: Wie stark bzw. schnell muss auf kurzfristige WuÈ nsche der Kunden bzgl. Varianten, MengenveraÈnderungen oder auch Schnelllieferungen eingegangen werden? Auch die Lieferzeiten der Kunden an ihre Abnehmer koènnen einen wichtigen Einflussfaktor darstellen.. Konkurrenzbeziehungen der Kunden untereinander: Ist das eigene Unternehmen fuèr unterschiedliche Kunden taètig, die zueinander im Wettbewerb stehen, ist die Sicherstellung der vertraulichen Behandlung der jeweiligen Plandaten eine elementare Anforderung. AÈ hnlich wie auf der Kundenseite, gibt es auch beim Produzenten (eigenes Unternehmen) Einflussfaktoren zu beruè cksichtigen:. KomplexitaÈt der Produkte: Jevielteiliger die eigenen Produkte, desto komplexer und schwieriger wird die Ausgestaltung der SCM-Systeme sowohl aus Beschaffungs- als auch aus Produktionssicht.. Variantenvielfalt: Auch hier wird die Ausgestaltung des Systems mit der Zunahme der Variantenvielfalt immer schwieriger.. Priorisierungsprobleme: Welcher der Kunden hat bei EngpaÈssen PrioritaÈt; nach welchen Regeln wird verfahren? Dabei geht es hier in erster Linie um Engpasssituationen, die durch Sonderbestellungen sehr kurzfristig auftreten koènnen. Die regulaèr anvisierten AuftraÈge muè ssen durch das System konfliktfrei gemanagt werden koènnen.. Fertigungsart: Bei der Fertigungsart stellt sich bei ruèstzeitintensiver Serienfertigung die Frage der optimalen Gestaltung.. Serviceleistungen: Welche Leistungen sind im Rahmen einer SCM-LoÈsung durch den Zulieferer zusaètzlich zu erbringen. Diese Zusatzleistungen koènnen bspw. im Bereich der Logistik, der QualitaÈtssicherung aber auch im Bereich von Entwicklungsleistungen liegen.. Lagersystem: Wie ist ein notwendiges Lager zu gestalten, um moèglichst wirtschaftlich und mit quasi 100 % VerfuÈgbarkeit die KundenauftraÈge fristgerecht zu kommissionieren und auszuliefern (dies vor dem Hintergrund, dass die Belieferung in manchen FaÈllen in wenigen Stunden erfolgen muss)?. Finanzkraft des Unternehmens: Wie hoch sind die Investitionen in ein SCM zu veranschlagen und welchen Rationalisierungserfolg fuè r das eigene Unternehmen resultiert hieraus? Sind die notwendigen Investitionsmittel verfuègbar?. Schlieûlich soll hinsichtlich der Betrachtung von EinflussgroÈûen des SCM die Lieferantenseite betrachtet werden:. Marktmacht der Lieferanten: AÈ hnlich wie auf der Kundenseite koènnen sich hier Probleme bei der PrioritaÈtensetzung ergeben bzw. Konflikte bei der Einhaltung von bisherigen Planungen.. Lieferantenanzahl: Wieviel SchluÈ ssellieferanten sind vorhanden? SCM-Systeme sollen die gesamte WertschoÈpfungskette uèber die Lieferanten bis zu den Kunden umfassen. Sie sind um so leichter zu gestalten, je weniger Lieferanten einzubeziehen sind.. Analog zur Kundenseite gilt es folgende Faktoren zu beruècksichtigten: KomplexitaÈt der Beschaffungsteile, Produktionssysteme, Lieferzeiten und raèumliche Entfernung der Lieferanten. Die AufzaÈhlung der EinflussgroÈûen lieûe sich fortsetzen (z. B. Ausgestaltung und vor allem InteroperabilitaÈt der IT-Systeme zur UnterstuÈ tzung der SCM-Prozesse). Die geschilderten Punkte zeigen bereits auf, dass es nicht die SCM-LoÈsung schlechthin geben kann, sondern die Ausgestaltung in hohem Masse von der vorliegenden, zu optimierenden WertschoÈpfungskette abhaèngig ist. Ferner wird deutlich, dass es in der Praxis fuèr viele Unternehmen nicht eine, sondern mehrere SCM-LoÈsungen mit ihren unterschiedlichen Kunden geben wird. Hieraus resultieren sowohl in der Konzeption als auch spaèter im Betrieb der Systeme erhoèhte AufwaÈnde. Auf den letztgenannten Aspekt wird allerdings nur zu selten hingewiesen. 249 ±CYAN±±MAGENTA±±YELLOW±±BLACK± ±Seite 249±

7 S UPPLY C HAIN MANAGEMENT identischen Prozessteile ausgliedern und gemeinsam rationell bearbeiten kann. Literatur [1] Born, A.: Kettenspiele. ix ± Magazin fuèr professionelle Informationstechnik, 11 (1998) 9, S [2] Corsten, D.; Gabriel, C.: Supply Chain Management erfolgreich umsetzen. Grundlagen, Realisierungen und Fallstudien. Springer Verlag, 2002 [3] Daugherty, P.; Myers, M.; Autry, C.: Automatic Replenishment Programs. An Empirical Examination. Journal of Business Logistics, 20 (1999) 2, S [4] Kansky, D.: SCM ± Der direkte Weg zur Steigerung von Ertrag und WettbewerbsfaÈhigkeit. Industrie Management, Heft 5/1999, S [5] Knolmayer, G.; Mertens, P.; Zeiler, A.: Supply Chain Management auf Basis von SAP-Systemen. Perspektiven der Auftragsabwicklung fuèr Industrieunternehmen. Springer Verlag, Berlin u. a., 2000 Bild 8: Ausbau traditioneller LogistikstaÈrken durch SCM (Quelle: Diebold) FuÈr einen mittelstaèndischen Produktionsbetrieb bietet sich an, bei der PruÈfung der EinsatzmoÈglichkeiten eines SCM-Systems einen Fragekatalog abzuarbeiten. Ausgangsfrage ist dabei, welche Auswirkungen fruèhzeitigere und exaktere Prognosen von Seiten der Nachfolgeglieder der WertschoÈpfungskette, also der direkten und indirekten Kunden, auf die Steuerungsprozesse des eigenen Unternehmens haben. Hier sind insbesondere die Prozesse der Produktions- und Beschaffungslogistik aber auch beispielsweise die Entwicklungs- und Konstruktionsprozesse sowie die Verwaltungs- und Vertriebsprozesse zu untersuchen. Zu pruèfen ist, welche kurzfristigen Verbesserungen der Prozesse durch das SCM-System zu erwarten sind und welche Kosteneinsparungen z. B. durch geringere BestaÈnde realistisch erscheinen. Weiterhin ist zu pruèfen, welche mittelund langfristigen Kostensenkungspotenziale durch das SCM zu heben sind z. B. durch geaènderte Fertigungsprozesse, durch Neuordnung der Beziehungen zu den eigenen Lieferanten u. aè. Um solche Maûnahmen durchzufuèhren, sind im Vorfeld allerdings Investitionen notwendig. Die HoÈhe der Investitionen, ihre Finanzierung sowie ihre Wirtschaftlichkeit ist ebenfalls Gegenstand der UÈberpruÈfung. ResuÈmee SCM ist ein kundenorientiertes Konzept zur ganzheitlichen Planung und Steuerung unternehmensinterner und unternehmensuèbergreifender Prozesse entlang der Supply Chain, deren Partner sich auf ihre 250 Kernkompetenzen konzentrieren koènnen. Traditionelle StaÈrken der Logistik werden so durch Planungs- und SteuerungsfaÈhigkeit sowie Kooperation mit Kunden und Lieferanten weiter ausgebaut (Bild 8). Um den gestiegenen AnspruÈchen gerecht zu werden, ist es notwendig, einen ganzheitlichen Ansatz zu planen, die Prozessstrategie festzulegen und in Stufenkonzepten zu implementieren. Die Logistik wird durch neue Elemente, wie SCM-Anwendungssoftware mit integrativer Anbindung an ERP-Systeme und neuen Informationstechnologien (Internet) bestimmt. Die traditionellen Logistikkonzepte erfahren einen Wandel, da dynamische und komplexere Strukturen und Prozesse mit der Anbindung von Partnern abgebildet werden muèssen. Die meisten Beispiele gut getakteter SCM-Systeme in der Literatur stammen aus der Automobilbranche und sind so nicht zu verallgemeinern. Zahlreiche Einflussfaktoren sind zu beruècksichtigen. Dennoch kann ein durchgaèngiges Informationssystem im Sinne einer SCM-Kette auch bei Serienfertigern zu deutlichen Rationalisierungseffekten fuèhren. In der Praxis sind hierzu zunaèchst die typischen SCM-Prozesse in ihrer Ist-AuspraÈgung aufzuzeigen. Anschlieûend gilt es zu versuchen, die Zahl der Prozesse durch Standardisierung weitgehend zu reduzieren. Die verbleibenden Prozesse sind zu optimieren, um dann fuèr jeden Prozess das passende SCM-System implementieren zu koènnen. Schlieûlich gilt es zu untersuchen, ob es in den unterschiedlichen, notwendigen SCM-Systemen Gemeinsamkeiten gibt, so dass man die [6] Lindenau, V.: Electronic Commerce und Supply Chain Management. Seminararbeit, UniversitaÈt Karlsruhe (TH), 2000 [7] Schinzer, H.; BoÈhnlein, C.: Supply Chain Management. Arbeitspapier, UniversitaÈt WuÈrzburg, 2002 [8] SCOR: Supply Chain Operations Reference Model. Overview of SCOR Version 5.0, 2001, Quelle: [9] Thaler, K.: Supply Chain Management. Prozessoptimierung in der logistischen Kette. 3., aktualisierte und erweiterte Auflage, Fortis Verlag, 2001 V ERFASSER Prof. Dr. Volker Warschburger Fachbereich Angewandte Informatik, Fachhochschule Fulda Kontakt: Volker.Warschburger@informatik.fh-fulda.de Dr. Edgar M. W. Kirchmann Partner der SocietaÈt fuèr Unternehmensplanung (SUP), Frankfurt Kontakt: Edgar.Kirchmann@edgarkirchmann.de ±CYAN±±MAGENTA±±YELLOW±±BLACK± ±Seite 250±