Worauf es beim Aufbau von SaaS- Partnernetzwerken ankommt

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1 White Paper SaaS-EcoSystem Worauf es beim Aufbau von SaaS- Partnernetzwerken ankommt Copyright 2011 SaaS-EcoSystem e. V. Michael Nowarra

2 White Paper Worauf es beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken ankommt 1 Inhaltsverzeichnis Abstract Die Herausforderungen für SaaS-Hersteller Old School vs. SaaS was geblieben ist, was sich geändert hat Empfehlungen an die SaaS-Hersteller #1: So viel Best Practice im Prozess wie möglich #2: Das Geschäftsmodell SaaS transparent machen nach außen und vor allem nach innen #3: Entwicklung konkreter, vollständiger Business Propositions #4: Systematische Entwicklung des Anforderungsprofils an den Objektiv Richtigen Partner (ORP) #5: Kommunikation auf und für den C-Level des Partners #6: Keine Hidden Agenda und viel Empathie Fazit Profil... 13

3 2 White Paper Worauf es beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken ankommt Abstract SaaS-Angebote haben offensichtliche und schlagende Vorteile für Hersteller und Kunden. Für Partner hingegen sind die Vorteile leider nicht so eindeutig, und wenn, dann nicht so intuitiv ersichtlich. Denn im Vergleich zur Old School weisen SaaS-Partnerschaften einige bedeutende Änderungen auf, die das Partnering-Business für beide Parteien erst einmal erschweren. Hersteller haben dann Probleme beim Aufbau von SaaS-Partnerkanälen, wenn sie as usual vorgehen. Das erfahren kleine wie große Hersteller, etablierte Channel-Profis ebenso wie Channel-Neulinge. Hersteller hingegen, die die Business-Aspekte einer Partnerschaft angemessen berücksichtigen, die Altbewährtes von der Old School in die SaaS-Welt übertragen, sich aber gleichzeitig konsequent auf die Änderungen einstellen, werden immense Vorteile verbuchen. Wir verfügen heute schon über einen kompletten Blueprint für den erfolgreichen Aufbau leistungsfähiger SaaS-Partnernetzwerke. Darum geht es in diesem Whitepaper. Breite Erfahrungen mit dem Aufbau und der Optimierung von Old School-Partnernetzwerken, viele, viele Hundert Gespräche mit den Entscheidern und Handelnden auf beiden Seiten sowie erste SaaS- Partnerprojekte bilden die Grundlage für die in diesem Papier gemachten Feststellungen und daraus abgeleiteten Empfehlungen. Die Herausforderungen für SaaS-Hersteller Viele Old School-Partnernetzwerke leiden unter der mangelnden Bereitschaft der Partner, in größerem Umfang in den Erfolg einer Partnerschaft zu investieren. Dabei geht es weniger um die obligatorischen Schulungen, sondern ganz konkret um Marketing und Vertrieb. Mit dem Effekt, dass Lizenzumsätze und Anzahl Kunden/Projekte weit hinter den Erwartungen und oft auch hinter den Möglichkeiten liegen, der Aufwand für Vertrieb und Marketing beim Hersteller hingegen steigt, ebenso wie die finanziellen Anreize, die man Partnern gewährt. Nicht selten übernimmt der Hersteller sogar den Vertrieb selber und nennt es Lead Generation. Ähnlich schwierig stellt sich die Situation bei der Rekrutierung neuer Partner dar. Die Partnerkandidaten demonstrieren allzu oft eklatantes Desinteresse an einer Partnerschaft, Entscheidungen werden spät und häufig negativ getroffen. Unsicherheit scheint eine der größten Hürden beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken zu sein. Das bestätigt die jüngste Compris-Untersuchung: 61 % der Partner bieten KEINE Cloud-Lösungen an, weil die Hersteller es noch nicht geschafft haben, dem Channel die Vorteile und Mehrwerte der Cloud-Services nachvollziehbar zu vermitteln. Und Unsicherheit ist schädlich für s Geschäft! Für eine fundierte Entscheidung über eine Partnerschaft bzw. über die notwendigen Investitionen in Vertrieb und Marketing scheinen den meisten Partnern noch Fakten und Vertrauen zu fehlen.

4 White Paper Worauf es beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken ankommt 3 Mit dem SaaS-Geschäftsmodell haben sich die Bedingungen nicht vereinfacht, sondern erst einmal erschwert. Für den SaaS-ISV heißt das also, in einem schon schwierigen Partnering-Business, unter deutlich erschwerten Bedingungen, ambitionierte und investitionsbereite Partner zu finden und zu rekrutieren und das alles nahezu Right-First-Time, ohne größere Lernkurve. Bei näherer Betrachtung sind die Probleme aber mit den richtigen Maßnahmen allesamt lösbar. Welche das sind ergibt sich direkt aus dem, was sich zur Old School verändert hat und was konstant geblieben ist. Noch zwei Anmerkung: 1. Aus meiner Sicht ist der Partnerkanal ein unverzichtbarer Baustein für den Erfolg des SaaS-Paradigma im b2b-marktsegment. Trotz aller Standardisierung der Lösungen bleibt immer noch ein Rest an Beratungs- und Implementierungsaufgaben zu erledigen. Durch die Nähe zu seinen Kunden ist der Partner am besten dazu geeignet, dort das Vertrauen in SaaS zu schaffen. Nicht zuletzt bietet der Partner auch den kostengünstigsten Vertriebsweg, sofern er über genügend SaaS-geeignete Bestandskunden verfügt. Was sich die Industrie keinesfalls leisten kann, sind zu viele gescheiterte Partnerschaften. Dann wäre SaaS im Channel wohl auf lange Sicht diskreditiert. 2. Es ist eindeutig die Bring-Schuld des Herstellers hier Abhilfe zu schaffen, denn er sitzt am kürzeren Hebel: Hersteller brauchen jetzt und dringender SaaS-Partner als die Partner ein SaaS-Offering! Old School vs. SaaS was geblieben ist, was sich geändert hat Um es gleich vorweg zu nehmen. Das Allerwichtigste ist unverändert geblieben: letztendlich geht es nur um das Business. Den entscheidenden Ausschlag dafür, eine Partnerschaft einzugehen und nachhaltig in sie zu investieren, werden vordringlich die kommerziellen Aspekte geben (müssen). Partnerunternehmen sind Wirtschaftsunternehmen und nur die wenigsten sind wirtschaftlich überhaupt in der Lage, SaaS auf Dauer finanziell und durch andere Ressourcen zu subventionieren. Sie können nur dann investieren, wenn die Partnerschaft Gewinne abwirft und sich kurzfristig (< 10 Monate) amortisiert. Die einen Partner prüfen das zu Beginn, die anderen lernen später aus Erfahrungen. Business Relationship & Partner Program Product & Technology

5 4 White Paper Worauf es beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken ankommt Rendite alleine ist aber nur eine Seite der Medaille. Ebenfalls unverändert geblieben sind weitere vier Dimensionen, die eine Partnerschafts- und Investitionsentscheidungen beeinflussen. Diese sind, in der Reihenfolge der in der Praxis feststellbaren Bedeutung: (1) Umfang und Struktur der notwendigen Investitionen, (2) die damit verbundenen Risiken, (3) der Zeitbedarf und als letztes, (4) der möglicherweise zu erzielende Erfolg (Umsatz, Kunden). Für jedes SaaS-Angebot und jede konkrete Partnerschaft ergibt sich aus diesen Dimensionen ein Profil, das attraktiv und lukrativ sein kann oder nicht. Die hierfür verantwortlichen konkreten Entscheidungsparameter und -kriterien sind dieselben wie bei Old School-Partnerschaften, nur in veränderter Ausprägung und Gewichtung. Der Rahmen, in dem sich Hersteller und Partner bewegen, bleibt durch SaaS also unverändert. Business Attractiveness Wann ist eine Partnerschaft attraktiv und lukrativ? Woran denkt der Partner dabei? Die Aufgabenstellung für den Hersteller ist ebenso unverändert klar und eindeutig: diejenigen Partner zu identifizieren, für die die Partnerschaft (trotz oder gerade wegen nachhaltiger Investitionen) objektiv betrachtet immer noch attraktiv und lukrativ ist und es ihnen auch so zu verkaufen.

6 White Paper Worauf es beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken ankommt 5 Mit dem SaaS-Geschäftsmodell verzeichnen wir eine Wandlung von Sonderfertigung hin zu Serienfertigung im Abonnentenmodell. Damit gewinnen Economy of Scale-Faktoren, Kostenstrukturen und die Organisation der Geschäftsprozesse in Vertrieb, Marketing und Betreuung signifikant an Bedeutung. Konkret äußert sich das für den Partner u.a. in einer Veränderung der Umsatzanteile, des Transaktionsvolumens pro Kunde/Projekt, den Zahlungsströmen und des Cash Flows, im Wechsel von Lösungs- zum Produktvertrieb, in einer umfangreicheren Sales Pipeline, in einer anderen Art von Vertrieb und Marketing, ganz anderen Mitarbeiter-Skills und in einer anderen Art der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter. Waren im Old School-Modell noch die Beratungs- und Implementierungskompetenz, der Berater- und Vertriebsstab sowie die Zusammensetzung des Projektportfolios und die damit zusammenhängende Kundenstruktur wichtig für den Erfolg eines Partners, bestimmt im SaaS-Modell im Wesentlichen die hohe und konstante Vertriebsleistung des Partners den Erfolg. Die Berechnung der Schlüsselgrößen wie Umsatz, Deckungsbeitrag I, Deckungsbeitrag II oder maximale Financial Exposure in unterschiedlichen Szenarien hat eindeutig gezeigt, dass das SaaS-Geschäftsmodell im Vergleich zum Old School-Modell weitaus weniger Abweichungstolerant ist. Der Grat zwischen Erfolg und Misserfolg ist äußerst schmal geworden. Killer oder Katalysator? Waren die Business-Aspekte bei Old School-Partnernetzwerken schon überaus bedeutsam, spielen sie bei SaaS-Partnernetzwerken eine vitale Rolle: sie können Killer oder Katalysator für eine erfolgreiche Partnerschaft sein. Konkret: ist der Partner in der Lage, zu Kosten von X mindesten Y Kunden in jeder Periode zu gewinnen? Und nicht einen Kunden weniger! Entsprechend hat sich natürlich das Anforderungsprofil, das ein Partner erfüllen muss, geändert. Mit dem SaaS-Modell haben auch andere Steuerungsgrößen für das Management von Partnerunternehmen Einzug gefunden. Nur um die wichtigsten zu nennen: Recurring Revenue, Churn Rate, durchschnittliche Vertriebs- und Marketingkosten pro Kunde, Anzahl Kunden pro Periode, durchschnittliche Service-Kosten, (net present) Customer Lifetime Value. Zusammenfassend kann man sagen: Zur fundierten Entscheidung, ob eine Partnerschaft eingegangen werden soll und wie umfangreich in sie investiert wird, fehlen beiden, Herstellern und Partnern, noch allzu oft die faktischen Grundlagen. Obwohl die Entscheidungsparameter bis hin zu den Kriterien dieselben geblieben sind, sind die konkreten Ausprägungen derartig unterschiedlich, dass eine simple Analogie zur Old School nicht möglich ist. Fehlende Fakten in Verbindung mit dem sicheren Gespür, dass jetzt etwas Wesentliches ganz anders ist, führt auf der emotionalen Seite der Entscheidungsfindung dem Vertrauen bzw. der Einschätzung zu einer deutlich erkennbaren Verunsicherung.

7 6 White Paper Worauf es beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken ankommt Empfehlungen an die SaaS-Hersteller Unsicherheit ist nicht gleich Unsicherheit. Bei meinen SaaS-Projekten sind mir immer wieder zwei Arten von Unsicherheit begegnet: (1) Unsicherheit, wie das SaaS-Geschäftsmodell denn überhaupt aussieht ( Verständnis ) und (2) Unsicherheit, ob ein Partner mit diesem Geschäftsmodell erfolgreich sein kann ( Fakten ). An beide Arten richten sich die vorgeschlagenen Maßnahmen. Mit 6 einfachen aber wirkungsvollen, praxiserprobten Maßnahmen kann die störende Unsicherheit in Old School-Partnernetzwerken, vor allem aber in den besonders betroffenen SaaS-Partnernetzwerken reduziert werden. Übersicht: Besondere Massnahmen zum Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken Massnahmen Unsicherheit reduzieren Verständnis-U Fakten-U bei Partnern... Vertrauen aufbauen So viel Best Practice im Prozess wie möglich ISV ja Das Geschäftsmodell SaaS transparent machen nach außen und vor allem nach innen ISV + Partner ja Entwicklung konkreter, vollständiger Business Propositions ISV + Partner ISV + Partner ja Systematische Entwicklung des Anforderungsprofils an den Objektiv Richtigen Partner (ORP) ISV + Partner ja Kommunikation auf und für den C-Level des Partners Partner ja Keine Hidden Agenda und viel Empathie Partner ja Michael Nowarra, All Rights Reserved. #1: So viel Best Practice im Prozess wie möglich SaaS-Partner rekrutiert man auf die exakt gleiche Weise wie Old School-Partner. Alle Erfolgsfaktoren des Old School-Partner Recruitment und ihr Zusammenspiel Right-First-Time, Investment, Communication, Management-Level, Tools, Willingness und Empathy haben auch weiterhin Gültigkeit. Hier und da sind inhaltliche Anpassungen vonnöten. Das komplette Modul Geschäftsmodell Old School ist natürlich gegen die SaaS-Variante auszutauschen. #2: Das Geschäftsmodell SaaS transparent machen nach außen und vor allem nach innen Das Äquivalent zum SaaS-Geschäftsmodell gibt es in anderen Branchen schon seit Jahrzehnten. Man braucht es also nicht neu zu erfinden, sondern nur in drei Schritten verständlich zu kommunizieren: Schritt 1: Verwendung eines SaaS Business Calculators. Denn ohne eine echte, detaillierte Rechenmaschine wird die notwendige Wirkung verfehlt.

8 White Paper Worauf es beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken ankommt 7 Schritt 2: Ausbildung der eigenen Mitarbeiter. Denn wie sollen die Partner Account Manager das SaaS- Geschäftsmodell glaubhaft erklären, wenn sie es selber nicht sicher beherrschen? Schritt 3: Transparenz beim Partner herstellen. Das Management des Partners bekommt das Gefühl, dass sie als Personen, als Manager, in der Lage sind (sein werden), das Geschäft zu beherrschen. Die Unsicherheit gegenüber dem Geschäftsmodell an sich ist damit schnell und nachhaltig aus dem Weg geräumt. Ein Originalton: Jetzt habe ich endlich verstanden, wie das SaaS-Geschäft funktioniert! #3: Entwicklung konkreter, vollständiger Business Propositions Hersteller sollten anstatt einige simple Daten wie Lizenzpreise und Margen lieber ganz konkrete, vor allem aber alle Aspekte berücksichtigende Geschäftsvorschläge erarbeiten und den Partner quasi zur Entscheidung präsentieren. Ein solcher Geschäftsvorschlag besteht aus einem detallierten Rechenwerk, dem Business Calculator, das alle wesentlichen Kosten-, Ertrags-, Einfluss- und Ergebnisgrößen für die gesamte Periode, mindestens aber für 1 Jahr, abdeckt. Dieses Rechenwerk muss eine flexible Berechnung unterschiedlicher Parameter und deren Effekte auf die wichtigsten Ergebnisgrößen ermöglichen. Weiterhin müssen die in dem Rechenmodell verwendeten Parameter und die konkreten Werte in direktem Zusammenhang mit Investitionen, Zeitbedarf, Risiken und Erfolgen gebracht werden und sachlich zutreffen interpretierbar sein; Beispiel: rechnet sich ein Geschäftsvorschlag nur bei mindestens 12 Kunden pro Jahr, wobei (wegen der kumulierten Anzahl der jährlichen Abonnementsmonate!) jeden Monat ein Kunden zu gewinnen ist, bedeutet das: (1) der Partner sollte über einen durch Conversion Rates genau berechenbaren Kundenbestand verfügen, denn (2) nur der Vertrieb in einen Kundenbestand gelingt schnell genug, (3) birgt das die relativ geringsten Risiken und ist (4) kosteneffizient genug. Das überbrückt dann die ersten 6 Monate, bis andere Maßnahmen greifen und das Business gelernt wurde. Die Geschäftsvorschläge spiegeln die Sicht des Partners wider.

9 8 White Paper Worauf es beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken ankommt Der Hersteller sollte durchaus mehrere Szenarien unterschiedlicher Größenordnungen durchrechnen und ausformulieren. Unbedingt erforderlich ist ein so genanntes Minimum-Szenario. Dieses gibt die Größenordnung wider, ab der eine vertriebsorientierte Partnerschaft überhaupt erst profitabel ist. Der Nutzen dieser Vorgehensweise ist überaus groß: Der Partner versteht das SaaS-Geschäft, seine Struktur und seine Zusammenhänge sofort; kann auf Zahlen basierend entscheiden, ob dieses Szenario für ihn realistisch ist oder nicht und wie die wichtigsten Zielvorgaben auf der Vertriebs-, Einnahme- und Ausgabenseite konkret aussehen; ist sich natürlich darüber im klaren, dass es sich bei diesen Berechnungen immer um Vorhersagen handelt. Aber je systematischer, differenzierter und plausibler sie gemacht werden, desto näher kommen sie an Fakten heran. Und diese Quasi-Fakten schaffen wiederum das unverzichtbare Vertrauen in Partnerschaft und Investitionen. Der Hersteller kann aus dieses Rechnungen exakt ableiten, welche Partner in der Lage sind, dieses Geschäft zu erfolgreich zu betreiben; weiß, was er finanziell pro Partner erwarten kann und muss und verfügt über die entsprechenden Argumente; kann immer dann, wenn es erforderlich ist, eine sehr fein dosierte, individuelle Value Proposition entwickeln um das oben erwähnte Profil noch etwas attraktiver zu gestalten. #4: Systematische Entwicklung des Anforderungsprofils an den Objektiv Richtigen Partner (ORP) Mit den entsprechenden Werkzeugen und Verfahren lassen sich aus den Business Propositions das quantifizierbare, strukturierte und stimmige Anforderungsprofil an den Objektiv Richtigen Partner ableiten. Dieses Profil definiert die Attribute und deren Ausprägungen für einen Partner, der die Business Proposition problemlos umsetzen kann. Für ihn sollte die Partnerschaft aus strategischen und operativen Gründen erstrebenswert sein. Er ist in der Lage vernünftig in die Partnerschaft zu investieren und wird es mit großer Wahrscheinlichkeit auch tun. Das Profil muss alle relevante Aspekte des Partnerunternehmens abdecken und eindeutige, quantifizierbare und messbare Kriterien verwenden. Unter Zuhilfenahme dieses Profils werden Partner identifiziert, anhand von Fakten analysiert und objektiv bewertet.

10 White Paper Worauf es beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken ankommt 9 In der Diskussion mit den Partnern kann quasi in der Gegenrichtung objektiv, systematisch, auf Zahlen basierend und damit überzeugend argumentiert werden, warum man gerade ihn ausgesucht hat und dass er alle Voraussetzungen für eine attraktive und profitable Partnerschaft eigentlich im hohen Maße bereits erfüllt. Die Wirkungsweise beim Partnerkandidaten erschließt sich schnell: demonstriert man ihm die systematische Ableitung des ORP-Profils aus der attraktiven und lukrativen Business Proposition, wird er, sobald er erkennt, dass er dem ORP-Profil entspricht oder nahe kommt, beinahe reflexartig den Rückschluss auf ein für IHN attraktives und lukratives Business ziehen. Aufbau und Struktur des ORP-Profils, die Ableitung der Ausprägungen und die Qualität der über den Partner verfügbaren Informationen machen dabei den Erfolg aus. Noch ein Originalton: Mit unseren 300 inaktiven Kunden müssten wir die notwendige Anzahl Neukunden doch aus dem Stand hinbekommen! Mit dieser Maßnahme ist der größte Einzelbeitrag zur Reduzierung von Unsicherheit und zum Aufbau von Vertrauen geleistet. #5: Kommunikation auf und für den C-Level des Partners Entscheidungen über eine Partnerschaft und über Investitionen liegen typischerweise in der Verantwortung der Geschäftsführung, des Vorstands oder einer Bereichsleitung, kurz: auf C-Level. Laufende Gespräche, aber auch die Erstansprache, haben auf dieser Ebene zu erfolgen. Und dafür ist der Hersteller argumentativ bestens gerüstet: Business-Themen in all seinen Facetten und in jedem geforderten Feinheitsgrad.

11 10 White Paper Worauf es beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken ankommt #6: Keine Hidden Agenda und viel Empathie All die Mühen im Vorfeld sind vergeblich, wenn der Partner misstrauisch ist und hinter allem nur wieder eine Hidden Agenda des Herstellers vermutet. Dem kann man ganz leicht begegnen: die ersten Gespräche über SaaS und eine SaaS-Partnerschaft müssen erklärtermaßen dem Ziel dienen, objektiv herauszufinden, ob eine Partnerschaft für ein Systemhaus kommerziell sinnvoll ist oder nicht! Diese ergebnisoffene Vorgehensweise schafft überraschend viel Vertrauen. Der Verkaufsaspekt kann dabei durchaus in den Hintergrund rücken. Werden die obigen Schritte befolgt, geschieht der Verkauf ganz subtil und das Systemhaus selber wird zum besten Verkäufer des Herstellers. Empathie: Macht man sich als Hersteller die Mühe und argumentiert mit den konkreten Informationen, die über den Partnerkandidaten zur Verfügung stehen und für dessen Business und nicht allgemein ( Der typische Partner ), kann man weiterhin Unsicherheiten abbauen, die Fakten für sich sprechen lassen und Vertrauen gewinnen. Fazit Alles neu. Alles besser. Alles schlechter. Jede einzelne Aussage ist richtig. Alles neu: Mit SaaS kommt auf Hersteller und Partner ein neues Business zu. Viele wichtige Aspekte sind (noch) unbekannt und bedürfen dringen der Klarheit und der Lösung. Anleihen kann man sich aus der Old School holen oder aus ganz anderen Branchen. Denn nichts ist wirklich neu. Alles wurde schon einmal erfolgreich gemacht nur noch nicht im Software-Partnergeschäft. Alles besser: Für Hersteller und Partner, die kooperativ zusammenarbeiten, die Bewährtes übernehmen und Anderes dort wo notwendig und sinnvoll anpassen, und die die wichtigsten Erfolgsvoraussetzung erfüllen, werden wahrlich Goldene Zeiten anbrechen. Alles schlechter: Diejenigen, die die Schwierigkeiten unterschätzen, Rezepte simplifizieren oder einfach so weitermachen, wie sie es gewohnt sind, kann SaaS ganz schnell zum finanziellen Desaster werden. Und keiner kann behaupten, dass alles überraschend kam und es keine Lösung gab.

12 White Paper Worauf es beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken ankommt 11 Und was kann ich für Sie tun? Michael Nowarra Mobile: Michael Nowarra ist seit vielen Jahren in der IT Branche in unterschiedlichen Funktionen und Positionen national wie international tätig. Seit über 10 Jahren beschäftigt er sich fast ausschließlich mit allen Arten von Allianzen in der b2b-software-branche. Sein Schwerpunkt sind ambitionierte Wachstums- und Performance-Programme in klassischen und SaaS-Partnernetzwerken. Zu seinen Kunden zählen sowohl die namhaftesten, internationalen Branchenriesen als auch mittelständische Hersteller mit innovativen Lösungen, SaaS-Anbieter und Anbieter klassischer Old School Lizenz- Software. Bei seiner Arbeit kommen Michael Nowarra seine breiten Erfahrungen als Vertriebler, Führungskraft und Unternehmer zugute, vor allem aber seine umfangreichen Erkenntnisse aus einer Vielzahl von Projekten und vielen Hundert intensiven Gesprächen mit Entscheidern beider Seiten, Herstellern und Partnern. Und diese Erkenntnisse setzt er in seinen Beratungs- und Umsetzungsprojekten, bei Management Coachings, Workshops und Schulungen, in Vorträgen, Diskussionsrunden, Veröffentlichungen oder seinem Blog AllianceBlissBlog ein. Er schärft den Blick für die richtige Perspektive und den optimalen Ansatz und gibt seinen Kunden die Strategie und das Instrumentarium an die Hand, mit dem sie für die anstehenden Herausforderungen im Wettbewerb bestens gerüstet sind. In den letzten Jahren hat er mit smartdiff den ersten vollständig integrierten, Toolunterstützten Ansatz entwickelt, der sich auf die alles entscheidenden Business- Aspekte einer Partnerschaft konzentriert. smartdiff wird in der Praxis ständig erweitert und verfeinert. So profitiert jeder seiner Kunden unmittelbar von den Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten.

13 12 White Paper Worauf es beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken ankommt Neben erfolgreichen Partnerschaften schätzen Michael Nowarra s Kunden vor allem eines: Right-First-Time und keine teuren Experimente! Und genau diese Sicherheit brauchen SaaS-Hersteller heute beim Aufbau ihrer Partnernetzwerke. Kontakt Michael Nowarra Büro Altenbeken: Obermühlenweg Altenbeken Deutschland Büro Berlin: Friedrichstrasse 171 (Einstein Palais) Berlin Mobile: Telefon: URL: AllianceBlissBlog:

14 White Paper Worauf es beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken ankommt 13 Notizen

15 Notizen 14 White Paper Worauf es beim Aufbau von SaaS-Partnernetzwerken ankommt

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