Optimierungspotenziale im Wirtschaftsverkehr durch bestellerseitige Kooperation

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1 DIPL.-ING. WULF-HOLGER ARNDT Optimierungspotenziale im Wirtschaftsverkehr durch bestellerseitige Kooperation Untersuchung des Ansatzes einer Beschaffungs-/ Bestellerkooperation als ein Instrument für eine effiziente und stadtverträgliche Gestaltung des Wirtschaftsverkehrs Vorgelegt zur Erlangung des akademischen Grades Doktor der Ingenieurwissenschaften Dr.-Ing. an der Technischen Universität Berlin Fakultät V - Verkehrs- und Maschinensysteme Genehmigte Dissertation Promotionsausschuss: Vorsitzender: Prof. Dr.-Ing. Thomas Richter, Technische Universität Berlin Erstbetreuer: Prof. Dr.-Ing. Jürgen Siegmann, Technische Universität Berlin Zweitbetreuer: Prof. Dr.-Ing. Herbert Sonntag, Technische Hochschule Wildau Tag der wissenschaftlichen Aussprache: 9. Juni 2010 Berlin 2010 D 83

2 Wulf-Holger Arndt 2

3 Optimierungspotenziale im Wirtschaftsverkehr durch bestellerseitige Kooperation INHALTSVERZEICHNIS Abbildungsverzeichnis... 6 Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Einleitung Theorie, Untersuchungsgegenstand, Problembeschreibung, Forschungstand Begriffe Untersuchungsgegenstand Wirtschaftsverkehr und seine heutigen Wandlungsprozesse Quantitative Analyse des Beschaffungsverkehrs Analyse des Beschaffungsverkehrs Bündelbarkeit im Beschaffungsverkehr Weiterführende allgemeine Analyse des Beschaffungsverkehr Beschaffung und Geschäftsprozesse der Güter- und Warenverteilung Bedeutung der Beschaffung in Betrieben Beschaffungsorganisation Ziele der Beschaffung Aufgaben der Beschaffung Akteure in der Beschaffung Ablauf der Beschaffung Kosten in der Beschaffung Kooperationsformen bei Dienstleistern und Bestellern Allgemeine Betriebsprozesse Arten der Kooperation Kooperationsformen Motivationen und Ziele für Kooperationen Allgemeine Probleme bei Kooperationen Verbreitung von Kooperationen Bestellerkooperation/Beschaffungskooperation Formen der Kooperation im Beschaffungsbereich Praxisbeispiele Nutzen von Beschaffungskooperationen Bündelung von Bestellungen Optimierungspotenziale im Verkehr Optimierung des Wirtschaftsverkehrs Optimierungspotenzial durch E-Business Optimierungspotenzial durch Kooperation Thesen und Untersuchungsmethodik

4 Wulf-Holger Arndt 4.1 Untersuchungsfragen und -thesen Untersuchungsmethodik/Aufgabenbeschreibung zur Überprüfung Erhebungsmethoden in der Beschaffungsforschung Erhebungsmethoden in der Verkehrsforschung und im Wirtschaftsverkehr Entwickelte Untersuchungsmethode Auswahlverfahren Vor- und Hauptuntersuchung im Überblick Voruntersuchungen Untersuchung an der Technischen Universität Berlin Befragung der Lieferanten der TU Berlin Unternehmensbefragung in drei Berliner Gewerbegebieten Berlinweite Unternehmensbefragung Ansatzentwicklung für Beschaffungskooperationen Ergebnisse der Voruntersuchungen Entwickelte Modellvarianten Effekte einer Beschaffungskooperation Kooperationstypen Entwicklung des Grundmodells Modellvarianten Externer Dienstleister Modellvarianten Interne Beschaffungsgesellschaft Modellvarianten Lead Buyer Rechtliche Rahmenbedingungen für Beschaffungskooperationen Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) Voraussetzungen des 1 GWB - Das verbotene Verhalten Ausnahmetatbestände des 1 GWB Hauptuntersuchung (deutschlandweite Erhebungen) Untersuchungsvorbereitung Untersuchungsmethode Grundgesamtheit und Stichprobenauswahl Fragebogen Durchführung der Befragung Online-Befragung Experteninterviews Datenaufbereitung Aufbau der Datenbank Datenprüfung und -konvertierung Analyse der Erhebung Güte der Erhebung

5 Optimierungspotenziale im Wirtschaftsverkehr durch bestellerseitige Kooperation Rücklaufquote Repräsentativität der auswertbaren Datensätze (Stichprobenausschöpfung) Non-Response-Betrachtung (Verweigereranalyse) Weitere Besonderheiten der Qualität der Online-Forschung Auswertung der Hauptuntersuchung Auswertung der Online-Befragung Allgemeine Angaben der befragten Betriebe Beschaffungsvorgang Beschaffungsumfang, kosten und -zeitaufwand Probleme im Beschaffungsvorgang Beschaffungskooperation Bewertung der Varianten der Beschaffungskooperation Experteninterviews Umsetzbarkeit einer Beschaffungskooperation Verkehrswirkungen von Beschaffungskooperation Konzentration des Bestellermarktes (Überprüfung These 4) Zusammenfassung der Ergebnisse Beschaffungsorganisation Probleme in der Beschaffung Beschaffungskooperation Bewertung der Ergebnisse Optimierungswirkung Umsetzung des Ansatzes Beschaffungskooperation Risiken einer Beschaffungskooperation Planerische Förderung Methodenkritik Schlussfolgerung und weiterer Forschungsbedarf Literaturverzeichnis Anhang

6 Wulf-Holger Arndt ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Aufbau der Arbeit Abbildung 2: Arten von Wirtschaftseinheiten Abbildung 3: Beispiel für die ABC-Analyse Abbildung 4: Lorenzkurven Materialartenumfänge und Umsatzanteile für verschiedene Wirtschaftszweige Abbildung 5: Einordnung des Wirtschaftsverkehrs zu anderen Verkehrsarten Abbildung 6: Haupteinflussfaktoren für die Rahmenbedingungen des Wirtschaftsverkehrs.. 23 Abbildung 7: Güterverkehrsaufwand in Deutschland nach Verkehrsträgern (Mrd. tkm) Abbildung 8: Entwicklung mittlere Transportweite Güterverkehr und BIP Abbildung 9: Transportintensive Arbeitsteilung Abbildung 10: Speditionelle Transportorganisation: ein- und mehrstufige Hub-and-Spoke- Netze Abbildung 11: Fahrtzwecke im Beschaffungsverkehr Abbildung 12: Fahrtzwecke im gesamten Wirtschaftsverkehr Abbildung 13: Art des Ausgangspunktes im Beschaffungsverkehr Abbildung 14: Verkehrsrelevante Branchen im Beschaffungsverkehr Abbildung 15: Anteile des Beschaffungsverkehrs je Branche Abbildung 16: Vergleich absolute Fahrleistung Beschaffungsverkehr und restlicher Wirtschaftsverkehr Abbildung 17: Beschaffungsverkehr nach Fahrzeugarten Abbildung 18: Fahrzeugauslastung im Beschaffungsverkehr (Fahrten) Abbildung 19: Fahrzeugauslastung im Wirtschaftsverkehr (Fahrten) Abbildung 20: Güterarten im Beschaffungsverkehr Abbildung 21: Ausschlusskriterien der Bündelbarkeit im Güterverkehr Abbildung 22: Abfahrtszeiten im Beschaffungsverkehr Abbildung 23: Ankunftszeiten im Beschaffungsverkehr Abbildung 24: Fahrtdauer im Beschaffungsverkehr Abbildung 25: Beschaffungsverkehr-Beziehungen zwischen den Bundesländern (fiktive Ankerpunkte im jeweiligen geografischen Zentrum der Bundesländer) Abbildung 26: Fahrtdauer in h und gewichtsmäßige Fahrzeugauslastung im Beschaffungsverkehr Abbildung 27: Fahrtabschnitte im Beschaffungsverkehr Abbildung 28: Fahrtzwecke der Fahrtketten im Beschaffungsverkehr Abbildung 29: Auslastung der Fahrtketten im Beschaffungsverkehr Abbildung 30: Größe der Unternehmen im Beschaffungsverkehr Abbildung 31: Umfeldeinflüsse eines Unternehmens Abbildung 32: Abgrenzung betrieblicher Einkauf, Beschaffung und Versorgung Abbildung 33: Wichtige Kompetenzbereiche in Unternehmen

7 Optimierungspotenziale im Wirtschaftsverkehr durch bestellerseitige Kooperation Abbildung 34: Entwicklung der Beschaffung Abbildung 35: Modular Commodity Chain Abbildung 36: Kostenanteile der Unternehmen mit mehr als 20 Beschäftigten im Verarbeitendem Gewerbe und Bergbau Abbildung 37: Beschaffungslogistik-Würfel Abbildung 38: Elemente des operativen Beschaffungsprozesses Abbildung 39: Beschaffungsaufgaben Abbildung 40: Elemente einer typischen strategischen Beschaffung Abbildung 41: Beschaffungskonzeption Abbildung 42: Morphologischer Kasten Beschaffungskonzepte (Sourcing-Konzepte) Abbildung 43: Lieferantenstrategien nach Branchen Abbildung 44: Akteurskreis Wertschöpfung Beschaffung Abbildung 45: Hauptphasen des operativen Beschaffungsprozesses Abbildung 46: Zusammensetzung der Beschaffungskosten Abbildung 47: Kostenarten im Unternehmen und deren durchschnittliche Anteile in der Industrie Abbildung 48: Gewinnbeitrag des Einkaufs Abbildung 49: Gewinnpotenziale durch Materialkosteneinsparungen Abbildung 50: Prozesse in Unternehmen Abbildung 51: Kooperationstypen Abbildung 52: Kooperationsarten nach Koppelmann Abbildung 53: Formen von Unternehmenszusammenschlüssen Abbildung 54: Anteil von Kooperationen in der deutschen Investitionsgüterindustrie (1999) 66 Abbildung 55: Beschaffungssubjektmatrix Abbildung 56: Formen von Beschaffungskooperationen Abbildung 58: Lead-Buyer-Beschaffungskooperation bei ThyssenKrupp Abbildung 59: Bestellbündelung als Maßnahme zur CO 2 -Reduktion Abbildung 60: Interessen der Hauptakteure im Wirtschaftsverkehr Abbildung 61: E-Commerce bei Unternehmen Abbildung 62: Unternehmen mit Internetzugang Abbildung 63: E-Business-Aktivitäten nach Geschäftsprozessen Abbildung 64: Ergebnisse der Einkaufskooperation (nicht-monetäre Felder), Pilotprojekt Baden-Württemberg Abbildung 65: Grundsätzlicher Ablauf einer empirischen Forschung Abbildung 66: Methoden und Auswahlverfahren der Marketingforschung Abbildung 67: Erhebungstechniken in der Unternehmensforschung Abbildung 68: Quantitative Erhebungsmethoden in der Verkehrsforschung Abbildung 69: Übersicht über empirische Erhebungsmethoden in der Verkehrsforschung Abbildung 70: Erhebungsmethoden nach Häufigkeit der Nutzung

8 Wulf-Holger Arndt Abbildung 71: Formen der Befragung Abbildung 72: Ablauf von Verkehrserhebungen Abbildung 73: Erhebungsmethoden im Wirtschaftsverkehr Abbildung 74: Gliederung der Conjoint-Analyse Abbildung 75: Forschungsdesigns und Techniken in der qualitativen Forschung Abbildung 76: Operationalisierung und Forschungsdesigns in qualitativer und quantitativer Forschung Abbildung 77: Zusammenfassung des Untersuchungsplans Abbildung 78: Darstellung und Systematisierung von Stichprobenauswahlverfahren Abbildung 79: Größenklassen der befragten Unternehmen in Beschäftigtenzahlen (berlinweite Unternehmensbefragung 2004) Abbildung 80: Wichtigste Vorteile durch Beschaffungskooperationen (Mehrfachnennungen) Abbildung 81: Wichtigste Nachteile durch Beschaffungskooperationen (Mehrfachnennungen) Abbildung 82: Merkmale und Ausprägungen einer Beschaffungskooperation Abbildung 83: Grundmodell der Beschaffungskooperation Abbildung 84: Modell 1 - externer Dienstleister - räumlich zentral (im mittleren Viereck die Kooperation) Abbildung 85: Modell 2 - externer Dienstleister - räumlich dezentral (im mittleren Viereck die Kooperation) Abbildung 86: Modell 3 Beschaffungsgesellschaft räumlich zentral (grau hinterlegt die Kooperation) Abbildung 87: Modell 4 - Beschaffungsgesellschaft - räumlich dezentral (grau hinterlegt die Kooperation) Abbildung 88: Modell 5 - Lead-Buyer - räumlich zentral Abbildung 89: Modell 6 - Lead-Buyer - räumlich dezentral Abbildung 90: Internetverfügbarkeit in Unternehmen nach Wirtschaftzweigen Abbildung 91: Problematik von Grundgesamtheit, Auswahlgesamtheit und Interferenzpopulation Abbildung 92: Auszug aus dem Fragebogen Teil Conjoint-Analyse Abbildung 93: Übersicht über die Leitfadenvarianten Abbildung 94: Einflüsse auf die Genauigkeit einer Erhebung Abbildung 95: Stichprobenarten Abbildung 96: Ausschöpfung der Stichprobe Abbildung 97: Verteilung der Unternehmensadressen auf Bundesländer; Deutschland = 100% Abbildung 98: Anteile der Betriebsgrößenklassen an der Grundgesamtheit und den Stichproben ab 10 Beschäftigte Abbildung 99: Postleitzahlengebiete in Deutschland Abbildung 100: Lage der Unternehmen nach Postleitzahlen Abbildung 101: Unternehmensgröße in Deutschland 2004 (Mitarbeiterzahl)

9 Optimierungspotenziale im Wirtschaftsverkehr durch bestellerseitige Kooperation Abbildung 102: Unternehmensgröße nach Mitarbeitern in der Befragung (Mitarbeiterzahl) 188 Abbildung 103: Unternehmen nach Wirtschaftsgliederung in Deutschland Abbildung 104: Unternehmen nach Wirtschaftsgliederung in der Online-Befragung Abbildung 105: Gesamtflächen der Unternehmen in Unterteilungen von m² Abbildung 106: Gesamtflächen der Unternehmen bis m² in Unterteilungen von 250 m² Abbildung 107: Anteil Mitgliedschaft in Beschaffungskooperationen pro Branche (Zahlenangabe: Anzahl der Nennungen) Abbildung 108: Art der Warenlieferung Abbildung 109: Nutzung eines Internet- / Intranet-gestützten Beschaffungssystem nach Wirtschaftszweigen Abbildung 110: Lieferungen pro Woche (Summe über alle Antworter) Abbildung 111: Anteil zeitkritische Bestellungen Abbildung 112: Zeitaufwand im Beschaffungsvorgang nach Branchen Abbildung 113: Kostenaufwand Beschaffungspersonalkosten nach Wirtschaftszweigen (mit Anzahl der Nennungen) Abbildung 114: Korrelation zwischen Betriebsgröße und Kostenaufwand des Beschaffungsprozesses Abbildung 115: Angaben über Fahrtenlängeneinsparung im Lieferverkehr durch die Beschaffungskooperation Abbildung 116: Bewertung der Eignung von Gütergruppen für kooperative Bestellung (1=alle Bestellungen der Gütergruppe geeignet...5=keine geeignet) Abbildung 117: Anteil der Gütergruppen, die kooperativ bestellt werden bei Beschaffungskooperations-Mitgliedern (n=37) Abbildung 118: Probleme in der Informationsbeschaffung (in Prozent) Abbildung 119: Probleme bei der Bestellung nach Mitglied Beschaffungskooperation (Prozent) Abbildung 120: Probleme bei der Bestellung nach Unternehmensgröße (Prozent) Abbildung 121: Probleme bei der Lieferung nach Mitgliedschaft in einer Beschaffungskooperation (Prozent) Abbildung 122: Probleme bei der Abrechnung nach Mitgliedschaft in einer Beschaffungskooperation in Prozent der Antworter (Mehrfachnennungen) Abbildung 123: Rate der Mitgliedschaft in einer Beschaffungskooperation in den Betriebsgrößenklassen (n=1.161) Abbildung 124: Bewertung Vorteile durch Mitgliedschaft in einer Beschaffungskooperation Abbildung 125: Bewertung Nachteile durch Mitgliedschaft in Beschaffungskooperation Abbildung 126: Durchschnittliche Wichtigkeit Abbildung 127: Nutzwerte von Prinzip der Kooperation Abbildung 128: Nutzwerte von Räumliche Lage der Partner Abbildung 129: Nutzwerte von Art der Partner Abbildung 130: Nutzwerte von Informationsverarbeitung

10 Wulf-Holger Arndt Abbildung 131: Bedingungen für eine erfolgreiche Kooperation Abbildung 132: Komponenten der Verkehrsvermeidung durch Beschaffungskooperation Abbildung 133: Attribute zur Planung einer Unternehmens-Kooperation Abbildung 134: Phasen der Beschaffungskooperation Abbildung 135: Kooperationsmanagement pro Warengruppe in Einkaufskooperation TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1: Einsparung durch die interne Einkaufskooperation PIC im ersten Jahr Tabelle 2: Verringerung der Einstandspreise durch Einkaufskooperation anhand eines Pilotprojektes in Baden-Württemberg Tabelle 3: Kosteneinsparung durch kooperative Beschaffung, Ergebnisse Pilotprojekt Baden- Württemberg Tabelle 4: Wesentliche Vor- und Nachteile der schriftlichen Befragung Tabelle 5: Anteile von Befragungsmethoden in Deutschland und der Schweiz 1995 und Tabelle 6: Wesentliche Vor- und Nachteile der Online-Befragung Tabelle 7: Wesentliche Vor- und Nachteile der Erhebungstechniken bei Befragungen im Vergleich Tabelle 8: Gegenüberstellung qualitativer und quantitativer Verfahren Tabelle 9: Bevorzugte Stichprobenverfahren in der Marktforschung Tabelle 10: Übersicht der Erhebungen Tabelle 11: Spitzenbelastungen Lieferverkehr der TU Berlin 2002 gerundete Hochrechnung Tabelle 12: Anzahl der Warenlieferungen pro Woche nach Warengruppen (berlinweite Unternehmensbefragung 2004) Tabelle 13: Entwurf der Stimuli Tabelle 14: Reduziertes Design zur Bewertung von Beschaffungskooperationen Tabelle 15: Grundgesamtheit aller Unternehmen in Deutschland, gegliedert nach Wirtschaftszweige Tabelle 16: Vergleich der Anteile der Stichprobe und der Auswahlstichprobe je Wirtschaftszweig Tabelle 17: Unternehmensverteilung nach Bundesländern Tabelle 18: Unternehmen nach Beschäftigtengrößenklassen in Deutschland Tabelle 19: Definition der Erhebungsmerkmale Tabelle 20: Experteninterviews zur Beschaffung Tabelle 21: Variablenzuweisungen beispielhaft ausgewählter Variablen Tabelle 22: Verteilung der Nettostichprobe nach Wirtschaftszweige Tabelle 23: Abweichung der Branchenbesetzung amtliche Statistik / Nettostichprobe Tabelle 24: Verteilung der Nettostichprobe nach Bundesländern Tabelle 25: Verteilung der Nettostichprobe nach Beschäftigtengrößenklassen

11 Optimierungspotenziale im Wirtschaftsverkehr durch bestellerseitige Kooperation Tabelle 26: Antworten zur Nichtteilnahme per , n= Tabelle 27: Antworten zur Nichtteilnahme per Online-Fragebogen, n=538 (Mehrfachnennungen) Tabelle 28: Die fünf wichtigsten Verweigerungsgründe (Online-Formular und Rückmail) Tabelle 29: Verweigerungsmeldung und Unternehmensbranchen (Online-Formular Verweigerungsgründe) Tabelle 30: Verweigerungsmeldung und Unternehmensgröße (Online-Formular Verweigerungsgründe) Tabelle 31: Entscheidungssituation beim Hypothesentest Tabelle 32: Zuständigkeit für Informationsbeschaffung nach Mitglied in Beschaffungskooperationen Tabelle 33: Zuständigkeit für Informationsbeschaffung nach Unternehmensgröße Tabelle 34: Art der Warenbestellung Tabelle 35: Zuständigkeit für Warenbestellung nach Mitglied BK Tabelle 36: Zuständigkeit für Warenbestellung nach Unternehmensgröße Tabelle 37: Zuständigkeit für Abrechnung nach Beschaffungskooperations-Mitgliedschaft 196 Tabelle 38: Zuständigkeit für Abrechnung nach Unternehmensgröße Tabelle 39: Elektronisierung im Beschaffungsvorgang (n=489) Tabelle 40: Gütergruppen, Nennungen und Summe der angegebenen Lieferungen pro Woche Tabelle 41: Statistiken für Zeitaufwand im Beschaffungsvorgang Tabelle 42: Zeitaufwand im Beschaffungsvorgang nach Branchen Tabelle 43: Zeitaufwand bei der Beschaffung über die Beschaffungskooperation- Zugehörigkeit Tabelle 44: Mittelwerte des Zeitaufwandes in der Beschaffung Tabelle 45: Eingesparte Arbeitsstunden durch Beschaffungskooperation Tabelle 46: T-Test Beschaffungskostenanteile nach Beschaffungskooperations- Mitgliedschaft Tabelle 47: Mittelwerte der Beschaffungskostenanteile nach Beschaffungskooperations- Mitgliedschaft Tabelle 48: Korrelationen zwischen Anzahl der Mitarbeiter und prozentualer Beschaffungskostenanteil Tabelle 49: T-Test Lieferungen pro Woche über Beschaffungskooperations-Mitgliedschaft Tabelle 50: Korrelation von Lieferungen vor und nach einem Eintritt in eine Beschaffungskooperation Tabelle 51: Regressionskoeffizienten für Lieferungsanzahl pro Woche vor und nach Eintritt in eine Beschaffungskooperation Tabelle 52: Korrelation von eingesparter Wegstrecke pro Woche und Fahrtendifferenz (Lieferungen pro Woche) Tabelle 53: Korrelation zwischen Bestellmengenabschätzung und Lieferungen pro Woche (Betriebe die nicht einer Beschaffungskooperation angehören)

12 Wulf-Holger Arndt Tabelle 54: Korrelation zwischen prozentualer Bestellmenge und Lieferungen pro Woche (Mitglieder einer Beschaffungskooperation) Tabelle 55: Probleme in der Informationsbeschaffung (n=625) Tabelle 56: Probleme bei der Bestellung nach Mitglied Beschaffungskooperation Tabelle 57: Probleme bei der Bestellung nach Unternehmensgröße Tabelle 58: Probleme bei der Lieferung nach Mitgliedschaft in einer Beschaffungskooperation Tabelle 59: Probleme bei der Abrechnung nach Mitgliedschaft in einer Beschaffungskooperation Tabelle 60: Häufigste Probleme bei der Beschaffung (n= 526 bis 625) Tabelle 61: T-Test Anzahl der Probleme über Mitgliedschaft in Beschaffungskooperation. 223 Tabelle 62: Chi-Quadrat-Test Unternehmensgröße und Beschaffungskooperationsmitgliedschaft Tabelle 63: Chi-Quadrat-Tests Wirtschaftszweig und Mitgliedschaft in Beschaffungskooperation Tabelle 64: Art der Kooperation (Mehrfachnennungen) Tabelle 65: Korrelation von Kosten pro Mitarbeiter in der Beschaffung und Personaleinsparung Tabelle 66: Korrelation von sonstigen Kosten im Beschaffungsprozess und Zusatzkosten 227 Tabelle 67: Durchschnittliche Wichtigkeit der Eigenschaften der Kooperationsvarianten Tabelle 68: Geschätzte Nutzenwerte der Conjoint-Analyse Eigenschaft Prinzip der Kooperation Tabelle 69: Korrelation von Unternehmensgröße und bevorzugte Lage der Beschaffungskooperations-Partner Tabelle 70: Dimensionen der Verkehrswirkungen der Beschaffungskooperation

13 Optimierungspotenziale im Wirtschaftsverkehr durch bestellerseitige Kooperation ABKÜRZUNGVERZEICHNIS B2B B2C BAG BDI BME BMVBS BMWi DIHK GG GV IuK ISI KBA KEP KiD KMU LDL SCM SPSS TU TUB VU VIU WIV Business to Business: Interaktion zwischen Unternehmen Business to Consumer: Beziehungen zwischen Unternehmen und Privatpersonen (End-Kunden) Bundesamt für Güterverkehr Bundesverband der Deutschen Industrie Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.v. Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung Bundesministerium für Wirtschaft Deutsche Industrie und Handelskammer Grundgesamtheit Güterverkehr Informations- und Kommunikationstechnik Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung ISI Kraftfahrt-Bundesamt Kurier-, Express- und Paketdienste Kraftfahrzeugverkehr und Deutschland: Erhebung zum Wirtschaftsverkehr im Auftrag des BMVBS Kleine und mittlere Unternehmen Logistikdienstleister Supply Chain Management (Wertschöpfungskettenmanagement) Statistical Package for the Social Sciences (Statistik- und Analyse-Software) Technische Universität Technische Universität Berlin Verkehrsunternehmen Verkehrsinfrastrukturunternehmen Wirtschaftsverkehr 13

14 Wulf-Holger Arndt 1 Einleitung In den letzten Jahrzehnten ist das Verkehrsaufkommen trotz konjunktureller Schwankungen in der längerfristigen Betrachtung weiter gestiegen. Der Ausbau der Verkehrsinfrastruktur stößt jedoch seit Jahren an Grenzen. Auch der Unterhalt des Netzes bindet zunehmende Teile des Volksvermögens. Aktuelle Prognosen gehen von einem weiteren starken Anstieg der Verkehrsleistung im Wirtschaftsverkehr, darunter vor allem im Güterverkehr auf der Straße, aus. Diese Überlastung der Verkehrssysteme führt neben Umweltschäden auch zu einer Schwächung des Transportsektors und damit der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit. Eine intelligentere Nutzung der vorhandenen Ressourcen stellt einen Ausweg dar. Solch eine Stärkung der Güterverkehrslogistik, z.b. durch Einsparung von unnötigen Fahrten und Leerfahrten im Güterverkehr und Effizienzsteigerungen durch die Nutzung von Informationsund Kommunikationstechnologien (IuK), ist Gegenstand deutscher Verkehrspolitik und auch erklärte Politik der EU. In dieser Arbeit wird ein Ansatz zur verkehrssparenden Organisation im betrieblichen Einkauf untersucht. Dieser Ansatz verfolgt zugleich eine Verkehrs- und Kostenreduzierung im Wirtschaftsverkehr (genauer im Lieferverkehr). Dabei geht es um die virtuelle Zusammenfassung von Bestellungen z.b. über eine Internet-/Intranetplattform - eine Empfänger- /Bestellerkooperation. Dies ist eine mögliche Voraussetzung für die Bündelung der Lieferverkehre. Durch Integration der Optimierung von Liefervorgängen wird die Bestellerkooperation zu einer Beschaffungskooperation erweitert. Früher fand eine Bündelung auf Bestellerseite per se durch die Größe bestellender Einheiten (Werksgröße, Zentralisierung, hohe Produktionstiefe,...) statt. Die zentrale Materialwirtschaft realisiert die Bündelung der Bestellungen. Neue Produktionsmethoden mit zunehmender Arbeitsteilung führen zu einer (oft auch räumlichen) Aufteilung der Produktion in Einzelstufen und so zu einer Zersplitterung von Bestellungen. Bei kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) sind die Bestellmengen an sich eher kleiner. Eine virtuelle Bündelung z.b. mittels E-Procurement 1 (u.a. Internet-Bestellplattform) stellt eine Alternative dar. Diese realisiert quasi eine virtuelle Zentralbestellung für dezentral organisierte Strukturen bzw. in überbetrieblicher Kooperation. Insbesondere für KMU entstehen betriebswirtschaftliche Vorteile, um z.b. durch höhere Bestellmengen Preisrabatte zu erzielen und eine bessere Bestellkompetenz erreichen zu können. Außerdem ist so der Einsatz von E-Procurement-Systemen besser möglich. Die Elektronisierung der Geschäftsprozesse bis hin zur Abrechnung tragen zu mehr Transparenz sowie zur Verbesserung der Steuerung und Kontrolle bei. Durch Aufwandsminimierung entstehen weitere Kostenvorteile. Aus den Daten der eigenen Studien und aus anderen Untersuchungen 2 sind Kostenvorteile einer solchen Kooperation quantifizierbar. Bei Dienstleistungsunternehmen z.b. belaufen sich die Materialkostenanteile üblicherweise auf 10 bis 30% des Umsatzes und der Beschaffungskostenanteil auf 2 bis 6% des Umsatzes 3. Zu beachten ist dabei die kumulierende Wirkung der Senkung von Beschaffungskosten. So hat eine Senkung der Beschaffungskosten um 3% die gleiche Ergebniswirkung wie eine Umsatzsteigerung um 43 bis 60% je nach Branche [Piepel 2006]. 1 Elektronische Beschaffung 2 Untersuchungen des Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) 1999, des Schweizerischen Verbandes für Materialwirtschaft und Einkauf, Studien zu Unternehmenskosten vom Fachgebiet Logistik der TU Berlin 3 Statistisches Bundesamt, Fachserie 2 14

15 Optimierungspotenziale im Wirtschaftsverkehr durch bestellerseitige Kooperation Innerbetrieblich sind besonders die Wirkungen durch die Prozessoptimierung der Beschaffung unter besonderer Berücksichtigung von E-Procurement zu nennen. Hier ergaben sich 50% bis 75% Einsparungen der Beschaffungskosten für die Bereiche Personal, Lager, interne Logistik. Bei vollständiger Elektronisierung der Prozesse können durch die Kooperation Einsparungen bei Kosten des Beschaffungsprozesses bis zu 90% erzielt werden. Bei der Betrachtung externer (überbetrieblicher) Beschaffungskooperationen fallen besonders bisher erreichte 20% bis 30% Preisvorteil durch Mengenbündelung ins Gewicht [Brandt 2006: 26f]. Für Dienstleistungsunternehmen z.b. konnten die Senkungen der Gesamtkosten (Summe aus Personal- und Materialkosten), die durch Kooperation initiiert sind, um durchschnittlich 20% errechnet werden 2. Volkswirtschaftlich gesehen können die gebündelten Bestellungen zu höheren Fahrzeugauslastungen und Fahrtenreduzierungen führen. In den vorliegenden Untersuchungen konnten Befunde bezüglich der Verkehrsreduzierung gewonnen werden. So konnten die kooperierenden Unternehmen der Stichprobe der deutschlandweiten Erhebung durch Beschaffungskooperation im Mittel 22% der Lieferfahrten einsparen und die Fahrtenlängen durchschnittlich um mindestens 34 km senken, was eine Reduzierung der Fahrzeug-km um ca. 20% bedeutet. Vorgehensweise in der Arbeit Im Wirtschaftsverkehr sind Effizienzsteigerung und Verkehrsreduzierung durch Kooperationen von Bestellern im Vergleich zu Lieferantenkooperationen (s. z.b. Citylogistik- Ansätze) noch wenig untersucht. Insbesondere Planungsinstrumente zur Förderung solcher Kooperationen müssen noch entwickelt werden. Im Vorlauf zu dieser Arbeit fanden umfangreiche Voruntersuchungen statt. In Felduntersuchungen an der Technischen Universität Berlin, Gewerbegebieten, Handelseinrichtungen (Shop-in-Shop-Systemen) und Bürohäusern wurden Beschaffungsprozesse, Organisationsprobleme und Kooperationsneigungen analysiert. Auf Grundlage der Erkenntnisse aus diesen quantitativen Befragungen und zusätzlichen qualitativen Experteninterviews zur Beschaffung sind verschiedene Varianten des Ansatzes entwickelt worden. In einer abschließenden deutschlandweiten Online-Unternehmensbefragung mit rund auswertbaren Antworten wurden diese Kooperationsansätze bewertet und weiter entwickelt. Die quantitativen Befragungen und qualitativen Interviews zeigen ein erhebliches Einsparpotenzial in der Beschaffung auf. Besonders kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) können Beschaffungskosten sparen, ihre Beschaffungskompetenz erweitern und so ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern. Andere Unternehmen und öffentliche Einrichtungen verbessern so ihre Produktivität. Aufgrund der Bestellungsbündelung entstehen gute Voraussetzungen zur Lieferbündelung und somit zur Verkehrsvermeidung. Kooperative Elemente in der Beschaffung sind nicht völlig neu. Im Handwerk sind Einkaufskontore und im Handel Einkaufskooperationen verbreitet. In den meisten anderen Branchen ist diese Form der Kooperationen allerdings weniger bekannt. Nach einer Studie des Fraunhofer Institutes ISI nutzen nur 8% der deutschen Unternehmen regionale Beschaffungskooperationen [Kinkel, Lay 2000: 3]. Die Vorstudien zu diesem Vorhaben ergaben einen Kooperationsanteil im Einkauf von 13% deutschlandweit (vgl. Kap. 5). Die Umsetzbarkeit und Auswirkungsanalyse in verschiedenen Branchen ist deshalb Gegenstand in diesem Projekt. Diese Arbeit baut auf Voruntersuchungen auf. Diese sind die Grundlage für die Theoriebildung, die mit der empirischen Untersuchung der Hauptstudie überprüft wurden. Im Wesentlichen ist die Arbeit in Vorrecherche, Darstellung der Untersuchungsmethode, der Untersuchung selbst und deren Ergebnisse (vgl. Abbildung 1) gegliedert. 15

16 Wulf-Holger Arndt Abbildung 1: Aufbau der Arbeit 16

17 Optimierungspotenziale im Wirtschaftsverkehr durch bestellerseitige Kooperation 2 Theorie, Untersuchungsgegenstand, Problembeschreibung, Forschungstand Die Terminologie zum Forschungsgegenstand Wirtschaftsverkehr weist noch unterschiedliche Definitionen auf. 2.1 Begriffe Mit Logistik wird die Organisation der Prozesse zur Bereitstellung (vor allem Ortsänderung) von Materialien oder Waren auch Dienstleistungen vom Lieferanten oder Produzenten zum beschaffenden Unternehmen definiert. Hierzu sind die Material- und Informationsflüsse zu managen. [nach Held 2003: 31]. Die Logistik umfasst die Transport-, Lager- und Umschlagvorgänge von Realgütern in und zwischen Organisationseinheiten. Ziel ist die Verbesserung des physischen Güteraustausches durch entsprechenden Informationsaustausch [Arnold 1997: 6]. Alle Managementaktivitäten des Material- und Informationsflusses zwischen und innerhalb von Unternehmen zählt Arnold [1997: 6] zur Logistik. Das richtige Material in der richtigen Menge und Qualität, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, zu minimalen Kosten bereitzustellen, das versteht Eichler unter Logistik [Eichler 2003: 81]. In den 90-er Jahren kam der Begriff des Supply Chain Management (SCM) auf. Hierunter wird die integrierte Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette verstanden. Vorrangig werden der Prozess der Materialbeschaffung, die gemeinsame Steuerung von Güter- und Informationsflüssen betrachtet [Held 2003: 31f.]. Die Beschaffung ist ein Prozess mit dem Ziel, betrieblich benötigte, fremderzeugte Güter verfügbar zu machen [Eichler 2003: 1]. Sie hat also den Zweck, über Transaktions- und Transferprozesse fremderzeugte Sachgüter, Dienstleistungen, Rechte und Informationen zur Verfügung zu stellen [Held 2002: 29ff.]. Im Mittelpunkt der Beschaffung steht nicht der physikalische Güteraustausch, sondern die Erlangung von Verfügungsgewalt über Inputfaktoren, die Unternehmen benötigen. [Arnold 1997: 6]. Die Beschaffung ist die Gestaltung der Schnittstelle zwischen Markt und Unternehmen bei marktlichem Bezug [Arnold 1997: 2]. Wenn man im Speziellen die Beschaffung von Unternehmen betrachtet, dann ist die Fremdversorgung mit Sach-, Dienstleistungs-, Energieprodukten und Rechten durch die zielgerichtete Planung und Realisation von Verträgen mit Lieferanten gemeint [Koppelmann 2004: 4f.]. Arnold hingegen beschränkt sich auf die Beschaffung von Sachgütern und Dienstleistungen [Arnold 1997: 7]. Der Begriff Einkauf ist eng mit der Beschaffung verknüpft und wird oft im alltäglichen Sprachgebrauch synonym genutzt [Eichler 2003: 13]. Der Begriff wird meist nur auf einen Teil des Beschaffungsprozesses verstanden. Einkauf wird auch als Bezeichnung für eine Organisationseinheit verwendet, die für die Beschaffung zuständig ist [Held 2003: 30]. Die innerbetriebliche Planung und Steuerung der Bereitstellung von Produktionsgütern, also von Materialien, die direkt in den Produktionsprozess einfließen, und deren Entsorgung wird häufig unter dem Begriff der Materialwirtschaft subsumiert [Held 2003: 31, Eßig 1999: 24]. Bei Arnold [1997: 6] steht die Materialversorgung innerhalb von Unternehmen zur Erreichung des materialwirtschaftlichen Optimums im Mittelpunkt. Jedoch können auch die Unternehmensgrenzen überschreitende Zu- und Abflüsse (Materialdisposition / -entsorgung) betrachtet werden. Während bei der Materialwirtschaft und der Logistik die physische Bereitstellung von Gütern im Mittelpunkt steht, ist bei der Beschaffung und dem Einkauf auch die Übertragung von Eigentums- und Verfügbarkeitsrechten ein weiterer Aufgabenschwerpunkt [Held 2003: 31]. Zu den Wirtschaftseinheiten gehören Betriebe, Privathaushalte und öffentliche Haushalte. Wirtschaftseinheiten sind am arbeitsteiligen Wirtschaftsprozess beteiligt, in sich geschlossene und somit nach außen abgegrenzte organisatorische Marktteilnehmer. Privathaushalte konsumieren primär und produzieren nur für den Eigenbedarf, während Betriebe als fremdbedarfsdeckende Wirtschaftseinheiten Sachgüter, Dienstleistungen oder Informationen für den Bedarf anderer Betriebe oder privater Haushalte bereitstellen. Im 17

18 Wulf-Holger Arndt weiteren Sinne betrachtet man neben den privaten Haushalten und den Betrieben auch die öffentlichen Haushalte als Wirtschaftseinheiten. [Schierenbeck, Wöhle 2008: 23; Vahs, Schäfer-Kunz 2007: 4] Die vorliegende Arbeit bezieht sich auf Betriebe. Betriebe werden wiederum in (private) Unternehmen und öffentliche Einrichtungen (öffentliche Betriebe, Verwaltungen) eingeteilt. Abbildung 2: Arten von Wirtschaftseinheiten Besteller sind diejenigen Unternehmen die Bestellvorgänge auslösen, in dem sie beim Versender Waren oder Dienstleitungen bestellen, die dann von Transporteuren geliefert werden. Sodann wird der Besteller zum Empfänger. Versender, auch Verlader, Lieferant oder Zulieferer ist derjenige Akteur in der Beschaffung, der die bestellten Waren oder Dienstleistungen versendet. Dies muss nicht zwangsläufig der Hersteller der Waren sein. Vielmehr kann es sich beim Versender um einen Zwischenhändler oder einen Großhandelsbetrieb handeln. Transporteur, auch als Logistiker, Logistikdienstleister (LDL) oder Lieferant bezeichnet, ist derjenige, der die bestellen Waren (seltener Dienstleistungen) im Auftrage des Versenders vom Versender zum Besteller transportiert. Im Falle des Begriffes Lieferant liegt also eine Doppeldeutigkeit vor. Diese rührt auch daher, dass besonders früher, in einer weniger arbeitsteiligen Wirtschaft die Versender meist auch selbst den Liefervorgang mit eigenen Fahrzeugen übernahmen. Um die Begriffe eindeutig zuzuordnen soll in dieser Arbeit i.d.r. Lieferant synonym zu Versender verstanden werden und für die Funktion des Transportes der Waren der Begriff Transporteur genutzt werden. Dabei ist zu beachten, dass ggf. auch der Versender selbst ausliefern kann, d.h. in diesem Fall ist der Transporteur ein Versender (Lieferant), der die Transportaufgabe für seine Waren erfüllt. Ein Spediteur oder Logistiker ist für den Transportvorgang und ggf. noch anderen transportnahen Dienstleistungen wie Umschlag, Lagerung, Kommissionierung, Beschilderung usw. verantwortlich. Er muss nicht zwangsläufig auch tatsächlich den Transportvorgang durchführen, sondern kann diese einem Frachtführer übergeben. In dieser Arbeit ist die Unterscheidung nicht wesentlich. I.A. wird deshalb im Begriff Transporteur Frachtführer und Logistiker subsummiert. Der Wirtschaftsverkehr kann nach seinen Richtungen oder seinem Zweck in der Wertschöpfungskette unterteilt werden nach Beschaffungsverkehr, Distributionsverkehr und Entsorgungsverkehr. Der Beschaffungsverkehr ist die Ortsveränderung, bei der aus der Sicht der Besteller die Waren zum Empfänger gebracht werden. Die gleichen Transporte sieht der Versender als Distributionsverkehr für Verteilung seiner Produkte. Es handelt sich also beim Beschaffungsverkehr und Distributionsverkehr oft um gleiche Transporte. Einige Segmente (Wertschöpfungsstufen) sind jedoch eindeutig zugeordnet wie der Transport der Endprodukte zum privaten Kunden, der im gewerblichen Sinne nur Distributionsverkehr ist. Der Entsorgungsverkehr dient, wie der Name schon sagt, dem Transport von Abprodukten und Altwaren. Daneben gibt es noch weitere Zwecke im Wirtschaftsverkehr, die mit 18

19 Optimierungspotenziale im Wirtschaftsverkehr durch bestellerseitige Kooperation Personentransport verbunden sind, wie Dienstreiseverkehr, Servicefahrten usw. (Personenwirtschaftsverkehr). Bei der Betrachtung des Beschaffungsmarktes sind Machtaspekte zu beachten. Ein Akteur mit wenig Konkurrenz besitzt Marktmacht. Umgekehrt kann natürlich eine Seite des Marktes starker Konkurrenz ausgesetzt sein. Sind beide Seiten einer gleich hohen oder niedrigen Konkurrenz ausgesetzt, dann spricht man von Marktgleichgewicht. Wenn die Beteiligten ihre Marktmacht ausnutzen, dann liegt ein egozentrisches Verhalten vor. Dieses kann (ungewollte) Veränderungen am Markt zur Folge haben. Kooperative Zusammenarbeit hingegen zielt auf eine Win-Win-Situation. Eine sehr verbreitete Methode Sachgüter in grobe Klassen einzuteilen, ist die Unterscheidung nach A-, B-, C-Gütern. Zu den A-Gütern können beispielsweise Rohstoffe oder Halbfertigerzeugnisse wie Stahl, Holz oder Kunststoffteile zählen. Produkte, die auf der Bedeutungsskala für das Unternehmen eine mittlere Position einnehmen, also zum Beispiel Standardbauteile wie Elektromotoren, Leiterplatten oder Hardware-Teile, werden den B- Gütern zugeordnet. Waren wie Büromaterialien, Werkzeuge oder Hygieneartikel, die für die Produktion von untergeordneter Bedeutung sind, sind klassische C-Güter. Die Methode, mit der die Güter differenziert werden, heißt ABC-Analyse. Diese analytische Methode soll Wesentliches von Unwesentlichem unterscheiden, um unternehmerische Schwerpunkte setzen zu können [Klaus 2004: 1]. Bei dieser Methode wird klassischerweise ein Artmengen-Wert-Verhältnis betrachtet [Koppelmann 2004: 183f]. A-Güter machen demnach bei einem hohen Wertanteil nur einen geringen Mengenanteil an der gesamten Beschaffung aus (s. Abbildung 3). Bei C-Gütern wiederum verhält es sich in der Regel umgekehrt: Der wertmäßige Anteil ist gering, der Mengenanteil hingegen sehr hoch. Die B- Güter sind zwischen den beiden Kategorien eingeordnet. Abbildung 3: Beispiel für die ABC-Analyse Das Mengen-Wert-Verhältnis differiert in den Wirtschaftszweigen. Ein schematischer Vergleich ist in Abbildung 4 zu sehen. 19

20 Wulf-Holger Arndt Abbildung 4: Lorenzkurven Materialartenumfänge und Umsatzanteile für verschiedene Wirtschaftszweige Quelle: Krampe 2006: 223 Es bestehen allerdings weitere vielfältige Möglichkeiten, Güter nach der ABC-Analyse einzuteilen. Grundsätzlich werden die Beschaffungsgüter nach jeweils zwei Kriterien beurteilt. Beispielsweise können die Leistungsbedeutsamkeit, Nutzungshäufigkeit oder Nutzungsdauer eines Gutes als Parameter genutzt werden. Man erhält einen qualitativ ähnlichen Zusammenhang wie in Abbildung 3. A-Güter können dann beispielsweise direkt in den Produktionsprozess eines Unternehmens einfließende Rohstoffe sein. Diese Güter sind somit von zentraler Bedeutung für das Unternehmen, auch wenn sie wertmäßig keinen so großen Anteil an der gesamten Beschaffung haben müssen. Es gibt also nicht nur eine Art der ABC-Analyse, sondern die Beurteilung der Beschaffungsgüter muss nach zweckmäßigen Kriterien erfolgen. Eine Analysemethode, die für Beschaffungsaspekte besonders interessant sein könnte, ist die XYZ-Analyse. In dieser Analyse wird die Regelmäßigkeit des Verbrauches ausgedrückt (Grad der Vorhersagegenauigkeit des Bedarfes [Klaus 2004: 591]). Dabei werden Verbrauchsschwankungen verschiedener Materialarten betrachtet. X-Materialien weisen einen regelmäßigen, stetigen Verbrauchsverlauf auf, Y-Materialien haben schwankenden Verlauf in ihrer Bestellfrequenz aufgrund von Trend- und saisonalen Einflüssen und Z-Teile weisen eher sporadischen Bedarf (fallweise Beschaffung) auf. [Vahrenkamp, Siepermann 2007: 77] Eine dritte Analyse unterscheidet die Güter nach Größenklassen: G-groß, M-mittel und K- klein - GMK-Analyse. [Krampe, Lucke 2006: 222] Die Kombination aus Mengen-Wert-Verhältnis (ABC-Analyse) und Regelmäßigkeit des Verbrauches (XYZ-Analyse) kann eine Grundlage der Eignungsprüfung der Gutarten für die kooperative Beschaffung sein. (vgl. Kap. 3) Unter Elektronisches Beschaffen oder E-Procurement werden alle Arten von Beschaffungsorganisationen auf elektronischem Wege verstanden. Unter Desktop Purchasing wird der Einkauf über elektronische Kataloge u.ä. verstanden. E-Sourcing bezeichnet elektronische Ausschreibung (eauction, erfq usw.) oder Auktionen. E- Commerce ist die Bezeichnung für elektronischen Handel von Waren und Dienstleistungen z.b. über das Internet. Der Begriff Kooperation beschreibt im Allgemeinen die Zusammenarbeit zwischen zwei Wirtschaftssubjekten. Sie stellt einen Teilbereich Strategischer Allianzen dar. In dieser Arbeit wird unter Kooperation eine auf mittlere bis längere Sicht angelegte Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei, in den nicht von der Kooperation betroffenen Bereichen, rechtlich, wirtschaftlich und finanziell selbstständigen Unternehmen verstanden. Diese Kooperation wird zwischen den Wirtschaftssubjekten, also den Unternehmen vertraglich vereinbart. Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen kann aus der gemeinsamen 20

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