Industrielle Materialwirtschaft

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1 Industrielle (MW) Vorlesung für Studierende des Studiengangs Wirtschaftsingenieurwesens i i Prof. Dr. Nino Grau Friedberg, WS 2011/12

2 Industrielle (MW) Als Grundlage für folgendes Skript wurden 2 Lehrbücher verwandt. Hinweise dazu auf der letzten Seite (Literatur). Auf detaillierte Verweise / Zitationen wurde verzichtet. Die Hinweise auf weiterführende Informationen auf einzelnen Folien beziehen sich ausschließlich auf das Buch von Blohm, H./Beer, T./Seidenberg, U./Silber, H.: Produktionswirtschaft. Die beiden Bücher dienen als zusätzliche Quellen zur Vor- und Nachbereitung e der Vorlesung und Klausur.

3 Übersicht Industrielle (MW) 1. Grundlagen 2. Grundmodell 3. Aufgaben und 4. MW Politik 1.1 Definition der MW 2.1 Elemente des Grundmodells 3.1 Beschaffung 4.1 Funktionen der MW Politik 1.2 Ziele der MW 2.2 Bedarfsträger 3.2 Innerbetrieblicher Transport 4.2 Dimensionen der MW Politik 1.3 Bedeutung der MW 2.3 Lieferanten 3.3 Lagerhaltung 4.3 Ausgewählte MW Politiken 2.4 Aktionspotential der MW

4 1 Grundlagen 1. Grundlagen 1.1 Definition der 1.1 Definition der 1.2 Ziele der 1.3 Bedeutung der Funktionen Unbestrittener Funktionsbereich der Beschaffung (inkl. Bedarfsermittlung) Lagerhaltung Innerbetrieblicher Transport (Materialfluß) Wiederverwendung (Recycling) und Entsorgung Objekte Stoffe Handelswaren Ersatzteile Dienstleistungen Unfertige Erzeugnisse Abfallstoffe als Bestandteil der umstritten Fertigungssteuerung/ programmplanung Distribution Fertigerzeugnisse Betriebsmittel (Anlagen) Aufgabenfeld der im Überblick

5 1 Grundlagen 1.1 Definition der 1.2 Ziele der Die Sicherung der materiellen Liquidität Die Senkung der Kosten Der Umweltschutz 1.3 Bedeutung der 1.2 Ziele der MW Die Sicherung der materiellen Liquidität Versorgungssicherheit: Deckung des Materialbedarfs hinsichtlich folgender Merkmale: Sortiment (Art/Güte) Menge Zeit Ort Materielle Illiquidität: nicht wie die finanzwirtschaftliche Illiquidität unmittelbar existenzbedrohend kann u.u. zu schwerwiegenden Störungen des Produktionsprozesses bis hin zum Produktionsstillstand führen Bezugsbasis: einzelne Bedarfssegmente, nicht Gesamtunternehmen

6 1 Grundlagen 1.1 Definition der 1.2 Ziele der Die Sicherung der materiellen Liquidität Die Senkung der Kosten Der Umweltschutz 1.3 Bedeutung der Eine Industrieunternehmung hat zum selben Zeitpunkt unterschiedliche Grade der materiellen Liquidität. Servicegrad (Lieferbereitschaft ( S ) Dauer von der Materialanforderung bis zur Verfügbarkeit des Materials beim Bedarfsträger (Zeitkomponente) oder Verhältnis der tatsächlichen zur geforderten Bedarfsdeckung (Mengenkomponente) s x y 100% Weitere Informationen zum Servicegrad S. 326 Bedarfsanforderungen x= Anzahl der befriedigten y= Anzahl der Bedarfsanforderungen

7 1 Grundlagen 1.1 Definition der 1.2 Ziele der Die Sicherung der materiellen Liquidität Die Senkung der Kosten Der Umweltschutz 1.3 Bedeutung der Ursache der materiellen Illiquidität: Disparität von Liefer und Bedarfsstruktur Sortiments und Mengendisparität Aus der volkswirtschaftlichen Arbeitsteilung Aus den unterschiedlichen Betriebsgrößen Zeitdisparität Liefer und Bedarfstermine bzw. Liefer und Bedarfsperioden nicht übereinstimmend. Ortsdisparität Unterschiedliche Standorte von Lieferanten und Bedarfsträgern Disparitätsprobleme ität verschärfen sich bei schwer vorhersehbarer hb Lieferbzw. Bedarfsstruktur.

8 1 Grundlagen 1.1 Definition der 1.2 Ziele der Die Sicherung der materiellen Liquidität Die Senkung der Kosten Der Umweltschutz 1.3 Bedeutung der Die Senkung der Kosten Kosten für die Sicherung der materiellen Liquidität idi korrelieren i.d.r. positiv i mit dem Servicegrad. Formziel und Sachziel der MW sind konfliktär. Ziel: Optimierung der Gesamtkosten d.h. Summe aus den Sicherheitsbestandskosten und den Fehlmengenkosten minimieren. Stillstandskosten Kosten für Nacharbeiten entgangener Gewinn Imageverlust

9 1 Grundlagen Praxis: 1.1 Definition der schwierig Fehlmengenkosten zuverlässig zu bestimmen. 1.2 Ziele der Die Sicherung der materiellen Liquidität Die Senkung der Kosten Der Umweltschutz 1.3 Bedeutung der > Vorgabe eines Servicegrades (i.d.r. differenziert nach Bedarfsgütern) > > Versuch, diesen Servicegrad mit möglichst geringen Kosten zu sichern. wichtiges Kostensenkungspotenzial: Beschaffungspreise Kapitalbindungskosten in den Vorräten Personalkosten Verluste durch Verderb und Überalterung Zu den Teilproblemen des materialwirtschaftlichen Optimums S. 285

10 1 Grundlagen 1.1 Definition der 1.2 Ziele der Die Sicherung der materiellen Liquidität Die Senkung der Kosten Der Umweltschutz 1.3 Bedeutung der Der Umweltschutz Für die Industrieunternehmung bedeutsam, bd weil in erheblichem h Umfang Rohstoffe und Energie verbraucht werden. Entsorgung (Abfallbeseitigung) erhebliche Probleme, die man durch Wiederverwendung und Wiederverwertung (Recycling) mildern kann Energiesparen und Energierückgewinnung einerseits kostensenkend und andererseits z. T. außerordentlich hohe Kosten im Verhältnis zum Formalziel der im Verhältnis zum Formalziel der partieller Zielkonflikt.

11 1 Grundlagen 1.1 Definition der 1.2 Ziele der 1.3 Bedeutung der in der Betriebswirtsch Das Erfolgspotential der MW Lehre in der Wirtschaftspraxis 1.3 Bedeutung der MW in der Betriebswirtschaft Beschaffung und Lagerhaltung: seit langem Standardthemen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre Traditionell: Phasen (Funktionen) im Transformationsprozess auch Gegenstand der speziellen Betriebswirtschaftslehren, insbesondere der Handelsbetriebslehre.

12 1 Grundlagen 1.1 Definition der 1.2 Ziele der 1.3 Bedeutung der in der Betriebswirtsch Das Erfolgspotential der MW Lehre in der Wirtschaftspraxis Das Erfolgspotential der MW in der Wirtschaftspraxis Messgrößen des Ef Erfolgspotentials: l 1. Lieferbereitschaftsgrad 2. Senkung der Kosten 3. Abbau der kapitalintensiven t i Bestände 4. Senkung der Durchlaufzeiten Fhl Fehlen an hinreichend i h aggregierten Messgrößen vergleichbar lihb der Umsatzrentabilität im Absatzbereich. Erfolgspotential noch nicht ausgeschöpft: Von der gesamten Durchlaufzeit liegt der bei weitem dominierende Anteil in Transport, Lager und sonstigen nicht Fertigungszeiten i.e.s. Materialflussoptimierung kommt in Zukunft bei kleinen Fertigungslosgrößen größere Bedeutung als einer Optimierung der Fertigungsvorgänge g g g zu.

13 1 Grundlagen 1.1 Definition der 1.2 Ziele der 1.3 Bedeutung der in der Betriebswirtsch Das Erfolgspotential der MW Lehre in der Wirtschaftspraxis Strategische Dimension des Erfolgspotentials: Mittel und langfristig empfindliche Verknappungserscheinungen auf den Rohstoff und Energiemärkten Absatzmarktseitig Trend zur kundenspezifischen Differenzierung des Angebots ( Losgröße 1 ) Vernetzung Vernetzung der Industrieunternehmung mit den Lieferanten zur betriebsübergreifenden, logistischen Kette Bedeutsamstes strategisches Erfolgspotential der W grenzsystem zwischen Bedarfsträgern und Beschaffungsmarkt: Ständiger kritischer Vergleich der innerbetrieblichen mit den am Markt angebotenen Leistungen Permanente Infragestellung von Bedarfspositionen, Produkten bzw. Produktgruppen

14 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der 2. Grundmodell der MW 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick

15 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der Das Grundmodell der MW:

16 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der 2.2 Bedarfsträger Alle Stellen in der Unternehmung, die Stoffe, Handelswaren, Ersatzteile t oder Dienstleistungen i t verbrauchen. Produktionsstellen in der Industrieunternehmung sind die dominierenden Bedarfsträger Bedarfsstruktur spezifiziert durch Merkmale: 1. Sortiment (Art/G Güte) 2. Menge pro Zeiteinheit 3. Know how 4. Kosten und Konditionen i

17 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der (eigenes Entscheidungszentrum) grob gegliedert in: Lieferanten Beschaffung innerbetrieblichen Transport Lagerung (Produzenten oder Händler) Lieferstruktur (analog zur Bedarfsstruktur) spezifiziert durch die Merkmale: Sortiment (Art/ Güte) Menge pro Zeiteinheit Know how Preise und Konditionen

18 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der Zwischen Entscheidungszentren maßgebliche Beziehungen: 1. Bonetäre Beziehungen en (Beziehungen güterlicher At) Art) dominieren die Lieferung von Lieferanten an den Abnehmer Direkte Variante: lagerloser Zufluss von Lieferanten zum Bedarfsträger Indirekte Variante: über das Lager 2. Monetäre Beziehungen (Beziehungen finanzieller Art) gegenläufig zu den bonetären Beziehungen. Zahlungsströme: Bargeld oder Buchgeld, (Berücksichtigung von Gutschriften) 3. Dispositive Beziehungen (i. S. wechselseitiger Beeinflussung) den bonetären und monetären Beziehungen vorgelagert

19 2 Grundmodell als Grenzsystem zwischen Lieferanten und 2.1 Elemente des Bedarfsträgern. Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der Dispositive Aufgaben betreffen Bedarfsanforderungen (Anforderungen überprüfen, gegebenenfalls zu korrigieren), Anfragen bei den Lieferanten. Produktinformationen zielen auf die und Bedarfsträger u. U. direkter Kontakt zwischen Lieferanten und Bedarfsträgern.

20 2 Grundmodell 21Elemente 2.1 des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der Angebot für den Lieferanten rechtliche Bindung gegenüber dem Abnehmer: 1. Einkaufrichtlinien: mehrere Angebote (Ausnahmen bei besonderer Dringlichkeit) 2. Bestellung: für den Abnehmer rechtliche Bindung gegenüber Lieferanten löst Meldungen der an die Bedarfsträger aus. Informations und Dispositionsverbund bei der integrierten besonders ausgeprägt und gilt dort als wesentliche Voraussetzung für die Ausschöpfung des materialwirtschaftlichen Erfolgpotentials.

21 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der Verhandlungen: wesentliches Element der dispositiven Beziehungen mit den Lieferanten (z.b. Preis und Terminverhandlungen) und den Bedarfsträgern (z.b. Verhandlungen über die geforderte Güte des Materials). Verhandlungsspielraum abhängig von Machtpositionen Fachkenntnis der Verhandlungspartner verfügbare Zeit Trend zur partnerschaftlichen Beziehungen

22 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der Die materialwirtschaftlichen Merkmale der Bedarfsträger Art und Güte des Bedarfs Sortiments technologische, h physikalische h und chemische Eigenschaften der zu fertigenden Produkte Güte (Qualität) quantitativ (z.b. Abmessungen) qualitativ (z.b. Poren je Flächeneinheit) subjektiv klassifizierbar i (z.b. Geschmack) Know how (insbes. die anwendungstechnische Beratung)

23 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der Bedarfsmenge: bezogen auf einen Zeitpunkt oder eine Periode resultiert aus dem Fertigungsplan, der auf dem Ab Arbeitsplan basiert. Materialkosten in der Industrieunternehmung: durchschnittlich h h50% der Herstellkosten wichtigste Kostenart Material Einzelkosten, Material Gemeinkosten Bedarfsträger in der Kostenstellenrechnung mit den Materialkosten belastet Einbindung in die Kostenverantwortung t t

24 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der Konditionen: 1. Liefer und Zahlungsbedingungen (Liefertermin, Zeitpunkt des Gefahrenübergangs, Transportmittel bzw. Zahlungsart und Zahlungstermine), Gewährleistung, Know how Leistungen 2. Einkaufsbedingungen unternehmungseinheitlich fixiert, d. h. i.d.r. nicht vom Bedarfsträger bestimmt.

25 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der 2.3 Lieferanten Unternehmungen (Produzenten, Händler), die den Bedarf Bd fdes Abnehmers an Stoffen, Handelswaren, Ersatzteilen und Dienstleistungen decken. Die materialwirtschaftlichen Merkmale der Lieferanten Liefersortiment: Art und Güte der Erzeugnisse primäres Kriterium für die Geschäftsbeziehung im Zeitlauf Lieferanten als auch Abnehmerseitige Veränderungen, wie z. B. Gewichts und Energiesparende sowie wartungsarme und billigere Materialien Vermehrtes Angebot von Kunstoffen und elektronische Bauteilen Änderungen in der Verfahrenstechnik (kleben statt schweißen) Verdrängungen von Holz, Stahl und Aluminium durch keramische Werkstoffe und Verbundstoffe, usw. Weitere Informationen zu Lieferanten S. 286 f.

26 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der Fortsetzung Abnehmerseitige Veränderungen: Know how, als wesentlicher Bestandteil des akquisitorischen Potentials (nicht nur das Know how über die Eigenschaften und Anwendungsgebiete der gegenwärtigen Erzeugnisse, sondern auchdes Potentials zur Entwicklung neuer Stoffe und Teile) Produktionskapazität determiniert verfügbare Liefermenge geringe Liefermenge Erschließung zusätzlicher Lieferquellen Preis und Konditionen (weitere Auswahlkriterien) i häufig eine Funktion der Liefermenge

27 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der Die materialwirtschaftlichen Entscheidungen der Lieferanten: Die für die Bedarfsdeckung des Abnehmers wesentlichen Entscheidungen des Lieferanten sind drestriktionen für den Abnehmer wegen der zumindest kurz bis Mittelfristigen Bindung an den Lieferanten. Steigerung der Möglichkeiten zur Beeinflussung des Lieferanten durch die : Gegenüber den Lieferanten ein größerer Gestaltungsraum, insbesondere für sog. Großabnehmer bei Lieferanten, welche die i.d.r. aus einem größeren Kreis auswählen (undmit Einschränkungen auswechseln) kann. Durch die Zentralisierung der Beschaffung und Konzentration auf wenige Lieferanten Zwischenbetrieblich: Bildung von Einkaufskooperationen. Hamsterkäufe zur Anwendung befürchteter Versorgungsengpässe und Absprachen der Lieferanten

28 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential der Extreme: Lieferant als verlängerte Werkbank k Lieferant, der seine Abnehmer nach für ihn vorteilhaften Kriterien selektiert Partnerschaftliche Beziehung zum Abnehmer gewinnt an Bedeutung. Folgen: gegenseitige Abhängigkeit Lieferant beeinflusst durch seine Innovationskraft und Qualität seiner Produkte Attraktivität und Qualität der Produkte seiner Abnehmer Lieferanten werben immer häufiger mit den Produkten ihrer Abnehmer

29 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential (AP) der MW Die Merkmale des APs Dimensionierung des APs 2.4 Das Aktionspotential der MW Aktionspotential: Fähigkeit, den eigenen Wirkungsbereich (internes Aktionspotential) sowie die Lieferanten und die Bedarfsträger Bd ftä zu beeinflussen (externes Aktionspotential) Nutzung des APs

30 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential (AP) der MW Die Merkmale des APs Dimensionierung des APs Nutzung des APs Die Merkmale des Aktionspotential Stellenwert materialwirtschaftlicher Ziele In erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen Dominanz der Absatzziele, aus denen Produktionsziele abzuleiten sind. Stellenwert materialwirtschaftlicher Ziele ist umso höher, je mehr sie auch für andere Unternehmensbereiche relevant sind. Z.B. Produktentwicklung Möglichkeiten der Teilbeschaffung (Versorgungssicherheit) Reduzierung der Teilvielfalt (Versorgungswirtschaftlichkeit) Probleme der Wiederverwendung und Entsorgung (Umweltschutz) Rückwärtsmarketing (im Produktionsprogramm beschaffungs freundliche Erzeugnisse forcieren) Überragender Stellenwert materialwirtschaftlicher Ziele im Handel ( der Gewinn liegt im Einkauf ) gilt in der Industrieunternehmung nur in Ausnahmefällen.

31 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential (AP) der MW Die Merkmale des APs Dimensionierung des APs Nutzung des APs Die personelle und sachliche Ausstattung Zhl Zahl und Qualifikation i der Mitarbeiter i Mitarbeiter disponieren hohe Mengen und Wertvolumina (Ein Mitarbeiter im Durchschnitt 400 unterschiedliche Atikl Artikel, Beschaffungsvolumina von 1, 2 Mio. p.a.) Qualifikation der Mitarbeiter erfährt vielfach nicht die gebotene Aufmerksamkeit Geringe finanzielle Anreize (Fehlen einer Beschaffungsprovision analog zur Umsatzprovision) ungünstige g Aufstiegschancen unzureichende Aus und Weiterbildungsmöglichkeiten

32 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential (AP) der MW Die Merkmale des APs Dimensionierung des APs Sachliche Ausstattung stark differenziert (oft nebeneinander) modernste Förder und Lagersysteme mit hochautomatische Steuerungseinrichtungen museumsreife Förderanlagen völlig veraltete Dispositionssysteme Nutzung des APs

33 2 Grundmodell Die Dimensionierung des Aktionspotentials 2.1 Elemente des Niedriges AP Merkmale Hohes AP Grundmodells im Überblick der MW der MW 2.2 Bedarfsträger Einseitige Abhängigkeit Stellenwert der Hoher Stellenwert, 2.3 Lieferanten materialwirtschaftlicher materialwirtschaftlichen wichtiger Bestandteil der Ziele von den Absatz und Ziele Unternehmungspolitik 2.4 Aktionspotential (AP) Produktionszielen der MW Die Merkmale des APs Dimensionierung des APs Nutzung des APs Mindestausstattung Personelle und sachliche Investitionsschwerpunkt Ausstattung Dezentrale Wahr nehmung der materialwirtschaftlichen Teilfunktionen in verschiedenen Unter nehmungsbererichen h Zentralisierungsgrad der Tilf Teilefunktionen und Integrationsgrad der MW Zusammenfassung der Funktionen zur Integrierten MW Untere oder mittlere Rangebene Ranghöhe Bestandteil der Geschäftsleitung Merkmalsausprägungen des Aktionspotentials der MW

34 2 Grundmodell Bestimmungsfaktoren für die Dimensionierung des Aktionspotentials der Funktion des von ihr erbrachten (erwarteten) 2.1 Elemente des Erfolgsbeitrags Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential (AP) der MW Die Merkmale des APs Dimensionierung des APs Nutzung des APs großes AP: Gerechtfertigt ti t bih bei hohem h nachweisbaren oder erwarteten tt Erfolgsbeitrag bis zum Grenzfall, wo sie als Folge von Beschaffungshemmungen zum Engpassbereich wird. Problem Messung des Erfolgsbeitrags g profit center Methode: Ermittlung der Leistungs (Ertrags ) Seite rechentechnisch aufwendig, durch notwendige Prämissen in der Aussagefähigkeit g problematisch cost center Methode: möglicher Eindruck: Serviceeinrichtung für profitable Unternehmungsbereiche, Dominanz der Bestrafung gegenüberder Belohnung, Verstärken des Sicherheitsdenkens

35 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential (AP) der MW Die Merkmale des APs Dimensionierung des APs Entscheidung zur Dimensionierung des Aktionspotentials unternehmungspolitische Grundsatzentscheidung hoher Komplexität i.d.r. schrittweise (inkremental) zeitlaufwendiger Anpassungsprozess projektartige Vorgehensgsweise, d.h. isolierte Erfassung und Gegenüberstellung von Änderungskosten und Änderungsnutzen für jeden Anpassungsschritt Nutzung des APs

36 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential (AP) der MW Die Merkmale des APs Dimensionierung des APs Nutzung des APs Die Nutzung des Aktionspotentials Ziel: Maximum an Wirkung zur Gestaltung des eigenen Bereiches, der Bedarfsträger und der Lieferanten Mittel: Sh Schwerpunkte für das materialwirtschaftliche i t h Aktionsprogramm setzen Verfahren: Auswahl derer, die eine selektive Nutzung des Aktionspotentials erleichtern

37 2 Grundmodell Methoden zur Bestimmung des Aktionspotentials 2.1 Elemente des 1. ABC Analyse: hilft, die Wichtigkeit der Materialien/ Materialgruppen zu erkennen. Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential (AP) der MW Die Merkmale des APs A Teile: Material mit einem hohen Wert und einem geringen Mengen Anteil B Teile: mittlere Wert und Mengenanteile C Teile: niedrigen Wert und einem hohen Mengenanteil Bei einer Konzentration des Aktionspotentials auf wenige Materialien APs kann wegen ihres hohen Wertanteils eine besonders große Wirkung der erreicht werden Dimensionierung des Nutzung des APs Zu: opt. Losgröße (Tab.) Strategie für die A Teile: Bedarfsanforderungen die von den Lieferanten dafür geforderten Preise die auf sie entfallende Kapitalbindung besonders aufmerksam verfolgen. Zu: opt. Losgröße (Andler)

38 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential (AP) der MW Die Merkmale des APs Dimensionierung des APs 2. XYZ Analyse (RSU Analyse) erfasst wichtige zusätzliche Merkmale des Materials, kann mit der ABC Analyse A kombiniert i werden. Kriterium zur Unterscheidung: Bedarfsverlauf und Prognostizierbarkeit X (R) Teile: weisen einen weitgehend konstanten Verbrauch mit gelegentlichen Schwankungen auf. Y (S) Teile : weisen einen tendenziell steigenden oder fallenden bzw. saisonal schwankenden Verbrauch auf. Z (U) Teile: weisen keine Regelmäßigkeit im Verbrauch auf Nutzung des APs Weitere Informationen zur XYZ- Analyse S. 291 f.

39 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential (AP) der MW Die Merkmale des APs Dimensionierung des APs Nutzung des APs 3. Portfolio Methode zur Materialklassifikation (Y) Einf fluss auf das Betrieb bsergebnis groß gering Hebel Materialien Unkritische Materialien Strategisch bedeutsame Materialien Engpass Materialien gering g groß (X) Beschaffungsrisiko

40 2 Grundmodell 2.1 Elemente des Grundmodells im Überblick 2.2 Bedarfsträger 2.3 Lieferanten 2.4 Aktionspotential (AP) der MW Die Merkmale des Aps Dimensionierung des APs Nutzung des APs Materialklassifikation mit Hilfe der Portfolio Methode Strategisch bedeutsame Materialien: Präzise Bedarfsprognosen Genaue Beschaffungsmarktforschung Sorgfältige Pflege der Lieferantenkontakte Überlegungen zur Forcierung der Eigenfertigung vergleichsweise hohe Sicherheitsbestände Entscheidung durch ranghohe Stellen Unkritische Materialien: widmet ihnen deutlich geringeren Anteil ihres Aktionspotentials t und begnügt sich u.a. mit weniger präzisen Bedarfsprognosen und Beschaffungsmarktanalysen.

41 3 Aufgaben und der MW 3.1 Beschaffung Bedarfsträger bezogene Aufgaben (Bedarfsermittlung) Eigenfertigung oder Fremdbezug Lieferantenbezogene Aufgaben 3.2 Innerbetrieblicher Transport 33Lagerhaltung Aufgaben und der MW 3.1 Beschaffung 311Bd Bedarfsträgerbezogene ftä Aufgaben (Bedarfsermittlung) Sortimentsentscheidung Entscheidungsalternativen Entscheidungskriterien Entscheidungshilfen 1. Sortimentsbreite und Sortimentstiefe groß klein 2. Qualität hoch (Bestqualität) durchschnittlich niedrig (Mindestqual.) 3. Kosten 1. Unternehmenspolitische Vorgaben / Vorgaben des Absatzes 2. Vorgaben der Konsrtuktion / Vorgaben der Fertigung 1. Wertanalyse 2. Normung / Typenbereinigung g 3. CAD / CAE (Computer Aided Design / Engineering) 4. Technologische Entwicklung / Substituierbarkeit

42 3 Aufgaben und der MW 3.1 Beschaffung Fortsetzung Bedarfsermittlung: Mengenentscheidung Bedarfsträger Entscheidungsalternativen Entscheidungskriterien Entscheidungshilfen bezogene Aufgaben (Bedarfsermittlung) eigentlich Variante des 1. Vorgabe der Fertigung 1. ABC Analyse Eigenfertigung oder Entscheidungsprozesses Fremdbezug 2. Verfügbare Datenbasis 2. Programmgebundene deterministische i ti Ver Aufgaben (rein rechnerisch aus 3. Mentalität der fahren, Produktionsprogramm und 3.2 Innerbetrieblicher Vorgaben der Produktion) Bedarfsträger Transport Stücklistenauflösung 33Lagerhaltung Mengenbestimmung (unter aktiver Mitarbeit der MW) 4. Aktionspotential i der 3. Verbrauchsgebundene (stochastische) Verfahren 4. Schätzung 5. EDV / OR

43 3 Aufgaben und Die Entscheidung über die Preisobergrenze der MW Erzeugniskalkulation 3.1 Beschaffung Materialanteil an Herstellkosten (Zeitvergleich, Vergleich mit ähnlichen Produkten) Bedarfsträger bezogene Aufgaben (Bedarfsermittlung) Eigenfertigung oder Fremdbezug Lieferantenbezogene Aufgaben 3.2 Innerbetrieblicher Transport 33Lagerhaltung 3.3 retrograde Beschaffungskalkulation auf dem Absatzmarkt des Abnehmers erzielbarer Preis partieller Preisvergleich Angebotsauflösung retrograde Preisfeststellung Preisstrukturanalyse Nachvollziehen der Angebotskalkulation des Lieferanten

44 3 Aufgaben und der MW 3.1 Beschaffung Bedarfsträger bezogene Aufgaben (Bedarfsermittlung) Eigenfertigung oder Fremdbezug Lieferantenbezogene Aufgaben 3.2 Innerbetrieblicher Transport 33Lagerhaltung 3.3 Die Bestellung Ist die verbindliche Aufforderung des Abnehmers an den Lieferanten, bestimmte Leistungen zu vereinbarten Bedingungen zu liefern. Im Außenverhältnis Regelung für den Bestellablauf (z.b. Schriftlichkeit, Verwendung von Formularen), Zeichnungsberechtigung usw. Im Innenverhältnis Eröffnen einer offenen Bestellung in der Bestelldatei bzw. kartei, Ermittlung des Bestellbestandes (laufend, d.h. noch nicht ausgeliefert) und des Vormerkbestandes, Vergleich zwischen Auftragsbestätigung und Bestellung, Information des Bedarfsträgers (Liefertermin, für ihn relevanter Verfügbarkeitstermin,,ggf. Abweichung gg gegenüber der Bedarfsanforderung)

45 3 Aufgaben und der MW Hauptproblem der Bestellentscheidung: Optimale Bestellmenge und optimaler Bestellzeitpunkt 3.1 Beschaffung Entscheidungsalternativen Entscheidungskriterien Entscheidungshilfen Bedarfsträger bezogene Aufgaben 1. Bestellintervall 1. Bedarf 1. Fixieren von (Bedarfsermittlung) kurz Bestandsgrenzen Eigenfertigung oder lang 2. Lieferangebot (Mindestbestand / Fremdbezug (Menge / Zeitpunkt) Meldebestand / Lieferantenbezogene 2. Bestellperiode Höchstbestand) Aufgaben fix 3. Einstandspreise 3.2 Innerbetrieblicher variabel 2. EDV / OR (Simulation von Transport 4. Kosten Bestellpolitiken / Bestell 33Lagerhaltung Bestellmenge (Fehlmengenkosten, mengenoptimierung) fix Lagerkosten, bestellfixe variabel Kosten, Zinskosten) 4. Vertragsgestaltung

46 3 Aufgaben und der MW 3.1 Beschaffung Bedarfsträger bezogene Aufgaben (Bedarfsermittlung) Eigenfertigung oder Fremdbezug Lieferantenbezogene Aufgaben Bestellmenge Grundformen der Bestellpolitik (Lagerhaltungspolitik) Bestellperiode fix variabel fix (t, q) Politik (s, q) Politik 3.2 Innerbetrieblicher Transport 33Lagerhaltung 3.3 variabel (t, S) Politik ot (s, S) Politik ot Legende: t = Bestellrhythmus (fixe Periode zwischen zwei Bestellungen) s = Bestellgrenze, Meldebestand (Lagerbestand, der die Bestellung auslöst) S = Sollbestand q = Bestellmenge (optimal!) Weitere Informationen zur Lagerhaltung S. 323 f.

47 3 Aufgaben und Eigenfertigung oder Fremdbezug der MW Entscheidungsalternativen ti Entscheidungskriterien it i Entscheidungshilfen hilf 3.1 Beschaffung Bedarfsträger bezogene Aufgaben (Bedarfsermittlung) Eigenfertigung oder Fremdbezug Lieferantenbezogene Aufgaben 3.2 Innerbetrieblicher Transport 33Lagerhaltung Fremdbezug 2. Eigenfertigung 3. Eigenfertigung und Fremdbezug 4. Kauf ganzer Produkte (Handelswaren) 1. Bedarf (Höhe, Regelmäßigkeit) 2. Produktionskapazität (qualitativ und quantitativ) 3. Lieferangebot 4. Kosten 5. Kapitalbedarf 1. Investitionsrechnungen 2. Scoring Tabellen 6. Autonomie / Marktmacht

48 3 Aufgaben und der MW 3.1 Beschaffung Lieferantenbezogene Aufgaben Bedarfsträger bezogene Aufgaben (Bedarfsermittlung) Eigenfertigung oder Fremdbezug Beschaffungsmarktforschung g bezogene Aufgaben Lieferantenbezogene Aufgaben 3.2 Innerbetrieblicher Transport 33Lagerhaltung 3.3 systematische Ermittlung der Lieferstruktur hinsichtlich aller relevanten Merkmale (Sortiment, Menge / Zeiteinheit, Preis, Know how, Konditionen) i

49 3 Aufgaben und der MW Auswahl und Bearbeitung der Lieferanten d Entscheidungsalternativen Entscheidungskriterien Entscheidungshilfen 3.1 Beschaffung Bedarfsträger bezogene Aufgaben (Bedarfsermittlung) Eigenfertigung oder Fremdbezug Lieferantenbezogene Aufgaben 3.2 Innerbetrieblicher Transport 33Lagerhaltung Lieferantenstruktur Zahl der Lieferanten (Alleinlieferant, Mehrzahl von Lieferanten) Vielfalt der Lieferanten (Betriebsgröße / Internationalität) Beschaffungsweg (direkt / indirekt) 2. Lieferantenwechsel Lieferantenstamm häufiger / fallweiser / geplanter Wechsel 1. Zuverlässigkeit 1. Lieferantendatei 2. Verhältnis von Abnehmerund Lieferantenmacht 3. Kosten 4. Subjektive Präferenzen 5. Anforderungen anderer Unternehmensbereiche 2. Scoring Tabellen 3. Lieferantenbearbeitung Abschöpfen Abwägen (selektiv) Diversifizieren Weitere Informationen zur Beschaffungsmarktforsch. S. 286f.

50 3 Aufgaben und der MW 3.1 Beschaffung 3.2 Innerbetrieblicher Transport Aufgabenfeld Lagerhaltung 3.2 Innerbetrieblicher Transport Aufgabenfeld 1. Unmittelbare Verrichtung Transportieren (Fördern) selbstständiger Vorgang der Ortsveränderung in Lagern, zwischen Lagern und/oder der Fertigung Lagerung gewollte Unterbrechung des Materialflusses Aufenthalt ( Warten ) ungewollte Unterbrechung des Materialflusses, z.b. als Folge von Störungen, Stockungen, Stauungen Handhaben beim Einleiten und Beenden anderer Vorgänge, z.b. Entladen, Umladen, Absetzen Bearbeiten Prüfen Weitere Informationen zum innerbetrieblichen Transport S. 329

51 3 Aufgaben und der MW 3.1 Beschaffung 3.2 Innerbetrieblicher Transport Aufgabenfeld Lagerhaltung Fortsetzung Aufgabenfeld 2. Mittelbare Verrichtung Betreiben von Wartungsstellen für Fördereinrichtungen Betreiben von Umschlagseinrichtungen Maßnahmen der Transportsicherung Betreuung von Steuerungszentralen Kontaktpflege mit externen Verkehrsträgern 3. Objekte ( Fördergüter nach VDI Richtlinie hl 3300) Stoffe aller Art, Teile, unfertige und fertige Erzeugnisse, Abfälle, Ausschuss und Packmaterial Werkzeuge, Vorrichtungen, Transportmittel, Transportbehälter und Maschinen, soweit sie im normalen Betriebsablauf bewegt werden 4. Fördereinrichtungen Bewegliche Fördereinrichtungen (Fördermittel, Förderhilfsmittel) Unbewegliche Fördereinrichtungen (Förderwege)

52 3 Aufgaben und der MW 3.1 Beschaffung 3.2 Innerbetrieblicher Transport Aufgabenfeld Lagerhaltung Entscheidungsalternativen Entscheidungskriterien Entscheidungshilfen 1. Fördereinrichtungen (Grad der betriebsinternen und betriebsexternen Ver kettung) 2. Transportverantwortung Holsystem: Planung der Transportvorgänge schwierig (aufwendig), Bedarfsträger verfügt über geeignete Transportmittel Bringsystem: Zentrale Stelle, besondere Koordination der Materialflussbewegungen, Bildung größerer Transporteinheiten 1. Zuverlässigkeit / Schnelligkeit (Sicherung der Produktion) 2. Organisationsform der Fertigung 3. Unfallverhütung 4. Kosten 5. Arbeitszufriedenheit 1. Kennzahlen 2. EDV / OR 3. Materialflussanalyse 3. Transportrhythmus Gelegenheitsverkehr Linienverkehr

53 3 Aufgaben und der MW 3.1 Beschaffung 3.2 Innerbetrieblicher Transport Aufgabenfeld Lagerhaltung Beispiele für Materialflusskennzahlen: Transportv olumen Gewichtsei nheiten Perioden Transportv olumen Transportmengein Stück Perioden Transportdichte Transportzeitanteil Zahl dertransportvorgänge Zeiteinheit Transportzeit Durchlaufzeit Personalintensität des Mitarbeiterzahl im Transportbereich100% Materialflusses Mitarbeiterzahl i.d. Fertigung / i.d. MW Förderkostenanteil Förderkosten100% Herstellkosten GesamteTransportkosten tk t 100 % Kosten destransportvorgangs Anzahl dertransportvorgänge

54 3 Aufgaben und der MW 3.1 Beschaffung 3.2 Innerbetrieblicher Transport 3.3 Lagerhaltung Aufgabenfeld Lagerhaltung Aufgabenfeld Die Funktionen: 1. Bereitstellungsfunktion (Sortimentsfunktion) z.b. Daimler Benz mehr als Ersatzteile 2. Ausgleichsfunktion Mengen und Zeitausgleich zwischen den Lieferungen und dem Bedarf Ausgleich von Kapazitätsunterschieden in der Fertigung 3. Sicherheitsfunktion unerwartete Störungen und Schwankungen auf dem Beschaffungsmarkt nicht vorhergesehene Bedarfsschwankungen in der eigenen Produktion (gesetzliche Auflagen) 4. Veredelungsfunktion (z.b. Alterung, Gärung, Trocknung) 5. Spekulationsfunktion

55 3 Aufgaben und der MW 3.1 Beschaffung 3.2 Innerbetrieblicher Transport 3.3 Lagerhaltung Aufgabenfeld Fortsetzung Aufgabenfeld: Die Til Teilaufgaben: 1. Lagereingang 2. Lagerhaltung i.e.s. 3. Lagerausgang

56 3 Aufgaben und der MW 3.1 Beschaffung 3.2 Innerbetrieblicher Transport 3.3 Lagerhaltung Aufgabenfeld Entscheidungsalternativen Entscheidungskriterien Entscheidungshilfen hlf 1. Lagerplatz (feste / wahlfreie Zuordnung) 2. Verbrauchsfolgeverfahren, z.b. Fifo (First in, first out), Lifo (Last in, first out) 3. Lagertechnik Bauart und Ausstattung (Layout / Stapelart / Regalbedienung) 1. Lagergut (Art / Menge / Umschlagshäufigkeit bzw. Zugriffszeit) 2. Platzangebot 3. Investitionsaufwand 4. Lagerkosten 1. ABC Analyse 2. Kennziffern 3. Sonstige Entscheidungshilfen

57 3 Aufgaben und der MW 3.1 Beschaffung 3.2 Innerbetrieblicher Transport 3.3 Lagerhaltung Aufgabenfeld Beispiele für Lagerhaltungskennzahlen: Vorratsintensiät Bevorratungsquote Vorräte Umsatz / Gesamtvermögen Zahl der bevorrateten Artikel Zahl der beschafften Artikel Umschlagshäufigkeit Verbrauch pro Periode Zahl der beschafften Artikel genutzte(r) Lagerflächen (-raum) Reichweite des Bestandesin Zeiteinheiten verfügbare( r )Lagerflächen( raum )

58 Grundlagen Grundmodell Aufgaben / MW Politik 4 spolitik 4.1 Funktionen der spolitik 4.2 Dimensionen der spolitik 4 3 Ausgewählte 4.3 Ausgewählte s politik 4 spolitik spolitik Grundsätze und Programme, mittel bis langfristiger Orientierungsrahmen für das materialwirtschaftliche Handeln Teil der Unternehmenspolitik.

59 Grundlagen Grundmodell Aufgaben / MW Politik 4 spolitik 4.1 Funktionen der spolitik 4.2 Dimensionen der spolitik 4.3 Ausgewählte s politik 4.1 Funktionen der spolitik 1. Die Verpflichtungs und Kontrollfunktion Verpflichtung der Unternehmensleitung Formulierung bzw. Genehmigung der Materialpolitik Treffen bzw. Genehmigen materialwirtschaftlicher Entscheidungen im außergewöhnlichen h Fll Fall Kontrollfunktion Aus dem Vorgabecharakter Ergebnisse mit den Zielen vergleichen (z.b. erreichter Servicegrad, Bestandshöhe)

60 Grundlagen Grundmodell Aufgaben / MW Politik 4 spolitik 4.1 Funktionen der spolitik 4.2 Dimensionen der spolitik 2. Harmonisierungsfunktion Zieldivergenzen mit anderen Unternehmensbereichen vermeiden Abstimmung auf die jeweilige Unternehmenspolitik gelegentliche Verknappungserscheinungen Wettbewerbsfaktor Intensivierung von Wiederverwendung und Entsorgung 3. Informationsfunktion Beziehungen zu Lieferanten und Bedarfsträgern, 4.3 Ausgewählte spolitik schriftlich formulieren, unterstreichen die s Verbindlichkeiten, erlaubt größeren, eindeutig bestimmten politik Adressatenkreis 4. Motivations und Aktivierungsfunktion Explizite Formulierung der Politik, eine Management aufgabe Vorstellen eines primär operativen Bereichs korrigieren erleichtert die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Bereich Beseitigung der Reputationsdefizite

61 Grundlagen Grundmodell Aufgaben / MW Politik 4 spolitik 4.1 Funktionen der spolitik 4.2 Dimensionen der s politik Zielgruppe Handlungsebene Entwicklungsstufen Anwendungsszenario (situatives Umfeld) Politikspezifische er und Alternativen 4.3 Ausgewählte s politik 4.2 Dimensionen der spolitik Dimensionen Eigenschaften zur Beschreibung und Abgrenzung der verschiedenen Varianten der spolitik

62 Grundlagen Grundmodell Aufgaben / MW Politik 4 spolitik 4.1 Funktionen der spolitik 4.2 Dimensionen der s politik Zielgruppe Slb Selbstgestaltungl selbst Zielgruppe des materialwirtschaftlichen Handelns z.b. Maßnahmen zur Lagerhaltung g interne Fremdgestaltung Zielgruppe Bedarfsträger als Zielgruppe z.b. Bereinigung des Materialsortiments Handlungsebene Entwicklungsstufen Anwendungsszenario (situatives Umfeld) Politikspezifische er und Alternativen 4.3 Ausgewählte s politik externe Fremdgestaltung Lieferanten als Zielgruppe z.b. Einbindung des Lieferanten in die Produktentwicklung

63 Grundlagen Grundmodell Aufgaben / MW Politik 4 spolitik 4.1 Funktionen der spolitik 4.2 Dimensionen der s politik Zielgruppe Handlungsebene Entwicklungsstufen Anwendungsszenario (situatives Umfeld) Politikspezifische er und Alternativen 4.3 Ausgewählte s politik Klassifizierung der spolitiken in Abhängigkeit von der Anzahl zu bearbeitender Entscheidungszentren: Selektive spolitik (dominante) Zielgruppe nur ein Entscheidungszentrum ( oder Bedarfsträger oder Lieferanten) Grund: hinreichender Erfolgsbeitrag oder Aktionspotential für eine wirkungsvolle Gestaltung aller Entscheidungszentren nicht ausreichend Ganzheitliche spolitik Mehrere Zielgruppen gleichzeitig bearbeitet, d.h. und Bedarfsträger und Lieferanten

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