Stand: März Factbook Diversity. Positionen, Zahlen, Argumente

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1 1 Factbook Diversity Positionen, Zahlen, Argumente

2 Vorbemerkung zum Factbook Diversity Das Factbook Diversity ist als Recherchehilfe für Vertreter/-innen von Medien gedacht. Die Inhalte wurden nach bestem Wissen zusammengestellt. Als Grundlage für das Factbook dienen öffentlich zugängliche Quellen, die jeweils im Text angegeben sind, um weiterführende Recherchen zum Thema zu unterstützen. Die Geschäftsführerin des Vereins Charta der Vielfalt e.v., Aletta Gräfin von Hardenberg, steht Medienvertreterinnen und -vertretern gern für Interviews, Hintergrundgespräche oder als Verfasserin von Gastbeiträgen zur Verfügung. Bei Bedarf vermittelt das Pressebüro des Vereins Fallbeispiele und Unternehmenskontakte im Verbreitungsgebiet. Aktuelle Informationen zu Studien und Erkenntnissen rund um das Thema Diversity werden kontinuierlich unter und über den Twitter-Kanal und den Facebook-Auftritt des Vereins veröffentlicht. Speziell zum 2. Deutschen Diversity-Tag, der am 3. Juni 2014 stattfindet, ist die Plattform eingerichtet worden, auf der aktuelle Informationen zu Veranstaltungen und Aktionen, Pressekits u.v.m. zum Herunterladen bereit gestellt werden. Hinweise und Anregungen senden Sie bitte an Stand: März

3 3 Inhalt 1. Bestandsaufnahme: Was ist Diversity? 4 2. Historische Entwicklung des Vielfaltsgedankens Zukunftsaufgaben: Diversity Management bietet Lösungen Demographischer Wandel und Fachkräftemangel Generationenvielfalt Internationalisierung Der Business Case: Diversity Management rechnet sich für Unternehmen Die Charta der Vielfalt: Wegbereiter für Diversity Management in Deutschland 72

4 4 1. Bestandsaufnahme: Was ist Diversity?

5 5 Diversity heißt Vielfalt. Der Duden übersetzt Diversität mit Vielfalt, Vielfältigkeit. In der Wissenschaft gibt es zahlreiche Definitionen von Diversity. Bezogen auf die Arbeitswelt und den Kontext von Unternehmen und Institutionen versteht man unter dem Begriff die Vielfältigkeit und Unterschiedlichkeit der Belegschaft aufgrund individueller Persönlichkeitsmerkmale sowie Lebensstile oder -entwürfe. Diversity umfasst sowohl sichtbare als auch unsichtbare Merkmale, die menschliche Sichtweisen, Perspektiven, Einstellungen und damit das Handeln von Menschen bedingen.

6 6 Die Diversity-Dimensionen zeigen Unterschiede und Gemeinsamkeiten. PERSÖNLICHKEIT Sucht man nach Unterschieden und Gemeinsamkeiten von Menschen, lassen sich sechs Kern-Dimensionen bündeln, die am engsten mit der Persönlichkeit eines Individuums verbunden sind: die inneren Diversity-Dimensionen (vgl. Schaubild). Im Diversity Management werden außerdem äußere Dimensionen, zum Beispiel Familienstand, Berufserfahrung, Einkommen oder Freizeitverhalten u.a. berücksichtigt. Hinzu können organisationale Dimensionen kommen: Gewerkschaftszugehörigkeit, Abteilung, Arbeitsinhalte/-felder u.a. Zum Modell der Kern-Dimensionen vgl. Loden, Marilyn u. Judy Rosener (1991): Workforce America!: Managing employee diversity as a vital resource.

7 7 Frauen und Männer haben unterschiedliche Stärken, die dem Team nutzen. GESCHLECHT Bei der Dimension Geschlecht geht es nicht nur um Gleichstellungspolitik. Frauen und Männer haben oft geschlechterspezifische Verhaltensweisen, Stärken und Präferenzen. Diese einzubeziehen und gleichwertig zu behandeln, rechnet sich für Organisationen. Geschlechtergerechtigkeit wird so zum Selbstverständnis. Ziele sind u.a. Filter in der Personalpolitik zu identifizieren, die das Phänomen der gläsernen Decke bewirken(qualifizierte Frauen gelangen selten ins Top-Management) oder Männern den Zugang zu familienfreundlichen Angeboten und flexiblen Arbeitszeiten zu ermöglichen. Gutes Beispiel: Telekom AG, METRO Group Hintergrundinformationen und Studien

8 8 Es gibt viele Beispiele, wie man Frauen und Männer unterstützen kann, ihre Stärken einzusetzen. 95% der Unternehmen nennen Frauen als Hauptzielgruppe ihrer Diversity-Aktivitäten und 80 Prozent setzen ausschließlich auf Maßnahmen für Frauen. Befragt wurden 21 internationale Großkonzerne zu Programmen, die sie unter dem Begriff Diversity & Inclusion umsetzen.* Diversity-Maßnahmen Geschlecht (Beispiele): Prozesse im Recruiting sowie bei Beförderungen geschlechtsneutral gestalten Geschlechtergemischte Teams (min. 30 Prozent Frauen bzw. Männer) Führungskräftetrainings mit Fokus unbewusste Vorurteile * Roland Berger Strategy Consultants (2012): Diversity & Inclusion. Eine betriebswirtschaftliche Investition.

9 9 Menschen unterschiedlichen Alters lernen voneinander. ALTER Wir werden immer weniger und leben immer länger für Organisationen ist die Dimension Alter mit Blick auf den demographischen Wandel wichtig. Gegenwärtig arbeiten bis zu vier verschiedene Generationen gemeinsam darum ist es notwendig, sie bei der effektiven Zusammenarbeit zu unterstützen. Wichtige Herausforderungen sind: Erfahrungen und Wissen in den Belegschaften durch Wissensmanagement und lebenslanges Lernen zu sichern, da Wissen immer schneller veraltet (berufsbezogenens Wissen innerhalb von 2-10 Jahren). Es gilt, die Chancen der Generationenvielfalt zu nutzen und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter/-innen bis zur Pensionierung zu erhalten. Gutes Beispiel: Bayer AG, Deutsche Bahn AG Hintergrundinformationen und Studien

10 10 Mentoring und flexible Arbeitszeiten unterstützen die Zusammenarbeit von Alt und Jung. ist die Erwerbstätigenquote Älterer innerhalb von 12 Jahren gestiegen von 37,4 Prozent im Jahr 2000 auf 61,1 Prozent im Jahr 2012.* +24% Diversity-Maßnahmen Alter (Beispiele): Altersgerechte Arbeitsplätze einrichten Mentoring- oder Wissens-Transfer- Programme durchführen Flexible Arbeitsmodelle anbieten Jung und Alt in Teams zusammenbringen Gesundheitsmanagement einführen *Quelle: Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2013): Fortschrittsbericht 2012 zum Fachkräftekonzept der Bundesregierung.

11 Beschäftigte sind motivierter, wenn ihre sexuelle Orientierung akzeptiert wird. _ _ SEXUELLE ORIENTIERUNG Ob bi-, hetero-, homo- oder transsexuell ein aufgeschlossenes Betriebsklima in Bezug auf die sexuelle Orientierung ermöglicht, dass Beschäftigte einen wichtigen Teil ihrer Identität nicht verstecken müssen. Bewerber/-innen sehen ein LGBT- Engagement als Gradmesser für die Offenheit der Unternehmenskultur. Die an sich nicht sichtbare Dimension der sexuellen Orientierung wird in vielen Unternehmen durch Netzwerke sichtbar gemacht. LGBT: Die vier Buchstaben stehen für lesbisch, gay (schwul), bisexuell, transsexuell. Gutes Beispiel: Deutsche Bahn, Ford Hintergrundinformationen und Studien Stand: März

12 12 Es gibt viele Beispiele, wie man Diskriminierungen vorbeugen kann. der Lesben und Schwulen entscheiden sich immer noch gegen ein Coming-out am Arbeitsplatz.* 50% Diversity-Maßnahmen sexuelle Orientierung (Beispiele): LGBT- Netzwerk initiieren Lebenspartnerschaften gleichstellen (z.b. Altersversorgung, kostenfreie Kontoführung) generelle Bestandsaufnahme von Regelungen durchführen, um Diskriminierungen zu identifizieren *Quellen: Frohn, Dominic (2007): Out im Office?! Sexuelle Identität, (Anti-)Diskriminierung und Diversity am Arbeitsplatz. In: Alltagswelten Expertenwelten Band 13, Völklinger Kreis (2011): Diversity Management in Deutschland.

13 Kluge Köpfe aus vielfältigen Nationen und Ethnien erreichen neue Zielgruppen. ETHNISCHE HERKUNFT & NATIONALITÄT Menschen mit vielfältigen kulturellen Hintergründen als Team zusammenzubringen, ist eine wichtige Herausforderung für Organisationen beim Wettbewerb um Kundinnen und Kunden, Märkte und kluge Köpfe. Die Sprach- und Kulturkenntnisse der Belegschaft können Schlüssel zu neuen Märkten sein. So lassen sich neue Kundengruppen ansprechen, neue Talente gewinnen und sogar die Attraktivität des Unternehmens an der Börse für Anleger/-innen steigern, die bewusst auf Nachhaltigkeitsthemen achten. Voraussetzung dafür ist ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld. Gutes Beispiel: SAP, Deutsche Bank Hintergrundinformationen und Studien Stand: März

14 14 In einem Arbeitsumfeld ohne Vorurteile können Talente aus aller Welt zum Erfolg beitragen. nimmt die Dimension Kultur/Nationalität im Diversity Management bei den DAX 30- Unternehmen ein.* #2 Diversity-Maßnahmen ethn. Herkunft & Nationalität (Beispiele): bewusste Teamzusammensetzung Führungskräfte vorbereiten Interkulturelle Trainings anbieten Interkulturelle Netzwerke initiieren Kulturtandems einführen Stellenanzeigen international schalten Sprachtrainings fördern *Quelle: Köppel, Petra (2013): Diversity Management in Deutschland 2013: Ein Benchmark unter den DAX 30-Unternehmen. Schwerpunkt Führungskräfte.

15 15 Zu wenige Organisationen beschäftigen Menschen mit Behinderung. BEHINDERUNG Menschen mit körperlicher oder psychischer Beeinträchtigung werden im Arbeitsprozess oft mit verminderter Produktivität gleichgesetzt. Diversity- Maßnahmen können dabei helfen, den Blick generell auf Talente und nicht auf Defizite von Beschäftigten zu richten. In Zeiten des demografischen Wandels ist dies chancenreich und alternativlos. Es geht darum, die Arbeitsprozesse in Organisationen zu optimieren, zum Beispiel durch barrierefreie Arbeitsplätze. Auch der Leistungswandel in unterschiedlichen Lebensphasen und die damit verbundene Anpassung von Arbeitsplätzen an die jeweiligen Fähigkeiten spielen eine Rolle. Gutes Beispiel: AfB ggmbh, SAP Hintergrundinformationen und Studien

16 16 Jeder neunte Mensch in Deutschland hat eine Behinderung. 1/9 9,6 Mio. Menschen in Deutschland haben eine Behinderung, 7,3 Mio. davon eine Schwerbehinderung. Das ist jeder neunte Mensch.* Obwohl schwerbehinderte Arbeitslose im Mittel etwas besser qualifiziert sind als nicht schwerbehinderte Arbeitslose haben sie schlechtere Chancen auf dem 1. Arbeitsmarkt.** Diversity-Maßnahmen Behinderung (Beispiele): Barrierefreie Arbeitsplätze einrichten Mit Behindertenorganisationen kooperieren Jugendliche mit Schwerbehinderung in der Ausbildung fördern Spezifische Talente aller Menschen fördern *Quelle: Statistisches Bundesamt: 7,3 Millionen schwerbehinderte Menschen. Zahlen und Fakten zu Gesundheit. Weitere Informationen: ** Bundesagentur für Arbeit (2013): Der Arbeitsmarkt in Deutschland Der Arbeitsmarkt für schwerbehinderte Menschen.

17 Ein respektvoller Umgang mit religiösen Überzeugungen fördert die Zusammenarbeit innerhalb der Belegschaft. RELIGION & WELTANSCHAUUNG In Belegschaften existieren vielfältige religiöse Überzeugungen und Weltanschauungen. Arbeitgeber/-innen sollten Verständnis und Respekt für religiöse Riten und Praktiken haben, da diese ein wichtiger Ausdruck der Persönlichkeit sind. Ziel ist es also nicht, Beschäftigte von religiösen Standpunkten zu überzeugen, sondern Rücksicht auf unterschiedliche religiöse Gepflogenheiten oder Weltanschauungen der Belegschaft zu nehmen. Gutes Beispiel: Die Beauftragte für Migration und Integration Berlin, Telekom Hintergrundinformationen und Studien Stand: März

18 18 Belegschaften, die religiöse Riten und Feiertage kennen, können achtsam miteinander umgehen. 2/30 Zwei der DAX 30-Unternehmen halten Religion als Diversity-Dimension für sehr wichtig, sechs halten Religion für wichtig. Im Durchschnitt wurden 4,9 Dimensionen als sehr wichtig bewertet. * Diversity-Maßnahmen Religion & Weltanschauung (Beispiele): religiöse Feiertage beachten, z.b. bei der Urlaubsplanung oder bei wichtigen Meetings Religiosität beim Kantinenangebot berücksichtigen Räume der Stille einrichten Interkulturellen Kalender nutzen *Quelle: Köppel, Petra (2013): Diversity Management in Deutschland 2013: Ein Benchmark unter den DAX 30-Unternehmen. Schwerpunkt Führungskräfte.

19 19 Diversity erkennt Unterschiede als Vorteil. Inclusion bezieht Vielfalt ein, fördert und wertschätzt sie. Vielfalt von Belegschaften wird von vielen als Bereicherung erkannt. Doch wie kann man diese Vielfalt wertschätzen und entlang der Organisationsziele effektiv und nutzbringend fördern und einbeziehen? Inclusion umfasst alle Maßnahmen, die eine einbeziehende Unternehmens- und Organisationskultur fördern sollen. Entscheidend ist, dass nicht einzelne Zielgruppen herausgehoben, sondern Beschäftigte hinsichtlich aller Diversity- Dimensionen in den Fokus genommen werden. Diversity und Inclusion gehören zusammen.

20 20 Diversity + Inclusion = Diversity Management Vielfalt der Belegschaft als Erfolgsfaktor erkennen, fördern, wertschätzen und dadurch wirtschaftliche Erfolge steigern, das ist der Grundgedanke des Diversity Managements (DiM). Ziel ist es, Personalprozesse und -politik von Organisationen so auszurichten, dass alle Beschäftigten Wertschätzung erfahren und motiviert sind, ihr Potenzial zum Nutzen der Organisation einzubringen. Die Vielfalt der Belegschaft soll sich auf alle Geschäftsfelder auswirken und erfolgreich für Absatzmärkte, Kundengruppen, Produkte, Zulieferer und andere Geschäftspartner/-innen nutzen lassen. Weitere Informationen und Quellen zu Diversity Management unter

21 Viele Argumente sprechen für Diversity Management. Innovation Vielfalt zündet. Divers zusammengesetzte Teams entwickeln kreativere Ideen und Lösungen. Sie bringen unterschiedliche Sichtweisen ein, die oft schneller zu Ergebnissen und innovativen Produkten führen. Marketing Vielfalt zieht. Vielfältige Belegschaften können sich besser auf unterschiedliche Zielgruppen und ausländische Märkte einstellen. Jede/r Kunde/-in braucht ein passendes Gegenüber. Personal Vielfalt bindet. Unternehmen und Organisationen, die auf Vielfalt setzen, steigern ihre Attraktivität gegenüber Bewerber/-innen und Beschäftigten. Kosten Vielfalt spart. DiM kann Kosten von Fehlzeiten und Fluktuation der Beschäftigten (Kündigungen, Rekrutierung und Neueinstellungen) minimieren, wenn sich Beschäftigte wertgeschätzt fühlen. Weitere Informationen: Charta der Vielfalt e.v. (2013): Diversity Management. Mehrwert für den Mittelstand.; Charta der Vielfalt e.v.: Faktenblatt (2013): Die Charta der Vielfalt eine Selbstverpflichtung zu Diversity Management.; RKW Berlin GmbH (2010): Diversity Management in kleineren und mittleren Unternehmen. Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele. Stand: März

22 22 Für Diversity Management gibt es Erfolgsfaktoren. Verbindlichkeit durch die Unternehmensführung: Die erfolgreiche Einführung von DiM erfolgt durch die Führung (top down). Verbindlichkeit kann durch die Aufnahme in das Leitbild, die Unternehmenswerte, eine Betriebsvereinbarung, einen Verhaltenskodex und die Unterzeichnung der Charta der Vielfalt bekräftigt werden. Belegschaft einbinden: Letztlich sind es die Beschäftigten, die DiM umsetzen (bottom up). Das funktioniert nur, wenn sie die Vorteile erkennen, sich in den Prozess einbringen und Feedback geben können (z.b. Workshops, Fokus-Gruppen, Netzwerke, etc.). Diversity-Strategie: DiM ist keine Zusammenstellung einzelner Maßnahmen, sondern sollte als ganzheitliche Strategie konzipiert werden. Am Anfang stehen Ziel- und Maßnahmenformulierung sowie Meilensteinplanung. DiM ist ein laufender Veränderungsprozess; eine Querschnittsaufgabe, die vom Personal, über den Vertrieb bis zum Marketing alle Prozesse der Organisation betrifft. Business-Fokus: Die DiM-Strategie muss einen engen und klaren Bezug zu den ökonomischen Zielen der Organisation haben und darf nicht als zusätzliches Thema betrachtet werden. Ausreichende Kapazitäten: Diversity ist kein Selbstläufer. Personelle und finanzielle Ressourcen müssen fest eingeplant werden. Quellen: Charta der Vielfalt e.v. (2013): Diversity Management. Mehrwert für den Mittelstand. ; Merx, Andreas (2011): Alles so schön bunt hier!, Vortrag im Rahmen der Konferenz Rethinking Migration: Diversity Policies in Immigration Societies vom in Berlin. RKW Berlin GmbH (2010): Diversity Management in kleinen und mittleren Unternehmen.

23 23 Immer mehr deutsche Unternehmen fördern die Vielfalt in ihren Belegschaften Unternehmen und Institutionen haben die Charta der Vielfalt unterzeichnet, eine Selbstverpflichtung zu Diversity, die ihren Ursprung in der Wirtschaft hat. Am 3. Juni 2014 initiiert der Verein Charta der Vielfalt den 2. Deutschen Diversity-Tag, einen bundesweiten Aktionstag zum Thema Vielfalt, an dem Organisationen ihre Diversity- Aktivitäten präsentieren können. Große Konzerne beteiligen sich an dem Aktionstag. Mitwirkende Organisationen sind auf der Aktionslandkarte zu finden.

24 24 Deutsche Konzerne beschäftigen Personal für Diversity. 73% bzw. 22 der DAX 30-Unternehmen haben eine/n Diversity-Manager/in oder eine ähnliche Funktion in ihrem Unternehmen geschaffen. Acht dieser Personen berichten direkt an den Vorstand und fünf an den Vorstandsvorsitzenden. In einigen Unternehmen verantworten die Beschäftigten noch eine zusätzliche Aufgabe, oft im Personalbereich. Quelle: Köppel, Petra (2013): Diversity Management in Deutschland 2013: Ein Benchmark unter den DAX 30-Unternehmen. Schwerpunkt Führungskräfte.

25 25 Im internationalen Vergleich nutzen deutsche Unternehmen DiM noch wenig. #13 belegt Deutschland im internationalen Vergleich bei der Umsetzung von Diversity in Innovationsprozessen und bewegt sich damit im Mittelfeld. Dies ist ein Ergebnis des Innovationsindikators 2012 vom BDI und der Deutschen Telekom Stiftung. Die Beteiligung von Frauen, Menschen mit Migrationsgeschichte und älteren Beschäftigten an Forschung und Innovation ist in Unternehmen und Wissenschaft gering. Die Verfasser/-innen der Studie sehen Diversity in Innovationsprozessen als eines der drei Fokusthemen, die für die Innovationskraft Deutschlands entscheidend sind. Quelle: Deutsche Telekom-Stiftung, BDI (Hrsg.): Innovationsindikator 2012.

26 26 2. Historische Entwicklung des Vielfaltsgedankens

27 27 Ursprung der Vielfalts-Gedanke kommt aus den USA. Der Vielfalts-Gedanke entstand in den 60er Jahren in den Vereinigten Staaten von Amerika, die sich als Einwanderungsland seit jeher aus Menschen verschiedener Nationen, Kulturen und Religionen zusammensetzen. Der Vielfalts-Gedanke hat sich aus den Bürgerrechts-, Homosexuellen- und Frauenbewegungen entwickelt, die gegen Diskriminierung protestierten und mehr Chancengleichheit forderten. Quelle: Kaiser-Nolden, Eva (2008): Diversity Management im Internationalen Vergleich. In: Die Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration (Hrsg.): Vielfalt als Chance. Bild: Shutterstock/Wayne Marques.

28 28 60er und 70er: Der Vielfalts-Gedanke findet Eingang in amerikanische Gesetze. Civil Rights Act (1964) Bundesgesetz zur Gleichstellung, das jegliche auf Hautfarbe, Religion, Geschlecht oder Herkunft begründete Diskriminierung in öffentlichen Einrichtungen, in der Regierung und in der Arbeitswelt verbietet. Equal Employment Opportunities (1965) Unternehmen, die sich um öffentliche Aufträge bewerben, dürfen niemanden wegen Geschlecht, Hautfarbe, Herkunft, Behinderung, Rasse, Alter und sexueller Orientierung (später ergänzt) diskriminieren. Affirmative Action (1965) Quelle: Diversity-Portal der Universität Essen Positive Diskriminierung von Minderheiten (z.b. durch Einstellungsquote). Ab 1968 vergab die US- Regierung Großaufträge nur an Unternehmen, die Pläne zur Förderung von Minderheiten vorlegten.

29 29 80er: Eine Prognose des US Labor Departments setzt Impulse für Diversity Management in der Wirtschaft. 1985: homogene Arbeitnehmerschaft 2000: vielfältige Arbeitnehmerschaft Die Studie Workforce 2000 prognostizierte die Zusammensetzung der nordamerikanischen Arbeitnehmerschaft wie folgt: Der Anteil weißer Männer wird von fast 50 Prozent im Jahr 1985 auf 15 Prozent im Jahr 2000 sinken. Im selben Zeitraum wird die Erwerbsbeteiligung von Frauen, Minderheiten, Einwandernden und älteren Menschen steigen ein Weckruf für die amerikanische Wirtschaft und die Geburtsstunde von Diversity Management. War der Vielfalts-Gedanke bis dato politisch motiviert, bekam er für Unternehmen nun einen ökonomischen Anreiz. Quelle.: Hudson Institute (1987): Workforce 2000 Work and Workers or the 21st Century Commissioned by the US Department of Labor.

30 30 90er: Der Vielfalts-Gedanke kommt nach Deutschland. Amerikanische Großkonzerne, die auch Standorte in Deutschland haben, importierten den Vielfalts- Gedanken in die Bundesrepublik. Zu den Vorreitern zählen Konzerne wie IBM, Ford, McDonald s, P & G oder Hewlett Packard. 1996: Ford integrierte Diversity Management weltweit in seine Unternehmensstrategie. 1999: IBM Deutschland wurde mit dem Total E-Quality Prädikat für seine chancengleiche Personalpolitik ausgezeichnet.

31 31 90er: Der wissenschaftliche Diversity-Diskurs setzt in Deutschland ein erscheint der erste deutsche Fachartikel: Managing Diversity: Postmoderne Kulturarbeit in der Unternehmung (Kiechl 1993), zahlreiche weitere folgen. In den 90er Jahren führt die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) mehrere Diversity Management-Erhebungen durch (Ivanova 2003). Sie gründet einen Arbeitskreis für Unternehmen, die im Diversity Management aktiv sind und bietet ein Diversity-Portfolio sowie Diversity-Informationen auf ihrer Website an. Organisationsberatungen entdecken Diversity als Produkt findet in Potsdam die erste hochrangige Diversity-Konferenz in Deutschland unter Beteiligung amerikanischer Wissenschaftler/-innen und Manager/-innen aus der Wirtschaft statt. Quelle: RKW Berlin GmbH (2010): Diversity Management in kleinen und mittleren Unternehmen.

32 32 Ende der 90er: Diversity kommt in der Unternehmenskultur exportstarker, deutscher Firmen an. Deutsche Bank: Global Diversity Management Team (seit 1999) Deutsche Lufthansa: Abteilung Change Management und Diversity (seit 2001) Daimler Global Diversity Council (seit 2005) Seit Ende der 90er Jahre setzen auch deutsche Unternehmen, die einen Großteil ihres Umsatzes im Ausland erwirtschaften, zunehmend auf Diversity Management. Das Diversity-Team der Deutschen Bank berät alle Geschäftsbereiche weltweit und schult diese z. B. für die Ansprache vielfältiger Kundengruppen. Bei der Lufthansa setzt die verantwortliche Abteilung unter anderem Mentoring-Programme und interkulturelle Trainings um. Das Gremium bei Daimler entwickelt eine weltweite Diversity-Strategie; Schwerpunkte sind Geschlechter- und Generationenvielfalt sowie Internationalität.

33 33 3. Zukunftsaufgaben: Diversity Management bietet Lösungen

34 34 Mit Diversity Management gestalten Unternehmen und Organisationen heute die Aufgaben von morgen. Ansatzpunkt Im Folgenden greifen wir drei Zukunftsaufgaben heraus und zeigen, welche Chancen Diversity Management bietet, diese zu gestalten. Zukunftsaufgaben (Auswahl) 1. Demographischer Wandel und Fachkräftemangel 2. Internationalisierung 3. Generationenvielfalt

35 Demographischer Wandel und Fachkräftemangel

36 36 Durch den demographischen Wandel werden wir weniger, älter und bunter. Die Bevölkerungszahl sinkt. Immer weniger Geburten stehen immer mehr Sterbefällen gegenüber: Im Jahr 2060 werden doppelt so viele 70-Jährige leben, wie Kinder geboren werden. Die Einwohnerzahl Deutschlands wird auf 70 bis 65 Millionen Menschen sinken. Quelle: Statistisches Bundesamt (2009): Bevölkerung Deutschlands bis 2060, 12. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung. Die durchschnittliche Lebenserwartung steigt. Bis 2030 steigt das Durchschnittsalter der Bevölkerung von 43 Jahren auf über 47 Jahre. Die Zahl der über 80-Jährigen wird um rund 60 Prozent zunehmen. Quelle: Bundesinstitut für Bau, Stadt- und Raumforschung (2012): Zahl der über 80-Jährigen steigt stark an. Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung veröffentlicht Bevölkerungsprognose Die Belegschaften werden älter. Schon 2020 werden rund 40 Prozent der Beschäftigten in den Unternehmen älter als 50 Jahre sein. Quelle: Towers Watson (2011): Demografischer Wandel Status Quo und Herausforderungen für Unternehmen in Deutschland. Hintergrundinformationen: Charta der Vielfalt e.v. (Hrsg.): JUNG ALT BUNT. Diversity und der demographische Wandel. Online-Dossier. Juni 2012.

37 37 Die Zahl der Arbeitskräfte sinkt um 6,5 Mio. Menschen Erwerbspersonenpotenzial in Mio. 44,6 43, , Es gibt tendenziell weniger Arbeitskräfte. Nach Berechnungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung wird das Erwerbspersonenpotenzial von 2010 bis 2015 um 1,5 Mio., von 2015 bis 2020 um rund 2 Mio. und zwischen 2020 und 2025 um weitere 3 Mio. sinken. Bis 2025 werden dem Arbeitsmarkt 6,5 Mio. Menschen weniger zur Verfügung stehen. Quelle: Bundesagentur für Arbeit (2011): Perspektive 2025: Fachkräfte für Deutschland.; Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung IAB (2010): Zuwanderungsbedarf und politische Optionen für die Reform des Zuwanderungsrechts. (Eigene Darstellung auf Grundlage der in der Quelle angegebenen Zahlen); Charta der Vielfalt e.v. (2013): Dossier Weltoffen = Zukunftsfähig?! Diversity Management & Internationalität.

38 38 Ein Mangel an Fachkräften wird prognostiziert. 99 Prozent der Unternehmen in Deutschland sind KMU (mit weniger als 250 Beschäftigten). Zwischen 31 und 60 Prozent der KMU berichten von mittleren bis großen Problemen, offene Stellen mit Fachkräften zu besetzen. Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) (2014): Fachkräfteengpässe in Unternehmen. Nach Berechnungen der Unternehmensberatung Ernst & Young belaufen sich die Kosten der Fachkräfteengpässe der KMU auf 31 Milliarden Euro. Quelle: Ernst & Young (2014): Mittelstandbarometer. Rund Fachkräfte fehlen in den MINT-Berufen (Mathematik-, Informatik-, Naturwissenschaft und Technik). Bis 2020 könnten bis zu 1,4 Millionen Facharbeiter/- innen und Akademiker/-innen in diesen Berufsgruppen fehlen. Quelle: IW Köln (2013): MINT-Frühjahrsreport Engpässe gibt es auch bei Ärzten und Ärztinnen, Pflegekräften und sogenannten primären Dienstleistungen. Das sind einfache Tätigkeiten im Verkauf und im Büro, bei der Reinigung und Bewirtung. Quelle: Hans Böckler Stiftung (2012): Zukünftiger Qualifikationsund Fachkräftebedarf.

39 39 Das Arbeitskräftepotenzial ist bunt. Es wird jedoch nicht effektiv genutzt. Ältere Beschäftigte: In Deutschland gehen immer mehr Menschen vorzeitig in Rente, obwohl sie Einbußen bei ihren Altersbezügen verkraften müssen. Quelle: SZ vom : Deutsche gehen trotz Einbußen früher in Rente. Ausländische Fachkräfte: Deutsche Arbeitgeber/-innen rekrutieren nur selten Fachkräfte aus dem Ausland selbst wenn sie bereits Engpässe haben. OECD-Studie (2013): Zuwanderung ausländischer Arbeitskräfte: Deutschland. Behinderte: Von 2009 bis 2012 stieg die Zahl der arbeitslosen Menschen mit Behinderungen um 5,6 Prozent. Im gleichen Zeitraum ging die Arbeitslosenzahl in der Gesamtbevölkerung um 14,5 Prozent zurück. Quelle: PM der Aktion Mensch Kein Aufschwung am Arbeitsmarkt für Menschen mit Behinderung vom Frauen: 80 Prozent der Mütter arbeiten aufgrund von familiären oder persönlichen Gründen in Teilzeit Quelle: Statistisches Bundesamt (2012): Wirtschaft und Statistik, 1/2012. Zugewanderte mit Migrationshintergrund: haben bei der Arbeitsplatzsuche schlechtere Chancen. Die Erwerbslosenquote ist bei dieser Zielgruppe mit 10,5 Prozent mehr als doppelt so hoch wie bei Personen ohne Migrationshintergrund (4,9 Prozent). Quelle: Charta der Vielfalt e.v. (2013): Dossier Weltoffen = Zukunftsfähig?! Diversity Management & Internationalität.

40 40 Bis zu 4 Mio. zusätzliche Arbeitskräfte könnte Diversity Management aktivieren Potenziale für die Aktivierung zusätzlicher Fachkräfte 0,8 0,9 1,2 1,2 0,4 0,4 0,5 0,3 4,1 Maximales Potenzial: Angleichung an das Potenzial des jeweiligen europäischen Spitzenreiters Minimales Potenzial: + 10 Prozent im Vergleich zum Ist- Stand 1,6 Nach Untersuchungen der Bundesagentur für Arbeit (BA) besitzt der deutsche Arbeitsmarkt noch ungenutzte Fachkräfte- Reserven. Bei den Zielgruppen und Handlungsfeldern, in denen DiM ansetzt, schätzt die BA das aktivierbare Fachkräftepotenzial auf 1,6 bis 4 Mio. Menschen. Maßnahmen wie altersgerechte Arbeitsplätze, Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder zur Schaffung einer Willkommenskultur (u. a.) können laut BA zur Aktivierung der Potenziale beitragen. Quelle: Bundesagentur für Arbeit (2011): Perspektive 2025: Fachkräfte für Deutschland. (Eigene Darstellung auf Grundlage der in der Quelle angegebenen Zahlen).

41 41 Praxisbeispiel: IT-Dienstleister unterstützt neue Beschäftigte aus dem Ausland beim Einleben. Der weltweit tätige Informationsdienstleister RapidEye AG benötigt hochqualifizierte Fachkräfte aus aller Welt. Die Herausforderung für das Unternehmen ist es, international Beschäftigte zu rekrutieren und an das Unternehmen zu binden. Dazu gehört auch, dass sich die Fachkräfte in Deutschland einleben und wohlfühlen. Neue Beschäftigte erhalten deshalb Unterstützung in der neuen Heimat. Ihnen steht eine erfahrene Kollegin oder ein Kollege zur Seite, die/der sie bei Integrations- und Organisationsfragen unterstützt, zum Beispiel bei Behördengängen, Ausländergenehmigungsverfahren, Versicherungsfragen und bei der Wohnungssuche. Zusätzlich arbeitet RapidEye mit Bildungsträgern zusammen, die in maßgeschneiderten Kursen zukünftige Mitarbeiter/- innen auf ihre Tätigkeit bei RapidEye vorbereiten. Quelle: Charta der Vielfalt e.v., Best Practice.

42 42 Technologieunternehmen schaut auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Beschäftigten. Als Technologieunternehmen ist das Berliner Unternehmen ib Vogt auf qualifizierte Fachkräfte angewiesen. Dabei setzt der Mittelständler auf die vielfältigen Qualifikationen, die etwa weibliche, ältere oder ausländische Beschäftigte mitbringen. Um diese gewinnen und halten zu können, rückt die Firma die Bedürfnisse der Beschäftigten in den Mittelpunkt. Elternzeit für Mütter und Väter in der Belegschaft sind selbstverständlich, ebenso wie flexible Arbeitszeiten und Heimarbeitsplätze. Die Zusammensetzung der Teams wechselt von Projekt zu Projekt und berücksichtigt auch die Wünsche und individuellen Stärken der Beschäftigten. Quelle: IHK Berlin (o. J.): Kleine und mittlere Unternehmen in Berlin machen es vor: Diversity Management Ein Gewinn für alle!

43 43 IT-Dienstleister fördert Frauen, um dem Mangel an Fachkräften entgegen zu wirken. Fachkräfte sind in der IT-Branche rar. Deshalb baut der bayerische IT-Dienstleister ConSol seit 2000 seinen Kreis potenzieller Bewerber/innen aus und setzt verstärkt auf weibliches Fachpersonal. Consol ermöglicht die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zum Beispiel durch flexible Arbeitszeit-, Arbeitsplatz- und Elternzeitmodelle sowie Kontakthalteprogramme und individuelle Lösungen. Die Ergebnisse: Consol gehört seit 2006 zu den Top 3- Unternehmen des Great Place to Work -Wettbewerbs. Der Frauenanteil und die Mitarbeiterzufriedenheit sind gestiegen und die Mütter kommen schnell zurück: Ihre Rückkehrquote liegt bei fast 100 Prozent. Unsere Firmenkultur ist so ausgelegt, dass der Mensch im Mittelpunkt steht. In einem mittelständischen Unternehmen kann Diversity einfach und zielgerichtet gelebt werden: Wir haben flache Hierarchien, man kennt sich untereinander und findet gemeinsam individuelle Lösungen. Andrea Stellwag, Geschäftsführerin Finanzen Quelle: Charta der Vielfalt e.v., Best Practice. Foto: Consol* Consulting & Solutions Software GmbH

44 Generationenvielfalt

45 Bis zu vier Generationen treffen heute im Arbeitsalltag aufeinander. Ein immer längeres Arbeitsleben sorgt für eine größere Altersspanne zwischen den Kolleginnen und Kollegen. Inzwischen arbeiten bis zu vier Generationen im gleichen Unternehmen.* 1 2 Traditionals Baby-Boomer (geboren 1946 bis 1955) ( ) autoritär, diszipliniert, loyal idealistisch, teamorientiert, karriereorientiert 3 Generation X ( ) pragmatisch, selbständig, hohe Lebensqualität 4 Generation Y (ab 1980) technologieaffin, werteorientiert, hier & jetzt * Die Einteilung der Generationen variiert je nach Autor/in um einige Jahre. Das HICM HAMBURG INSTITUTE OF CHANGE MANAGEMENT unterscheidet zusätzlich die Generation Z (nach 1995 Geborene). Quellen: Charta der Vielfalt e.v. (Hrsg.): JUNG ALT BUNT. Diversity und der demographische Wandel. Online-Dossier. Juni 2012.; ManpowerGroup (2010): Generationenmix in der Arbeitswelt. Stand: März

46 46 Verschiedene Generationen bringen unterschiedliche Einstellungen in das Arbeitsleben ein. Traditionals Baby-Boomer Generation X Generation Y Motto Work first! Live to work! Work to live! live@work! Kommunikation persönlich Telefon , Handy Web 2.0 Motivation - Position zählt - Respekt für ihren Einsatz - Anerkennung ihrer Erfahrungen - Wertschätzung ihrer Erfahrung - Gefühl, gebraucht zu werden Arbeitszeit 9 to 5 Lange Arbeitszeit = Erfolg Eine gute Führungskraft gibt klar und konsequent die Richtung vor ist immer für das Team da - Freiheitsgrad in der Arbeitsgestaltung - Entwicklungsmöglichkeiten - Work-Life-Balance Gehen, wenn Arbeit erledigt ist ist vertrauenswürdig und kompetent Quelle: ManpowerGroup (2010): Generationenmix in der Arbeitswelt. (Eigene Darstellung auf Grundlage der Angaben). - Spaß an der Arbeit - Beitrag leisten - Kolleg/-innen haben die gleiche Wellenlänge - vernetzt sein Keine kategorische Trennung von Leben und Arbeiten unterstützt als Ratgeber/-in und Mentor/-in

47 47 Der Generation Y sind Zukunftsfähigkeit und Spaß am Job besonders wichtig. Worauf legen Sie bei der Wahl des Arbeitgebers Wert? Zukunftsfähigkeit Angaben in Prozent Babyboomer Generation X Generation Y Ein Arbeitsumfeld, das Spaß macht Angaben in Prozent Babyboomer Generation X Generation Y Befragt wurden 334 Führungskräfte aus großen Unternehmen verschiedener Branchen weltweit. Quelle: Deloitte. (2010): Talent Edge 2020: Blueprints for the new normal.

48 48 Vielfalt & Einbeziehung sowie Work-Life-Balance sind jüngeren Beschäftigten wichtiger als älteren. Worauf legen Sie bei der Wahl des Arbeitgebers Wert? Work-Life-Balance Angaben in Prozent Vielfalt & Einbeziehung Angaben in Prozent Babyboomer Generation X Generation Y 0 Babyboomer Generation X Generation Y Befragt wurden 334 Führungskräfte aus großen Unternehmen verschiedener Branchen weltweit. Quelle: Deloitte. (2010): Talent Edge 2020: Blueprints for the new normal.

49 49 Organisationen müssen Wertewandel und Know-how- Transfer gestalten. Veränderung von Unternehmenskultur und -werten Internationalisierung des Personalwesens Umgang mit Wissensverlust durch Ruhestand Individualisierung der Karriereentwicklung Auswirkungen des Generationenwechsels Veränderung von Führung (Trainings) Bedeutung Web 2.0 steigt bei Kommunikation und Rekrutierung Flexibilisierung von Arbeitsraum und -zeit Profilierung der Arbeitgebermarke Quellen: DGFP (2011): Zwischen Anspruch und Wirklichkeit: Generation Y finden, fördern und binden.; IHK Merzig-Wadern (2011): Führung im Generationenmix.

50 50 DiM optimiert die Zusammenarbeit von Jung und Alt und und macht Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv. Chancen für Unternehmen und Organisationen In so genannten Führungstandems können ältere Beschäftigte ihre Berufserfahrung an jüngere weitergeben, so dass dem Unternehmen kein wertvolles Wissen verloren geht. Umgekehrt unterstützen Digital Natives, die mit Computern, Mobiltelefonen u.a. digitalen Technologien aufgewachsen sind, ältere Beschäftigte bei der Arbeit. Rund ein Drittel der Generationen X und Y legen Wert auf Vielfalt und Einbeziehung. Ein guter Grund für Arbeitgeber/-innen, auf DiM zu setzen und ihre Aktivitäten gezielt nach außen zu kommunizieren. Jüngere Beschäftigte wachsen mit den Möglichkeiten der Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -bedingungen auf. Work-Life-Balance gewinnt an Bedeutung, je länger Menschen erwerbstätig sind. Führungskräfte können durch Trainings lernen, auf die Erwartungen und Potenziale von Beschäftigten unterschiedlichen Alters zu reagieren und ihre Stärken zu fördern. Weitere Informationen: Robert Half (2011): Viele Generationen - ein Team. Wie man Mitarbeiter unterschiedlicher Altersgruppen bindet.

51 51 Praxisbeispiel: die Bayer AG bringt Jung und Alt zusammen. Quelle: Charta der Vielfalt e.v. / Best Practice Der Konzern Bayer AG bereitet sich bereits seit langem auf die Erfordernisse des demographischen Wandels vor. Dazu hat das Unternehmen verschiedene Maßnahmen erfolgreich etabliert. Sie reichen vom Talentmanagement in der frühen Phase des Berufslebens über Gesundheitsmanagement und Familienprogramme, den Wissenstransfer von erfahrenen zu jungen Kolleginnen und Kollegen bis hin zur Sicherung der Altersvorsorge und den gleitenden Übergang in den Ruhestand. Ein Beispiel für den Wissenstransfer ist das Bayer Senior Expert Network BaySEN, bei dem ehemalige Beschäftigte jüngere Kolleg/-innen coachen und ihr Know How weitergeben.

52 52 Praxisbeispiel: Autobauer gestaltet Arbeitsplätze um, damit die Belegschaft auch in Zukunft gesund bleibt. Heute fit für morgen kleine Übungen am Arbeitsplatz helfen den Mitarbeitern der BMW Group gesund zu bleiben. Die BMW Group entwickelte im Rahmen ihres Programms Heute fit für morgen eine Vielzahl von Maßnahmen, damit die Beschäftigten lange gesund und leistungsfähig bleiben und das auch, bei steigendem Durchschnittsalter. Der Autobauer bezieht z.b. seine Mitarbeiter/-innen in die Arbeitsplatzgestaltung ein, um ergonomische Bedingungen zu schaffen. Durch ein Rotationsprinzip zwischen den Arbeitsplätzen können körperliche Überbelastungen vermieden werden. Schicht- und Arbeitszeitmodelle werden an die Bedürfnisse der Arbeitnehmer/-innen angepasst. Quelle und Foto: Charta der Vielfalt e.v. (Hrsg.): JUNG ALT BUNT. Diversity und der demographische Wandel. Online-Dossier. Juni 2012.

53 Internationalisierung

54 54 Immer mehr deutsche Unternehmen handeln international Creditreform-Befragung bestätigt das. 65% der befragten mittelständischen Unternehmen exportieren ins Ausland. Fast alle von ihnen wollen ihre Exporte ausweiten und weitere 7 Prozent planen den Schritt in ausländische Märkte. Exportaktivitäten ziehen häufig Direktinvestitionen nach sich. Für 78 Prozent der Unternehmen ist dabei die Erschließung neuer Absatzmärkte das Hauptmotiv. Deutschland profitiert von der Globalisierung und nimmt weltweit eine Spitzenposition unter den Exportnationen ein. An der Befragung beteiligten sich Mitgliedsunternehmen von Creditreform mit mindestens 30 Beschäftigten. Quelle: KfW Bankengruppe (2012): Internationalisierung im deutschen Mittelstand Step by step zum global Player.

55 55 Um im Ausland erfolgreich zu sein, brauchen Organisationen interkulturelle Kompetenzen. Eine Geste, viele Bedeutungen* Japan = Geld Russland = 0 England, USA = O.K. Brasilien = Beleidigung Nicht nur Sprachkenntnisse, sondern auch das Wissen über Kultur, Umgangsformen etc. sind für Organisationen wichtig, um Auslandsbeziehungen erfolgreich zu gestalten. Diese Kompetenzen können Beschäftigte mit unterschiedlicher nationaler Herkunft in die Organisation einbringen, indem sie selbst Geschäftskontakte im Ausland pflegen oder ihr Wissen an deutsche Beschäftigte weitergeben. Vor allem Teams in Vertrieb, Marketing oder Produktentwicklung sowie die Unternehmensführung profitieren von den interkulturellen Kompetenzen der Beschäftigten. * Quellen: Von Reden, Armgard (2011): Führen von interkulturellen (virtuellen) Teams. IBM; RKW Kompetenzzentrum (2010): Rekrutierung aus dem Ausland.

56 56 Unternehmen profitieren in verschiedenen Bereichen, wenn sie kulturelle Vielfalt mit DiM gezielt fördern. Chancen für Unternehmen und Organisationen: Beschäftigte, die international Erfahrungen sammeln, erwerben interkulturelle Kompetenzen, die sie in vielen Unternehmensbereichen, wie Export und Marketing anwenden können. Vielfältige Belegschaften kennen die Herausforderungen, die interessante Absatzmärkte und Kundengruppen aufgrund kultureller Unterschiede mit sich bringen. Unternehmen, die international als Arbeitgeber/-innen gefragt sind, können aus einem weltweiten Talentpool schöpfen und ihre Beschäftigten international gezielt fördern. Vielfältige Teams profitieren von ihren unterschiedlichen Hintergründen, Erfahrungen und Sichtweisen. Sie bringen fundierte Entscheidungen, kreative Lösungsansätze und innovative Entwicklungen hervor. Weitere Informationen: Roland Berger Strategy Consultants (2012): Diversity & Inclusion. Eine betriebswirtschaftliche Investition.

57 57 Unternehmen sehen im Faktor Internationalität das größte Potenzial für Diversity, aber arbeiten nicht daran. 3/4 der befragten Unternehmen sehen im internationalen Marktzugang die größte Motivation, Diversity-Programme zu implementieren. 70 Prozent der befragten Konzerne halten die Förderung von Internationalisierung für wichtig. Weniger als 20 Prozent arbeiten systematisch an diesem Diversity-Aspekt. Quelle: Roland Berger Strategy Consultants (2012): Diversity & Inclusion. Eine betriebswirtschaftliche Investition.

58 58 Praxisbeispiel: Aus Beschäftigten werden Verbündete. Die Firma Teckentrup GmbH & Co. KG gehört europaweit zu den größten Herstellern von Tür- und Torsystemen und beschäftigt rund 800 Mitarbeiter/-innen in 15 Niederlassungen. Aufgrund der wachsenden Herausforderungen bei der Personalrekrutierung, besonders im internationalen Wettbewerb, setzt das Unternehmen gezielt auf Zuwanderer/-innen. Die Beschäftigten aus unterschiedlichen Ländern werden jeweils durch eine Vertreterin oder einen Vertreter, der/dem so genannten Verbündeten, in der Kommunikation mit der Unternehmensleitung unterstützt. Informationspakete klären über Besonderheiten der unterschiedlichen Kulturen auf, Betriebs- und Notrufanleitungen sind verständlich formuliert, es gibt Deutschkurse und einen Karneval der Kulturen. Quelle: Charta der Vielfalt e.v.: Best Practice.

59 Autohaus fördert Multikulturalität in der Belegschaft. 15 Prozent der Beschäftigten im nordrhein-westfälischen Autohaus Rüschkamp haben einen Migrationshintergrund ebenso wie viele Kunden und Kundinnen des Unternehmens startete deshalb das Programm Mitarbeitertalente für kultursensible Kundenbetreuung. In allen Abteilungen werden die Sprach- und Kulturkompetenzen der Belegschaft genutzt. Ein großer Vorteil für die Kundinnen und Kunden, die den gesamten Service, von der Beratung bis zum Vertrag, in ihrer Muttersprache nutzen können. Die Beschäftigten profitieren von der großen Wertschätzung ihrer Kompetenzen, einem standortübergreifendem Wissenstransfer sowie vielfältigen Fortbildungsmöglichkeiten. Bereits in der Ausbildung und bei der Suche nach Fachkräften legt das Autohaus inzwischen Wert auf Internationalität. Viele junge Menschen mit Migrationshintergrund haben viele Potenziale, die uns bisher so nicht bewusst waren. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter ihre Fähigkeiten einbringen können. Davon profitieren unsere Kunden und damit auch das Unternehmen. Joan-Hendrik Rüschkamp, Geschäftsführer Quelle: Charta der Vielfalt e.v.: Best Practice. Foto: Autohaus Franz Rüschkamp GmbH & Co. KG Stand: März

60 60 4. Der Business Case Diversity Management rechnet sich für Unternehmen

61 61 Mehr Vielfalt in den Unternehmen kann den Fachkräftemangel reduzieren und Umsatzeinbußen senken. 50% des in Deutschland prognostizierten Fachkräftemangels könnte laut der Unternehmensberatung McKinsey durch personelle Vielfalt in den Unternehmen abgefedert werden. Allein die Umsatzeinbußen des Mittelstandes betragen bereits jetzt laut der Unternehmensberatung Ernst & Young 31 Milliarden Euro. Quellen: McKinsey & Company (2011): Vielfalt siegt! Warum diverse Unternehmen mehr leisten., Ernst & Young (2014): Mittelstandsbarometer.

62 Ernst & Young-Studie zeigt: Messungen zur Wirtschaftlichkeit von DiM stecken noch in den Kinderschuhen. 92% der Messinstrumente zu DiM sind an existierende HR-Instrumente angelehnt. Keines der befragten Unternehmen misst den ökonomischen Nutzen von DiM. 16 Prozent sind dabei, spezielle DiM- Controlling-Ansätze zu entwickeln. 61 Prozent bewerten ihre durchgeführten Maßnahmen qualitativ. 39 Prozent finden, dass Diversity- Controlling die Akzeptanz von DiM positiv beeinflusst. Befragt wurden elf Dax 30- und zwei nichtbörsennotierte Unternehmen, die im Volumen eines DAX-Unternehmens operieren. Quelle: Ernst & Young (2012): Messbarkeit von Diversity Management in deutschen Unternehmen. Weiterführende Informationen: Aletta Gräfin von Hardenberg (2013): Controlling von Diversity Management. Vielfalt gewinnt. Arbeit und Arbeitsrecht 11/2013. Stand: März

63 63 Dax 30-Unternehmen nutzen unterschiedliche Instrumente, um Diversity zu messen. Key Performance Indicators (KPI) Mitarbeiterbefragungen Reporting Zielvereinbarungen Balanced Scorecard Online Survey, Feedback durch Fokusgruppen etc. Quelle: Köppel, Petra (2013): Diversity Management in Deutschland 2013: Ein Benchmark unter den DAX 30-Unternehmen. Schwerpunkt Führungskräfte.

64 64 Viele Unternehmen sagen, dass DiM den Unternehmenserfolg steigert. 90% der befragten HR-Manager/-innen sehen eindeutige Zusammenhänge zwischen Diversity und dem wirtschaftlichen Erfolg ihres Unternehmens. Das ist Ergebnis einer Studie, für die rund 100 HR-Führungskräfte von 44 international agierenden Konzernen befragt wurden. Quelle: Boston Consulting Group (2012): Shattering the Glass Ceiling. An Analytical Approach to Advancing Women into Leadership Roles.

65 65 Auch Führungskräfte schätzen, dass sich Diversity rechnet. >60% der europäischen Führungskräfte schätzen, dass sich Diversity in jedem Fall rechnet. Die Befragten kommen aus verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen, die im 11. Egon Zehnder International Executive Panel 2012 interviewt wurden. Keine Führungskraft glaubt, dass sich Diversity nicht rechnet. Zu dem Panel gehören Führungskräfte der EZI- Online- Community Club of Leaders in Asien, Australien, Europa, sowie Nord- und Südamerika. Quelle: Egon Zehnder International (2012): The Leading Edge of Diversity and Inclusion.

66 66 Internationale Großunternehmen halten Diversity für geschäftsrelevant und sind trotzdem nicht divers. der Unternehmen halten Diversität und Inklusion für zunehmend geschäftsrelevant. 80% können die Ursachen für ihren Mangel an Diversität nicht oder nur zum Teil benennen. Befragt wurden 40 international agierende deutsche Großunternehmen aus den Bereichen Chemie (39 Prozent), Automobilbau (15 Prozent), Baugewerbe (15 Prozent) und Elektronik (10 Prozent). Quelle: Roland Berger Strategy Consultants (2011): Dreamteam statt Quote.

67 67 Unternehmen mit vielfältigen Vorständen sind erfolgreicher. >53% höher ist die Eigenkapitalrendite (ROE) bei Unternehmen mit vielfältigen Vorständen. Auch das Ergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT-Marge) ist im Vergleich zu Unternehmen mit wenig diversen Vorständen höher, und zwar um 14 Prozent. Untersucht wurden im Zeitraum zwischen 2008 und 2010: DAX 30 (Deutschland), CAC 40 (Frankreich), FTSE 30 (Großbritannien) 80 Unternehmen der Fortune 500 (USA) mit der höchsten und geringsten Diversität im Vorstand. Quelle: McKinsey & Company (2011): Vielfalt siegt! Warum diverse Unternehmen mehr leisten.

68 68 Diversity Management eröffnet Zugang zu neuen Kundengruppen und Märkten. 60% von mehr als 500 befragten Führungskräften aus verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen weltweit sehen in Diversity die Möglichkeit, Zugang zu neuen Märkten zu gewinnen. Das ist ein Ergebnis des 11. Egon Zehnder International Executive Panels 2012, zu dem Führungskräfte der EZI-Online- Community Club of Leaders in Asien, Australien, Europa, sowie Nord- und Südamerika gehören. Quelle: Egon Zehnder International (2012): The Leading Edge of Diversity and Inclusion. 11th International Executive Panel.

69 69 Vielfalt verbessert das Image von Organisationen. 72% der befragten deutschen Unternehmen geben an, dass ihr Image durch Diversity- Maßnahmen verbessert wird. Der Fokus der Befragung, die sich zwischen März und Juni 2006 an jeweils 600 Spitzenunternehmen in Deutschland und international richtete, lag auf Maßnahmen kultureller Diversität (Vielfalt bei Nation, Region, Ethnie, Religion). Die Unternehmensmarke wird mit den positiven Aspekten von Vielfalt verknüpft. Ein sozial verantwortungsvolles Verhalten von Unternehmen fließt in Kaufentscheidungen von Kunden und Kundinnen ein und steigert die Attraktivität für Geschäftspartner/-innen. Quelle: Bertelsmann Stiftung (2007): Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher.

70 Diversity Management beeinflusst den Wert eines Unternehmens positiv. 34% der im Zeitraum von März bis Juni 2006 befragten deutschen Unternehmen gaben an, dass es Verbesserungen im Shareholder Value durch (kulturelles) Diversity Management gibt.* Bei einer der ersten Diversity-Umfragen der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) 2003 in Deutschland bekräftigten 20 Prozent der Interviewten die positive Wirkung durch Diversity auf den Shareholder Value.** *Quelle: Bertelsmann Stiftung (2007): Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher. **Quelle: Merx, Andreas (2011): Alles so schön bunt hier! Vortrag im Rahmen der Konferenz Rethinking Migration: Diversity Policies in Immigration Societies vom in Berlin. Stand: März

71 Fazit: Diversity Management steigert den Unternehmenserfolg es wirkt nach innen und nach außen. Intern DiM erhöht die Leistungsfähigkeit und Motivation der Beschäftigten: In diversen Teams kommen individuelle Stärken zur Entfaltung. Vielfalt steigert die Innovationskraft. Ein vielfältiges Unternehmensumfeld hält Fachkräfte und hilft, neue zu gewinnen. Vielfältige Teams sind flexibler und ermöglichen dem Unternehmen, besser und schneller auf neue Marktbedingungen zu reagieren. DiM sichert einen nachhaltigen Wissenstransfer. Unternehmen profitieren vom vielfältigen Know-how ihrer Beschäftigten. Extern DiM steigert den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen. Organisationen mit diverser Geschäftsführung legen bessere Ergebnisse vor, als homogen geführte. Vielfältige Teams ermöglichen durch interkulturelle Kompetenzen und spezielles Knowhow den Zugang zu neuen Märkten und Kundengruppen. DiM steigert die Attraktivität von Unternehmen für potenzielle Geschäftspartner/- innen und eröffnet neue Wege der Kooperation. Für Finanzakteure und Investor/-innen können diverse Unternehmen ggf. interessanter erscheinen und sogar höher bewertet werden. Stand: März