Strategic Workforce Management

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1 Natalie Breitschmid Strategic Workforce Management Schlüsselprinzipien, Konzepte und Perspektiven für die Umsetzung Diplomica Verlag

2 Natalie Breitschmid Strategic Workforce Management: Schlüsselprinzipien, Konzepte und Perspektiven für die Umsetzung ISBN: Herstellung: Diplomica Verlag GmbH, Hamburg, 2012 Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden und der Verlag, die Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diplomica Verlag GmbH Hamburg 201

3 I MANAGEMENT SUMMARY Wie können Unternehmen in der noch immer zunehmenden Wissensgesellschaft weiter erfolgreich agieren, während die Globalisierung vorantreibt, Kundenanforderungen sich laufend verändern, Produktlebenszyklen immer kürzer werden, Technologien komplett wechseln und einschneidende demografische Entwicklungen bevorstehen? Das Ziel einer jeden Human Resources (HR)-Strategie ist es, die talentiertesten Mitarbeitenden zu akquirieren und zu halten sowie ungenügende Performance zu vermeiden. Um mögliche zukünftige Human-Capital-Risiken zu minimieren, benötigen die Organisationen Planungsaktivitäten, die sie befähigen, ihre zukünftigen Personalbedürfnisse zu antizipieren. 1 Die Disziplin Strategic Workforce Management bildet die Grundlage, entlang der Business-Strategie, den unternehmerischen Herausforderungen und unter Einbezug der HR-Trends Annahmen über zukünftige Human-Capital-Entwicklungen zu treffen und Szenarien zu erarbeiten, wie ein Unternehmen diesen begegnen kann. Dazu sind Informationen für die Planung und Steuerung von zukünftig verfügbaren und benötigten Ressourcen sowie Fähigkeiten erforderlich. Aus dieser Analyse können zielgerichtete Workforce-Strategien abgeleitet und überzeugende Aktionspläne entwickelt und umgesetzt werden. Das Ziel dieses Buchs ist es, ein geeignetes Modell und Schlüsselprinzipien für Strategic Workforce Management zu identifizieren und zu beschreiben. Weiter werden aus der Anwendung des zweckdienlichen Modells abgeleitete Umsetzungsmassnahmen aufgezeigt und dargestellt. In Ergänzung dazu wird aufgezeigt, welche Ressourcen und Fähigkeiten für die Einführung dieser zunehmend relevanten Disziplin benötigt werden, die einem Unternehmen zu Wettbewerbsvorteilen in einer ausgeprägten Wissensgesellschaft verhelfen kann. Strategic Workforce Management wird für Unternehmen im hart umkämpften Markt um die besten Talente eine zunehmend relevante Disziplin. Sie verfügt über Potenzial für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch die Allokation relevanter Talente zum richtigen Zeitpunkt und mindert Risiken für die Umsetzung der Business- 1 Vgl. Phillips Jean M./Gully Stanley M. (2011), Strategic Staffing, New Jersey, S. 131 I

4 strategie in Bezug auf Entwicklungen in der Wissensgesellschaft und in der Demografie. Je mehr sich die Unternehmen für die Talente auf dem Arbeitsmarkt engagieren, desto schwieriger wird der Wettbewerb werden, zeitgerecht die richtigen rekrutieren und bereitstellen zu können. Es bedarf daher einer langfristigen Planung entlang der Businessstrategie, wie ein Unternehmen in einem anspruchsvollen, sich wandelnden Umfeld die erforderlichen Fähigkeiten bereitstellen und reüssieren kann. Strategic Workforce Management ist in fast 80 Prozent der Unternehmen [im deutschsprachigen Raum] noch kein klar definierter Prozess. 2 Die Disziplin ist für HR noch zu wenig gut greifbar, als dass sie sich schon etabliert hat. Zuerst muss das Bewusstsein für die demografischen Herausforderungen und die damit verbundenen Human-Capital-Risiken wachsen, damit die Unternehmen zu handeln beginnen. Vorliegendes Buch dient als Beitrag, aktuelles Wissen und relevante Erfahrungen von Wegbereitern für den deutschen Sprachraum zusammenzufassen und zugänglich zu machen. Als besondere Herausforderung für die Unternehmen sind die Umsetzungsmassnahmen identifiziert. Diese müssen sowohl ein hohes Alignment zwischen Businessstrategie und strategischen HR-Entscheiden aufweisen wie auch genügend flexibel abgestimmt auf den Talentbedarf geplant und durchgeführt werden können. Es fehlt an zielgerichteter Messung der Massnahmen und damit an Korrektur- und Steuerungsmöglichkeiten während deren Umsetzung. Es ist möglich und manchmal auch sinnvoll, Strategic Workforce Management in kleinen Schritten anzugehen und zu etablieren. Dabei muss vor allem die Einbettung des Prozesses in die strategischen Planungsprozesse des Unternehmens sichergestellt werden. Vorhandene Instrumente können adaptiert und interne Personalkennzahlen eingesetzt und genutzt werden. Entlang der vorhandenen Erkenntnisse zum Stand der Disziplin, muss bei der Durchführung der Fokus auf effektive Businessherausforderungen und die sorgfältige, flexible Ableitung und Umsetzung der Massnahmen unter ständiger Ergebnismessung und Einleitung erforderlicher Korrekturmassnahmen aufrecht erhalten werden. 2 Capgemini (2009), HR-Barometer, Strategic Workforce Management, S. 5 II

5 II INHALTSVERZEICHNIS I II III IV Management Summary... I Inhaltsverzeichnis...III Vorwort... VII Glossar... IX 1 Zielsetzung und Vorgehen Ausgangslage Inhaltliche Abgrenzung und Machbarkeit Methodische Vorgehensweise Einführung in Strategic Workforce Management Definitionen und Merkmale Abgrenzung zu verwandten Themen und Begriffen Standortbestimmung Herausforderungen Treiber für Strategic Workforce Management Demografische Entwicklung Fachkräftemangel Auswirkungen auf Personalkosten Auswirkungen auf Produktionsprozess Diskurs zum Fachkräftemangel Succession Planning HR-Trends Konzepte für Strategic Workforce Management Strategic-Workforce-Management-Schlüsselprinzipien Management, Mitarbeitende und Stakeholder involvieren Kritische zukünftige Skills und Kompetenzen ermitteln III

6 3.1.3 Strategien massgeschneidert für identifizierte Gaps entwickeln Benötigte Fähigkeiten für die Umsetzung aufbauen Fortschritte überwachen und evaluieren Strategic-Workforce-Management-Modell Fokus auf effektive Herausforderungen Prognostizieren der Arbeitskräftenachfrage Prognostizieren des Arbeitskräfteangebots Instrumente und Methoden für die Prognose Lückenschliessung zwischen Arbeitskräfteangebot und -nachfrage Strategic-Workforce-Management-Umsetzung Management von Unter- und Überkapazitäten Umsetzungsmassnahmen entlang des Talent Lifecycle Sourcing Planungsgrundlagen Nicht traditionelle Quellen Employer Branding Insourcing Recruiting Retention Capability Development Training Succession Management Deployment Redeployment Release Outplacement Outsourcing Implementierung der Disziplin Strategic Workforce Management Notwendige Voraussetzungen im Unternehmen Realisierungsspektrum Anforderungen an Talentmanagement Implikationen für den Wandel Erfolgsfaktoren für Strategic Workforce Management IV

7 5.6 Auswirkungen auf zukünftige SHRM-Organisationen Messung von Strategic Workforce Management Schlussfolgerungen und Empfehlungen Ergebnisse Erkenntnisse Empfehlungen Anhang Danksagungen Literaturverzeichnis Literatur Fachzeitschriften, Journals, Papers Gesetze, Verordnungen Internet Nicht publizierte Quellen Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis V

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9 III VORWORT Wie können kritische Fähigkeiten in einem Unternehmen übergreifend und top down erfolgreich identifiziert und vorausschauend geplant werden? Vor dem Hintergrund dieser gedanklichen Auseinandersetzung und der Tatsache, dass professionelle strategische Personalplanung noch nicht weit verbreitet ist, sowie der Möglichkeit, ein Projekt für die Erarbeitung und Implementierung eines geeigneten integrierten Modells für Strategic Workforce Management in einem Grossunternehmen in der Schweiz zu leiten, ist das vorliegende Buch entstanden. VII

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11 IV GLOSSAR Human Capital Jobfamilie Redeployment Skill Staffing Strategic Human Resource Management Das Humankapital als die Kollektivität von Wissen, Skills und Fähigkeiten der Mitarbeitenden einer Organisation. 3 Eine Gruppierung von Rollen oder Jobs, die entweder ähnliche Charakteristiken der Arbeitskräfte aufweisen oder parallele Arbeitsaufgaben enthalten. 4 Die Neuzuweisung von Mitarbeitenden in andere Abteilungen oder Funktionen als Alternative, diese zu entlassen. 5 Die Fähigkeit, eine mentale oder motorische Aktivität auszuführen, welche die effektive Leistung ermöglicht, um eine Aufgabe umzusetzen. 6 Die Personalbeschaffung mit der Funktion von Recruiting, Screening und Auswahl von Mitarbeitenden. Oft kann diese Funktion auch verantwortlich zeichnen für andere Bereiche wie Orientierung, Retention, Training und Kündigungen. 7 Prozess der langfristigen Herangehensweise an Human Resource Management durch die Entwicklung und Umsetzung von HR-Programmen, die Businessherausforderungen adressieren und lösen und damit direkt zur Erreichung der wichtigsten langfristigen Geschäftsziele beitragen. 8 3 Vgl. Society for Human Resource Management (2011), Glossary of HR Terms, in: , S Vgl. Phillips Jean M./Gully Stanley M. (2011), Strategic Staffing, New Jersey, S Vgl. Society for Human Resource Management (2011), Glossary of HR Terms, in: , S Vgl. ebd., , S Vgl. ebd., , S Vgl. ebd., , S. 103 IX

12 Succession Planning Talent Die Nachfolgeplanung als Prozess der Identifikation von langfristigem Bedarf und der Kultivierung der Nachfrage von internen Talenten, um diese zukünftigen Bedürfnisse zu erfüllen. Sie wird eingesetzt, um zukünftige Bedürfnisse der Organisation zu antizipieren und im Entdecken, Erforschen und Entwickeln des notwendigen Humankapitals für die Umsetzung der Strategie einer Organisation zu unterstützen. 9 Ein sich wiederholendes Muster des Denkens, Fühlens oder von Verhaltensweisen eines Individuums, das produktiv eingesetzt werden kann. Der geistige Filter sichtet seine eigene Welt, sodass die Aufmerksamkeit auf einige Reize gerichtet wird, während andere unbemerkt an ihm vorbeigleiten. Alle wiederkehrenden Verhaltensmuster, die produktiv eingesetzt werden können, sind Talente. Der Schlüssel um hervorragende Leistungen zu produzieren, ist das Finden der Übereinstimmung zwischen Talenten und der Rolle eines Individuums. 10 Daraus abgeleitet wird der Begriff Talent oftmals für talentierte gegenwärtige und potenzielle Mitarbeitende sowohl auf dem internen wie auf dem externen Arbeitsmarkt verwendet. Diese können in einer bestimmten Rolle oder mit gewissen Aufgaben hoch stehendes Wissen, genügend Flexibilität sowie Lernfähigkeit und -wille, Freude an Herausforderungen, hohe Lernbereitschaft und soziale Kompetenz und starke Motivation vorausgesetzt ihre Talente entfalten und einen wesentlichen Betrag zum Kapital der Organisation leisten Vgl. Society for Human Resource Management (2011), Glossary of HR Terms, in: , S Vgl. Buckingham Marcus/Coffman Curt (2005), First, Break All The Rules, (London), S Vgl. Ritz Adrian/Sinelli Peter (2010), Talent Management: Talente identifizieren, Kompetenzen entwickeln, Leistungsträger erhalten, in: Ritz Adrian/Thom Norbert (2010), Wiesbaden, S. 3-7 X

13 Talentmanagement Umfassend definiert als die Implementierung von integrierten Strategien und Systemen, um die Produktivität am Arbeitsplatz sowie aktuelle und zukünftige Geschäftsanforderungen zu erfüllen. Dies erfolgt durch die Entwicklung verbesserter Prozesse zur Anziehung, beruflichen Entwicklung und Bindung von Talenten sowie zum Einsatz von Talenten mit den erforderlichen Fähigkeiten und Eignungen. 12 Training Workforce Prozess, der zum Ziel hat, benötigtes Wissen, notwendige Haltungen und Skills zu transferieren oder zu erlangen, um eine spezifische Aktivität oder Aufgabe auszuführen. 13 Komplette Belegschaft, die permanente Voll- und Teilzeitmitarbeitende, temporäre Mitarbeitende und auch externe Mitarbeitende wie Dienstleister und Personalverleih beinhaltet Vgl. Society for Human Resource Management (2011), Glossary of HR Terms, in: , , S Vgl. ebd., , S Vgl. ebd., , S. 11 XI