Beschaffungscontrolling bei der Deutschen Lufthansa?

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1 Fachartikel Beschaffungscontrolling bei der Deutschen Lufthansa? Erschienen in: Controlling Seiten Heft 11, November 2011 Karl-Heinz Steinke Peter Schentler Competence Center Controlling & Finance Ralf Wischmann Matthias Handrich

2 564 CONTROLLING-SCHWERPUNKT Dipl.-Oec. Karl-Heinz Steinke ist Leiter Konzerncontrolling bei der Deutschen Lufthansa AG in Frankfurt. Beschaffungscontrolling bei der Deutschen Lufthansa Karl-Heinz Steinke, Ralf Wischmann, Peter Schentler und Matthias Handrich Dipl.-Oec. Ralf Wischmann ist Leitender Referent im Konzerncontrolling der Deutschen Lufthansa AG in Frankfurt. Stichwörter Beschaffungscontrolling Beschaffungserfolg Beschaffungsbudgetierung Controllingorganisation Luftfahrt Dr. Peter Schentler ist Managing Consultant bei Horváth & Partners Management Consultants in Wien. Dipl.-Kfm. Matthias Handrich ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden. Nicht zu vernachlässigende Bestandteile des Beschaffungscontrollings sind finanzielle Kennzahlen, die Planung und das Monitoring von Einsparpotenzialen, die Integration der finanziellen Beschaffungs- in die Unternehmensplanung und die Verknüpfung von Beschaffungs- und Unternehmensreporting. Diese Themen werden bei der Deutschen Lufthansa den drei Ebenen Geschäftsfelder, Warengruppen und Konzern durchgeführt. 1. Beschaffungscontrolling bei der Deutschen Lufthansa Die Vielzahl unterschiedlicher Tätigkeiten in der Beschaffung und teilweise gegensätzliche Ziele machen eine Koordination der Beschaffungshandlungen in Unternehmennotwendig.Siemüssengeplant und gesteuert sowie mit den Zielen und Plänen des Gesamtunternehmens und anderer Unternehmensbereiche abgestimmt werden, was die Einführung eines Controllingsystems für die Beschaffung sinnvoll macht. Ein solches Beschaffungscontrolling ist ein Subsystem des Beschaffungsmanagements, das über einen Controlling-Kreisl (Planung, Kontrolle, Information) eine zukunfts-, engpass-, informations- und zielorientierte Steuerung und Koordination der Beschaffung ermöglicht (vgl. Schentler, 2008, S. 11 und 23 f.). Kosten- und Nutzenpotenziale sowie Chancen und Risiken können damit frühzeitig erkannt und proaktiv beeinflusst werden (vgl. Kümpel/Deux, 2003, S. 243). Der vorliegende Beitrag beschreibt beispielhaft in den Jahren 2009 und 2010 erarbeitete und derzeit in Umsetzung befindliche Ergebnisse zum Beschaffungscontrolling bei der Deutschen Lufthansa. DerSchwerpunktlagderEntwicklung eines konzerneinheitlichen Vorgehens unter Berücksichtigung bestehender Best- Practice-Ansätze in einzelnen Geschäftsfeldern oder Tochterunternehmen. Im Fokus standen dabei finanzielle Aspekte des Beschaffungscontrollings und die Schnittstelle zwischen Controlling und Beschaffung. Dies umfasste finanzielle Kennzahlen, die Planung und das Monitoring von Einsparpotenzialen, die Integration der finanziellen Beschaffungs- in die Unternehmensplanung und die Verknüpfung des Beschaffungs- in das Unternehmensreporting. Da die Schnittstelle zwischen Beschaffung und Controlling in der Deutschen Lufthansa als erfolgskritisch betrachtet wurde und in der einschlägigen Literatur nur vereinzelte und rudimentäre Lösungsansätze beschrieben werden, wurde dar der Schwerpunkt des Projektes gesetzt. Weitere nicht primär vom Controlling, sondern von der Beschaffung getriebene Themenstellungen wie Lieferantenmanagement oder Beschaffungsprozesse, wie nachfolgende Abb. 1 zum Projektfokus grafisch veranschaulicht, wurden nach dem Themenblock Ausgabenmanagement und -reduktion umgesetzt. In Kapitel 2 werden der Eink der Deutschen Lufthansa und die Rahmenbedingungen und Herausforderungen für das Beschaffungscontrolling beschrieben. Kapitel 3 beschreibt das dem Beschaffungscontrolling zugrundeliegende Controlling- Verständnis und Kapitel 4 geht die Beschaffungscontrolling-Aufgaben ein. Dar bauend erfolgt in Kapitel 5 eine Beschreibung der Beschaffungscontrolling-Organisation. Der Beitrag schließt miteinemfazitinkapitel6. 2. Anforderungen an die Schnittstelle zwischen Controlling und Beschaffung bei der Deutschen Lufthansa Die Deutsche Lufthansa AG ist ein weltweit operierendes Luftverkehrsunternehmen. Der Konzern bietet Mobilität mit CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

3 Beschaffungscontrolling bei der Deutschen Lufthansa 565 Beschaffungscontrolling bei der Deutschen Lufthansa Ausgabenmanagement und -reduktion Unterstützung bei der Steuerung der Beschaffungsorganisation Mithilfe bei der Optimierung des Working Capitals Ziele: Kostenmanagement und -transparenz schaffen Steuerung der Prozesse, Lieferanten, Ressourcen Zahlungsbedingungen optimieren Inhalte: Planungsunterstützung und Verknüpfung mit der Unternehmensplanung Unterstützung bei Maßnahmenfestlegung Validierung Beschaffungserfolg Lieferantenbeziehungen Einksvorgehensweisen Prozessmanagement Ressourcenmanagement Vertragsmanagement Schnittstelle zum Rechnungswesen Projektfokus Weitere Handlungsfelder Abb. 1: Projektfokus hohem Qualitätsanspruch und Dienstleistungen für Fluggesellschaften in verschiedenen Bereichen an. Die Geschäftsfelder Passage Airline Gruppe (u. a. Lufthansa, Swiss, Austrian Airlines, BMI, Germanwings), Logistik (Lufthansa Cargo), Technik (Lufthansa Technik), Catering (LSG Sky Chefs) undit-services(lufthansa Systems) nehmen dabei jeweils eine führende Rolle in ihrer Branche ein. Zum Lufthansa-Konzern gehören insgesamt über 400 Tochterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften Mitarbeiter werden beschäftigt und ein Jahresumsatz von rund 27,3 Milliarden erzielt. Bei einem Einksvolumen (inklusive Investitionen) von rund 22 Mrd. kommt der Beschaffung in einem zunehmend wettbewerbsintensiveren Umfeld eine wachsende Bedeutung zu. Aus der angeführten Struktur ist ersichtlich, dass der Lufthansa-Konzern in unterschiedlichengeschäftsfeldernimund rund um den Luftverkehr tätig ist. Dadurch ergibt sich ein breit gefächerter Bedarf an zu beschaffenden Gütern, der von Dienstleistungen (z. B. Bodenabfertigungsleistungen bei der Lufthansa Passage) über Produktionsmaterial (z. B. Ersatzteile bei der Lufthansa Technik) und Spezialgütern (z. B. Flugsimulatoren bei der Lufthansa Flight Training) bishinzu verderblichen Waren (z. B. bei den LSG Sky Chefs) reicht. Das Beschaffungsvolumenwirdin10Warengruppen intern als Branchen bezeichnet unterteilt: Technik, Inflight, Ground and Air Services, Logistik, IT, Real Estate Management, Travel Management, Allgemeiner Eink, Treibstoffmanagement, Flugzeugeink. Bedeutung und Ausgabenvolumen der einzelnen Warengruppen sind je nach Gesellschaft unterschiedlich stark ausgeprägt. Die Einksorganisation des Lufthansa- Konzerns umfasst einerseits Einksabteilungen in den Geschäftsfeldern und deren Tochtergesellschaften, andererseits eine übergeordnete Einkseinheit Konzernebene (Corporate Sourcing). Der strategische und operative Eink wird von den dezentralen Einksabteilungen durchgeführt, Corporate Sourcing nimmt eine zentrale Steuerungs- und Koordinationsfunktion über alle Gesellschaften hinweg wahr und treibt insbesondere die Weiterentwicklung von Grundlagenthemen des Einks sowie der übergreifenden Warengruppenstrategien und des Lead-Buyer-Managements voran. Aufbauend der genannten Beschaffungsstruktur lassen sich folgende Anforderungen und Rahmenbedingungen ableiten, die das Beschaffungscontrolling berücksichtigen muss: Einfachheit und schlanke Organisation: Es ist kritisch zu hinterfragen, welche Informationen steuerungsrelevant sind bzw. darüber hinaus benötigt werden, um den Mehrwand durch bzw. für das Beschaffungscontrolling so gering wie möglich zu halten. Die Durchführung der Beschaffungscontrollingaktivitäten soll möglichst wenige Ressourcen im Unternehmen binden. Umfassendes Controllingverständnis: Das Controlling zielt nicht ausschließlich eine Erfolgskontroll- und Leistungsmessungsfunktion ab. Vielmehr ist im Sinne eines ganzheitlichen Controllingzyklusses sicherzustellen, dass es Zielsetzungs-, Planungs- und Steuerungsaktivitäten unterstützt. Darüber hinaus muss durch ein regelmäßiges Reporting Transparenz über die aktuelle Entwicklung, Erfolge und zukünftige Herausforderungen geschaffen werden. Berücksichtigung vorhandener Lösungen: Verschiedene Tochterunternehmen habenindervergangenheitbereitsbeschaffungscontrollingansätze umgesetzt. So hat beispielsweise die Lufthansa Technik ein umfassendes, in sich geschlossenes Beschaffungscontrollingsystem im Einsatz. Das konzernübergreifende System soll Erfahrungen und Lösungen aus bereits vorhandenen Systemen berück- 23. Jahrgang 2011, Heft 11

4 566 BESCHAFFUNGSCONTROLLING CONTROLLING-SCHWERPUNKT sichtigen und im Zuge dessen diese nicht ersetzen, sondern konzerneinheitliche Mindestanforderungen sicherstellen und eine Vergleichbarkeit schaffen. Dezentrale Organisation: Die einzelnen Gesellschaften im Lufthansa-Konzern sind eigenverantwortlich tätig und werden vom Konzern über Cash Value Added (CVA)-Ziele gesteuert. Dies führt zu einer hohen Flexibilität der einzelnen Einheiten und ermöglicht diesen eine spezifische Gestaltung ihrer unterschiedlichen Geschäftsprozesse, erschwert aber zugleich eine zentrale Koordination einzelner Einheiten wie beispielsweise des Einks. Das Beschaffungscontrolling muss die vorhandenen Unterschiede berücksichtigen und den Widerspruch zwischen dezentralen Spezifika und zentralem Wunsch nach einheitlichen Standards berücksichtigen. Die weitgehend zentral gesteuerten Warengruppen Treibstoffmanagement und Flugzeugeink, die sich durch etablierte Controllingprozesse auszeichnen, wurden im vorliegenden Projekt nicht berücksichtigt. Maßnahmen verschiedenen Ebenen: Corporate Sourcing treibt Themen wie Warengruppenstrategien und Lead-Buyer- Maßnahmen voran, um trotz der erwähnten Dezentralität der Einksabteilungen die Vorteile der Marktmacht und des Beschaffungsvolumens des Lufthansa-Konzerns nutzen zu können. Dies führt dazu, dass neben den im Geschäftsfeld durchgeführten Einksmaßnahmen auch übergreifende Maßnahmen (z. B. ein Geschäftsfeld kt für ein anderes Geschäftsfeld im Rahmen eines Lead-Buyer-Ansatzes mit ein) und vom Konzern getriebene Maßnahmen (z. B. eine Strategie für eine Warengruppe wird für das gesamte Unternehmen entwickelt und implementiert) vom Beschaffungscontrolling berücksichtigt werden müssen. 3. Verständnis des Beschaffungscontrollings Entsprechend dem Controlling-Verständnis im Lufthansa-Konzern ist das Controlling eine Unterstützungsfunktion, die das Management in betriebswirtschaftlichen Entscheidungen im Sinne einer Rationalitätssicherung der Führung berät und dabei den Fokus Kostenmanagement und das Erreichen von Wirtschaftlichkeit legt (siehe auch Weber/ Schäffer, 1999). Es ist in die Planung und Zielsetzung eingebunden und hat die Hoheit über die Controlling-Instrumente und -Methoden. Das Beschaffungscontrolling orientiert sich an diesem Controlling-Verständnis und verfolgt vier Grundausrichtungen: Herausforderer: BereitsinfrühenPhasengiltes,Zielekritisch zu hinterfragen und bei der Planung zu unterstützen. In der Beschaffung bedeutet dies insbesondere die Einbindung in den Prozess von der Bedarfsentstehung bis zur Bedarfsdeckung, da zu einem frühen Zeitpunkt zahlreiche Ansatzpunkte hinsichtlich der Prozesse und Spezifikationen vorhanden sind und die Lebenszykluskosten noch umfassend beeinflusst werden können. Beispielsweise sind bei Beschaffungsmaßnahmen ab einem bestimmten (geschäftsfeldspezifisch geregelten) Volumen frühzeitig Controller in Maßnahmenplanung und -steuerung einzubeziehen. Erfolgsmesser: FürdieZielbildung(welcherErgebnisbeitrag soll erreicht werden?), die Planung (welcher Beitrag wird erreicht?), Steuerung (welche Maßnahmen sind zusätzlich zu setzen, um die Ziele zu erreichen?) und Kontrolle (welcher Beitrag wurde erreicht?) ist eine systematische Beurteilung und Messung der Erfolge erforderlich. Das Beschaffungscontrolling hat diese Aufgabe als unabhängige Stelle zu erfüllen und die dafür notwendige Messmethodik bereitzustellen. Auch die endgültige Validierung des Beschaffungsergebnisses wird vom Controlling durchgeführt. Betriebswirtschaftlicher Unterstützer: In der Beschaffung werden zahlreiche Controllingmethoden und -instrumente angewendet. Das Beschaffungscontrolling fungiert in diesem Kontext als Unterstützungsfunktion, indem es Beschaffungscontrolling-Methoden und -Instrumente anwendet und damit Beschaffungsaktivitäten unterstützt, Unterstützung bereitstellt, wenn der Eink oder Fachbereich beschaffungscontrollingbezogene Methoden anwenden sowie die (richtige) Anwendung definierter Muss-Methoden sicherstellt und hinterfragt. Bei der Lufthansa bezieht sich das insbesondere Wirtschaftlichkeitsrechnungen oder Total-Cost-of-Ownership-Ansätze, die im gesamten Konzern in unterschiedlichen Abteilungen in gleicher Form angewendet werden müssen. Moderator und Navigator: Das Controlling muss als Moderator zwischen unterschiedlichen Zielsetzungen vermitteln. Beim Beschaffungscontrolling bezieht sich das in erster Linie unterschiedliche Sichten und Meinungen zwischen dem (kunden-) anforderungsgetriebenen Fachbereich und dem beschaffungsmarktgetriebenen Eink hinsichtlich finanzieller, zeitlicher und qualitativer Aspekte. Zusätzlich sind bei übergreifenden Vorhaben noch die unterschiedlichen Interessen verschiedener Geschäftsfelder zu berücksichtigen. Voraussetzung dafür ist die Sicherstellung der frühzeitigen Einbindung des Einkes bei Beschaffungsvorgängen im Rahmen von Projekten über entsprechende Verfahren und Checklisten. 4. Aufgaben des Beschaffungscontrollings Angelehnt an die Hauptgaben des Controllings Planung, Kontrolle, Informationsversorgung (vgl. Horváth, 2009, S. 127 ff.) werden die Beschaffungscontrollinggaben bei der Deutschen Lufthansa in folgende Tätigkeitsgruppen eingeteilt (vgl. Abb. 2): Definition und Management von Standards Planungsunterstützung (Planung) Definition von Maßnahmen (Steuerung) Identifikation und Analyse von Abweichungen (Kontrolle) Reporting Die in Abb. 2 dargestellten Aufgaben (und die entsprechenden Prozesse) sind die Mindestanforderungen, die von den Gesellschaften hinsichtlich des Beschaffungscontrollings umgesetzt werden müssen. CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

5 Beschaffungscontrolling bei der Deutschen Lufthansa 567 a Definition und Management von Standards Festlegung der Messung des monetären Beschaffungserfolges Festlegung von Instrumenten, Kennzahlen (finanziell, perspektivisch auch nicht finanziell) und Kalkulationsmethoden Berücksichtigung von Geschäftsfeldspezifika bei der Erfolgsmessung sowie bei Methoden und Instrumenten Abb. 2: Aufgaben des Beschaffungscontrollings b Planungsunterstützung (Planung) Definition von Maßnahmen (Steuerung) Unterstützung der Einksmaßnahmen Beteiligung an der Konkretisierung von Zielbudgets (kritisches Hinterfragen) Übersetzung von Zielbudgets in Zielkosten (Targets) Unterstützung der Einksabteilung bei Analysen sowie Bereitstellung von Kosten- und Performanceinformationen (Transparenz) Unterstützung bei der c Herleitung von Beschaffungspotenzialen für den Budgetprozess Unterstützung bei der Maßnahmenfestlegung Unterstützung der Einksabteilung bei Analysen sowie Bereitstellung von Kosten- und Performanceinformationen (Transparenz) Initiierung von ergänzenden Maßnahmen bei Zielabweichung Identifikation und Analyse von Abweichungen (Kontrolle) Maßnahmenkontrolle Validierung des Beschaffungserfolgs Durchführung von Abweichungsanalysen Unterstützung der Einksabteilung bei Analysen sowie Bereitstellung von Kosten- und Performanceinformationen (Transparenz) Messung von KPIs Reporting Berichterstattung/ d Reporting über den Status der Ausgabenentwicklung, Kennzahlen und Maßnahmenverfolgung Kommentierung der Reports a) Definition und Management von Standards Im Rahmen der Definition und des Managements von Standards wird für den gesamten Lufthansa-Konzern festgelegt, wie der monetäre Beschaffungserfolg (Beschaffungsergebnis und -leistung) gemessen wird und welche Kennzahlen und Kalkulationsmethoden Verwendung finden müssen. Damit wird sichergestellt, dass Inhalte und Ergebnisse des Beschaffungscontrollings im gesamten Konzern einheitlich sind. Die Konzerngesellschaften können die Konzernvorgaben durch spezifische Inhalte ergänzen und detaillieren, sofern sie nicht den Konzernvorgaben widersprechen. b) Unterstützung von Einksmaßnahmen Die in Abb. 2 ersichtliche (blau eingefärbte) Unterstützung des Beschaffungscontrollings hinsichtlich der Einksmaßnahmen ist in Abb. 3 detaillierter dargestellt. Unter Einksmaßnahmen sind dabei alle Beschaffungsvorhaben und -projekte zu verstehen, die im Eink (voraussichtlich) durchgeführt werden. Dazu gehören geplante Ausschreibungen und Vertragsverhandlungen, aber auch Maßnahmen zur Verbrauchsreduzierung sowie Spezifikationsanpassungen oder Initiativen zur Optimierung der Bestellabwicklung. Ausgenommen sind Bedarfsabrufe aus bestehenden Verträgen. Die einzelnen Maßnahmen sind sofern sieeinedefiniertegrößeüberschreiten unmittelbar bei Bekanntwerden des Beschaffungsvorhabens in einer geschäftsfeldübergreifend genutzten Beschaffungscontrolling-Software zu erfassen. Über die Lzeit einer Einksmaßnahme sind Härtegrade definiert, die den fortschreitenden Reifegrad der Maßnahme und die damit verbundene zunehmende Belastbarkeit der Abschätzung des Einkserfolgs abbilden. Neben dem Eink ist auch der jeweils involvierte Fachbereich von der Idee (Härtegrad 1) bis zum Abschluss der Maßnahme (Härtegrad 5) aktiv eingebunden. Die Zusammenarbeit von Fachbereich, Eink und Controlling hinsichtlich der Zieldefinition ermöglicht die Festlegung belastbarer Ziele und Ergebnisse. Das Beschaffungscontrolling ist in den Härtegraden 2 und 6 einzubinden, in den anderen Phasen kann es unterstützend hinzugezogen werden, beispielsweise für spezifische Fragen zur Bewertung der Maßnahme oder für Analysen der Wirtschaftlichkeit. Mit der Erreichung des Härtegrads 2 (freigegeben) erfolgt ein kritisches Hinterfragen der geplanten Ziele, Mengen und Werte durch das Beschaffungscontrolling. Dabei stehen u. a. folgende Fragen im Vordergrund: Sind die Planungen vor dem Hintergrund der aktuellen und angenommenen Geschäftsentwicklung passend oder sind neue Erkenntnisse zu berücksichtigen? Sind die Ziele ausreichend hoch gesteckt bzw. realistisch? Sind weitere Potenziale durch die Anwendung verschiedener Hebel realisierbar? Zum Zeitpunkt der Erreichung des Härtegrads 6 (validiert) ist das Beschaffungscontrolling für die Validierung der Potenziale verantwortlich. 23. Jahrgang 2011, Heft 11

6 568 BESCHAFFUNGSCONTROLLING CONTROLLING-SCHWERPUNKT Härtegrad (HG) EK-Maßnahme Ausarbeiten/Festlegen Durchführen Idee Freigegeben Abgestimmt Begonnen Abgeschlossen Nachhalten Validiert Realisiert Fachbereich Eink Controlling Idee für Maßnahme, grobe Bewertung Maßnahme freigegeben Maßnahme abgestimmt und entschieden Geschäftsfeldspezifisch festzulegen Umsetzung der Maßnahme begonnen Maßnahme abgeschlossen, erwartete Erfolge bewertet Erwartete Erfolge validiert Erfolge realisiert IT- Erfassung Eink Controlling Abb. 3: Detaillierte Darstellung der Unterstützung des Beschaffungscontrollings im Rahmen des Beschaffungsprozesses/von Einksmaßnahmen c) Unterstützung bei der Herleitung von Beschaffungspotentialen für den Budgetprozess Neben Einsparpotenzialen sind auch erwartete Kostensteigerungen im Eink ein wesentlicher Faktor für eine ausgewogene Unternehmensplanung. Die eigentliche Finanzplanung (operative Konzernplanung) ist daher durch eine begleitende Planung im Eink zu ergänzen (Leitplanken der Beschaffung). Diese gibt zum einen, einen Überblick über verhandelbare Verträge, deren Volumina und erwartete Potenziale und zeigt zum anderen die warengruppenbezogenen Schwerpunkte der Beschaffung im Planungszeitraum. Die Verknüpfung der finanziellen Beschaffungs- mit der Unternehmensplanung erfolgt fortlend und wird in Abb. 4 verdeutlicht. Eine Identifikation derjenigen Warengruppen sowie der damit verbundenen Ausgaben, die über operative Kennzahlen in die Steuerungslogik des betrachteten Unternehmens und/oder die betrachtete Einheit integriert werden können, ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Verknüpfung. Bei der Deutschen Lufthansa sind dies insbesondere diejenigen Kosten, die direkt oder indirekt den dem Kunden angebotenen Leistungen zugeordnet werden können. Beispiele sind der Cateringwand je Zahlgast oder Abfertigungsentgelte pro angebotenen Sitzplatzkilometer. Eine vollständige Integration aller Warengruppen und Ausgaben wird aus Kosten-Nutzen-Abwägungen nicht empfohlen. d) Berichterstattung/Reporting über den Status der Ausgabenentwicklung, Kennzahlen und Maßnahmenverfolgung Im Rahmen der monatlichen Einksberichterstattung werden realisierte und geplante Potenziale für das lende und folgende Jahr berichtet. Die Berichterstattung ist nach Gesellschaften sowie Warengruppen (Branchen) gegliedert. Voraussetzung dafür sind die anhand der Software erfassten Potenziale. Abb. 5 gibt eine Übersicht über die aus den Daten Controlling- Prämissen Beschaffungsbudget 1st Draft Beschaffungsbudget bottomup Beschaffungsbudget topdown Controlling (CO) Budget-Leitlinien Budget- Vorschlag Vorstandsvorlage Budget genehmigt Controlling und Eink Budgetgespräche Fachbereich Ziellücke Zielvereinbarung Eink Leitplanken Beschaffung Potenziale aus Tracking-Tool Überprüfung der Potenziale Ziel im Tracking-Tool Produktionsplanung Abb. 4: Berücksichtigung der Beschaffung in der Unternehmensplanung CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

7 Beschaffungscontrolling bei der Deutschen Lufthansa 569 generierten bzw. monatlich verfügbaren Berichte in hierarchischer Form. Der CFO-Bericht enthält Informationen zu Gesellschaften und Warengruppen. NebenaktuellenDatenistdieKommentierung der Entwicklung Geschäftsfeldebene und der Ebene Warengruppenstrategie für die Aussagekraft der berichteten Ergebnisse entscheidend. Sie umfasst insbesondere: Highlights des letzten Monats hinsichtlich geschäftsfeldspezifischer Maßnahmen und Maßnahmen aus Warengruppenstrategien, Erläuterungen von Abweichungen zum Vormonat, Ausblick das verbleibende und das folgende Geschäftsjahr, inhaltlichen, organisatorischen und technischen Nachbesserungsbedarf bei der Einkserfolgsmessung. Die Kommentierung Geschäftsfeld, ebene (Konzerngesellschaft-Bericht) wird seitens des Einkes in Abstimmung mit dem Beschaffungscontrolling Basis eines einheitlichen Layouts erstellt. Das Controlling nimmt dabei zur Entwicklung der validierten Ergebnisse im Ist sowie Jahressicht Stellung. Für Warengruppenstrategien (Branchen-/ Warengruppen-Bericht) erfolgt die Kommentierung durch den verantwortlichen Category Manager. Einksleiter Controllingleiter Konzern- gesellschaft- Bericht ** CFO- Bericht * * vom Beschaffungscontrolling Konzern erstellt ** vom Beschaffungscontrolling Geschäftsfeld erstellt *** vom Beschaffungscontrolling Konzern bzw. in Eigenverantwortung erstellt Abb. 5: Berichtspyramide 5. Organisatorische Ausgestaltung des Beschaffungscontrollings Sowohl die Unternehmenscontrolling- Funktion als auch die Beschaffungscontrolling-Funktion sind durch das Zusammenspiel mehrerer Personen geprägt. Die Inhaber der Beschaffungscontrolling- Funktion sind für die Existenz der Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumente und für die Durchführung von Planung, Abweichungsanalysen und Managementinformationen verantwortlich, wobei die Inhalte der Planung vom Eink beigesteuert werden. Ob die Einrichtung einer eigenen Beschaffungscontrollingstelle sinnvoll ist, muss unternehmensspezifisch unter Berücksichtigung nachfolgender Faktoren entschieden werden (vgl. ausführlich Friedl, 1990, S ; Reinschmidt, 1989, S. 81 ff. und S ): Branchen-/ Warengruppen- Bericht *** Branchen-Review- Board, Category Manager der Höhe des Beschaffungsvolumens, der Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg, der organisatorischen Einordnung der Beschaffung in das Unternehmen, der Anzahl der Mitarbeiter in der Beschaffung und der Abgrenzung, welche Beschaffungstätigkeiten von der Beschaffung und welche von der Unternehmensführung wahrgenommen werden. Je nachdem, welche Organisationseinheit die Beschaffungscontrollinggaben ausführt, ergeben sich unterschiedliche Vorund Nachteile (vgl. Abb. 6). Bei der Deutschen Lufthansa ist zusätzlich noch die Frage relevant, welcher Ebene das Beschaffungscontrolling organisiert wird. Wie erwähnt, gibt es geschäftsfeldspezifische und -übergreifende Maß- vom Eink vom Controlling + Aufgabenausführung in einer Hand + Mehr Einks-Know-how vorhanden - Keine Unabhängigkeit - Keine Entlastung des Einks - Weniger Controlling-Know-how vorhanden + Interdisziplinarität kombiniert unterschiedliches Know-how und Sichten + Gut für Abstimmungen geeignet, die definierte - - Wertgrenzen übersteigen Für lende Tätigkeiten schwer einsetzbar Hoher Ressourcenwand von Spezialgremien (u. a. Procurement Council, Beschaffungsteam) Die Aufgaben werden ausgeführt + Unabhängigkeit sichergestellt + Mehr Controlling-Know-how vorhanden + Entlastung des Einks (zeitlich, Methoden-Know-how) - Weniger Einks-Know-how vorhanden + Spezialisierte Stelle, Beschaffungs- und Controlling-Know-how vorhanden ~ Disziplinarische Einordnung bei Beschaffung oder Controlling zu klären - Aufwand für die Einrichtung einer eigenen Stelle hoch von einer Beschaffungscontrollingstelle Abb. 6: Vor- und Nachteile unterschiedlicher organisatorischer Verankerungen des Beschaffungscontrollings 23. Jahrgang 2011, Heft 11

8 570 BESCHAFFUNGSCONTROLLING CONTROLLING-SCHWERPUNKT nahmen sowie geschäftsfeldspezifische und konzerneinheitliche Anforderungen. Aus diesen Anforderungen lassen sich drei Rollen ableiten: Beschaffungscontrolling Geschäftsfeld Beschaffungscontrolling Konzern Beschaffungscontrolling Branche Das Beschaffungscontrolling Geschäftsfeld ist für alle Beschaffungscontrollingaktivitäten Geschäftsfeldebene verantwortlich. Im Hauptfokus stehen dabei die in Kapitel 4 erwähnten Aufgaben Unterstützung der Einksmaßnahmen, Sicherstellung der Schnittstelle zur Unternehmensplanung und sofern erforderlich, die Ergänzung der konzernweiten Mindeststandards durch Geschäftsfeldspezifika. Darüber hinaus muss das Beschaffungscontrolling Geschäftsfeld gemeinsam mit dem Eink des Geschäftsfeldes auch die Kommentierung der Berichtsinhalte des Monatsberichtes sicherstellen. Es bleibt den Geschäftsfeldern freigestellt, in welcher Form sie die Ausführung der Aufgaben organisatorisch sicherstellen und inwieweit sie dafür eigene Stellen schaffen. In der praktischen Umsetzung zeigt sich heute, dass bestimmte Beschaffungscontrollinggaben in der Regel in der bestehenden Linienorganisation (sowohl Controlling wie auch Eink) neben anderen Aufgaben wahrgenommen werden. In einigen Geschäftsfeldern existieren aber auch eigene Beschaffungscontroller, die in der Regel der Einksabteilung zugeordnet sind. Das Beschaffungscontrolling Konzern ist für das monatliche Reporting des Beschaffungserfolges im Konzern, die Definition und Weiterentwicklung der Beschaffungscontrolling-Kennzahlen und -Instrumente sowie der Messmethodik für den Beschaffungserfolg, und die Sicherstellung der Umsetzung der Mindeststandards in den Gesellschaften verantwortlich. DazuwurdeeineeigeneBeschaffungscontrollingstelle in der Einheit Corporate Sourcing etabliert. In die Definition und Weiterentwicklung der Messmethodik ist auch das Konzerncontrolling involviert, um eine objektive Sichtweise sicherzustellen und den Kritikpunkt zu vermeiden, dass die Beschaffung sich die Methodik für ihre Erfolgsmessung selbst definiert. Die Unterstützung von Beschaffungsmaßnahmen aus übergreifenden Vorhaben erfolgt durch eine dritte Rolle: Beschaffungscontrolling Branche. Derfür die Warengruppe zuständige Category ManageroderLead-Buyerwirdbeiden in Kapitel 4b beschriebenen Schritten unterstützt, wobei das Beschaffungscontrolling hier im Rahmen eines regelmäßig stattfindenden Review Boards eingebundenwird.beiübergreifendenmaßnahmen ist zusätzlich der Interessensausgleich zwischen einzelnen beteiligten Geschäftsfeldern sehr wesentlich. Eine übergreifende Beschaffung kann durch eine größere Marktmacht zu Kosten- oder Flexibilitätsvorteilen führen, aber für einzelne auch Zugeständnisse erfordern. Die Einrichtung einer eigenen Stelle für diese Rolle ist nicht geplant. Wer sie wahrnimmt, ist entsprechend definierter Wertgrenzen für das Beschaffungsvolumen und dem erwarteten Einsparpotenzial festgelegt. Bei kleineren Vorhaben nimmt der Beschaffungscontroller des Geschäftsfelds die Rolle wahr, in dem der Category Manager oder Lead Buyer tätig ist. Bei größeren Vorhaben werden das Beschaffungscontrolling Konzern bzw. das Konzerncontrolling tätig (vgl. Abb. 7). Unabhängig von den WertgrenzenkanndasBeschaffungs-oderKonzerncontrolling auch bei, als strategisch wichtig empfundenen, Warengruppen tätig werden. Zur IT-Unterstützung des Beschaffungscontrollings wurde von der Lufthansa eine datenbankbasierte Software etabliert, die über das Intranet zugegriffenwerdenkann.sieermöglicht: Maßnahmen geschäftsfeld- und -übergreifender Ebene zu erfassen, Beschaffungsmaßnahmen Einksmaßnahmen Beschaffungsmaßnahmen Geschäftsfeldebene Geschäftsfeldebene Geschäftsfeldebene Beschaffungscontrolling Konzern Wahrnehmung der Rolle entsprechend Wertgrenzen Beschaffungscontrolling Branche Mitwirkung im Review Board hinsichtlich der Maßnahmenumsetzung (Hinterfragung, Zielsetzung) Beschaffungsmaßnahmen Einksmaßnahmen Beschaffungsmaßnahmen Warengruppenebene Warengruppenebene Warengruppenebene Review Board Wahrnehmung der Rolle entsprechend Wertgrenzen (getrieben durch (getrieben durch den (getrieben Eink) durch den Eink) den Eink) Begleitung der Maßnahmenumsetzung (Hinterfragung Zielsetzung, Validierung) Beschaffungscontrolling Geschäftsfeld Validierung Geschäftsfeldebene (getrieben durch (getrieben durch den Category (getrieben Manager) durch den Category Manager) den Category Manager) Abb. 7: Zusammenspiel der Beschaffungscontrolling-Stellen CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

9 Beschaffungscontrolling bei der Deutschen Lufthansa 571 entsprechend dem Verl der Härtegrade zu aktualisieren und dieerfassteninhaltesowohlgeschäftsfeld- als auch Konzernebene auszuwerten. Damit ist lend ersichtlich, welche Maßnahmen in welchen Härtegraden vorliegen. Dies ist die Basis sowohl für die Berücksichtigung in der Planung als auch für das monatliche Reporting. Die beschriebene Software wird von allen beteiligten Gesellschaften genutzt, in Ausnahmefällen erfolgt ein Import notwendiger Datensätze aus spezialisierten Vorsystemen der Gesellschaften. 6. Fazit Inhaltlich ist das Beschaffungscontrolling bei der Deutschen Lufthansa als unterstützende, hinterfragende und erfolgsmessende Funktion bei Einksmaßnahmen tätig. Diese Aufgaben werden sowohl im Geschäftsfeld als auch Warengruppenebene durchgeführt, wobei die Aufgabenausführung von unterschiedlichen Rollen wahrgenommen wird. Darüber hinaus nimmt es Reportinggaben Konzern- und Geschäftsfeldebene wahr und stellt sicher, dass die finanzielle Beschaffungsplanung auch in der Unternehmensplanung berücksichtigt wird. Die wesentlichen Lessons Learned aus der konzernweiten Umsetzung stellen sich folgendermaßen dar: Sofern eine systematische Potenzialplanung in der Beschaffung erstmalig erfolgt, ist ein sukzessiver Einführungsprozess zu empfehlen. Sowohl die Vollständigkeit als auch die Qualität der Inhalte kann nur über einen kontinuierlichen Prozess mit regelmäßigem Hinterfragen und Vervollständigen erfasst und in der Planung berücksichtigt werden. Die Identifikation von Handlungsschwerpunkten (Verträge, Warengruppen etc.) bietet sich an, um durch die Einbindung des Controllings in die finanzielle Beschaffungsplanung und die Berücksichtigung der Ergebnisse im Planungsprozess diesen nicht unnötig zublähen. Wesentliche Themenfelder sollten im Sinne einer Priorisierung rasch abgedeckt werden und mittelfristig Vollständigkeit angestrebt werden. Insbesondere bei Projekten wird empfohlen, die Beschaffung frühzeitig einzubeziehen, um bereits in der Projektplanung und damit in weiterer Folge in der Budgetplanung mit der Beschaffung akkordierte Werte zu berücksichtigen. Die Anforderung, einerseits ein konzerneinheitliches Beschaffungscontrolling zu etablieren, andererseits auch die Anforderungen der spezifischen Geschäftsfelder zu berücksichtigen, wurde bei der Deutschen Lufthansa durch die Vorgabe einheitlicher Prozesse und Mindeststandards gelöst, die geschäftsfeldspezifisch erweitert werden können. Aufbauend den festlegten Konzernvorgaben und geschäftsfeldspezifischen Ausprägungen legen die Geschäftsfelder auch fest, welche Personen die Aufgaben ausführen. Keywords Procurement Controlling, Performance Measurement in Procurement, Procurement Budgeting, Organisation of Controlling, Aviation Summary Important aspects of procurement controlling are financial KPIs, planning and monitoring of savings, integration of financial procurement planning in corporate budgeting and the link between procurement reporting and management reporting. The procurement controlling activities at Deutsche Lufthansa are organised on three different levels: business unit, category and corporate. Literatur Friedl, B.,GrundlagendesBeschaffungscontrolling, Berlin Horváth, P.,Controlling,11.Aufl.,München Kümpel, T./Deux, T., Kennzahlen im Strategischen Einkscontrolling, in: Controller Magazin,28.Jg.(2003),H.3,S Reinschmidt, J., Beschaffungs-Controlling mit Kennzahlensystemen, Bergisch Gladbach/Köln, Schentler, P., Beschaffungscontrolling in der kundenindividuellen Massenproduktion, Graz Weber, J./Schäffer, U.,SicherstellungderRationalität von Führung als Aufgabe des Controlling?, in: Die Betriebswirtschaft, 59. Jg. (1999), H. 6, S Jahrgang 2011, Heft 11

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