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1 We make ICT strategies work Digitale Transformation im Einkauf

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3 Inhalt Kernfähigkeiten eines erfolgreichen Einkaufs in einer digitalen Welt 2 Analyse und Reifegradbestimmung der digitalen Fähigkeiten des Einkaufs 10 Procurement Excellence: Neuausrichtung und nachhaltige Transformation des Einkaufs 12 Das Unternehmen Detecon Leading Digital! 14 Ihre Ansprechpartner 16 Digitale Transformation im Einkauf

4 Kernfähigkeiten eines erfolgreichen Einkaufs in einer digitalen Welt Die digitale Transformation ist in vollem Gang und verändert Märkte und Unternehmen grundlegend. Dies betrifft auch Ziele und Prämissen, unter denen der Einkauf bisher erfolgreich agiert hat. Der Einkauf hat sich zwar in den letzten Jahren sehr positiv weiterentwickelt, darf sich aber nicht auf dem Erreichten ausruhen, sondern muss sich den Herausforderungen der digitalen Transformation stellen und neue digitale Kernfähigkeiten entwickeln. Einkaufsleiter müssen proaktiv die Transformation und Weiterentwicklung zum digitalen Einkauf vorantreiben. Die Digitalisierung aller Lebensbereiche ändert die Spielregeln der Wirtschaft. In einzelnen Branchen hat sich bereits eine disruptive Veränderung durchgesetzt, in anderen Branchen beginnen die Veränderungen erst langsam. Kunden sind always-on und erwarten von Unternehmen zu jeder Zeit flexible, individualisierte und preisgünstige Angebote. Sie setzen exzellenten Kundenservice voraus und möchten selbstbestimmt, schnell und bequem mit Anbietern interagieren. Produkte werden digital oder durch digitale Services erweitert. Strategie und Informationstechnologie sind untrennbar miteinander verbunden. IT unterstützt nicht einfach nur Unternehmen und ihr Geschäft. Digitale Technologien und ihr intelligenter Einsatz sind vielmehr der entscheidende Schlüsselfaktor, der Produkte, Dienstleistungskonzepte, Marktstrategien und Wertschöpfungsketten prägt. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen den digitalen Wandel aktiv gestalten und ihre Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen. Gleichzeitig erwachsen aus dem Transformationsprozess neue Chancen zur Positionierung in der digitalen Welt. Herausforderungen der Digitalen Transformation für den Einkauf Der Einkauf hat sich in den vergangenen Jahren als Manager der dem Unternehmen vorgelagerten Wertschöpfungskette etabliert. Der Einkaufsleiter oder Chief Procurement Officer (CPO) konnte sich entsprechend auf oberster Managementebene positionieren. Dabei war er im Wesentlichen mit zwei Schlüsselherausforderungen konfrontiert: Das strategische Managen von Material- und Servicefeldern, um Wert für das eigene Unternehmen zu generieren und Versorgungssicherheit zu garantieren. Die möglichst effiziente Befriedigung konkreter Bedarfe an Material und Services. Unter immensem Kostendruck hat sich jeder CPO mit der Fragestellung Do more with less auseinandergesetzt. Effizienzprogramme und der Ausbau der strategischen Fähigkeiten der Einkäufer waren die Antworten. Die digitale Transformation wird diesen vertrauten Zustand radikal umstoßen. Unmittelbar bemerkt jeder CPO, dass die Beschaffung von IT- und Kommunikations-Services, digitalem Content sowie Hard- und Software einen wesentlich höheren Stellenwert bekommt. Unterschiedliche Bereiche im Unternehmen treten als Bedarfsträger auf, die Anforderungen haben hohe strategische Relevanz, die Beschaffung wird zeitkritischer. Zusätzlich sind bei der Beschaffung von Produkten immer häufiger IT-Kompatibilität sowie IT-Sicherheit relevant. Die Auswirkungen sind aber wesentlich vielfältiger, da Produkte und Services, die eigene Wertschöpfung sowie die Kundeninteraktion betroffen sind. Zudem erfolgt die Veränderung unter einem starken Zeitdruck, da häufig neue Teilnehmer mit innovativen Geschäftsmodellen in den eigenen Markt drängen. Innovationen und deren Beschaffung sowie Integration in die eigene Wertschöpfung tauchen plötzlich auf der Agenda auf. Der CPO sieht sich also mit einer Vielzahl von unklaren Anforderungen konfrontiert. 2 - Digitale Transformation im Einkauf

5 Der Digitale Navigator der Detecon Die Formel Gewinn = Umsatz Kosten behält auch im digitalen Zeitalter ihre universelle Gültigkeit. Digitale Transformationsmaßnahmen müssen entweder dazu beitragen, den Umsatz zu steigern oder die Kosten zu senken idealerweise beides. Kostensenkungen lassen sich durch eine verstärkte Automatisierung der Prozesse erreichen. Maßnahmen zur Umsatzsteigerung adressieren hingegen die Angebots- oder Kundenseite. Im Kern geht es um die Frage, welche Chancen die Digitalisierung bietet, innovative Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten zu etablieren, das Angebot an Produkten und Dienstleistungen zu verbessern und zu erweitern, neue Kundengruppen zu erschließen oder das Geschäft mit bestehenden Kunden auszubauen. Diesbezüglich sind sowohl evolutionäre Verbesserungen als auch revolutionäre Ansätze im Sinne ganz neuer digitaler Geschäftsmodelle zu entwickeln. Erfolgreiche Unternehmen des digitalen Zeitalters nutzen die enormen Möglichkeiten der Digitalisierung zur Senkung von Kosten und zur Steigerung des Umsatzes. Aus dieser abstrakten Beobachtung lassen sich jedoch keine konkreten Handlungsempfehlungen ableiten. Die Schlüsselfrage ist, über welche Kernfähigkeiten erfolgreiche Unternehmen der digitalen Wirtschaft verfügen. Detecon hat mit dem digitalen Navigator ein fundiertes, praxiserprobtes Modell entwickelt, das genau diese Schlüsselfrage mit sechs digitalen Kernfähigkeiten beantwortet: Digitale Dimension Digitale (Kern-) Geschäftsfähigkeiten Strategische Zielsetzung Abb. 1: Der Digital Navigator: Wegweiser für Geschäftschancen im digitalen Zeitalter Digitale Transformation im Einkauf

6 Digitale Kernfähigkeiten 1 Innovation & Transformation Die Fähigkeit von Unternehmen, sich schnell auf Veränderungen zur Erprobung und Umsetzung neuer Geschäftsideen anzupassen, ist entscheidend für den nachhaltigen Erfolg im digitalen Business. 2 Smart Business Network Management Im digitalen Zeitalter agieren Unternehmen nicht mehr in einer linearen Wertschöpfungskette sondern in komplexen Wertschöpfungsnetzen. Die Einbindung von Partnern und Kunden in die eigene Wertschöpfung ist entscheidend für den Geschäftserfolg. 3 Cyber Physical Systems Schnelles Agieren und Reagieren in der digitalen Geschäftswelt erfordert eine Echtzeit-Abbildung der Vorgänge in der virtuellen und der realen Welt. Die Fähigkeiten zu Planung, Aufbau und Management dieser kombinierten Welten sind entscheidend. 4 Risk & Trust In der digitalen Geschäftswelt werden Informationen und Vertrauen zu den zentralen und wichtigsten Elementen der Wertschöpfung. Entsprechend müssen sich auch die Fähigkeiten für das Management von Informationssicherheit, physischer Sicherheit und Vertrauen erweitern. 5 Digital Information Management Die Datenflut steigt kontinuierlich. Der richtige Umgang mit den Rohdaten erzeugt geschäftsrelevante Informationen. Eine eigene Wertschöpfungslogik für Daten beginnt mit der Auswahl der richtigen Quellen, der Analyse und Verarbeitung und der richtigen Verwendung und Präsentation. 6 Digital Process Management Die digitale Prozesswelt muss sich vor allem durch Agilität, Skalierbarkeit, Mobilität, Kombinierbarkeit, Wiederverwendbarkeit und hoher Automatisierung auszeichnen. Unternehmen, die den digitalen Wandel erfolgreich meistern wollen, müssen diese sechs Kernfähigkeiten im Zuge ihrer digitalen Transformation entwickeln und ausbauen. Sie haben einen generellen, übergreifenden Charakter, sind aber gleichermaßen auch für den Einkauf auszuprägen. Somit ist jeder Einkaufsleiter aufgerufen, die strategische Frage zu beantworten, was diese Kernfähigkeiten bedeuten: Welchen Beitrag muss der Einkauf zur digitalen Transformation des Unternehmens leisten? Wie muss sich der Einkauf selbst weiterentwickeln bzw. digital transformieren? Um diesen strategischen Diskurs zu strukturieren und Denkanstöße zu geben, werden im Folgenden die sechs Kernfähigkeiten der digitalen Transformation aus funktionaler Sicht des Einkaufs genauer betrachtet und erörtert. 4 - Digitale Transformation im Einkauf

7 1 Innovation & Transformation Innovationen sind das Lebenselixier der digitalen Transformation. Sie ermöglichen es, das bestehende Angebot zu verbessern, völlig neue Angebote zu machen oder neue Geschäftsmodelle aufzubauen. In der analogen Welt sind Innovationen mit dem Aufbau von neuen Materialien oder Fertigungstechniken verbunden. Die Entwicklungszyklen umfassen viele Monate, die Entwicklungskosten sind hoch. Die Anzahl möglicher Lieferanten ist damit begrenzt und in der Regel bekannt. Beispielsweise ist die Einführung von Carbonmaterialien in der Flugzeug- oder Fahrzeugfertigung ein längerer Prozess. Anders in der digitalen Welt. Hier können kritische Innovationen in der sprichwörtlichen Garage entstehen. Die Entwicklungszyklen umfassen Wochen oder wenige Monate. Der Zugang zu digitalen Innovationen ist aber für Unternehmen geschäftskritisch, insbesondere wenn sie eine disruptive Veränderung nach sich zieht. Dem Einkauf stellen sich hier mehrere kritische Herausforderungen. Zunächst ist die Abstimmung mit F&E von besonderer Bedeutung, um kritische Innovationen identifizieren zu können. Gleiches gilt für die Kenntnis der digitalen Strategie, die die Schwerpunkte des Unternehmens setzt. Dazu muss der Einkauf den Markt genauer beobachten, um kritische Innovationen rechtzeitig zu erkennen ( Innovation Scouting ). Jährliche Screening-Zyklen passen nicht zur Schnelllebigkeit der digitalen Welt. Ist eine kritische Innovation erkannt, muss der Einkauf den Zugang sicherstellen. Klassisches Einkaufsvorgehen (RFI, RFP, Anbieterwettbewerb usw.) greift ins Leere. Die Anbieter stammen aus anderen Märkten und sind dieses Vorgehen nicht gewohnt oder nicht willens, sich ihm zu unterwerfen. Da in der digitalen Ökonomie häufig das Prinzip The winner takes it all gilt, muss der Einkauf entweder den exklusiven Zugang zu kritischen Innovationen sicherstellen oder gezielt verhindern, dass ein Wettbewerber sich diese Exklusivität sichert. Bei der Beschaffung von Innovationen herrscht häufig hoher Zeitdruck. Digital minded Sourcer, denen die kommerziellen Risiken bewusst sind, können einen großen Mehrwert für das Unternehmen schaffen, wenn es ihnen gelingt, mit der eigenen Entwicklung in einem speziellen Innovations-Einkaufsprozess zu kooperieren. Diese sollte bereits in der Forschungsphase beginnen und sich während Konzeption und Produktentwicklung vertiefen. Im Rahmen der digitalen Transformation muss der Einkauf die Fähigkeit entwickeln, kritische digitale Innovationen zu identifizieren und den Zugang sicherzustellen. Damit wird sich die Rolle des Einkaufs zukünftig noch weiter in Richtung eines strategischen Wertschöpfungsmanagement entwickeln, der auch die Umsetzung der Innovation vorantreibt und die Innovationsfähigkeit der Lieferanten bewertet. Zielbild Prozessmodell Innovationsbeschaffung Zielbild Prozessmodell Innovationsbeschaffung Phase Technologie / Generierung Phase Konzept / Entscheidung Phase Entwicklung / Umsetzung Technologiefeld A Technologiefeld B Technologiefeld C Einkauf Entwicklung Weitere Bereiche Bewertung/ Entscheidung Einkauf als zentrale Schnittstelle für Lieferanteninnovationen: Aufbau von Kooperationen Generierung von Ideen Durchführung von Innovationswettbewerb Treiber der Umsetzung Produktion Entwicklung Einkauf Lieferant Idee/ Innovation Lead Einkauf Abb. 2: Einkauf führt die Innovationsbeschaffung Digitale Transformation im Einkauf

8 2 Smart Business Network Management Das Steuern eines komplexen Zuliefernetzwerkes ist für die meisten Einkaufsorganisationen Alltag. Der Automobilbau zeigt, dass das Management eines globalen Zuliefernetzwerks heute schon durchgängig möglich ist. Allerdings sollte sich jeder CPO bewusst sein, dass die digitale Transformation das bisherige Netzwerkmanagement stark verändern wird. In der analogen Ökonomie sind Business-Netzwerke in hohem Maße statisch. Unternehmen haben einen festen Platz und in der Regel dominiert der OEM mit seinem direkten Kundenzugang das gesamte Netzwerk. Die Erweiterung vorhandener Kapazitäten oder der Aufbau neuer Lieferanten erfordert in der Regel Zeit und verursacht Kosten. Zudem ist das Wissen um analoge Fertigungsprozesse in der Regel nicht einfach vermehrbar. Das Kennzeichen von Netzwerken in der digitalen Wirtschaft ist eine erheblich höhere Flexibilität. Digitale Güter, einmal hergestellt, lassen sich praktisch ohne Kosten vervielfältigen. Auf vorhandener Hardware können neue Geschäftsmodelle entstehen. Diese können sowohl vom Originalhersteller der Hardware als auch von Service Providern aus unterschiedlichsten Bereichen der Wirtschaft und jeder geografischen Region aufgebaut und dominiert werden. Aber auch die Bewegung von einem digitalen Anbieter hin zu einem Anbieter von Hardware ist möglich und wurde im Markt der digitalen Endgeräte in jüngster Zeit sehr erfolgreich vorgeführt. All dies führt dazu, dass jedes Unternehmen permanent seine eigene Position im momentanen Netzwerk überprüfen und gegebenenfalls nachjustieren muss, will es im digitalen Wettbewerb bestehen. Lieferantenmanagement bekommt eine wesentlich größere Bedeutung. Die Bewegungen der Lieferanten im eigenen Wertschöpfungsnetzwerk müssen antizipiert und in die eigene Planung einbezogen werden. Das Auftauchen aggressiver Wettbewerber muss erkannt und gesteuert werden. Die Lebensdauer von Partnerschaften wird tendenziell abnehmen. Onboarding und Abmanagen von Lieferanten wird wesentlich häufiger stattfinden und zulasten der Lieferantenführung an Bedeutung zunehmen. All dies verlangt vom Einkauf, die heutigen Lieferantenmanagementprozesse neu zu erfinden. 3 Cyber Physical Systems Als cyber-physisches System wird der Verbund softwaretechnischer Komponenten mit mechanischen und elektronischen Teilen bezeichnet, die in Echtzeit über das Internet kommunizieren. Die Zielvorstellung Industrie 4.0 visiert damit neuartige Fertigungsanlagen an, die sich hoch dynamisch an die jeweiligen Produktionserfordernisse anpassen können. Diese 4. Industrielle Revolution wird sich voraussichtlich in kleinen, evolutionären Schritten vollziehen, aber ex post dennoch revolutionären Charakter aufweisen. Die Implikationen von Industrie 4.0 und den damit verbundenen cyber-physischen Systemen sind auch für den Einkauf von höchster strategischer Relevanz. So werfen Wertschöpfungsnetzwerke mit hoch flexibilisierten Produktionsanlagen, die einen dynamischen Kapazitätsausgleich über Unternehmensgrenzen erlauben, aus Einkaufssicht grundlegende Fragestellungen auf, beispielsweise zur Beauftragung, zur Qualitätssicherung oder zum geistigen Eigentum. Auch die Beschaffung komplexer cyber-physischer Systeme selbst verlangt nach neuen Fähigkeiten. Angesichts des Paradigmenwechsels von Industrie 4.0 müssen Make-or-Buy-Entscheidungen neu überdacht werden. Bei einer hochautomatisierten Fertigung verliert das Argument der Lohnkostenvorteile häufig an Gewicht, so dass Global Sourcing weniger attraktiv wird. Mit immer leistungsfähigeren 3D-Druckern werden sich zukünftig Kleinserien und Ersatzteile im Bedarfsfall auch drucken lassen, statt sie zu beschaffen und zu bevorraten. Der Einkäufer der 4. Industriellen Revolution wird ein tiefes Verständnis digitalisierter industrieller Prozesse benötigen sowie die Fähigkeit, mit Produkt-Designern, Produktions-Ingenieuren, IT-Experten, Rechtsberatern und Controllern flexible Produktionsnetzwerke zu optimieren. Kurzum: Der Einkauf muss Industrie-4.0-Fähigkeiten aufbauen. Dazu werden Netzwerk-Manager benötigt, die in der Lage sind, erforderliche Veränderungen im eigenen Netzwerk rasch umzusetzen, neue Lieferanten und Materialgruppen schnell und professionell aufzubauen oder nicht mehr benötigte auch genauso schnell wieder abzumanagen. 6 - Digitale Transformation im Einkauf

9 4 Risk & Trust In der digitalen Wirtschaft sind Informationen und Vertrauen wichtige Elemente der Wertschöpfung. Informationssicherheit sowie das Management der eigenen Vertrauenswürdigkeit sind von strategischer Relevanz, denn Vertrauen ist die Währung im Netz. Flexible und agile Wertschöpfungsnetzwerke setzen voraus, dass sich alle Netzwerkpartner gegenseitig vertrauen. Eine Informationssicherheitslücke, ein Compliance-Verstoß oder ein Nachhaltigkeitsfehlverhalten eines einzigen Partners hat gravierende Auswirkungen auf das gesamte Netzwerk. Juristische Schritte im Nachgang sind wenig hilfreich, weil sie einen geschädigten Ruf kaum korrigieren können. Der Fokus liegt somit auf der Prävention: Informationen schützen, Partner bewusst auswählen, Kooperationsschnittstellen sachlich-richtig gestalten und vor allem die eigene Vertrauenswürdigkeit schützen. Der Einkauf ist gefordert, die Informationsversorgung und die digitale Nachhaltigkeit sicherzustellen. Das etablierte Risikomanagement zur Absicherung der Rohstoffversorgung muss um den Rohstoff Information erweitert werden. Geschäftsmodelle der digitalen Wirtschaft setzen häufig einen freien Informationsfluss voraus. Hier gilt es Abhängigkeiten und Risiken zu identifizieren und aktiv zu steuern. Der Einkauf muss die Fähigkeit entwickeln, Daten und Informationen als kritische Ressource zu managen. Analog ist vom Einkauf der bereits etablierte Nachhaltigkeitsschutz zum Beispiel keine Kinderarbeit im Lieferantennetzwerk im Sinne der digitalen Nachhaltigkeit auszubauen. Hierbei ist vor allem sicherzustellen, dass alle geltenden Gesetze und Regelungen zum Informations- und Datenschutz eingehalten werden. Dies gilt sowohl für das eigene Unternehmen als auch für alle Lieferanten und Kooperationspartner, die Daten und Informationen bereitstellen. Von höchster Relevanz für die eigene Vertrauenswürdigkeit ist die Informationssicherheit. Vordergründig ist dies ein CIO-Thema. Aber nachdem der IT-Anteil vieler Produkte wächst muss auch der Einkauf die Fähigkeit entwickeln, den IT-Anteil in zu beschaffenden Gütern zu erkennen, die IT- Sicherheit zu hinterfragen und die Einhaltung adäquater IT-Sicherheitsstandards einzufordern. IT-Sicherheits-Management wird zur Basiskompetenz jedes Einkäufers. Digitale Transformation im Einkauf

10 5 Digital Information Management Informationen sind der Treibstoff der digitalen Transformation und das Management dieser Ressource ist daher eine Schlüsselfähigkeit für erfolgreiche Unternehmen in der digitalen Wirtschaft. Zunächst besteht die Herausforderung darin, relevante Informationen aus der stetig steigenden Datenflut herauszufiltern und für das eigene Unternehmen effizient nutzbar zu machen. Basiert das eigene Wertschöpfungsmodell zudem auf digitalen Informationen, die man nicht selbst herstellen kann, wird die Beschaffung dieser Datenrohstoffe zu einer entscheidenden Unternehmensfähigkeit. Wer von seinem Navigationsgerät in eine noch nicht existierende Route geführt wurde, erkennt, dass dies kein triviales Problem ist. Für den Einkauf gilt es zunächst, den eigenen Umgang mit Informationen zu optimieren. Die Grundlage bilden intelligente Filter, die aus der Flut von Daten die relevanten Informationen heraussuchen und optimal aufbereiten. Liegen diese Informationen erst einmal vor, gilt es, sie allen Betroffenen möglichst effizient zugänglich zu machen. Da diese sehr schnell wechseln, benötigt der moderne Einkauf entsprechend dynamische Strukturen, um Informationen zu speichern und zu verteilen. Social Collaboration Tools, die es ermöglichen, ebenso schnell Interessengruppen zu bilden und bei getaner Arbeit wieder aufzulösen, sind eine elegante Lösung dieser Herausforderung. Natürlich geht es dabei auch um das Managen von Informationen, die Einkäufer benötigen, um ihre Aufgaben bestmöglich ausführen zu können. Dabei haben viele Einkaufsorganisationen immer noch einen weiten Weg zu gehen, um wirkliche Procurement Business Intelligence zu erreichen. Auch die Standardfrage Bei welchen Lieferanten wurde in welchem Umfang welche Waren/Dienstleistungen für welche Bedarfsträger beschafft kann meist nur teilweise beantwortet werden. Noch weniger ist flächendeckendes Wissen über bestehende und potenzielle Lieferanten vorhanden, insbesondere zu deren Business Performance, Innovationspotenzial und Strategien. Eine weitere Herausforderung für den CPO ist die Beschaffung von geschäftskritischen Datenrohstoffen. Grundsätzlich sollte dafür eine eigene Warengruppe eingerichtet werden und von entsprechend ausgebildeten Commodity-Managern geführt werden. Natürlich gelten die Grundregeln des erfolgreichen Warengruppenmanagements auch hier. Dennoch müssen geeignete Kriterien entwickelt werden, die das eigene Geschäftsmodell stützen. Stichworte dazu sind Datenqualität, Aktualität und Exklusivität. Weiterhin gilt es, Regeln zu finden, nach denen die Qualität der beschafften Daten bewertet wird und die im Streitfall das eigene Unternehmen vor Schaden schützen. 6 Digital Process Management Effiziente und flexibel adaptierbare Geschäftsprozesse werden in der voranschreitenden Digitalisierung der Geschäftswelt immer bedeutsamer, da sie die erforderlichen Reaktionszeiten von Unternehmen innerhalb ihrer Wertschöpfungskette erheblich reduzieren. Die beschriebene Dynamisierung der Business-Networks gestattet es, Produktionsentscheidungen immer schneller an aktuelle Entwicklungen und die Nachfrage anzupassen. Nur wer seine Geschäftsprozesse schnell den sich laufend ändernden Marktanforderungen anpassen kann, bleibt so wettbewerbsfähig. Digitale Geschäftsprozesse entwickeln sich damit zu einem Grundbestandteil der Wertschöpfung. Die Einführung von Standards ermöglicht den Aufbau von robusten Prozessen über Fachbereiche und Unternehmen hinweg. Standardisierte und automatisierte Schnittstellen erhöhen Agilität und Flexibilität eines Unternehmens und führen zu effizienteren Geschäftsprozessen. Die stärkere Integration mit den Bereichen Produktion und Entwicklung spiegelt die gewachsene strategische Bedeutung des Einkaufs wider. Eine isolierte Betrachtung von Prozessen reicht nicht mehr aus. Die Fähigkeit, sich in digitalisierte und sich verändernde vor- und nachgelagerte Prozesse zu integrieren, erweitert das Anforderungsprofil des Einkäufers. Der Einkauf muss also die Fähigkeiten zur Digitalisierung aller seiner Geschäftsprozesse entwickeln. 8 - Digitale Transformation im Einkauf

11 Digitalisierte Prozessstandards vereinfachen diese Integration entlang der Wertschöpfungskette. Der Einsatz von IT-Systemen ermöglicht die konsequente und effiziente Unterstützung der Prozesse, verlagert oder automatisiert administrative Aufgaben und erhöht somit die Agilität hinsichtlich der wertschöpfenden Aufgaben. Minimalanforderungen sind dabei eine End-to-End-Einbindung des Einkaufs in strategisch-langfristige und auch taktisch-kurzfristige Planungsprozesse, um Lieferketten agil steuern und Geschäftschancen flexibel nutzen zu können. Dabei sind potenzielle Lieferengpässe und Versorgungsrisiken vorausschauend zu entschärfen. Während in der Vergangenheit der Fokus primär auf dem operativen Einkauf lag, gerät mit modernen IT-Tools zunehmend der strategische Einkauf in den Blick. Dazu gilt es zunächst zu analysieren, wo der Einkauf im Hinblick auf seine digitale Transformation heute steht, welche Anforderungen an ihn gestellt werden und welche Initiativen und Projekte bereits gestartet sind. Gleichzeitig sollte sich der Einkauf in die Formulierung der digitalen Strategie des Unternehmens sehr aktiv einbringen und die eigene Strategie entsprechend anpassen. Aus dem Abgleich von strategischem Veränderungsbedarf und den aktuellen Initiativen kann dann ein Transformationsportfolio definiert werden, mit dem der Digital Minded CPO gewappnet ist, seine Organisation erfolgreich zum digitalen Einkauf der Zukunft zu entwickeln. Fazit: Digitalisierungschancen gestalten Ein einfaches Weiter so kann aufgrund der beschriebenen Herausforderungen nicht die Antwort des CPO sein. Fokussierung auf die klassischen Beschaffungsfunktionen führt zur Marginalisierung der Beschaffung und wird die Rolle des CPO im Unternehmen mittelfristig beeinträchtigen. Stattdessen sollte der Einkauf die Transformation seines Unternehmens für die digitale Wirtschaft mit gestalten. Ein CPO, der die Verantwortung in den Einkauf holt und seinen Bereich hin zu einer Leading Digital Procurement Organisation führt, wird sicher zu den Gewinnern der digitalen Transformation gehören. Digitale Transformation im Einkauf

12 Unser Beratungsansatz: Analyse und Reifegradbestimmung der digitalen Fähigkeiten des Einkaufs Die Herausforderung Die digitale Transformation ist in vollem Gang und verändert Märkte und Unternehmen grundlegend. Der Einkauf hat sich in den letzten Jahren erfolgreich weiterentwickelt, darf sich aber nicht auf dem erreichten Stand ausruhen. Eine reine Fokussierung auf die klassischen Beschaffungsfunktionen ist bald nicht mehr ausreichend. Die digitale Transformation verändert auch die Ziele und Prämissen, unter denen der Einkauf bisher erfolgreich agiert hat. Einkaufsleiter müssen strategisch reflektieren, welche Implikationen der digitale Wandel hat und welche Fähigkeiten der Einkauf entwickeln muss, um den Anforderungen und Herausforderungen der digitalen Wirtschaft gewachsen zu sein. Die Lösung Detecon hat mit dem Digitalen Navigator ein fundiertes, praxiserprobtes Modell entwickelt, das die Schlüsselfrage beantwortet, was Unternehmen auszeichnet, die in der digitalen Wirtschaft erfolgreich sind. Die Erkenntnis ist, dass sie über sechs digitale Kernfähigkeiten verfügen, welche im äußeren Ring des digitalen Navigators der Detecon dargestellt sind. Diese sechs digitalen Kernfähigkeiten haben einen universellen Charakter, sind aber auch funktionsspezifisch, etwa für den Einkauf, auszuprägen. Bitte Stream auswählen für Bewertungen Reifegrad der digitalen Transformation des Einkaufs Berechnung Innovation & Transformation Smart Business Network Management Cyber Physical Systems Risk & Trust Digital Information Management Digital Process Management Digital Process Management Digital Information Management Innovation & Transformation 100% 80% 60% 40% 20% 0% Risk & Trust Smart Business Network Management Cyber Physical Systems Stream Reifegrad Innovation & Transformation 70% Smart Business Network 60% Management Cyber Physical Systems 40% Risk & Trust 27% Digital Information Management 60% Digital Process Management 70% Reifegrad in % 5 100% 4 80% 3 60% 2 40% 1 20% 0 0% Abb. 3: Reifegradbestimmung der digitalen Fähigkeiten des Einkaufs Digitale Transformation im Einkauf

13 Der Detecon Beratungsansatz Ihr Nutzen Der Detecon Beratungsansatz zur digitalen Transformation des Einkaufs basiert auf dem Digitalen Navigator und fokussiert die sechs digitalen Kernfähigkeiten aus Einkaufssicht. In der Analysephase wird eine Reifegradbestimmung der digitalen Fähigkeiten des Einkaufs vorgenommen. Hierfür hat Detecon einen umfassenden Fragen- und Kriterienkatalog inklusive Bewertungsschema entwickelt und bereits erfolgreich bei einigen Einkaufsorganisationen verprobt. Die Bewertungen sind mit Best Practices hinterlegt, um im Falle einer Lücke konkret aufzeigen zu können, welche digitalen Fähigkeiten zu entwickeln sind. Lassen Sie sich bei der digitalen Transformation Ihrer Einkaufsorganisation von erfahrenen Experten beraten und unterstützen. Profitieren Sie von Detecons fundierter Expertise und langjähriger Erfahrung: Leading Digital ist die DNA der Detecon. Wir verbinden strategischen Weitblick mit tiefer IT- Kompetenz. Wir verstehen vollumfänglich den Einkauf von der Strategie bis zu den Prozessen und Systemen. Der Digitale Navigator ist unser praxiserprobtes Beratungsasset zur Digitalen Transformation. Die Reifegradbestimmung der digitalen Kernfähigkeiten des Einkaufs identifiziert die richtigen Handlungsfelder und beschleunigt die Analysephase. Unser Angebot (Workshop) Verhindern Sie den schleichenden Abstieg und ergreifen Sie die Initiative: Starten Sie mit uns die digitale Transformation und strategische Neupositionierung Ihrer Einkaufsorganisation. Unsere erfolgreiche Zusammenarbeit beginnt mit einem Analyseworkshop zur Reifegradbestimmung der digitalen Kernfähigkeiten Ihres Einkaufs auf Basis unseres Digitalen Navigators. Als Ergebnis erhalten Sie eine initiale Bewertung, identifizierte Handlungsfelder sowie eine Empfehlung zum weiteren Projektvorgehen. Kontaktieren Sie uns zur Abstimmung und Terminierung des Analyseworkshops. Digitale Transformation im Einkauf

14 Unser Beratungsansatz zur Procurement Excellence: Neuausrichtung und nachhaltige Transformation des Einkaufs Die Herausforderung Rolle, Bedeutung und Aufgabenschwerpunkte des Einkaufs haben sich stark verändert, insbesondere bei Industrieunternehmen, deren Einkaufsvolumen häufig 50% des Umsatzes übersteigt. Gefordert, aber oft nur teilweise Realität, ist eine strategisch orientierte, stark vernetzte Global Supply Management Function, die einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet: Bottom-line Impact durch Materialkosteneinsparungen. Top-line Impact durch Innovationen der Lieferanten. Risikomanagement angesichts globaler, volatiler Märkte. Versorgungssicherheit, Resilienz und Qualität. Nachhaltigkeit, Transparenz und Compliance. Effizienz und Flexibilität des Einkaufs. Die Lösung Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, muss sich der Einkauf personell, organisatorisch, prozessual sowie auch IT-technisch neu ausrichten und kontinuierlich weiterentwickeln. Aber wie erreicht eine Einkaufsorganisation das Zielbild einer strategischen Global Supply Management Function, die von den Fachseiten anerkannt ist, früh eingebunden wird und zu Recht den Anspruch erhebt, in der Unternehmensführung vertreten zu sein? Eine einfache, punktuelle Lösung gibt es nicht; vielmehr handelt es sich um einen Transformationsprozess, bei dem diverse Optimierungsschritte parallel vorgenommen werden müssen. Detecon hat hierfür mit dem Honeycomb Model of Procurement ein integriertes, holistisches Lösungsmodell entwickelt und erfolgreich in einer Vielzahl von Projekten eingesetzt. Nachhaltige Procurement Excellence lässt sich nach unserer Erfahrung nur erreichen, wenn alle sechs Waben und deren Beziehungen zueinander gleichermaßen optimiert werden. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor besteht darin, die Chancen der Digitalisierung konsequent zu nutzen. Die digitale Transformation betrifft nicht nur den operativen, sondern vor allem auch den strategischen Einkauf. Zum einen sind viele strategische Beschaffungsaufgaben bei kritischer Betrachtung doch eher transaktionale, repetitive Vorgänge, die sich zumindest teilweise automatisieren lassen und somit Freiräume schaffen. Zum anderen bietet der digitale Wandel dem Einkauf ganz neue Hebel zur Wertsteigerung, beispielsweise die Nutzung von Big Data. Procurement HRM & People Development Procurement Intelligence Procurement Strategy & Objectives Sustainable Procurement Excellence Procurement Applications Procurement Organization and GRC Procurement Processes Abb. 4: Detecon Procurement Honeycomb Model 12 - Digitale Transformation im Einkauf

15 Der Detecon Beratungsansatz Ihr Nutzen Der Detecon Beratungsansatz Procurement Excellence deckt durchgängig alle Herausforderungen im Einkauf von der Definition der Einkaufsstrategie bis zur erfolgreichen Transformation und Umsetzung ab: Neuausrichtung des Einkaufs strategisch konzipieren. Make it happen : Mit einem stringenten Transformationsprogramm die erfolgreiche Umsetzung sicherstellen. Do more with less : Effizienz des Einkaufs signifikant steigern und Freiräume für werthaltige, strategische Aufgaben schaffen (Effektivtät erhöhen). Durchgängige Beschaffungsprozesse und Transparenz auf Basis einheitlicher, flexibler und innovativer Einkaufssysteme realisieren. Als umsetzungsstarker Beratungspartner unterstützen wir Sie im Einkauf mit konkreten Best-Practice-Ansätzen auf dem Weg zu Procurement Excellence. Sie profitieren von Detecons fundierter Expertise: Umfassendes und tiefes Verständnis der Ziele, Trends und Herausforderungen im Einkauf. Umfangreiche Einkaufsprojekterfahrung und Referenzen bei führenden Unternehmen weltweit. Erfahrene Procurement Berater mit der erforderlichen fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenz. Innovation: Reicher Fundus an Procurement Best Practices. Customer Insights : Kenntnis führender Einkaufsorganisationen und deren Best Practices. Market Insights : Stärken und Schwächen führender Einkaufsapplikationen und Lösungsanbieter. Abb. 5: Das Detecon Beratungsangebot Procurement Excellence 1 Procurement 2 Procurement 3 Procurement 4 Procurement Strategy & Objectives Transformation Efficiency Processes & Applications Strategische Neuausrichtung und Positionierung des Einkaufs Zielbild Einkauf Reifegradbestimmung und Handlungsfelder Steuerungsmodell, Ziele und Balanced Scorecard Organisationsgestaltung Governance, Risk & Compliance (GRC) Nachhaltige Weiterentwicklung und Transformation des Einkaufs Effektivitätssteigerung Zentralisierung, Shared Service, Outsourcing, Merger Integration Maßnahmenbasiertes Transformation und Change Management Mitarbeiterentwicklung Signifikante (>30%) Effizienzsteigerung (Increase No-touch) Benchmarking und Zielfestlegung (warengruppenspezifisch) Prozessautomatisierung mittels innovativer Best- Practice-Lösungsansätze Outtasking, Outsourcing, Managed Services, Shared Services Prozessdesign: Procureto-Pay (P2P) und Source-to-Contract (S2C), etc. Einkaufssystemstrategie Evaluation/Auswahl von Procurement-Lösungen Steuerung konzernweiter Implementierungen und weltweiter Rollouts Procurement Intelligence & Information Mgmt. Digitale Transformation im Einkauf

16 Das Unternehmen Detecon - Leading digital! Detecon International ist eine weltweit führende Unternehmensberatung, die klassisches Management Consulting und ausgeprägte Technologieexpertise vereint. Denn beides gleichzeitig zu denken, bestimmt die zukünftige Performance jedes Unternehmens. Unser Geschäft ist die Beratung, unsere Stärke die digitalen Technologien und Netzwerke. Seit mehr als 30 Jahren unterstützen wir Unternehmen auf der ganzen Welt dabei, ihre Wettbewerbsfähigkeit und Performance über die gesamte Wertschöpfung mit Hilfe modernster digitaler Technologie nachhaltig zu verbessern. Zudem bieten wir unseren Klienten Lösungen in allen Feldern der klassischen Unternehmensberatung: Strategie Organisation Prozesse Personal Heute ist die Digitalisierung zur branchenübergreifenden Herausforderung der globalisierten Ökonomie avanciert. Digitale Technologien sind heute nicht mehr Erfüllungsgehilfen des Business, sondern IT wird zum Kern von Produkten, Geschäftsmodellen und Prozessen. Breitbandnetzwerke stellen die Plattform für eine vernetzte Welt bereit. Die Beraterinnen und Berater der Detecon helfen ihren Klienten, Geschäftsmodelle neu zu denken, Abläufe und Prozesse zu digitalisieren, Kunden mit Unternehmen zu vernetzen und die Plattformen für Kunden, Unternehmen und Produkte zu bauen. Unser Alleinstellungsmerkmal ist die Kombination aus technologischer Expertise, Business-Know-how und Transformationserfahrung, die unsere Consultants in über erfolgreichen Projekten im In- und Ausland von San Francisco bis Peking gewonnen haben: Wir bauen die Brücke zwischen der Business- und IT-Perspektive. Mit dieser Fähigkeit führen wir unsere Klienten durch die digitale Transformation. Seit mehr als 15 Jahren haben wir einen Schwerpunkt in der Supply Management Beratung. Global führende Unternehmen haben wir mit unserem Beratungsansatz Procurement Excellence in diesem Bereich an die Weltspitze begleitet. Dabei haben wir eine Vielzahl von Projekten sowohl in der strategischen Ausrichtung des Einkaufs, bei der Transformation von Einkaufsfunktionen und bei der Erreichung von operativer Effizienz erfolgreich abgewickelt. Mit unserem IT-Verständnis machen wir unseren Kunden modernste Tools zugänglich und helfen ihnen damit, ihre Ziele zu erreichen. Für die digitale Transformation in Einkauf und Supply Chain Management haben wir innovative Beratungsangebote entwickelt. > 7,000 weltweit realisierte Projekte 55 Jahre Markterfahrung Mitarbeiter Klienten in mehr als 165 Ländern Kolleg/innen aus über 40 Nationen 14 - Digitale Transformation im Einkauf

17 Detecon Beratungsportfolio & Branchenexpertise Industry Companies Digitale Transformation im Einkauf

18 Ihre Ansprechpartner Felix Theisinger Partner Phone: Mobile: Dr. Thomas Krause Partner Phone Mobile: Michael Hanke Managing Partner Phone: Mobile: Detecon International GmbH Sternengasse Köln Germany Phone: Digitale Transformation im Einkauf

19 Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH reproduziert oder vervielfältigt werden. Detecon International GmbH, Oktober 2014

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