DSAG-Leitfaden Business Process Management

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1 DSAG-Leitfaden Business Process Management Deutschsprachige SAP-Anwendergruppe e.v. DSAG-Arbeitskreis bpm Stand 30. August 2013

2 2 Leitfaden Business Process Management DSAG-Arbeitskreis BPM Version 1.0 Stand 30. August 2013 DSAG e. V. Deutschsprachige SAP-Anwendergruppe

3 3 Autoren > Joost Fastenrath, B.Braun Melsungen AG > Michael Goldschmidt, BASF SE > Holger Himmelmann, cbs Corporate Business Solutions Unternehmensberatung GmbH > Christian Deist, CDI Concepts Development Integration AG > Harald Walter, CENIT AG > Detlef Ohm, Comgroup GmbH > Winfried Winterstein, CSC Deutschland Solutions GmbH > Gerhard Haupt, Heidelberger Druckmaschinen AG Copyright 2013 DSAG e.v. HINWEIS: Die vorliegende Publikation ist urheberrechtlich geschützt (Copyright). Alle Rechte liegen, soweit nicht ausdrücklich anders gekennzeichnet, bei: DEUTSCHSPRACHIGE SAP ANWENDERGRUPPE E.V. Altrottstraße 34 a Walldorf Deutschland > Stefan Brauneis, HLP Informationsmanagement GmbH > Mirko Heger, HLP Informationsmanagement GmbH > Martin Nussbaumer, IB Solution > Ralf Wilhelm, MID GmbH > Christian Ofner, PricewaterhouseCoopers AG > Corinne Reisert, SAP AG > Joséphe Blondaut, Software AG > Susanne Grohmann, Software AG > Marc Vietor, Software AG DSAG Leitfaden Version 1.0 Business Process Management, 30. August 2013, DSAG e. V. Tel.: Fax: Internet: Jedwede unerlaubte Verwendung ist nicht gestattet. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung, Übersetzung oder die Verwendung in elektronischen Systemen / digitalen Medien.

4 4 Überblick Der Leitfaden Business Process Management des DSAG-Arbeitskreises BPM ist eine Ergänzung einschlägiger wissenschaftlicher und theoretischer Abhandlungen zum Thema BPM. Er entstand aus dem Bedürfnis heraus, die Lücke zwischen Theorie und Praxis zu überbrücken und praktisch nutzbare Hinweise für die Umsetzung eines BPM zu geben. Erstellt von Praktikern für Praktiker beleuchtet er Aufgabenstellungen und bietet Vorschläge zu Herangehensweisen und möglichen Umsetzungen. Ergänzend finden sich Tipps aus der Erfahrungswelt der Autoren und sachdienliche Hinweise zu möglichen Fallstricken vor dem Hintergrund realisierter Projekte in unterschiedlichen Unternehmen. 1. Einleitung und Strategie Was ist BPM und warum es sich lohnt, sich damit zu beschäftigen 2. Ziele, Organisation, Aufsetzen eines BPM im Unternehmen beleuchtet Hintergründe und Beispiele von Z bis A 3. Vom Unternehmensziel zu Prozessdesign, Prozessmodellierung und Prozessmethodik Welche Vorgehensweise passt zur Aufgabe 4. Prozessanalyse und Prozessoptimierung Warum, wie, womit und wann 5. Prozesshierarchien und Testmanagement Die verschiedenen Wege zum Erfolg 6. BPMS Prozessautomatisierung Prozesse fest im Griff Dieser Leitfaden ist ein evolutionäres, lebendiges Werk, das in einer sich laufend ändernden Geschäftswelt keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt. Die Leser sind herzlich eingeladen und aufgefordert, mit eigenen Erfahrungen und Beiträgen die Weiterentwicklung des Leitfadens zu unterstützen. Anregungen und Ergänzungen sind jederzeit hochwillkommen. DSAG-Arbeitskreis BPM

5 Inhaltsverzeichnis Überblick 4 1 Einleitung, Strategie Einleitung BPM-Lebenszyklus Geschäftsziele, Geschäftsmodell, Geschäftserfolg Prozess-Governance und Prozessverantwortung Design und Modellierung Implementierung Ausführung und Monitoring Analyse und Optimierung Prozessanforderung Organisation/Menschen/Technologie Darstellung verschiedener Ausgangssituationen für BPM-Initiativen Beschreibung der Perspektiven/Blickrichtungen auf BPM Darstellung der verschiedenen Zielgruppen für BPM-Initiativen BPM als Disziplin (BPMA) Technisches BPM (BPMS) BPM-Strategie Darstellung des Nutzens von BPM, um personelle und finanzielle ressourcen für den Aufbau im Unternehmen zu bekommen 19 2 Ziele, Organisation, Aufsetzen eines BPM im Unternehmen Verbindung von BPM zu den Unternehmenszielen Organisationsformen für eine BPM-Organisation im Unternehmen Beispiele für BPM-Umsetzungen bei deutschen Unternehmen Umsetzung Software-Hersteller (SAP AG) Umsetzung Fashion-Unternehmen Umsetzung weiteres DAX-Unternehmen BPM-Reifegrade 27 5 DSAG Leitfaden Version 1.0 Business Process Management, 30. August 2013, DSAG e. V. 3 Vom Unternehmensziel zum Prozessdesign Einführung Wie kommt man zu einem zielkonformen Prozess? Wie werden Prozesse strukturiert? Wie werden Prozesse dargestellt und welche Informationen beinhalten diese? Prozessverwaltung: Wie und wo werden Prozesse verwaltet? Exkurs: BPMA-Toolauswahl 51

6 6 Inhaltsverzeichnis 4 Prozessanalyse und Prozessoptimierung Einführung Motivation für Prozessanalyse Anteil der Prozessanalyse und -optimierung an den verschiedenen Phasen des Lebenszyklus Messgrößen und Indikatoren Performance-Indikatoren Anwendung von betriebswirtschaftlichen Messindikatoren Anwendung von technischen Messindikatoren Anwendung von Messindikatoren für Stammdaten Prozessanalyse Einordnung der Prozessanalyse Methode Prozessanalyse bei suitebasierten Prozessen Prozessanalytik bei SAP NetWeaver BPM-Prozessen Prozessoptimierung Reaktive Prozessoptimierung Proaktive Prozessoptimierung Internes Marketing von Prozessoptimierungsprojekten 70 5 Prozesshierarchien und Testmanagement Einleitung Testarten Organisation des Testmanagements Testdesign Übergabe der Prozesse zum Test Testausführung Nutzung von Testsequenzen 81 6 BPMS Prozessautomatisierung Einleitung Architektur und Aufbau von SAP NetWeaver Process Orchestration SAP NetWeaver Development Studio (NWDS) Process Composer Die Entwicklungsumgebung SAP NetWeaver Business Process Management (BPM) Process Server: Die Workflow-Laufzeitumgebung Optional: SAP NetWeaver Development Infrastructure (DI) Die Sourcecode-Verwaltung, Build- und Transport-Infrastruktur 88

7 SAP NetWeaver Portal BPM Inbox oder Universal Worklist Optional: Process Integration Optional: Enterprise Services Repository Installationsoptionen für SAP NetWeaver Process Orchestration Einführungsansatz für eine Workflow-Anwendung auf Basis NetWeaver BPM Mockups Projektvorgehensweise Verwendung von Geschäftsregeln durch den Einsatz eines Business-Rules-Managementsystems (BRMS) SAP-Portfolio Anwendungsszenarien Handlungsempfehlungen für die Implementierung Prozesserhebung Prozessmodellierung User Interfaces Integration von Geschäftsregeln Bearbeiterfindung, Organisationsmanagement Prozessübergreifende Funktionalitäten Portal Alternativen zum zentralen Arbeitsvorat (UWL) BPM-Inbox Entwicklung eigener Worklists Testmanagement Monitoring, Reporting 102 DSAG Leitfaden Version 1.0 Business Process Management, 30. August 2013, DSAG e. V. 7 Anhang Glossar Quellen Abbildungsverzeichnis Autorenverzeichnis 110

8 8 1 einleitung, Strategie 1.1 Einleitung Beim Business Process Management (BPM) handelt es sich im Wesentlichen um eine bestimmte Art von Unternehmensmanagement, bei der der Schwerpunkt darauf liegt, Geschäftsprozesse zu definieren, detailliert zu beschreiben, mit entsprechenden Metriken zu überwachen und dann das zusätzliche Wissen zu nutzen, um die Unternehmensleistung zu optimieren. (Quelle: BPM-Technologie im systematischen Überblick, White Paper, SAP und Accenture, März 2009) Dabei handelt es sich jedoch nicht nur um eine reine Zeichenkunst, sondern um Methoden und deren unterstützende Werkzeuge, die die Verwirklichung der Vision und Ziele einer Organisation unterstützt. Die eigentliche Kunst besteht darin, die Felder zu identifizieren, in denen mit Prozessmanagement der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens nachhaltig unterstützt werden kann. Die Risiken einer Fehlinvestition lauern häufig im Detail und können durch eine strukturierte Herangehensweise minimiert werden. So kann durch eine gezielte Ausrichtung und frühzeitige Klärung zentraler Fragen einer Fehlentwicklung vorgebeugt werden: > > Was soll mit BPM erreicht werden? > > Welcher Zweck wird damit verfolgt? > > Auf welcher Ebene werden die Modelle benötigt? > > Wer muss eingebunden werden? Abhängig von der strategischen Zielsetzung werden sich die Ansätze unterscheiden. So erfordert die Fragestellung einer Automatisierung von Abläufen einen anderen Ansatz als die Fragestellung zur besseren Ausrichtung von Serviceprozessen. Unabhängig davon hängt der langfristige Erfolg von einem durchdachten Gesamtkonzept ab. Unter Berücksichtigung der Geschäftsziele, des Geschäftserfolgs und des Geschäftsmodells müssen sowohl die Organisation als auch die darin eingerichteten Prozesse sich wirtschaftlich positionieren. Im Zentrum steht immer die Organisation selbst, die Menschen, die in ihr tätig sind, und die eingesetzte Technologie. 1.2 BPM-Lebenszyklus Organisationen und die darin eingerichteten Prozesse sind auf die erfolgreiche Erreichung von Geschäftszielen ausgerichtet. Dabei agieren die Organisationen in einem Spannungsfeld, das durch Anforderungen des Gesetzgebers, des Marktes sowie der Mitarbeiter und Investoren geprägt ist.prozesse dienen dazu, diese Geschäftsziele in diesem Spannungsfeld umzusetzen. Hieraus resultieren Anforderungen an die Prozesse. Diese müssen angemessen konzipiert, modelliert und in der Organisation implementiert werden. Durch sich verändernde externe Prämissen (Marktumfeld, regulatorisches Umfeld) als auch interne Rahmenbedingungen (Technologie, Mitarbeiter etc.) ist eine regelmäßige Anpassung bzw. Justierung der Prozesse erforderlich. Dies zeitnah zu erkennen, macht ein kontinuierliches Monitoring sowie eine Analyse und Optimierung der Prozesse notwendig. BPM stellt die Werkzeuge zur Verfügung, um Prozesse in ihrem Lebenszyklus kontinuierlich auf die Geschäftsziele auszurichten und zu verbessern, um damit den Geschäftserfolg zu steigern.

9 9 Geschäftserfolg Prozessanforderung Ausführung & Monitoring Geschäftsziele Prozessgovernance Analyse & Optimierung gelebte Prozesse Organisation Menschen Technologien Design & Modellierung Implementierung Prozessverantwortung Geschäftsmodell (1) Prozesslebenszyklus (Quelle: SAP AG, 2012) Daraus resultiert eine beständige Verbesserung in Form des obigen Kreislaufs. Es gibt in dieser Darstellungsform kein Ende, da durch den Wandel von Menschen und Technologien davon ausgegangen werden muss, dass immer nur ein temporäres Optimum zu erreichen ist. Das Auslaufen (die endgültige Beendigung) von Prozessen ist nicht explizit dargestellt, sollte aber dennoch als mögliches Szenario berücksichtigt werden. DSAG Leitfaden Version 1.0 Business Process Management, 30. August 2013, DSAG e. V. Aufgrund der zentralen Bedeutung soll hier zunächst ein einheitliches Verständnis bzgl. der Inhalte und Rahmenbedingungen dieses Kreislaufs hergestellt werden Geschäftsziele, Geschäftsmodell, Geschäftserfolg Der Rahmen für ein BPM ergibt sich aus den Geschäftszielen, dem Geschäftsmodell sowie dem angestrebten Geschäftserfolg. Für ein erfolgreiches BPM müssen die Ziele des BPM auf die Ziele der Unternehmung ausgerichtet sein. Das BPM sowie die Prozesse selbst sind dabei auf das Geschäftsmodell ausgerichtet. In Letzterem wird beschrieben, wie die Ziele im Grunde erreicht werden sollen, was einen wesentlichen Aspekt für das BPM darstellt. BPM soll dabei unterstützen, den Geschäftserfolg zu steigern. Abhängig von der Definition der Geschäftsziele sowie des Geschäftserfolgs gilt es, die Ziele und Messgrößen für ein BPM festzulegen.

10 10 1 einleitung, Strategie Prozess-Governance und Prozessverantwortung Unter Prozess-Governance werden die durch ein Unternehmen zu definierenden Rahmenbedingungen verstanden, mit denen Prozesse im BPM bearbeitet werden. In der Governance werden also die Regeln für die Anwendung im BPM definiert. Hierzu zählen u.a. die Definition der Methoden und Werkzeuge, die Steuerungsinstrumente sowie die Detailtiefe der Darstellung und der organisatorischen Struktur im BPM. Über die Prozessverantwortung wird definiert, welche Organisation für eine an den Unternehmenszielen ausgerichtete, optimale Prozessdurchführung verantwortlich ist Design und Modellierung Die erste Phase im BPM-Lebenszyklus beschäftigt sich mit der Modellierung der Prozesse. In der Regel gibt es in jedem Unternehmen eine Anzahl von Engpässen innerhalb der operativen Abläufe. Genau an diesen Stellen setzt das BPM an. Es zeigt eine neue Perspektive auf, indem der betroffene Prozess ganzheitlich betrachtet wird. Es werden Lösungsansätze konzipiert und Kennzahlen definiert, die eine Überprüfung der Nachhaltigkeit erlauben. Wie zuvor bereits erwähnt, ist es für das BPM von zentraler Bedeutung, stets nachweisen zu können, wie sich der Beitrag zum Geschäftserfolg darstellt. Auf Basis der Kennzahlen und der zu erwartenden Effekte werden dann jene BPM-Aktivitäten ausgewählt, die implementiert werden sollen. Ergebnis: > > Soll-Prozessmodell > > Betroffene Organisation > > KPI/PPI definiert > > Nutzen-/Kostenanalyse dokumentiert und Realisierung entschieden Implementierung Nachdem die relevanten Prozesse modelliert sind, geht es im nächsten Schritt darum, die Implementierung vorzunehmen. Wichtig ist dabei, von Beginn an Messungen vorzusehen (siehe auch Kapitel 4). Hierdurch wird eine sofortige Steuerung ermöglicht. Die Einführung ist durch das Management zu begleiten. Die Mitarbeiter müssen informiert und für Schulungen freigestellt werden. Ferner sind die neuen Prozesse bzw. die Prozessänderungen intensiv zu testen, um negative Auswirkungen im operativen Umfeld zu vermeiden. Ergebnis: > > Prozessmodell publiziert > > Realisierung freigegeben > > Prozess implementiert > > Kosten abgerechnet

11 Ausführung und Monitoring Im operativen Geschäftsbetrieb gilt es, die Qualität und Nachhaltigkeit des Prozesses sicherzustellen. Die hierfür eingerichteten Performance-Indikatoren (KPI und PPI) müssen beständig ausgewertet werden und ermöglichen es, im Prozess auf Veränderungen zu reagieren. Ergebnis: > > Prozess in Nutzung > > Prozess wird verantwortet > > Prozess wird gemessen und gesteuert Analyse und Optimierung In der Analysephase werden die Prozesse anhand definierter Kennzahlen (KPI und PPI) bewertet und Abweichungen untersucht. Dabei wird beurteilt, inwiefern die implementierten Prozesse angemessen auf die Ziele ausgerichtet sind und wo Handlungsbedarf besteht. Treten Abweichungen wiederholt auf, so ist zu untersuchen, ob Maßnahmen erforderlich sind, um diese Abweichungen zu beheben. Die Überwachung der Prozesse ist die Basis für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Es ist stets darauf zu achten, dass die Prozesse den geforderten Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten. Hieraus sind Optimierungspotenziale abzuleiten, die in der Design- und Modellierungsphase im Detail geprüft und konzipiert werden. Ergebnis: > > Ist-Prozessmodell > > Prozessverantwortung > > Prozessziele haben Messindikatoren (KPI, Key Performance Indicator und PPI, Process Performance Indicator) > > Kontinuierlicher Verbesserungsprozess DSAG Leitfaden Version 1.0 Business Process Management, 30. August 2013, DSAG e. V Prozessanforderung Eine Änderung am existierenden Prozessmodell kann sich auch durch externe Einflussgrößen wie Gesetzesänderungen, Änderung der Unternehmensziele oder durch ein verändertes Nachfrageverhalten der Kunden ergeben. Unternehmensübernahmen bzw. Unternehmensaufspaltungen können ebenfalls Ausgangspunkte für neue Anforderungen sein. Jeder Prozess unterliegt somit neben den prozessinhärenten Impulsen aus dem Monitoring und der Analyse zusätzlich Impulsen von außen, die eine Veränderung bedingen Organisation/Menschen/Technologie Prozesse bilden den Zweck der Organisation ab, hängen jedoch auch stark von der Organisation des sie betreibenden Unternehmens ab. Dabei ist der Prozess sowie dessen Qualität sowohl von den agierenden Personen als auch den eingesetzten Technologien abhängig. Der ständige Wandel der Organisation, der Mitarbeiter oder der eingesetzten Technologie bedingt auch eine Weiterentwicklung der Prozesse sowie des BPM. Aus diesem Grund wird zu keinem Zeitpunkt ein dauerhaftes Optimum erreicht. Die kontinuierliche Weiterentwicklung wird stets dafür sorgen, dass es neue Optimierungspotenziale geben wird.

12 12 1 einleitung, Strategie 1.3 Darstellung verschiedener Ausgangssituationen FÜr BPM-Initiativen Jedes Unternehmen und jede Person, die sich dem Thema BPM nähert, muss sich die Frage stellen: Was möchte ich erreichen und warum bin ich der Meinung, dass uns ein BPM helfen kann? Solange diese Frage nicht beantwortet werden kann, ist es sehr schwer, eine BPM-Initiative erfolgreich zu etablieren. Da in jedem Unternehmen eine andere Ausgangslage zu finden sein wird, muss jedes Unternehmen sich auch individuell dieser Fragestellung annehmen. Eine allgemeingültige Empfehlung gibt es nicht, jedoch sollen die folgenden Punkte helfen, eine Orientierung zu finden. Organisationen sind verschiedenen Einflüssen ausgesetzt. Sowohl ein sich veränderndes Marktumfeld als auch regulatorische Änderungen erfordern, dass sich das Unternehmen und auch die Mitarbeiter schnell darauf einstellen. Trotz kürzerer Intervalle für erforderliche Veränderungen sinkt tendenziell die Toleranz für Lücken in der Prozesskette sowie für Fehler im Prozess. Beispiele, in denen die Kunden Prozessketten und Zielgrößen für den Prozess vorgeben, finden sich bereits in einigen Branchen. Nachfolgend sind Beispiele für verschiedene Ausgangssituationen und Beweggründe skizziert: Reorganisation: Das Unternehmen muss sich organisatorisch neu aufstellen. Im Zuge der Zusammenführung von Unternehmensteilen und/oder Akquisitionen besteht der Bedarf, Prozesse zu harmonisieren, zu verbessern und die Mitarbeiter hinsichtlich der neuen Strukturen zu schulen. Mittels eines Prozessmanagements sollen die Grundlagen (Prozessmodelle) erstellt und weiterentwickelt werden, die für die Prozessanalyse und -verbesserung als Ausgangsbasis dienen. Ergänzend werden Prozesskennzahlen eingerichtet, an denen der Erfolg der Prozesse (Qualität, Zeit etc.) gemessen und Handlungsfelder identifiziert werden. Motivation für die Reorganisation durch die Geschäftsleitung ist häufig das Ziel, ein vorhandenes Silo-Denken zu durchbrechen. Über die Jahre hinweg haben sich häufig die am Prozess beteiligten Unternehmensbereiche in die Tiefe optimiert. Hierbei wurden Schnittstellen oft als gegeben angenommen und nicht mit optimiert. Jedoch weisen gerade diese Schnittstellen oft erhebliche Verbesserungspotenziale auf. Über einen ganzheitlichen Prozessansatz kann dieses Potenzial transparent gemacht werden. Compliance: Es besteht die Anforderung, verschiedene Prozessdokumentationen zusammenzuführen, um Mehrfachpflege zu vermeiden. Hierunter fallen beispielsweise Prozess- und Systemdokumentationen der IT, Ablaufdiagramme der Organisationsabteilung sowie Prozessbeschreibungen der kaufmännischen Abteilungen für das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzt (BilMOG) oder den Sarbanes Oxley Act (SOX). Effizienzsteigerung: Unabhängig von einer erforderlichen Reorganisation besteht in Unternehmen der Bedarf, eingerichtete Abläufe an neue Gegebenheiten anzupassen und die Effizienz in der Prozessbearbeitung zu steigern. Dabei geht es primär darum, Kosten zu reduzieren bzw. bestehende Abläufe für die

13 13 Bearbeitung einer größeren Anzahl an Vorfällen zu ertüchtigen. Dies wird meist über die Einrichtung von Prozessstandards und die Harmonisierung von Prozessen, ggf. in Verbindung mit der Einführung/Harmonisierung von IT-Systemen, unterstützt. Die Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung ist dabei ein transparentes Bild der Abläufe und Anforderungen. Arbeitsplatzbezogener Bedarf: Es finden sich auch Ansätze, die individuell auf Mitarbeiterebene umgesetzt werden. Der Sachbearbeiter, der die Abläufe für seinen Arbeitsplatz kurz zusammenstellt, um diese neuen Kollegen zu vermitteln. Der IT-affine Mitarbeiter, der einen Workflow in webbasierten Anwendungen programmiert, um kleine Abläufe besser monitoren zu können. Technische Möglichkeit: Die Motivation für ein technisches BPM liegt häufig in der Ablösung papierbasierter, manueller Abläufe durch elektronisch unterstützte Abläufe (Workflows). Hierdurch kann u.a. eine höhere Prozessstabilität erreicht werden, da ein Workflow meist nicht so leicht geändert oder umgangen werden kann. 1.4 Beschreibung der Perspektiven/Blickrichtungen auf BPM Abhängig vom Verständnis und der Zielsetzung einer Organisation für BPM kann sich dessen Ausprägung unterscheiden. Es ist somit zunächst die Frage zu klären, aus welcher Perspektive das Thema BPM betrachtet wird. Ein Prozess besitzt unterschiedliche Hierarchieebenen, wobei jede Ebene einen unterschiedlichen Detaillierungsgrad darstellt. Abhängig von der Detaillierungsebene kann es unterschiedliche Verantwortlichkeiten geben, die in einer Hierarchie von Prozessverantwortlichkeiten für den Prozess münden. DSAG Leitfaden Version 1.0 Business Process Management, 30. August 2013, DSAG e. V. Beispiel einer Prozess-Hierarchie: L1 Prozess-Bereich L2 e2e-prozesse L3 Prozess L4 Prozessvariante L5 Prozessschritt L6 Aufgabenbeschreibung/Dokumentation (2) Prozesspyramide (Quelle: B.Braun Melsungen AG, 2011)

14 14 1 einleitung, Strategie Neben der Detaillierungstiefe kann es noch zu verschiedenen Blickrichtungen auf das Prozessmanagement bzw. die Prozesse abhängig von der damit verbundenen Zielsetzung kommen. Folgende Gruppen haben typischerweise eine eigene Perspektive auf das Thema BPM: > > Geschäftsleitung/Business-Unit-Leitung (Geschäftssteuerung) > > Lieferketten (Warenstromoptimierung) > > Mitarbeiter (Schulung, Kultur) > > IT (System/Verfahrensbeschreibung, Testgrundlage, Zusammenarbeit Fachbereich, Automatisierung und Support) > > Qualitätssicherung/Compliance (Dokumentation, Nachweisführung, KVP) > > Kunde (intern oder extern)/ergebnisempfänger Dabei kommt es zwangsläufig zu unterschiedlichen Ansätzen, wie ein Prozessmanagement aufgesetzt, organisatorisch angesiedelt und gesteuert wird. Am Anfang sollte deshalb eine Standortbestimmung stattfinden. Es ist zu klären, mit welcher Zielsetzung ein Prozessmanagement eingerichtet werden soll und aus welcher Perspektive und somit auch auf welcher Ebene das Thema BPM aktuell betrachtet wird. Beispielsweise hat die Geschäftsleitung in der Regel einen anderen Blickwinkel auf das Thema als die IT-Abteilung. Es wird in jedem Unternehmen Aktivitäten geben, die eine Top-down-Perspektive haben, und andere, die einen Bottom-up-Blickwinkel besitzen. Diese beiden Sichtweisen haben erhebliche Auswirkungen auf den BPM-Ansatz (siehe Kapitel 1.5). Hier sei angemerkt, dass ein ganzheitlicher technischer Einsatz von BPM nur möglich ist, wenn es auf den Grundlagen eines BPM als Disziplin aufbauen kann. Es besteht hier also eine direkte, einseitige Abhängigkeit. Nur ein vollständig beschriebener Prozess lässt sich auch mit technischer Hilfe umsetzen. Hingegen kann BPM als Disziplin durchaus ohne technische Abbildung von Prozessschritten genutzt werden. Geschäftsleitung: Die Geschäftsleitung oder Bereichsleitung sieht in BPM oftmals ein Werkzeug, um einen Überblick über die Abläufe zu erhalten. Der Gesamtzusammenhang soll dargestellt und gesteuert werden können. Ferner können so die relevanten Funktionen und Verantwortlichkeiten bestimmt werden. Dabei geht es insbesondere darum, die richtigen Anreize und Strukturen aufzubauen, um über die Prozesse die Ziele der Organisation umzusetzen. Die Prozessdarstellung liegt hierfür schwerpunktmäßig auf den Ebenen 1 und 2 aus obiger Darstellung. Diese gehen einher mit organisatorischen Strukturen, einem Monitoring der Umsetzung bzw. Zielerreichung sowie einem darauf ausgerichteten Anreizsystem. Lieferketten: In verschiedenen Branchen mit großer Vernetzung über die Lieferketten hinweg, erhalten Tier- 1-Lieferanten häufig stringente Vorgaben hinsichtlich der Ziele und Gestaltung von einzelnen Prozessen. Diese werden z.t. über Lieferanten-Audits, Vorgaben spezifischer Zertifizierungen etc. überprüft. Ein analoges Vorgehen lässt sich auch in Unternehmen mit hoher Fertigungstiefe finden.

15 15 Bei der Gestaltung der Prozesse in den vorgelagerten Stufen der Lieferkette kommt ein BPM als Disziplin zum Einsatz. Oft kommt in diesen Anwendungsfällen aber auch eine technische Anbindung hinzu, bei der Planungsdaten, Bestandsinformationen und Auftragsdaten elektronisch übermittelt werden. Somit wird hier BPM als Disziplin durch ein technisches BPM unterstützt. Mitarbeiter: In der Regel nähert sich ein Mitarbeiter dem Thema BPM über ein konkretes Problem. In seinem Aufgabenbereich funktioniert ein Ablauf nicht wie gewünscht oder verursacht einen erheblichen Mehraufwand. Hierdurch hat der Mitarbeiter aus der Problemlösungsperspektive eine Motivation, sich intensiver mit den dahinterliegenden Abläufen zu beschäftigen. Für die Einführung von BPM gilt es dabei, die Fragen zu klären, wie viel Information benötigt der Mitarbeiter (Schulung, Verständnis) und wie viel Information ist durch den Mitarbeiter dauerhaft zu pflegen (z.b. Aktualisierung von Dokumenten). IT-Abteilung: Bei der IT laufen oftmals die Anforderungen bzgl. elektronischer Abbildungen von Prozessen zusammen. Insofern steht die IT in der Regel als erste Instanz im Unternehmen vor der Herausforderung, Standards bzgl. der technischen Darstellung zu etablieren. Oftmals sind die eingesetzten ERP-Systeme, etwa SAP ECC, historisch gewachsen. Nach und nach wurden neue Prozesse und neue Standorte integriert. Die Komplexität stieg zunehmend. Diese schleichende Komplexitätssteigerung stellt für die IT-Abteilung ein immer größeres Problem dar. Welche Auswirkung hat eine Änderung? Oftmals wird personenbezogenes Spezialwissen benötigt, um diese Frage zu beantworten. Ein globales Prozessmodell erscheint hier als Lösungsansatz. Hierdurch soll definiert werden, welche Prozesse zu unterstützen sind, welche Abhängigkeiten es gibt und wer welche Verantwortung trägt. DSAG Leitfaden Version 1.0 Business Process Management, 30. August 2013, DSAG e. V. Ab einem gewissen Grad übersteigt der manuelle Aufwand zur Beherrschung dieser Komplexität den Aufwand zur Einführung eines BPM. Wann genau dieser Punkt erreicht ist, lässt sich nicht allgemein bestimmen. Hierfür gibt es zu viele Einflüsse innerhalb einer jeden Organisation. Somit muss sich jede Organisation die Frage stellen, was kostet mich die Administration heute und welches Risiko gehe ich dabei ein. Die IT-Abteilung ist in der Regel für den Betrieb von BPM-Lösungen und insbesondere für die Realisierung von Workflows verantwortlich. In den seltensten Fällen ist davon auszugehen, dass von Beginn an eine durchgehende Strategie für die Implementierung von Workflows existiert. Dies führt häufig dazu, dass unterschiedliche Tools (BPMA und BPMS) eingesetzt werden und diverse Mechanismen genutzt werden. Somit ist auch an dieser Stelle die Komplexität oftmals so hoch, dass Standards benötigt werden, um einen Support der Anwendungen sicherstellen zu können. Es ist dann zunächst eine einheitliche Strategie zu definieren. Somit wird de facto zunächst ein BPM im Sinne einer Disziplin benötigt, um einen Rahmen für die technische Implementierung zu geben. Dieser Punkt wird insofern zunehmend zu einer Herausforderung, da es immer mehr Angebote von Workflow-Lösungen gibt, die als Cloud-Lösung angeboten werden und sich ohne Unterstützung der hauseigenen IT nutzen lassen.

16 16 1 einleitung, Strategie Quality Management/Compliance: Standards bekommen eine immer größere Bedeutung in Unternehmen. Dem gesellschaftlichen Trend folgend, investieren Unternehmen zunehmend in Transparenz und klare Verhaltensregeln. Auch die internen Qualitätsmanagement-Abteilungen haben das Ziel, standardisierte Abläufe zu etablieren. Hierdurch soll eine gleichbleibende Qualität der Produkte und Dienstleistungen erreicht und regulatorische Anforderungen von Prüfungsbehörden abgedeckt werden. Dies ist insbesondere für Unternehmen im regulatorischen Umfeld (Pharma, aktive Medizinprodukte, Lebensmittel etc.) von großer Bedeutung. Kunde: Alles Handeln einer Organisation ist auf den Kundennutzen auszurichten. Dies gilt selbstverständlich auch für das BPM. Jede BPM-Aktivität muss das Ziel haben, einen Beitrag für den Kundennutzen zu leisten. Somit kann auch verhindert werden, dass BPM zu einer administrativen Selbstverwaltung führt. Zusammenfassend: In Abhängigkeit von der Aufgabe im Unternehmen gibt es prinzipiell eine unendliche Anzahl von Ausgangssituationen und Blickrichtungen. Das Ziel der Blickrichtung wird jedoch entweder die Beherrschung von Komplexität auf Basis klar beschriebener Tätigkeiten sein (BPM als Disziplin) oder die Reduktion von manuellen Tätigkeitsschritten durch Automatisierung (BPM zur Prozessautomatisierung). Insbesondere in administrativen Unternehmensteilen wird dies über elektronische Workflows gesteuert. 1.5 Darstellung der verschiedenen Zielgruppen für BPM-Initiativen Im Wesentlichen unterscheiden sich die Zielgruppen nicht von den unter 1.4 genannten Personenkreisen. Zu differenzieren ist jedoch, dass es in 1.4 darum ging, eine eigene Standortbestimmung durchzuführen. Genauso wichtig ist es, sich bewusst zu machen, an wen sich eine BPM-Initiative richtet und wer überzeugt werden muss, eine solche Initiative zu starten BPM als Disziplin (BPMA) Bei einem Bottom-up-Ansatz muss es dem Mitarbeiter gelingen, einen Sponsor im Top-Management zu finden, der auch bereit ist, das Vorhaben zu finanzieren. Hierfür bedarf es einer ausgereiften und konsistenten Argumentationskette. Welche Argumente diese enthalten muss, orientiert sich maßgeblich an dem Führungsstil des Managers. Jedoch genügt es in der Regel nicht, einfach nur einen Projektsponsor zu finden. Soll eine BPM-Initiative im Sinne eines BPM als Disziplin gestartet werden, betrifft dies maßgeblich die Unternehmensorganisation. Eine prozessorientierte Sichtweise ist in der Regel nicht etabliert.

17 17 Diese herbeizuführen ist die Motivation eines BPM. Somit ist es vorprogrammiert, dass es zu einer Spannung zwischen einer Linienverantwortung und einer Prozessverantwortung kommt. Etablierte Fürstentümer stellen dabei ein großes Risiko für eine BPM-Initiative dar und bedürfen der besonderen Aufmerksamkeit des Projektteams und des Projektsponsors. Das Unternehmen muss dazu bereit sein, aufkommende Konflikte bzgl. Verantwortungen und Kompetenzen zu lösen. Diese Bereitschaft ist von Beginn an einzufordern. Es muss sichergestellt werden, dass es sich dabei nicht um Lippenbekenntnisse handelt. Zu Beginn einer BPM-Initiative ist daher zu definieren, welche Rolle durch wen eingenommen wird und welche Kompetenz diese Rolle hat. Hierbei ist es wichtig, sich tiefergehende Gedanken zu den Konsequenzen zu machen. Wird die Rolle mit zu wenig Kompetenzen ausgestattet, kann die Person ggf. nichts umsetzen. Erhält die Rolle zu weitreichende Berechtigungen, kann dies zu Kompetenzüberschneidungen führen, die geklärt werden müssen. Insbesondere im letzten Fall besteht das Risiko, dass Entscheidungen über Umwege ausgehebelt werden und damit die gesamte BPM-Initiative in Frage gestellt wird. Eine Person, die eine BPM-Initiative in einem Unternehmen anstoßen möchte, egal auf welcher hierarchischen Position sie verankert ist, muss sich zu drei Fragen im Klaren sein: > > Warum will ich eine BPM-Initiative? > > Welche Ziele verfolge ich? > > Wen benötige ich für eine Umsetzung? Die dritte Frage beantwortet dann auch die Frage, wer die Zielgruppen sind. Sobald diese bekannt sind, muss im nächsten Schritt jeder Zielgruppe individuell erläutert werden, warum die BPM- Initiative notwendig ist. Hierbei empfiehlt es sich, Prioritäten zu bilden und zunächst nur ausgewählte Zielgruppen anzusprechen. DSAG Leitfaden Version 1.0 Business Process Management, 30. August 2013, DSAG e. V. Erfahrungsgemäß sind zwei Aspekte wichtig. Zum einem ist die Unterstützung des Top-Managements notwendig. Zum anderem werden ein paar Fürsprecher benötigt, die den Vorschlag unterstützen und fördern Technisches BPM (BPMS) Bei einem technischen BPM sind in der Regel wesentliche Entscheidungen schon getroffen. Für gewöhnlich geht es um einen konkreten Anwendungsfall, der abgebildet werden soll. Es gibt also schon einen Projektsponsor und der Rahmen ist ebenfalls bekannt. Teilnehmende eines technischen BPM sind für gewöhnlich die IT-Abteilung, die für die Realisierung verantwortlich ist, und der oder die betroffenen Fachbereiche. In den Fachbereichen werden die Projekte in der Regel initialisiert, um einen bestimmten Prozess elektronisch abzubilden. Geht die Einführung elektronischer Workflows über einzelne konkrete Anwendungsfälle hinaus, so bedarf es einer übergreifenden Steuerung und Überwachung des Prozessdesigns also eines BPM als Disziplin. Hiermit kann die schnell aufkommende Komplexität beherrscht werden. Die genaue Grenze zu finden, ist wiederum individuell durch jedes Unternehmen festzulegen. Einen festen Grenzwert gibt es nicht.

18 18 1 einleitung, Strategie Unabhängig davon empfiehlt es sich jedoch, einzelne lokale/abteilungsspezifische BPM-Initiativen in eine BPM-Gesamtstrategie sowie IT-Governance einzubetten, um Administrationskosten angemessen zu halten und eine ggf. spätere Zusammenführung zu erleichtern. Sobald die Insellösungen durch die betreuende Abteilung nicht mehr einfach administriert werden können, bedarf es der Unterstützung durch ein BPM als Disziplin. Der administrative Anteil darf ein Mindestmaß nicht überschreiten, da dieser Teil nicht wertschöpfend ist. 1.6 BPM-Strategie Eine erfolgreiche Prozessmanagementstrategie hängt sehr von der übergeordneten Strategie des Unternehmens und der Unterstützung durch die Geschäftsleitung ab. Grundsätzlich sind nachfolgende Kernbestandteile sicherzustellen: > > Verständnis über die Zielsetzung von BPM im Unternehmen > > Verankerung im Unternehmen und Einbettung in die Managementstruktur > > Verzahnung mit den fachlichen und technischen Einheiten Die Umsetzung kann, abhängig vom erwarteten Nutzen, in Form eines Re-Engineering, als Big Bang oder aber auch in einer schrittweisen kontinuierlichen Implementierung erfolgen. Für die im BPM-Ansatz implizite Prozessorientierung und die damit im Zusammenhang stehenden Steuerungsinstrumente ist in vielen Organisationen eine veränderte Denk- und Arbeitsweise erforderlich. Die daraus resultierenden Veränderungsprozesse lassen sich in einer kontinuierlichen, jedoch konsequenten Umsetzung häufig harmonischer in der Organisation verankern. Die Einführung kann dabei mittels eines Reifegradmodells unterstützt werden. Business Process Reengineering (BPR) vs. kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP durch BPM) Merkmale BPR > Radikaler Umbruch und Umbau von Abläufen im Unternehmen > Quantensprünge in der Prozessqualität auf Basis aufwendiger as-is-analysen erhofft > Durchführung in der Regel als Projekt > Komplexität führt zu hohem Ressourcen- und Koordinationsaufwand sowie Risiken Merkmale KVP > Kontinuierliche, inkrementelle und zeitnahe Anpassungen der Prozesse im Unternehmen > Fokus auf kleineren Anpassungen im Prozess, damit zahlreiche Reduktion des as-is/to-be/fit-gap-zyklus > Durchführung als permanente Aufgabe im Rahmen eines formalisierten Change-Request-Prozesses > Geringeres Risiko bei überschaubarem Budget Nur der Ansatz des KVP sichert eine nachhaltige Prozessverbesserung im Rahmen des BPM. (3) Gegenüberstellung Process Reengineering Kontinuierliche Prozessverbesserung (Quelle: PwC, 2011)

19 19 In der Strategie gilt es vor allem, sich im Unternehmen ein einheitliches Bild davon zu verschaffen, welche Zielsetzung mit BPM verfolgt wird. Nur damit lässt sich die richtige organisatorische Einbettung, Steuerung, Detailtiefe und ggf. Tool-Unterstützung gewährleisten. Um mit BPM die Zielsetzung für das Gesamtunternehmen zu unterstützen, bedarf es neben einem einheitlichen Bild auch einer konsequenten Steuerung bei der Einrichtung in den einzelnen Organisationseinheiten. Sowohl Methoden, Steuerungsparameter als auch Tools müssen dabei aufeinander und auf die Zielsetzung abgestimmt sein. Des Weiteren sind sie in Kernelementen einheitlich aufzubauen. Die hierfür einzurichtende Governance muss diese Aspekte adressieren und muss organisatorisch gut positioniert sein. Eine erfolgreiche BPM-Umsetzung orientiert sich an den fachlichen Anforderungen und den Zielen. Diese sind optimal durch die IT zu unterstützten. Dabei kann und soll die IT durchaus als initiativer Treiber agieren. 1.7 Darstellung des Nutzens von BPM, um personelle und finanzielle Ressourcen für den Aufbau im unternehmen zu bekommen Wie alle Aktivitäten in einem Wirtschaftsunternehmen muss auch eine BPM-Initiative nachweisen, dass sie einen Nutzen für die Unternehmung stiftet. Bei einer konkreten softwaregestützten Prozessimplementierung kann der Return of Investment (ROI) über zusätzliche Kontrollmechanismen (Risikominimierung), Ablösung von papierbasierten Prozessen oder kürzeren Durchlaufzeiten noch relativ einfach ermittelt werden. Bei einer BPM als Disziplin-Initiative ist es deutlich schwerer, den Nutzen in belastbaren Zahlen zu quantifizieren. In vielen Fällen sind zu Beginn einer Initiative die entstehenden Kosten nicht vollständig berechenbar. Einsparpotenziale liegen häufig in den Abläufen, lassen sich monetär aber nur schwer vorab belastbar ermitteln. DSAG Leitfaden Version 1.0 Business Process Management, 30. August 2013, DSAG e. V. Es hat sich bewährt, kleine Erfolge nachzuweisen. Ansätze des BPM sind in Verbesserungsoder Umstrukturierungsprojekten mit anzuwenden. Hierdurch können die Projektverantwortlichen nachweisen, welche Vorteile eine prozessorientierte Arbeitsweise hat. Anhand des konkreten Beispiels lassen sich auch belastbare Zahlen ableiten. Dies kann eine Basis darstellen, um weitere Ressourcen für ein BPM vom Management zu erhalten. In den wenigsten Fällen wird das Management entscheiden, eine BPM-Initiative nach dem Greenfield Approach zu starten. Der Regelfall wird eine evolutionäre Vorgehensweise sein, bei dem über Pilotprojekte Erfolge nachgewiesen werden müssen.

20 20 1 einleitung, Strategie Für eine Abschätzung einer ersten Kosten-/Nutzenschätzung können nachfolgende Fragestellungen helfen: > > Prozessbezogener Nutzen: > Kosten-/Qualitätsbewertung im betrachteten Prozess? > Transparenz im Prozess als Grundlage einer höheren Dynamik zur Verbesserung im Prozess? > > Organisationsbezogener Nutzen: > Können weitere prozessbezogene Strukturen kombiniert werden (Compliance, Risikomanagement, Internes Kontrollsystem (IKS), ISO-Zertifizierung)? > Motivation von Mitarbeiter durch Prozessverantwortlichkeiten und Entscheidungsspielräume bei Verbesserungen? > > Projektbezogener Nutzen: > Sind Organisations-/Systemprojekte geplant, die auf BPM-Unterlagen aufbauen können (IST-Analyse, Testunterlagen etc.)? BPM als Disziplin stellt immer eine Änderung der Organisation dar. Hierbei wird es bei dem Übergang einer funktional geführten Unternehmung hin zu einer prozessorientierten Unternehmung auch immer zu einer Erhöhung der initialen administrativen Aufwendungen (u.a. für das Change Management) führen. Dies ist von Beginn an zu berücksichtigen. Ansonsten werden BPM-Initiativen zwangsläufig scheitern. Ist ein BPM erfolgreich in einer Unternehmung etabliert, so sind Mechanismen zu definieren, die den dauerhaften Nutzen eines BPM sicherstellen. Es besteht sonst die Gefahr, dass sich das BPM zu einem Selbstzweck entwickelt und Aufgaben für die Organisation ableitet, die nicht mehr wertschöpfend sind. Das BPM steht hier im Wettbewerb zu anderen Organisationsformen und darf sich auf einmal Erreichtem nicht ausruhen. Abschließend ist noch anzumerken, dass BPM nicht alle Erwartungen erfüllen kann, die eine Organisation an es richten kann. Daher ist von Beginn an ein Schwerpunkt zu definieren. Die BPM-Initiative ist dann auf diesen auszurichten. Ansonsten droht die Initiative zu scheitern. In diesem Kontext soll dieses Kapitel mit folgendem Zitat abschließen: Manchmal klingt es, als würden BPM-Befürworter empfehlen, jede Aktivität eines Unternehmens mithilfe formaler Geschäftsprozessmodelle zu beschreiben oder zu automatisieren. Aber selbst die eifrigsten Verfechter sind nicht der Meinung, dass BPM in einem solchen Umfang eingeführt werden sollte. Vielmehr zielt das BPM auf die Prozesse ab, die für die Wertschöpfung am wichtigsten sind, auf die Prozesse, die nach ihrer Optimierung enorme Vorteile ermöglichen und sich am dringendsten schnell verändern und entwickeln müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. (Quelle: BPM-Technologie im systematischen Überblick, White Paper, SAP und Accenture, März 2009)

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