Business Decision Management und Business Process Management Eine Einführung für Einsteiger

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Business Decision Management und Business Process Management Eine Einführung für Einsteiger"

Transkript

1 Business Decision Management und Business Process Management Eine Einführung für Einsteiger WHITE PAPER-REIHE BUSINESS DECISION MANAGEMENT BSC Dr. Jürgen Pitschke Autor: Dr. Jürgen Pitschke Dieses Dokument enthält Beitrage von Signavio GmbH DIESE UNTERLAGEN KÖNNEN FREI FÜR NICHT-KOMMERZIELLE ZWECKE BENUTZT WERDEN. DIE WEITERVERBREITUNG ODER KOMMERZIELLE NUTZUNG JEGLICHEN TEILS DIESER UNTERLAGEN IST OHNE ZUSTIMMUNG VON BCS DR. JÜRGEN PITSCHKE UND SIGNAVIO GMBH NICHT GESTATTET. FÜR LIZENZEN UND WEITERVERWENDUNG SPRECHEN SIE UNS BITTE AN. KOPIEREN SIE DIESE NOTIZ IN JEDE REPRODUKTION.

2 Inhaltsverzeichnis 1. Gutes Geschäftsprozessmanagement braucht Business Process Management Was ist eine Business Decision? Wer entscheidet im Unternehmen? Operative Entscheidungen und Business Process Management Business Process Management und Business Decisions Komplexität innerhalb eines Prozess-Modells Komplexität in Prozessmodell-Gruppen Business Decisions Elicitation mit DMN Entscheidungen identifizieren und abgrenzen Decision Requirements beschreiben Entscheidungslogik beschreiben Entscheidungskontext beschreiben Compliance, Prozess, Ziele und mehr Decision Elicitation Iterativ und Agil Entscheidungsmanagement Entscheidungsmodellierung mit DMN in Signavio Grafische Modellierung von Entscheidungsstrukturen Entscheidungstabellen Entscheidungen und ihr Prozesskontext Kollaboration im Fokus Funktionsumfang: Aktueller Stand und Ausblick Literatur Kontakt Seite 2 von 25

3 1. Gutes Geschäftsprozessmanagement braucht Business Process Management Geschäftsprozessmanagement ist seit mehreren Jahren eine etablierte Disziplin in vielen Unternehmen. Die Abläufe von Geschäftsprozessen werden beschrieben, analysiert und optimiert. Die einzelnen Aktivitäten werden detailliert spezifiziert, um sie zu implementieren oder Arbeitsanleitungen zu erstellen. Damit Business Process Management erfolgreich ist, muss Erreichtes immer wieder in Frage gestellt werden. Das gilt für die verbesserten Geschäftsprozesse genauso, wie für die eingesetzten Arbeitstechniken oder die verwendeten Werkzeuge. Eine Erkenntnis vieler Anwender ist die Tatsache, dass die ausschließliche Beschreibung von Abläufen nicht ausreicht. Zusätzlich wachsen die Anforderungen hinsichtlich Compliance mit gesetzlichen Vorgaben oder internen Richtlinien. Neben der Beschreibung flexibler Prozesse ist Business Decision Management ein Haupttrend. Die Erkenntnis, dass Geschäftsprozesse und Geschäftsregeln zusammen gehören, ist nicht neu. In der Vergangenheit wurden dabei häufig einzelne Geschäftsregeln betrachtet. Das verursacht eine hohe Komplexität, da es schwierig ist, eine große Menge von Regeln auf Konsistenz und Korrektheit zu prüfen. Eine einzelne Aktivität benötigt nicht nur eine Geschäftsregel, sondern im allgemeinen eine Vielzahl von Regeln. Dafür wird ein Ordnungsmechanismus benötigt, der in klassischen Geschäftsregel-Ansätzen nicht vorhanden war. Verschiedene Anwendungsfälle benötigen andere Darstellungsformen der Geschäftslogik. Business Decision Management bietet einen Ansatz, der für viele solcher Anwendungsfälle hervorragend geeignet ist. Seite 3 von 25

4 2. Was ist eine Business Decision? Wir verwenden häufig Begriffe, ohne uns zu vergewissern, was unser Gegenüber darunter versteht. Missverständnisse sind vorprogrammiert. Wenn wir umgangssprachlich von einer Business Decision oder Entscheidung sprechen, meinen wir einerseits eine Aktivität oder aber auch das Ergebnis dieser Aktivität. Für die weiteren Abschnitte konzentrieren wir uns auf den ersten Aspekt: Eine Entscheidung ist eine Aktivität. In der Literatur gibt es verschiedene Sichten und Definitionen für Business Decisions. Betrachten wir Business Decisions aus der Geschäftsprozess-Sicht, so zeichnen sie sich durch folgende Eigenschaften aus: Eine Entscheidung stellt eine Auswahl aus verschiedenen Optionen oder eine Berechnung mit verschiedenen Optionen dar. Diese Auswahl basiert auf Fakten. Die Entscheidung hat eine Aktion zur Folge. Betrachten wir diese Arbeitsdefinition etwas näher: Kennzeichnend für eine Entscheidung ist, dass wir eine Auswahlmöglichkeit haben. Das gilt auch, wenn nur eine der Auswahlmöglichkeiten zum Beispiel durch ein Gesetz als richtig anerkannt wird. Dann ist es Aufgabe des Entscheiders die richtige (die vorgeschriebene) Antwort zu finden. Diese Auswahl basiert auf Fakten. Oft wird der Begriff Fakt missverstanden. Es geht hier nicht um einen mathematisch-logischen Wahrheitswert oder ähnliches. Vielmehr stammt der Begriff Fakt aus der Geschäftsregel-Welt und bezeichnet hier eine uns bekannte Information über Geschäftsobjekte. Das kann ein Datensatz in unseren IT-Systemen sein oder eine Information, die uns zum Zeitpunkt der Entscheidung bekannt wird. Wenn wir Entscheidungen aus Geschäftsprozess-Sicht betrachten, hat eine solche Entscheidung eine Aktion zur Folge. Es mag Anwendungsfälle geben, in denen eine Entscheidung nicht direkt Aktion zur Folge hat. Das wollen wir hier nicht vertiefen. Betrachten wir Business Decisions aus der Geschäftsregelsicht, dann finden wir z.b. folgende Definition: Eine Entscheidung repräsentiert eine Gruppe von Geschäftsregeln, die zu einer Schlussfolgerung führen und die auf Fakten basieren. Wir fassen Geschäftsregeln, die zu einer Aktivität gehören, zusammen. Über den Aktionsteil wird hier nicht gesprochen, das ist Sache des Geschäftsprozesses. Für den Begriff Fakt gilt das oben gesagte. Die erste Definition stellt eine Top-Down-Sicht dar. Von den Aufgaben in einem Geschäftsprozess ausgehend untersuchen wir die Entscheidungen. Die zweite Sicht ist eine Bottom-Up-Sicht und gibt uns die Details einer Entscheidung. Aus methodischer Sicht ist ein Top-Down-Vorgehen zu bevorzugen. Benötigt werden beide Sichten. Wir stellen dem Wort Decision immer das Wort Business voraus, um zu betonen, dass es hier um Entscheidungen geht, die ein Unternehmen oder eine Organisation im Rahmen seiner geschäftlichen Aktivitäten trifft. Seite 4 von 25

5 3. Wer entscheidet im Unternehmen? Ein allgemeines Missverständnis ist die Einstellung, dass nur Manager Entscheidungen treffen. Das ist nicht richtig. Wir finden im Unternehmensalltag verschiedene Arten von Entscheidungen, die unterschiedliche Auswirkungen und unterschiedlichen Wert für das Unternehmen haben. Tabelle 1 gibt einen Überblick über verschiedene Entscheidungsarten. Wer entscheidet? Über was? Entscheidungsumfang Management Strategische Entscheidungen Geringe Anzahl Sehr hoher Wert einer Einzelentscheidung Hoher Gesamtwert Mittleres Management Taktische Entscheidungen Vorgaben für Operative Entscheidungen Bearbeiter Operative Entscheidungen Sehr hohe Anzahl von Entscheidungen Niedriger Wert einer Einzelentscheidung Möglicherweise hoher Gesamtwert Tabelle 1: Wer entscheidet über was? Seite 5 von 25

6 Beispiele für solche Entscheidungen sind in der nachfolgenden Tabelle enthalten. Entscheidungstyp Beispiel Strategische Entscheidungen Sollten wir Firma ACME übernehmen? Sollten wir das Geschäftsfeld ABC aufgeben? Taktische Entscheidungen Sollten wir eine Niederlassung in X eröffnen? Sollten wir den Prozess A reorganisieren? Vorgaben für Operative Entscheidungen Welche Rabatte werden gewährt? Welche Kundensegmente wollen wir erreichen? Operative Entscheidungen Welchen Preis für das Produkt X soll ich diesem Kunden offerieren? Soll ich den Antrag für Unterstützung von diesem Studenten akzeptieren? Ist dieses Auto sicher? Wie hoch sind die Gebühren für diese Transaktion? Tabelle 2: Darstellung von Entscheidungstypen Die verschiedenen Arten von Entscheidungen erfordern verschiedene Arten der IT-Unterstützung. Geht es bei strategischen Entlscheidungen um eine Entscheidungsunterstützung durch Bereitstellung der für die Entscheidung wichtigen Informationen (Stichwort Business Intelligence), ist bei operativen Entscheidungen oft die (Teil-)Automatisierung das Ziel. Im Weiteren betrachten wir ausschließlich operative Entscheidungen. Operative Entscheidungen werden täglich hundert- oder tausendfachgetroffen. Das sind Entscheidungen, die viele verschiedene Mitarbeiter im Unternehmen treffen. Daher geht es nicht darum, wie der Manager diese Entscheidungen treffen würde. Es geht nicht darum, wie der erfahrenste Mitarbeiter diese Entscheidung trifft. Es geht darum, wie das Unternehmen oder die Organisation diese Entscheidung trifft, um konsistentes, rechts-konformes Verhalten zu erreichen. Nicht immer ist eine (Teil-)Automatisierung operativer Entscheidungen möglich oder sinnvoll. Nicht immer geht es um die Entscheidungen, die den höchsten ökonomischen Wert für das Unternehmen haben. Manchmal geht es um eine einheitliche Kommunikation oder ein konformes Verhalten. Deshalb sind Arbeitsanweisungen oder ähnliche Dokumente ebenfalls Ergebnis der Modellierung von Entscheidungen. Seite 6 von 25

7 4. Operative Entscheidungen und Business Process Management Betrachten wir Aufgaben in einem Geschäftsprozess, dann stellen wir sehr schnell fest, dass sehr viele Aufgaben Entscheidungen sind. Nicht alle diese Entscheidungen sind es wert, explizit modelliert, umgesetzt und gemessen zu werden. Oft beginnen wir mit der Modellierung und Umsetzung einiger weniger Entscheidungen. Die nachfolgenden Grafiken stellen auf einer abstrakten Sicht dar, worüber wir in Geschäftsprozessen Entscheidungen treffen. Die Aufstellung ist nicht vollständig. Abbildung 1: Anwendungsfälle für Entscheidungen Typische Anwendungsfälle für Entscheidungen: Berechtigungen: Die Überprüfung, ob eine Person oder eine Organisation berechtigt ist, einen bestimmten Service oder ein bestimmtes Produkt in Anspruch zu nehmen, ist ein sehr häufiges Beispiel für Business Decision Management. Beispiele sind: Ist dieser Student berechtigt, finanzielle Hilfe zu beantragen? (Bereich Studenten-Unterstützung) Ist dieser Kunde berechtigt einen Kredit zu beantragen? (Finanzen) Ist der Kunde berechtigt diese Störungsmeldung zu übermitteln? (HelpDesk) Darf der Kunde diese Sendung importieren? (Logistik) Seite 7 von 25

8 Risiko: Ist ein Kunde berechtigt, unsere Leistungen in Anspruch zu nehmen, wird insbesondere im Banken- und Versicherungswesen häufig das Risiko beurteilt. Soll ich dem Kunden den Kredit gewähren? Welche Versicherungs-Police soll ich dem Kunden anbieten? Welche Versicherungs-Police darf ich dem Kunden nicht anbieten? Prozess-Steuerung: Prozesse besitzen alternative und optionale Szenarien. Zur Laufzeit muss entschieden werden, welches Szenario ausgeführt wird. Das kann im Zusammenhang mit einem anderen Entscheidungstyp geschehen (Welcher Ablauf ist für einen Kunden mit einem hohen Kreditrisiko auszuführen?), das kann eine eigene Entscheidung sein. Insbesondere bei der Modellierung und Umsetzung von flexiblen Service-Prozessen sind Entscheidungen über den konkreten Prozessablauf sehr wichtig. Maximierung und Zielbestimmung: Im Geschäftsleben existieren viele Entscheidungen über Angebote mit dem Ziel, den Umsatz und Gewinn zu erhöhen oder Kunden nicht zu verlieren. Welchen Preis sollen wir für den Artikel verlangen? Welches Cross-Sales-Angebot soll ich dem Kunden unterbreiten? Wie lange soll das Sonderangebot gelten? Im Unterschied zu den anderen bisherigen Beispielen, die analytischen Charakter haben, handelt es sich hier um eine vorhersagende Entscheidung ( predictive Decision ). Solche vorhersagenden Entscheidungen benötigen ein neues Herangehen, sowohl was die Beschreibung, als auch was die Umsetzung und Bewertung der Entscheidung angeht. Daten-Qualität: Sprechen wir über Business Decisions ist der Anwendungsfall Datenqualität möglicherweise überraschend. Trotzdem ist es einer der häufigsten Anwendungsfälle für Business Decision Management und häufig eine Vorstufe für andere Entscheidungen. Es geht dabei nicht um die Prüfung einzelner Daten. Das ist eher eine Implementationsfrage. Es geht vordergründig darum, ob die vorliegenden Informationen aus Geschäftssicht konsistent, vollständig und ausreichend sind, um andere Entscheidungen und Aktivitäten auszuführen. Ist der Antrag vollständig und konsistent? Sind die erhaltenen Informationen schlüssig? Kann mit den vorliegenden Informationen die Störungsmeldung bearbeitet werden? Seite 8 von 25

9 5. Business Process Management und Business Decisions Entscheidungen und Geschäftsregeln werden bisher oft noch nicht explizit dargestellt. Sie sind in Programmcode, Geschäftsprozessmodellen, Arbeitsanweisungen oder anderen Dokumenten implizit beschrieben oder sind völlig undokumentiert. Ich will hier nur zwei Beispiele zeigen, bei denen Prozesse Entscheidungen enthalten und dadurch Komplexität entsteht Komplexität innerhalb eines Prozess-Modells Abbildung 2 zeigt einen Modellausschnitt eines Helpdesk-Prozesses. Nachdem die Störungsmeldung aufgezeichnet und klassifiziert wurde, finden wir einen Prozessablauf, der auch visuell an einen Entscheidungsbaum erinnert. In Abhängigkeit von der Kategorie der Störungsmeldung und weiterer Informationen wird die Fälligkeit der Störungsmeldung bestimmt. Abbildung 2: Modell-Komplexität in einem Prozessmodell Ganz offensichtlich ist hier Entscheidungslogik im Prozessmodell eingebettet und mit BPMN-Elementen beschrieben. Ungeachtet der Tatsache, dass BPMN dafür nicht das geeignete Hilfsmittel ist, entsteht durch die Vermischung der Darstellung von Prozessablauf und Entscheidungslogik unnötige und schwer beherrschbare Komplexität: Wird die Entscheidungslogik geändert, muss auch das Prozessmodell geändert werden, obwohl der Ablauf sich nicht geändert hat. Durch eine explizite und vom Ablauf getrennte Darstellung können beide Aspekte unabhängig voneinander angepasst werden. Seite 9 von 25

10 Das Beispiel zeigt eine sehr einfache Logik. In der Realität sind Entscheidungen wesentlich komplexer. Ein Prozess enthält nicht nur eine Entscheidung. Entscheidungen sind miteinander verbunden und werden eventuell wieder verwendet. Das Prozessmodell wird stark aufgebläht. Sowohl Ablauf als auch Logik sind kaum noch zu erkennen. Das Modell ist nur begrenzt nutzbar. Diese Problematik wurde von vielen Anwendern erkannt. Daher finden wir solche Modelle inzwischen seltener in der Praxis Eine bessere und einfache Darstellung des Prozesses zeigt das nachfolgende Modell. Abbildung 3: Vereinfachtes Prozessmodell Das lässt jedoch offen, wie und wo die Geschäftslogik dargestellt wird Komplexität in Prozessmodell-Gruppen Um dem gerade gezeigten Problem zu entkommen, haben Anwender die Prozesslogik aufgeteilt. Der einzelne Prozess wird dadurch überschaubar. Abbildung 4 zeigt ein solches Prozessmodell. Es handelt sich dabei um einen Antragsprozess für finanzielle Hilfen für Studenten. Abbildung 4: Eingebettete Entscheidungen in Gruppen von Prozessmodellen Seite 10 von 25

11 Obwohl das einzelne Prozessmodell überschaubar und verstehbar ist, entstehen hier Probleme: Die Organisation besitzt ca. 50 solcher Modelle, da es ca. 50 verschiedene Programme für Studenten gibt. Die Komplexität ist nicht im einzelnen Prozessmodell zu sehen. Sie entsteht in der Gruppe aller Prozesse für die Antragsbearbeitung. Der größte Teil des Prozessmodells stellt Geschäftslogik dar. Genauer gesagt den Teil der Geschäftslogik für das jeweilige Programm. Es entsteht Redundanz und möglicherweise Inkonsistenz. Die Geschäftslogik ist nirgendwo insgesamt dargestellt und kann daher nicht systematisch überprüft und angewendet werden. Betrachtet man das Modell genauer, sieht man auch Probleme in der Kommunikation zwischen Antragsteller und Organisation. Das Prozessmodell wurde wie folgt überarbeitet und ergänzt: Abbildung 5: Verbessertes Prozessmodell Dieses Prozessmodell gilt für alle Programme der Organisation. Das Verhalten im Prozess ist für alle Programme konsistent und für den Antragsteller wiedererkennbar. Wird ein neues Programm aufgelegt, ist das Prozessmodell anwendbar. Es ist lediglich die Entscheidungslogik für das neue Programm zu beschreiben bzw. zu ergänzen. Der Prozess besitzt eine klare Struktur. Es wurde eine Wiedervorlage eingeführt und damit die Kommunikation zwischen Antragsteller und Organisation klar geregelt. Auch hier bleibt die Frage, wie und wo die Geschäftslogik dargestellt wird. Seite 11 von 25

12 6. Business Decision Elicitation und DMN Um Entscheidungen zu beschreiben folgen wir einem iterativen Ansatz, mit folgenden Schritten Business Decisions identifizieren und abgrenzen Decision Requirements beschreiben Entscheidungslogik spezifizieren Entscheidungskontext beschreiben Entscheidung abgrenzen Entscheidungskontext beschreiben Entscheidungs- Anforderungen beschreiben Entscheidungslogik spezifizieren Abbildung 6: Iterative Decision Elicitation Zum Entscheidungskontext gehört auch der Geschäftsprozess, der die jeweilige Entscheidung beinhaltet. In diesem White Paper starten wir mit dem Geschäftsprozess. Selbstverständlich können wir Entscheidungen auch ohne vorhandenes Geschäftsprozessmodell identifizieren und beschreiben. Ohne Geschäftsprozess oder einen Workflow bleibt der Kontext der Entscheidung unvollständig. Zur Darstellung und Beschreibung der Entscheidungen nutzen wir den OMG-Standard Decision Model and Notation (DMN ). Dieser wurde im Dezember 2014 vom Architecture Board der OMG als Standard angenommen. Der Standard dient der Beschreibung von Entscheidungen, sowohl was die Entscheidungsanforderungen angeht, als auch die Entscheidungslogik. Er ergänzt die Standards Business Process Model and Notation (BPMN) und Case Management Model and Notation (CMMN). Gemeinsam bilden diese drei Standards die BPM-Trilogie. Seite 12 von 25

13 7. Business Decisions Elicitation mit DMN 7.1. Entscheidungen identifizieren und abgrenzen Im ersten Schritt identifizieren wir Entscheidungen und grenzen diese in ihrem Umfang ab. Dazu können wir einmal das Geschäftsprozessmodell analysieren. Ein häufiges Missverständnis ist, dass Gateways auf eine Entscheidung hinweisen. Ein Gateway selbst ist keine Entscheidung, es reflektiert gegebenenfalls das Ergebnis einer Entscheidung. Nicht jede Entscheidung hat zwingend ein Gateway zur Folge. Das trifft nur auf eine kleine Menge von Entscheidungen zu. Vielmehr analysieren wir die Aufgaben in unserem Prozessmodell daraufhin, ob dort eine Entscheidung getroffen wird. Im einfachsten Fall ist das eine textuelle Analyse. Verben wie entscheiden, auswählen, beurteilen, berechnen, bestimmen, optimieren, maximieren, zuordnen, prüfen, klassifizieren, kategorisieren oder schätzen deuten auf Entscheidungen hin. Ein zusätzlicher Weg ist es, die Kommunikation im Prozess zu betrachten. Meist wird vor einer Kommunikation eine Entscheidung getroffen (Was teile ich dem Prozess-Partner mit?). Neben dem Prozessablauf können wir andere Quellen nutzen. Haben wir den Prozess bereits umgesetzt, dann sind Prozess-Dashboards und KPIs eine gute Quelle, um Entscheidungen zu identifizieren. Wenn unsere Prozessqualität nach bestimmten Kriterien beurteilt wird dann sollten wir in der Lage sein, diese auch zu beeinflussen. Wir haben in Bezug auf diese Kriterien eine Wahlmöglichkeit, wir treffen eine Entscheidung. Es existieren weitere Möglichkeiten, Entscheidungen zu identifizieren. Abbildung 7: Helpdesk-Prozess, Modellausschnitt Haben wir eine Aufgabe als Entscheidungsaufgabe identifiziert, dann markieren wir diese im Geschäftsprozessmodell mit Hilfe des Attributes Task Type als Business Rule Task. Die Aufgabe erhält in der linken oberen Ecke ein zusätzliches Icon. Wir erkennen die Aufgabe auch visuell als Entscheidungsaufgabe. In Abbildung 7 wurden die entsprechenden Aufgaben bereits entsprechend bearbeitet. Seite 13 von 25

14 Abbildung 8: Entscheidungsaufgabe Zugleich ordnen wir dieser Aufgabe ein Decision Requirements Diagramm (DRD) mit der Entscheidung Akzeptanz der Störungsmeldung entsprechend der DMN-Notation zu. Abbildung 9: Entscheidung im Decision Requirement-Diagramm Um die Entscheidung abzugrenzen, spezifizieren wir, welche Frage wir mit der Entscheidung beatworten wollen und welche Antworten möglich sind. In unserem Beispiel lautet die Frage Akzeptieren wir diese Störungsmeldung vom Kunden X?. Mögliche Antworten sind akzeptieren und nicht akzeptieren. Natürlich ist das ein einfaches Beispiel um das Vorgehen zu erläutern. In der Praxis werden die Fragen und möglichen Antworten schnell komplexer. Hinterfragen Sie die Abgrenzung der Entscheidung, wenn Sie Fragen mit vielen und oder oder formulieren. Hinterfragen Sie die Abgrenzung der Entscheidung, wenn Sie Antworten haben, die und oder oder enthalten. Das muss nicht falsch sein. Manchmal handelt es sich jedoch um zwei unabhängige Entscheidungen, die dann besser getrennt beschrieben werden Decision Requirements beschreiben Nachdem wir die Entscheidung abgegrenzt haben, versuchen wir die benötigten Informationen zu identifizieren. Es sei erinnert, dass wir ein iteratives Vorgehen gewählt haben. Für die Entscheidung Akzeptanz der Störungsmeldung benötigen wir einerseits Informationen über den bestehenden Wartungsvertrag des Kunden. Unabhängig vom Wartungsvertrag akzeptieren wir Anfragen von wichtigen Kunden. Schauen wir uns die benötigten Informationen genauer an, so finden wir heraus, dass die Informationen über den Wartungsvertrag des Kunden vorliegende Informationen sind. Z.B. kommen diese Informationen aus unserem CRM-System. Seite 14 von 25

15 Die benötigte Information, ob der anfragende Kunde ein wichtiger Kunde ist, ist dagegen selbst eine Entscheidung. Abhängig vom Umsatz klassifizieren wir Kunden in Platin-, Gold- und Standardkunden. Im Ergebnis entsteht ein Baum, der einerseits eine Dekomposition der Entscheidung in Teilentscheidungen und zugleich die jeweils benötigen Inputs zeigt. Abbildung 10: Decision mit Input und Sub-Decision Durch die Dekomposition in Teilentscheidungen reduzieren wir die Komplexität der Gesamtentscheidung. Mit Hilfe von Werkzeugen und Arbeitstechniken können wir so die Korrektheit der Entscheidung besser überprüfen. Wir kennen nun auch die Inputs für die Entscheidungen und bestimmen, wo diese Inputs zur Laufzeit herkommen. Das können Informationen aus unseren IT-Systemen sein oder Daten, die wir erst erfassen müssen. Seite 15 von 25

16 7.3. Entscheidungslogik beschreiben Nachdem die Struktur der Entscheidung beschrieben ist, wollen wir die Details der Entscheidungslogik beschreiben. Wir wollen zeigen, wie die Entscheidung im Detail beschrieben wird. Die DMN bietet dafür das Element Business Knowledge Model an. Abbildung 11: Decision mit Business Knowledge Model Das Business Knowledge Model ist ein Platzhalter für die konkrete Entscheidungslogik. DMN lässt ausdrücklich jede geeignete Darstellungsform zu. Je nach Fragestellung der Entscheidung kann das eine Entscheidungstabelle, ein Entscheidungsbaum, ein Algorithmus (z.b. bei Optimierungen) oder auch eine Sammlung natürlich-sprachlicher Geschäftsregeln sein. DMN spezifiziert in der gegenwärtigen Version nur Entscheidungstabellen formal. Weitere Formen z.b. Entscheidungsbäume, werden in späteren Versionen folgen. DMN bietet neben dem Business Knowledge Model eine vereinfachte Darstellungsform. Dabei werden die Entscheidungstabellen direkt der Entscheidung zugeordnet. Die Grafik sieht dann wie in Abbildung 10 aus. Welche Darstellungsform sie wählen, bleibt Ihnen überlassen. Schauen wir uns Entscheidungstabellen an, dann scheinen diese uns sehr vertraut. Schauen wir nochmals, dann sehen wir sehr schnell, dass auch eine Entscheidungstabelle schnell missverstanden werden kann: Wie viele Ergebnisse soll die Entscheidungstabelle liefern? Genau eines? Oder mehrere? Wenn es mehrere Ergebnisse geben kann, sollen diese alle geliefert werden? Wollen wir die Ergebnisse aggregieren, z.b. das Maximum der Werte erhalten? Enthält die Entscheidungstabelle alle möglichen Geschäftsregeln bzw. Wertekombinationen? Seite 16 von 25

17 Abbildung 12: Entscheidungstabelle Ich möchte das Thema Analyse einer Entscheidungstabelle hier nicht vertiefen. Das ist Gegenstand weiterer White Paper, genauso wie die Frage anderer Darstellungsformen von Geschäftslogik. Grundsätzlich beurteilen wir Entscheidungstabellen danach, ob sie korrekt, konsistent und vollständig sind. DMN bietet zur Beschreibung entsprechende Attribute. Ein gutes Werkzeug sollte uns bei der Analyse der Entscheidungstabelle unterstützen Entscheidungskontext beschreiben Compliance, Prozess, Ziele und mehr Wir haben nun sowohl die generelle Struktur der Entscheidung als auch die Details der Entscheidungslogik beschrieben. Was bleibt? Eine Vielzahl von Detailinformationen für verschiedene Zwecke. DMN bietet ein weiteres Element - die Knowledge Source. Abbildung 13: Decision Requirement Diagramm mit Knowledge Sources Seite 17 von 25

18 Eine Knowledge Source hilft uns zu beschreiben, warum wir die Entscheidungslogik in einer bestimmten Art gewählt haben. In unserem Beispiel sind die Quellen unsere AGBS und der Standard-Wartungsvertrag. Solche Wissensquellen können vielfältig sein. Wenn es um die Fragestellung Compliance geht, sind Wissensquellen häufig Gesetze und vergleichbare Vorgaben. Es kann sich dabei um interne Regelungen und Vorschriften handeln. Es kann sich auch um informelles Wissen oder auch einen Experten handeln. In jedem Fall dokumentieren wir, woher das Wissen für die Spezifikation der Entscheidungslogik stammt. Zum Kontext einer Entscheidung gehören viele weitere Elemente: Der Geschäftsprozess: Wir sind vom Geschäftsprozess ausgegangen. Durch die Analyse unserer Entscheidungen gewinnen wir neue Erkenntnisse über unseren Prozess. Möglicherweise verändert das den Prozess. Wir wollen vielleicht Teilentscheidungen verlagern, um eine höhere Effizienz zu erreichen. Wir wollen möglicherweise Entscheidungen wiederverwenden. Business Process und Business Decisions bedingen einander. Die Motivation: Ich habe am Anfang betont, dass es beim Business Decision Management nicht um mathematische Logik und absolute Wahrheiten geht. Entscheidungen sind immer auch mit unseren Motivationselementen verbunden. Welche Vision hat die Organisation? Welche Ziele wollen wir erreichen? Wie wollen wir durch unseren Kunden wahrgenommen werden? Entscheidungen sind daher mit Elementen wie Zielen oder Vision verbunden. Verantwortlichkeiten: Bezüglich einer Entscheidung gibt es verschiedene Verantwortlichkeiten. Eine Rolle ist für die Vorgaben der Entscheidung zuständig der Owner (ich stehe auf Kriegsfuß mit dem Begriff Owner, dazu ein anderes Mal mehr). Eine Rolle ist für die Ausführung der Entscheidung zuständig (Make). Andere Rollen werden über die Entscheidung informiert. Vergleichbar zum RACI-Konzept im Geschäftsprozessmanagement können wir hier eine OMI-Matrix erstellen. Andere Eigenschaften: Unsere Entscheidungsprojekte verfolgen unterschiedliche Ziele. Wir wollen Entscheidungen implementieren und umsetzen. Dafür brauchen wir weitere Informationen. Wir wollen Entscheidungen messen und beurteilen. Dafür benötigen wir wiederum Informationen. Wie oft wird die Entscheidung getroffen? Wie einfach ist es, die Qualität des Ergebnisses zu beurteilen? Wie schnell sind die Auswirkungen der Entscheidung zu sehen? Je nach Zweck des Modells sind viele weitere Eigenschaften denkbar. Ein gutes Werkzeug sollte es uns gestatten, alle diese Detailinformationen zu erfassen und gegebenenfalls eigene Eigenschaften zu definieren. Seite 18 von 25

19 7.5. Decision Elicitation Iterativ und Agil Zu Beginn haben wir auf Vorteile der expliziten Darstellung der Geschäftslogik hingewiesen. Freigabezyklen zwischen Prozess und Entscheidungslogik werden entkoppelt. Entscheidungen können einfacher geändert werden. Wir gewinnen Agilität, indem wir schnelle Änderungen ermöglichen und die Umsetzung vereinfachen. Nehmen wir an, wir wollen den Service für obiges Helpdesk-Beispiel erweitern. Neben jährlichen Wartungsverträgen wollen wir weitere Verträge anbieten. Ein Kunde kann zum Beispiel ein Zeitkontingent (z.b. Support im Umfang von 100 Stunden) oder ein Volumenkontingent (z.b. 100 Anfragen) kaufen. Dann ist der Input Wartungsvertrag des Kunden im Entscheidungsmodell nicht mehr ausreichend. Wir müssen dagegen prüfen, ob der Wartungsvertrag noch Kontingent enthält. Ist es ein periodischer Vertrag wie ein jährlicher Wartungsvertrag, ist das der Fall, wenn er noch nicht abgelaufen ist. Im Falle eines Volumenvertrages muss die Anzahl der bisherigen Anfragen kleiner sein als das vereinbarte Volumen. Aus dem Input wird eine Teilentscheidung, die neben dem Wartungsvertrag des Kunden weitere Informationen über die Historie des Kunden benötigt. Abbildung 14: Erweitertes DRD Viele solche Erweiterungen auf unterschiedlichen Ebenen sind möglich. Stellen Sie sich vor, wir wollen eine Karenzregelung einführen. Ein Wartungsvertrag wird auch dann als aktiv angesehen, wenn er weniger als 10 Arbeitstage abgelaufen ist. Seite 19 von 25

20 8. Entscheidungsmanagement Das Beschreiben von Entscheidungen ist kein Selbstzweck. Wollen wir die Vorteile der expliziten Spezifikation von Entscheidungen nutzen, ist ein umfassendes Business Decision Management notwendig. Abbildung 15: Kernphasen des Business Decision Management Business Decision Elicitation: Wie dargestellt identifizieren wir Entscheidungen, grenzen diese ab, strukturieren sie und beschreiben die Entscheidungslogik im Detail. Wir beschreiben, analysieren und verbessern den Vorgang der Entscheidungsfindung. Decision Implementation: Die Entscheidungen werden umgesetzt. Das kann die Implementation in einem IT-System mit einer Rule Engine sein. Das kann aber auch die Umsetzung in Form von Arbeitsanweisungen oder Checklisten sein. Selten werden die Entscheidungen innerhalb eines Geschäftsprozesses zu 100% implementiert. Decision Evaluation: Wir bewerten das Ergebnis unserer Entscheidungen. Für diesen Zweck haben wir während der Erhebung der Entscheidungen ebenfalls Informationen erfasst. Die Beurteilung der Ergebnisse ist Input für einen neuen Zyklus des Entscheidungsmanagement. Seite 20 von 25

Was ist Language Based BPM? Eine kurze Erklärung Version 1.0

Was ist Language Based BPM? Eine kurze Erklärung Version 1.0 Was ist Language Based BPM? Eine kurze Erklärung Version 1.0 Dieses Dokument wurde verfasst von Dr. Jürgen Pitschke, BCS-Dr. Jürgen Pitschke, www.enterprise-design.eu Diese Unterlagen können frei für nicht-kommerzielle

Mehr

RuleSpeak - Kommentare zu den Basisdokumenten

RuleSpeak - Kommentare zu den Basisdokumenten RuleSpeak - Kommentare zu den Basisdokumenten Version 1.2 Dieses Dokument wurde verfasst von Dr. Jürgen Pitschke, BCS-Dr. Jürgen Pitschke, www.enterprise-design.eu RuleSpeak wurde von Ronald G. Ross, Business

Mehr

Die BPM-Trilogie BPMN, CMMN, DMN mehr als Schlagworte?

Die BPM-Trilogie BPMN, CMMN, DMN mehr als Schlagworte? Die BPM-Trilogie BPMN, CMMN, DMN mehr als Schlagworte? Wann Sie die neuen Standards anwenden sollten und wie wir die Konzepte dahinter vermitteln können Präsentation auf dem Process Solutions Day 2015

Mehr

Business Decision Management in 30 Minuten

Business Decision Management in 30 Minuten Business Decision Management in 30 Minuten Warum Geschäftsprozessmanagement ohne Entscheidungsmanagement nicht funktioniert Dr. Juergen Pitschke BCS Dr. Juergen Pitschke Präsentation bei BPM in Practice

Mehr

Gute Modelle Wie bewerten Sie die Ergebnisse von Modellierungsprojekten?

Gute Modelle Wie bewerten Sie die Ergebnisse von Modellierungsprojekten? Gute Modelle Wie bewerten Sie die Ergebnisse von Modellierungsprojekten? Präsentation bei MID Insight 2012 Nürnberg, 20. November 2012 Dr. Jürgen Pitschke BCS Dr. Jürgen Pitschke www.enterprise-design.eu

Mehr

Dreibeinige Stühle kippeln nicht Fachbereich und IT als gemeinsames Projekt-Team

Dreibeinige Stühle kippeln nicht Fachbereich und IT als gemeinsames Projekt-Team Dreibeinige Stühle kippeln nicht Fachbereich und IT als gemeinsames Projekt-Team REConf 2014, Konferenztrack Sprache München, 11. März 2014 Dr. Jürgen Pitschke BCS Dr. Jürgen Pitschke www.enterprise-design.eu

Mehr

Geschäftsprozesse modellieren mit BPMN. Nürnberg, 10.11.2009

Geschäftsprozesse modellieren mit BPMN. Nürnberg, 10.11.2009 Geschäftsprozesse modellieren mit BPMN Nürnberg, 10.11.2009 I N H A L T 1. Warum noch ein Notation? 2. Grundlegende BPMN-Elemente 3. Prozess versus Interaktion 4. Services 5. Fazit Warum noch eine Notation?

Mehr

Dipl. Inf. Ali M. Akbarian

Dipl. Inf. Ali M. Akbarian Dipl. Inf. Ali M. Akbarian 2012 Einführung Globalisierung, Innovation und Kundenzufriedenheit sind auch in Zukunft die wichtigsten Herausforderungen der Unternehmen. Diese Herausforderungen verlangen:

Mehr

BPMN vs. EPK & Co. oder auf was es wirklich ankommt

BPMN vs. EPK & Co. oder auf was es wirklich ankommt BPMN vs. EPK & Co. oder auf was es wirklich ankommt Sebastian Adam, Norman Riegel 15. Mai 2012, St. Augustin Die Fraunhofer-Gesellschaft e.v. Benannt nach: Rolle der FraunhoferGesellschaft: Größe: Forschungsvolumen:

Mehr

Dieses Dokument wurde verfasst von Dr. Jürgen Pitschke, BCS-Dr. Jürgen Pitschke, www.enterprise-design.eu

Dieses Dokument wurde verfasst von Dr. Jürgen Pitschke, BCS-Dr. Jürgen Pitschke, www.enterprise-design.eu Unternehmensmodellierung aus der Sicht des Geschäftsanwenders BPMN, BMM, SBVR einmal anders gesehen Zusammenfassung der Präsentation auf dem BPM-Tag auf der DMS Expo, 17. September 2009 Dieses Dokument

Mehr

EINFÜHRUNG 06.06.2013 IOZ AG 1

EINFÜHRUNG 06.06.2013 IOZ AG 1 BPMN BPMN2.0 EINFÜHRUNG 06.06.2013 IOZ AG 1 EINFÜHRUNG GESCHÄFTSPROZESSMODELLIERUNG Was ist Geschäftsprozessmodellierung? Darstellung von geschäftlichen Abläufen und deren Interaktion Was wird inhaltlich

Mehr

Data Lineage goes Traceability - oder was Requirements Engineering von Business Intelligence lernen kann

Data Lineage goes Traceability - oder was Requirements Engineering von Business Intelligence lernen kann Data Lineage goes Traceability - oder was Requirements Engineering von Business Intelligence lernen kann Andreas Ditze MID GmbH Kressengartenstraße 10 90402 Nürnberg a.ditze@mid.de Abstract: Data Lineage

Mehr

Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement Der INTARGIA-Ansatz Whitepaper Dr. Thomas Jurisch, Steffen Weber INTARGIA Managementberatung GmbH Max-Planck-Straße 20 63303 Dreieich Telefon: +49 (0)6103 / 5086-0 Telefax: +49

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Flexibilität im Prozess mit Oracle Business Rules 11g

Flexibilität im Prozess mit Oracle Business Rules 11g Flexibilität im Prozess mit Oracle Business Rules 11g Michael Stapf ORACLE Deutschland GmbH Frankfurt Schlüsselworte: Geschäftsregeln, Business Rules, Rules Engine, BPEL Process Manager, SOA Suite 11g,

Mehr

5. Business Rules Der Business Rules Ansatz. 5. Business Rules. Grundbegriffe um Umfeld von Business-Rule-Management-Systemen kennen und

5. Business Rules Der Business Rules Ansatz. 5. Business Rules. Grundbegriffe um Umfeld von Business-Rule-Management-Systemen kennen und 5. Business Rules Lernziele: Grundbegriffe um Umfeld von Business-Rule-Management-Systemen kennen und erläutern können; Die Funktionsweise und die Möglichkeiten einer Rule Engine verstehen und einsetzen

Mehr

Out-of-the-box-Integration von EAM und BPM

Out-of-the-box-Integration von EAM und BPM Out-of-the-box-Integration von EAM und BPM August 2014 Inhalt 1. Wie Fachabteilungen und IT mit den zwei professionellen Tools Signavio und leanix effektiver zusammenarbeiten können... 3 2. Prozessmodellierung

Mehr

Experience. nr.52. ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen. märz 2012

Experience. nr.52. ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen. märz 2012 ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Experience nr.52 märz 2012 RequIREMENTs EngINEERINg Ins Schwarze treffen Ins SchwARze treffen Requirements Engineering: die Grundlagen

Mehr

Drei Strategien, die First-Call-Resolution zu verbessern

Drei Strategien, die First-Call-Resolution zu verbessern Drei Strategien, die First-Call-Resolution zu verbessern Das Messen von Kennzahlen ist allen Managern im Kunden-Service- Bereich ein Begriff. Die meisten von ihnen messen weit mehr als die branchenüblichen

Mehr

Aeiforia Referenzmodell: Modellierung von Geschäftsprozessen in der Verwaltung von Riester-Verträgen

Aeiforia Referenzmodell: Modellierung von Geschäftsprozessen in der Verwaltung von Riester-Verträgen Aeiforia Referenzmodell: Modellierung von Geschäftsprozessen in der Verwaltung von Riester-Verträgen Gesetze und Regeln bei der Verwaltung von Riester-Verträgen einhalten, Compliance sichern: Riester-Prozesse

Mehr

Workflowmanagement. Business Process Management

Workflowmanagement. Business Process Management Workflowmanagement Business Process Management Workflowmanagement Workflowmanagement Steigern Sie die Effizienz und Sicherheit Ihrer betrieblichen Abläufe Unternehmen mit gezielter Optimierung ihrer Geschäftsaktivitäten

Mehr

Prozess- und Service-Orientierung im Unternehmen mehr als Technologie

Prozess- und Service-Orientierung im Unternehmen mehr als Technologie Prozess- und Service-Orientierung im Unternehmen mehr als Technologie Presse Talk CeBIT 2007 Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner, Ventana Research Advisor und Research Advisor am Institut für Business

Mehr

JOB MANAGEMENT MIT DEM SAP SOLUTION MANAGER. Whitepaper

JOB MANAGEMENT MIT DEM SAP SOLUTION MANAGER. Whitepaper JOB MANAGEMENT MIT DEM SAP SOLUTION MANAGER. Whitepaper Wussten Sie, dass lediglich der kleinere Teil der Datenverarbeitung in Ihrem System von End-Anwendern generiert wird? Der größere Teil der Informationen

Mehr

Model Driven SOA Modellgetriebene Entwicklung von SOA Anwendungen. OOP München, 26.01.2011

Model Driven SOA Modellgetriebene Entwicklung von SOA Anwendungen. OOP München, 26.01.2011 Model Driven SOA Modellgetriebene Entwicklung von SOA Anwendungen OOP München, 26.01.2011 I N H A L T 1. SOA das erste Projekt 2. Prozesse Ergebnisse aus dem Fachbereich 3. Der Business Analyst und BPMN

Mehr

STUDIE ZU IT-RISIKOBEWERTUNGEN IN DER PRAXIS

STUDIE ZU IT-RISIKOBEWERTUNGEN IN DER PRAXIS STUDIE ZU IT-RISIKOBEWERTUNGEN IN DER PRAXIS Stefan Taubenberger und Prof. Jan Jürjens, 22. September 211 Ziele der Studie Konfirmative und explorative Studie mit folgenden Fragestellungen Welche Kriterien

Mehr

Agenda. Vorstellung Business Process Management und IT Umsetzungsbeispiel

Agenda. Vorstellung Business Process Management und IT Umsetzungsbeispiel Vom Prozess zur IT Agenda Vorstellung Business Process Management und IT Umsetzungsbeispiel Das Unternehmen Seit etwa 30 Jahren Anbieter von Business Communication Lösungen Planung und Realisierung von

Mehr

Königskinder: Wie Business Process Engine und Rule Engine zusammenfinden. Jo Ehm, Stefan M. Heldt Holisticon AG

Königskinder: Wie Business Process Engine und Rule Engine zusammenfinden. Jo Ehm, Stefan M. Heldt Holisticon AG Königskinder: Wie Business Process Engine und Rule Engine zusammenfinden Jo Ehm, Stefan M. Heldt Holisticon AG Begriffe begriffen? Business Process Management Analysieren Optimieren Geschäftsprozesse

Mehr

TYPO3 Redaktoren-Handbuch

TYPO3 Redaktoren-Handbuch TYPO3 Redaktoren-Handbuch Kontakt & Support: rdv interactive ag Arbonerstrasse 6 9300 Wittenbach Tel. 071 / 577 55 55 www.rdvi.ch Seite 1 von 38 Login http://213.196.148.40/typo3 Username: siehe Liste

Mehr

BPMN. Suzana Milovanovic

BPMN. Suzana Milovanovic BPMN Suzana Milovanovic 2 Übersicht Klärung von Begriffen, Abkürzungen Was ist BPMN? Business Process Diagram (BPD) Beispielprozess Entwicklung von BPMN BPMN in der Literatur 3 Grundlegende Begriffe Business

Mehr

Anwendernahe Wissensmodellierung mittels Logikregeln in frühen Phasen des Softwareentwicklungsprozesses

Anwendernahe Wissensmodellierung mittels Logikregeln in frühen Phasen des Softwareentwicklungsprozesses Anwendernahe Wissensmodellierung mittels Logikregeln in frühen Phasen des Softwareentwicklungsprozesses Gunter Grieser, Simon Spielmann, Guido Schuh, Boris Kötting, Ralf Leonhard AGENDA Das Projekt Unser

Mehr

BPM im Kontext von Unternehmensarchitekturen. Konstantin Gress

BPM im Kontext von Unternehmensarchitekturen. Konstantin Gress BPM im Kontext von Unternehmensarchitekturen Konstantin Gress Agenda 1 Worum geht s BPM, EA und SOA im Überblick 2 Link zwischen EA und BPM 3 Link zwischen SOA und BPM 4 Wie spielt das zusammen? 5 Q&A

Mehr

Gute Modelle Wie die Qualität von Unternehmensmodellen definiert und gemessen werden kann Version 2.0

Gute Modelle Wie die Qualität von Unternehmensmodellen definiert und gemessen werden kann Version 2.0 Gute Modelle Wie die Qualität von Unternehmensmodellen definiert und gemessen werden kann Version 2.0 White Paper-Reihe Modellieren als ingenieurtechnische Disziplin Dieses Dokument wurde verfasst von

Mehr

CA Clarity PPM. Übersicht. Nutzen. agility made possible

CA Clarity PPM. Übersicht. Nutzen. agility made possible PRODUKTBLATT CA Clarity PPM agility made possible CA Clarity Project & Portfolio Management (CA Clarity PPM) unterstützt Sie dabei, Innovationen flexibel zu realisieren, Ihr gesamtes Portfolio bedenkenlos

Mehr

Produkt und Methode. SIRIUSlogic 4.0 in der Praxis. SIRIUS Consulting & Training AG. www.sirius-consult.com. SIRIUS Consulting & Training AG

Produkt und Methode. SIRIUSlogic 4.0 in der Praxis. SIRIUS Consulting & Training AG. www.sirius-consult.com. SIRIUS Consulting & Training AG Produkt und Methode SIRIUSlogic 4.0 in der Praxis SIRIUS Consulting & Training AG www.sirius-consult.com SIRIUSlogic 4.0 Warum ein weiteres Prozessmanagement Werkzeug? Motivation Was muß das Tool leisten

Mehr

What s new in risk2value 5.1

What s new in risk2value 5.1 What s new in risk2value 5.1 Dezember 2014 avedos business solutions gmbh Seite 1 Inhaltsverzeichnis 1. Anmeldung/Dashboard... 3 1.1. Standard Startseite frei konfigurierbar... 3 1.2. Dashboard um individuelle

Mehr

Übungsaufgaben zur Vorlesung Modellbasierte Softwareentwicklung Wintersemester 2014/2015 Übungsblatt 8

Übungsaufgaben zur Vorlesung Modellbasierte Softwareentwicklung Wintersemester 2014/2015 Übungsblatt 8 Prof. Dr. Wilhelm Schäfer Paderborn, 8. Dezember 2014 Christian Brenner Tristan Wittgen Besprechung der Aufgaben: 15. - 18. Dezember 2014 Übungsaufgaben zur Vorlesung Modellbasierte Softwareentwicklung

Mehr

gallestro BPM - weit mehr als malen...

gallestro BPM - weit mehr als malen... Ob gallestro das richtige Tool für Ihr Unternehmen ist, können wir ohne weitere rmationen nicht beurteilen und lassen hier die Frage offen. In dieser rmationsreihe möchten wir Ihre Entscheidungsfindung

Mehr

gallestro BPM - weit mehr als malen...

gallestro BPM - weit mehr als malen... Ob gallestro das richtige Tool für Ihr Unternehmen ist, können wir ohne weitere rmationen nicht beurteilen und lassen hier die Frage offen. In dieser rmationsreihe möchten wir Ihre Entscheidungsfindung

Mehr

Requirements Management Wissensmanagement für und mit Anforderungen

Requirements Management Wissensmanagement für und mit Anforderungen Requirements Management Wissensmanagement für und mit Anforderungen Barbara Paech Forum ITK-Industrie Industrie trifft Forschung in ViSEK, 28.10.02 IESE Fraunhofer Institut Experimentelles Software Engineering

Mehr

Maintenance & Re-Zertifizierung

Maintenance & Re-Zertifizierung Zertifizierung nach Technischen Richtlinien Maintenance & Re-Zertifizierung Version 1.2 vom 15.06.2009 Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik Postfach 20 03 63 53133 Bonn Tel.: +49 22899 9582-0

Mehr

BPMN2.0 Geschäftsprozesse effizient gestalten. Ganz klar persönlich.

BPMN2.0 Geschäftsprozesse effizient gestalten. Ganz klar persönlich. BPMN2.0 Geschäftsprozesse effizient gestalten Ganz klar persönlich. Theorie BPMN2.0 Business Prozess Model and Notation ist eine grafische Spezifikationssprache und stellt Symbole zur Verfügung, mit denen

Mehr

Geschäftsprozesse und Entscheidungen automatisieren schnell, flexibel und transparent. Die BPM+ Edition im Überblick

Geschäftsprozesse und Entscheidungen automatisieren schnell, flexibel und transparent. Die BPM+ Edition im Überblick Geschäftsprozesse und Entscheidungen automatisieren schnell, flexibel und transparent. Die BPM+ Edition im Überblick Software Innovations BPM BRM Die Software-Suite von Bosch Alles drin für besseres Business!

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 374

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 374 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 374 Eignung von Verfahren der Mustererkennung im Process Mining Sabrina Kohne

Mehr

INFORMATIONEN NEUARTIG BETRACHTEN AKTEN- UND INFORMATIONSMANAGEMENT: GEWUSST WIE - VON ANFANG AN AUFBEWAHRUNGSPLÄNE FÜR AKTEN: GRUNDLAGEN

INFORMATIONEN NEUARTIG BETRACHTEN AKTEN- UND INFORMATIONSMANAGEMENT: GEWUSST WIE - VON ANFANG AN AUFBEWAHRUNGSPLÄNE FÜR AKTEN: GRUNDLAGEN INFORMATIONEN NEUARTIG BETRACHTEN AKTEN- UND INFORMATIONSMANAGEMENT: GEWUSST WIE - VON ANFANG AN AUFBEWAHRUNGSPLÄNE FÜR AKTEN: GRUNDLAGEN EINFÜHRUNG KURZE EINFÜHRUNG IN DIE ERSTELLUNG UND VERWALTUNG VON

Mehr

Meine Workflow Engine spricht BPMN ein Erfahrungsbericht

Meine Workflow Engine spricht BPMN ein Erfahrungsbericht Meine Workflow Engine spricht BPMN ein Erfahrungsbericht Dr. Martin Bartonitz, Product Marketing Manager Solution Specialist SAPERION AG SAPERION AG - Firmenprofil Unternehmenszentrale in Berlin 160 Mitarbeiter

Mehr

Vgl. Kapitel 4 aus Systematisches Requirements Engineering, Christoph Ebert https://www.sws.bfh.ch/studium/cas/swe-fs13/protected/re/re_buch.

Vgl. Kapitel 4 aus Systematisches Requirements Engineering, Christoph Ebert https://www.sws.bfh.ch/studium/cas/swe-fs13/protected/re/re_buch. Vgl. Kapitel 4 aus Systematisches Requirements Engineering, Christoph Ebert https://www.sws.bfh.ch/studium/cas/swe-fs13/protected/re/re_buch.pdf Nachdem die Projekt-Vision und die Stakeholder bekannt sind,

Mehr

Herzlich willkommen zum Fragebogen für den Studienschwerpunkt "Compliance von Geschäftsprozessen"!

Herzlich willkommen zum Fragebogen für den Studienschwerpunkt Compliance von Geschäftsprozessen! von 22 10.07.2014 12:25 Herzlich willkommen zum Fragebogen für den Studienschwerpunkt "Compliance von Geschäftsprozessen"! Bitte füllen Sie den Fragebogen in einem Durchgang aus, da ein Zwischenspeichern

Mehr

1. Der Finanzplanungsprozess

1. Der Finanzplanungsprozess Inhaltsverzeichnis 1. Der Finanzplanungsprozess... 3 2. Einführung... 4 3. Meine Rolle als Ihr persönlicher Chef-Finanzplaner... 5 4. Meine Beratungsphilosophie völlig losgelöst... 5 5. Der Finanzplan...

Mehr

wikima4 mesaforte firefighter for SAP Applications

wikima4 mesaforte firefighter for SAP Applications 1 wikima4 mesaforte firefighter for SAP Applications Zusammenfassung: Effizienz, Sicherheit und Compliance auch bei temporären Berechtigungen Temporäre Berechtigungen in SAP Systemen optimieren die Verfügbarkeit,

Mehr

Kontextdiagramm Erstellen von Kontextdiagrammen mit TopEase

Kontextdiagramm Erstellen von Kontextdiagrammen mit TopEase Kontextdiagramm Erstellen von Kontextdiagrammen mit TopEase Version Control: Version Status Datum / Kurzzeichen 1.0 Begründung Copyright: This document is the property of Business-DNA Solutions GmbH, Switzerland.

Mehr

Prozessdokumentation und -analyse im Rahmen von ERP-Einführungsprojekten

Prozessdokumentation und -analyse im Rahmen von ERP-Einführungsprojekten Prozessdokumentation und -analyse im Rahmen von ERP-Einführungsprojekten ERP-Projekte sind für Unternehmen wichtige Erfolgsfaktoren bei der Erfüllung strategischer Unternehmensziele. Zahlreichen Untersuchungen

Mehr

BPMN2.0 Geschäftsprozesse effizient gestalten. Ganz klar persönlich.

BPMN2.0 Geschäftsprozesse effizient gestalten. Ganz klar persönlich. BPMN2.0 Geschäftsprozesse effizient gestalten Ganz klar persönlich. Geschäftsprozesse im Wandel morgen gestern Dokumentverwaltung Vertragsablage Problemmanagement heute Sicherung der Compliance Qualitätsgesichertes

Mehr

Produktbeschreibung. CoPFlow Prozessmanagement. einfach intuitiv effizient. Web-basiertes Prozessmanagement für den Arbeitsplatz

Produktbeschreibung. CoPFlow Prozessmanagement. einfach intuitiv effizient. Web-basiertes Prozessmanagement für den Arbeitsplatz Prozessmanagement Web-basiertes Prozessmanagement für den Arbeitsplatz einfach intuitiv effizient Prozesse dokumentieren, analysieren und verbessern Prozessbeschreibungen und Arbeitsanweisungen für den

Mehr

Prozessmanagement in der. (Praxisbeispiel) Dorothea Burkhardt-Suter Projektleiterin Finanzdepartement

Prozessmanagement in der. (Praxisbeispiel) Dorothea Burkhardt-Suter Projektleiterin Finanzdepartement Prozessmanagement in der Dienststelle t Finanzen (Praxisbeispiel) Dorothea Burkhardt-Suter Projektleiterin Finanzdepartement 29.11.2012 Zum Einstieg We me wott, dass en andere Luft geit, mues me sälber

Mehr

Nach Ihrer erstmaligen Anmeldung sollten Sie Ihr Passwort ändern. Dazu klicken Sie bitte auf Ihren Namen.

Nach Ihrer erstmaligen Anmeldung sollten Sie Ihr Passwort ändern. Dazu klicken Sie bitte auf Ihren Namen. 1 Passwort ändern Nach Ihrer erstmaligen Anmeldung sollten Sie Ihr Passwort ändern Dazu klicken Sie bitte auf Ihren Namen Abb 1-1 Erstmaliger Anmeldung Danach erscheint ein PopUp indem Sie Ihr Passwort

Mehr

Microsoft Office Visio 2007 Infotag SemTalk Thema: Prozessmodellierung

Microsoft Office Visio 2007 Infotag SemTalk Thema: Prozessmodellierung Microsoft Office Visio 2007 Infotag SemTalk Thema: Prozessmodellierung Dr.-Ing. Frauke Weichhardt, Semtation GmbH Christian Fillies, Semtation GmbH Claus Quast, Microsoft Deutschland GmbH Prozessmodellierung

Mehr

BPMN, Geschäftsregeln und der freie Wille

BPMN, Geschäftsregeln und der freie Wille KNOWMODELS BPMN, Geschäftsregeln und der freie Wille Eine etwas andere Sichtweise auf Modelle Markus Schacher, 29. Mai 2015 In diesem Artikel behaupte ich, dass die BPMN Notation (Business Process Model

Mehr

1 Einleitung... 1. 2 Vorstellung der Fallstudie KnowBeer... 5

1 Einleitung... 1. 2 Vorstellung der Fallstudie KnowBeer... 5 1 Einleitung... 1 2 Vorstellung der Fallstudie KnowBeer... 5 Teil I: Überblick Der Business Rules Ansatz 3 Ausgangslage... 11 3.1 Was ist das Problem?... 11 3.2 Motivation: Sinnvolle Unternehmen... 12

Mehr

Evaluation der Selbstlernmodule Dokumentation des Evaluationsprozesses - Pilotphase im Cluster Dresden - April 2010

Evaluation der Selbstlernmodule Dokumentation des Evaluationsprozesses - Pilotphase im Cluster Dresden - April 2010 Sächsisches E-Competence Zertifikat Evaluation der Selbstlernmodule Dokumentation des Evaluationsprozesses - Pilotphase im Cluster Dresden - April 2010 [Dokumentation des Evaluationsprozesses Zielsetzung,

Mehr

Workflow Monitoring basierend auf den SemTalk Services. Semtation GmbH

Workflow Monitoring basierend auf den SemTalk Services. Semtation GmbH Workflow Monitoring basierend auf den SemTalk Services Semtation GmbH Inhalt Zielsetzung Seite 3 Visualisierung Seite 4 Technische Information Seite 5 Implementierung Überblick Seite 9 Hintergrund Seite

Mehr

7.4 Analyse anhand der SQL-Trace. 7.3.5 Vorabanalyse mit dem Code Inspector

7.4 Analyse anhand der SQL-Trace. 7.3.5 Vorabanalyse mit dem Code Inspector 7.4 Analyse anhand der SQL-Trace 337 7.3.5 Vorabanalyse mit dem Code Inspector Der Code Inspector (SCI) wurde in den vorangegangenen Kapiteln immer wieder erwähnt. Er stellt ein paar nützliche Prüfungen

Mehr

Geschäftsprozessanalyse

Geschäftsprozessanalyse Geschäftsprozessanalyse Prozessmodellierung weitere Begriffe: workflow business process modelling business process (re-)engineering 2 Was ist ein Prozess? Prozesse bestehen aus Aktionen / Ereignissen /

Mehr

Das Erstellen von kumulierten Abschlags-/Teil- und Schlussrechnungen in raum level10

Das Erstellen von kumulierten Abschlags-/Teil- und Schlussrechnungen in raum level10 Das Erstellen von kumulierten Abschlags-/Teil- und Schlussrechnungen in raum level10 Das Erstellen von kumulierten Abschlagsrechnungen wird in der Praxis vor allem bei Auftraggebern der öffentlichen Hand

Mehr

Andreas Lux 16.03.2010. Verknüpfung unterschiedlicher Modellsprachen (BPMN, UML, DSL) zur Anforderungsanalyse

Andreas Lux 16.03.2010. Verknüpfung unterschiedlicher Modellsprachen (BPMN, UML, DSL) zur Anforderungsanalyse Andreas Lux 16.03.2010 Verknüpfung unterschiedlicher Modellsprachen (BPMN, UML, DSL) zur Anforderungsanalyse Warum unterschiedliche Sprachen? Nicht alle Probleme eignen sich, um mit Standardsprachen beschrieben

Mehr

The Need for Speed. CeBIT 2011. Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner und Ventana Research Advisor

The Need for Speed. CeBIT 2011. Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner und Ventana Research Advisor The Need for Speed CeBIT 2011 Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner und Ventana Research Advisor The Need for Speed Industrialisierung, Agilität und Compliance die Rolle von Performance Management

Mehr

Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung

Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung 5. November 2012 2012 ISACA & fischer IT GRC Beratung & Schulung. All rights reserved 2 Agenda Einführung Konzepte und Prinzipien

Mehr

Den Signavio Decision Manager können Sie aus folgenden 3 Komponenten zusammenstellen:

Den Signavio Decision Manager können Sie aus folgenden 3 Komponenten zusammenstellen: Den Signavio Decision Manager können Sie aus folgenden 3 Komponenten zusammenstellen: Entscheidungsmodellierung Wählen Sie die passende Edition für die Modellierungsnutzer. Je nach Edition stehen mehr

Mehr

Service Transition. Martin Beims. WKV SS13 Karsten Nolte. Mittwoch, 19. Juni 13

Service Transition. Martin Beims. WKV SS13 Karsten Nolte. Mittwoch, 19. Juni 13 Service Transition Martin Beims WKV SS13 Karsten Nolte Inhalt Einführung & Ziele Transition Planning & Support Change Management Service Asset & Configuration Management Release & Deployment Management

Mehr

Adaptive Case Management: Modellierung nicht-strukturierter Prozesse und ihre Umsetzung in SharePoint

Adaptive Case Management: Modellierung nicht-strukturierter Prozesse und ihre Umsetzung in SharePoint Adaptive Case Management: Modellierung nicht-strukturierter Prozesse und ihre Umsetzung in SharePoint Knut Hinkelmann Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW knut.hinkelmann@fhnw.ch 1 Geschäftsprozesse Definiertes

Mehr

Notfallmanagement nach BS25999 oder BSI-Standard 100-4

Notfallmanagement nach BS25999 oder BSI-Standard 100-4 Notfallmanagement nach BS25999 oder BSI-Standard 100-4 Karner & Schröppel Partnerschaft Sachverständige für Informationssicherheit und Datenschutz Unser Konzept Informationssicherheit und Datenschutz als

Mehr

Liste der Handbücher. Liste der Benutzerhandbücher von MEGA

Liste der Handbücher. Liste der Benutzerhandbücher von MEGA Liste der Handbücher Liste der Benutzerhandbücher von MEGA MEGA 2009 SP4 1. Ausgabe (Juni 2010) Die in diesem Dokument enthaltenen Informationen können jederzeit ohne vorherige Ankündigung geändert werden

Mehr

(BABOK-v3-Technik 10.41)

(BABOK-v3-Technik 10.41) (BABOK-v3-Technik 10.41) Allgemeines Scope-Modelling gibt Antworten auf die Fragen Was gehört zum System und was nicht? sowie Woher kommen die Anforderungen? Diese Fragen sollten generell zu Beginn jeder

Mehr

Prozessdokumentation und -darstellung

Prozessdokumentation und -darstellung Prozessdokumentation und -darstellung Methoden und Ansätze zur praxisorientierten Dokumentation Unsere Leistungen Interims- und Projektmanagement Test- und Dokumentationsmanagement Prozess- und Organisations-Consulting

Mehr

Inhalt. Motivation Techniken des MDE. Fallbeispiele

Inhalt. Motivation Techniken des MDE. Fallbeispiele ISE-Seminar 2012 Inhalt Motivation Techniken des MDE Computer Aided Software Engineering (CASE) Domain-Specific-Languages (DSL) Model Driven Architecture (MDA) Fallbeispiele Motivation Automatische Codegenerierung

Mehr

Hat die BPMN ihr Versprechen erfüllt?

Hat die BPMN ihr Versprechen erfüllt? Fachhochschule Kaiserslautern thomas.allweyer@fh-kl.de Nürnberg, 20. November 2012 Was ist BPMN? BPMN = Business Process Model and Notation Standard für die Modellierung von Geschäftsprozessen Historie

Mehr

Decision Management am Beispiel einer Kreditautobahn Dr. Olaf Weinmann, Bosch Software Innovations GmbH

Decision Management am Beispiel einer Kreditautobahn Dr. Olaf Weinmann, Bosch Software Innovations GmbH InnovationsForum Banken & Versicherungen 2013 Zürich, 28. November 2013 Decision Management am Beispiel einer Kreditautobahn Dr. Olaf Weinmann, GmbH 1 InnovationsForum 2013 INST/PRV-BI 28.11.2013 GmbH

Mehr

Semtation GmbH SemTalk

Semtation GmbH SemTalk Semtation GmbH SemTalk Christian Fillies Was ist SemTalk? Prozessmodellierung mit Visio2003 Viele Methoden (EPK, PROMET, FlowChart, KSA ), einfach an Kundenbedürfnisse anzupassen und zu erweitern HTML

Mehr

So importieren Sie einen KPI mithilfe des Assistenten zum Erstellen einer Scorecard

So importieren Sie einen KPI mithilfe des Assistenten zum Erstellen einer Scorecard 1 von 6 102013 18:09 SharePoint 2013 Veröffentlicht: 16.07.2012 Zusammenfassung: Hier erfahren Sie, wie Sie einen KPI (Key Performance Indicator) mithilfe des PerformancePoint Dashboard Designer in SharePoint

Mehr

Best Practice. Prozessmodellierung für behördenübergreifende. pm-bpmn 1.0.0. Bundesverwaltung: Ergebnis der AG BEST PRACTICE BPMN.

Best Practice. Prozessmodellierung für behördenübergreifende. pm-bpmn 1.0.0. Bundesverwaltung: Ergebnis der AG BEST PRACTICE BPMN. Prozessmodellierung für behördenübergreifende Verfahren der mittelbaren Bundesverwaltung: BEST PRACTICE BPMN Best Practice pm-bpmn 1.0.0 Ergebnis der AG Kurzbeschreibung In diesem Dokument werden die Best-Practice-

Mehr

EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE. von Maja Pavlek

EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE. von Maja Pavlek EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE von Maja Pavlek 1 GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE EIN INTEGRIERTER ANSATZ Die TIBERIUM AG ist ein Beratungsunternehmen,

Mehr

ERP Cloud Tutorial. E-Commerce ECM ERP SFA EDI. Backup. Klassifikationen erfassen und importieren. www.comarch-cloud.de

ERP Cloud Tutorial. E-Commerce ECM ERP SFA EDI. Backup. Klassifikationen erfassen und importieren. www.comarch-cloud.de ERP Cloud SFA ECM Backup E-Commerce ERP EDI Klassifikationen erfassen und importieren www.comarch-cloud.de Inhaltsverzeichnis 1 Ziel des s 3 2 Kurze Einführung: Was sind Klassifikationen? 3 3 Klassifikationen

Mehr

Microsoft SharePoint 2013 Designer

Microsoft SharePoint 2013 Designer Microsoft SharePoint 2013 Designer Was ist SharePoint? SharePoint Designer 2013 Vorteile SharePoint Designer Funktionen.Net 4.0 Workflow Infrastruktur Integration von Stages Visuelle Designer Copy & Paste

Mehr

Grob- und Detailplanung bei der Implementierung nutzen

Grob- und Detailplanung bei der Implementierung nutzen Softwarearchitektur Grob- und Detailplanung bei der Implementierung nutzen Bereich Realisierung Aktivität Softwareinkrement realisieren Ziele Vermitteln einer Orientierungshilfe für alle Entwickler Etablierung

Mehr

Signavio Decision Manager. Umfassendes Business Decision Management für optimierte Geschäftsentscheidungen

Signavio Decision Manager. Umfassendes Business Decision Management für optimierte Geschäftsentscheidungen Signavio Decision Manager Umfassendes Business Decision Management für optimierte Geschäftsentscheidungen Ihre Entscheidung Softwareas-a-Service (SaaS) oder On-Premise Installation auf Ihrem Server. 01

Mehr

Von BI zu Analytik. bessere Entscheidungen basiert auf Fakten. Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner und Ventana Research Advisor

Von BI zu Analytik. bessere Entscheidungen basiert auf Fakten. Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner und Ventana Research Advisor Von BI zu Analytik bessere Entscheidungen basiert auf Fakten Webinar Mai 2010 Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner und Ventana Research Advisor Von Business Intelligence zu Analytik Die Bedeutung

Mehr

Corporate Smart Process Content. Wissensmanagement mittels Prozesskontext

Corporate Smart Process Content. Wissensmanagement mittels Prozesskontext Corporate Smart Process Content Wissensmanagement mittels Prozesskontext Agenda 1. Ziele des Teilvorhabens 2. Einführung in die Prozesswelt 3. SemTalk als Werkzeug für Prozessmodellierung und Wissensmanagement

Mehr

Leitfaden zur Installation von BitByters.Backup

Leitfaden zur Installation von BitByters.Backup Leitfaden zur Installation von BitByters.Backup Der BitByters.Backup - DASIService ist ein Tool mit dem Sie Ihre Datensicherung organisieren können. Es ist nicht nur ein reines Online- Sicherungstool,

Mehr

TopEase V6.3.7 - einfach innovativ

TopEase V6.3.7 - einfach innovativ TopEase V6.3.7 - einfach innovativ Das führende Unternehmensengineering-Werkzeug TopEase ist ab sofort in der Version 6.3.7 verfügbar. Diese neue Version wurde nach dem Erfolgsrezept "Innovation - intuitiv

Mehr

Data Mining-Modelle und -Algorithmen

Data Mining-Modelle und -Algorithmen Data Mining-Modelle und -Algorithmen Data Mining-Modelle und -Algorithmen Data Mining ist ein Prozess, bei dem mehrere Komponenten i n- teragieren. Sie greifen auf Datenquellen, um diese zum Training,

Mehr

Trotz Agilität nicht ins Abseits geraten Modellierung in einem agilen Umfeld. Susanne Mühlbauer, Philip Stolz, HOOD GmbH MID Insight 2012

Trotz Agilität nicht ins Abseits geraten Modellierung in einem agilen Umfeld. Susanne Mühlbauer, Philip Stolz, HOOD GmbH MID Insight 2012 Trotz Agilität nicht ins Abseits geraten Modellierung in einem agilen Umfeld Susanne Mühlbauer, Philip Stolz, HOOD GmbH MID Insight 2012 Agenda 1. Scope, Motivation und Begriffsklärung 2. Modellierung

Mehr

Business Intelligence Meets SOA

Business Intelligence Meets SOA Business Intelligence Meets SOA Microsoft People Ready Conference, München, Nov. 2007 Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner, Ventana Research Advisor und Research Advisor am Institut für Business

Mehr

KREDITVERZEICHNIS Konfiguration Ausgabe: 20.02.13 1/13. Dokumentation KREDITVERZEICHNIS. Teil 2. Konfiguration

KREDITVERZEICHNIS Konfiguration Ausgabe: 20.02.13 1/13. Dokumentation KREDITVERZEICHNIS. Teil 2. Konfiguration KREDITVERZEICHNIS Konfiguration Ausgabe: 20.02.13 1/13 Dokumentation KREDITVERZEICHNIS Teil 2 Konfiguration Stand 20.02.2013 KREDITVERZEICHNIS Konfiguration Ausgabe: 20.02.13 2/13 Inhalt 1. KONFIGURATION...

Mehr

6RIW&OHDQ Š 9HUVLRQ8SJUDGHDQOHLWXQJ

6RIW&OHDQ Š 9HUVLRQ8SJUDGHDQOHLWXQJ 6RIW&OHDQ Š 9HUVLRQ8SJUDGHDQOHLWXQJ 6HKUJHHKUWH6RIW&OHDQ $QZHQGHU LQ XQVHUHP 6RIW&OHDQ 8SGDWHV 'RZQORDGEHUHLFK ILQGHQ 6LH ]ZHL $UWHQ YRQ 8SGDWHV 1DFKIROJHQGHUIDKUHQ6LHZHOFKHV8SGDWHI U6LHGDVULFKWLJHLVWXQGZLH6LHGDV8SGDWHDXI,KUHP$UEHLWVSODW]GXUFKI

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Was ist Application Lifecycle Management?

Was ist Application Lifecycle Management? Was ist Application Lifecycle Management? Von David Chappell Gefördert durch die Microsoft Corporation 2010 Chappell & Associates David Chappell: Was ist Application Lifecycle Management? Seite 2 von 7

Mehr

ITIL & TOGAF die Doppelspitze für IT Governance

ITIL & TOGAF die Doppelspitze für IT Governance 1 ITIL Day 2014 ITIL & TOGAF die Doppelspitze für IT Governance Referenten: Arif Chughtai, Matthias Gessenay 2 Referenten Arif Chughtai mail@arifchughtai.org www.arifchughtai.org Matthias Gessenay matthias.gessenay@corporatesoftware.ch

Mehr

Software EMEA Performance Tour 2013. Berlin, Germany 17-19 June

Software EMEA Performance Tour 2013. Berlin, Germany 17-19 June Software EMEA Performance Tour 2013 Berlin, Germany 17-19 June Change & Config Management in der Praxis Daniel Barbi, Solution Architect 18.06.2013 Einführung Einführung Wer bin ich? Daniel Barbi Seit

Mehr

How- to. E- Mail- Marketing How- to. Anrede personalisieren. Ihr Kontakt zur Inxmail Academy

How- to. E- Mail- Marketing How- to. Anrede personalisieren. Ihr Kontakt zur Inxmail Academy E- Mail- Marketing How- to How- to Anrede personalisieren Personalisierung ist ein wichtiges Kundenbindungsinstrument, durch das die Aufmerksamkeit des Empfängers erheblich gesteigert werden kann. Dieser

Mehr

SOA FÄNGT WEIT VOR BPEL AN SERVICEORIENTIERTE GESCHÄFTSPROZESS-MODELLIE- RUNG ALS BASIS FÜR EINE SOA

SOA FÄNGT WEIT VOR BPEL AN SERVICEORIENTIERTE GESCHÄFTSPROZESS-MODELLIE- RUNG ALS BASIS FÜR EINE SOA SOA FÄNGT WEIT VOR BPEL AN SERVICEORIENTIERTE GESCHÄFTSPROZESS-MODELLIE- RUNG ALS BASIS FÜR EINE SOA Viele Unternehmen wollen mit einer serviceorientierten Architektur (SOA) eine Basis schaffen, um schnell

Mehr

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance IT-Governance Standards und ihr optimaler Einsatz bei der Implementierung von IT-Governance Stand Mai 2009 Disclaimer Die Inhalte der folgenden Seiten wurden von Severn mit größter Sorgfalt angefertigt.

Mehr