Human Resources Business Process Outsourcing

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1 Human Resources Business Process Outsourcing eine Analyse des Standardisierungsgrades der Prozesse in Personalabteilungen Institut für Personalforschung Prof. Dr. Stephan Fischer Tiefenbronnerstraße Pforzheim Ergebnisse einer unabhängigen Untersuchung, an dem Institut für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim, welches durch Drittmittel der fidelis HR GmbH finanziert wurde. 1

2 Inhaltsverzeichnis Vorwort S. 3 Zielsetzung und Beschreibung der Untersuchung S. 4 Interpretation und Darstellung der Daten S. 5 Struktur der HR Funktionen S. 5 Outsourcing S. 7 Zufriedenheit mit dem Outsourcing S. 10 Standardisierungsgrad von Prozessen in der Personalabteilung S Personalgewinnung S Personaleinführung S Personalbetreuung S Personalentwicklung S Personaltrennung S. 21 Allgemeine Breitschaft zum Outsourcing S. 23 Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick S. 24 Literaturverzeichnis S. 25 2

3 Vorwort Das Auslagern von (überwiegend administrativen) Geschäftsprozessen im Personalbereich wird schon seit einigen Jahren in vielen Unternehmen praktiziert. Dies resultiert aus den steigenden Anforderungen an die Personalabteilungen, die sich zwischen dem Spannungsfeld von wirtschaftlichem Kostendruck und Verwaltungsaufwand entsprechend neu ausrichten müssen. In den letzten Jahren wird deshalb von der Personalabteilung eine immer stärker werdende strategische Ausrichtung gefordert. Als Partner der Geschäftsführung soll die moderne Personalabteilung so den Herausforderungen wie Fachkräftemangel, Fluktuation und weiteren strategischen Punkten wie Employer Branding frühzeitig begegnen. Diese Ausrichtung findet seinen aktuellen Höhepunkt im HR Business Partner Modell von Dave Ulrich. Die Möglichkeiten eines Outsourcings einzelner Prozesse sind dabei schon längst erkannt und werden entsprechend (mehr oder weniger) erfolgreich auch praktiziert. Oftmals steht bei einem Auslagern von Geschäftsprozessen die Kostenreduzierung im Mittelpunkt. Dabei sollten andere in der Literatur ebenfalls genannte Effekte des Outsourcings von Prozessen in der Personalabteilung nicht vergessen werden: durch diese Maßnahme können sich die Mitarbeiter demnach auf das Kerngeschäft fokussieren und sich wie von der Geschäftsführung gefordert stärker mit strategischen Themen auseinandersetzen. Durch ein Auslagern kann des Weiteren eine höhere Qualität und eine höhere organisatorische Flexibilität erreicht werden, die dann wiederum dem Unternehmen die Möglichkeit bietet, leichter auf Veränderungen im Markt zu reagieren und einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz aufzubauen oder zu halten. In einem klassischen Business Process Outsourcing werden Dienstleistungen an einen externen Anbieter übertragen (Vgl. Lourens, Burghmans, & Harbig, 2008). Ein Human Resources Business Process Outsourcing auch HR BPO genannt, kann im Normalfall die Bereiche Personaladministration, angefangen von der Zeugniserstellung über die Personalaktenführungen bis hin zur Seminarverwaltung umfassen. Auch der Bereich des Payroll Services kann ein Teil eines HR BPO sein, hierrunter ist die Lohn- und Gehaltsabrechnung, sowie die Reisekostenabrechnung zu verstehen. Abzugrenzen hierzu ist der Bereich des Application Service Providing (ASP), der vor allem unterstützende Funktionen, wie Logistik und Providing umfasst (Vgl. Eggert & Lüerßen, 2008). In der vorliegenden Studie werden Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz dahingehend befragt, inwieweit sie bereits einzelne HR Prozesse standardisiert haben. Darüber hinaus wird die aktuelle Situation des Outsourcings und des HR BPO analysiert, es sollen folgende Fragen beantwortet werden: Wie ist das Interesse der Unternehmen ein HR Outsourcing durchzuführen? Wie ist die Erfahrung der Unternehmen mit einem HR Outsourcing? Welche HR Prozesse werden von Unternehmen vorwiegend ausgelagert? Wo sehen die Unternehmen Potenzial für die Auslagerung weiterer HR Prozesse? Wie zufrieden sind die Unternehmen die schon ein Outsourcing im HR durchgeführt haben und wo besteht Verbesserungspotenzial? Welche Personalprozesse sind in Unternehmen schon standardisiert und welche könnten weiter standardisiert werden? 3

4 Zielsetzung und Beschreibung der Untersuchung Zielsetzung der vorliegenden Untersuchung war es, die aktuelle Entwicklung im Bereich der Standardisierung von HR BPO Prozessen in Personalabteilungen zu erfassen sowie zukünftige Trends zu erkennen. Dabei war es eine zu untersuchende Vermutung, dass sehr viele Prozesse im Personalbereich im Zuge eines HR BPO standardisiert werden müssen. Demzufolge müsste HR BPO leichter umzusetzen sein, wenn Unternehmen schon im Vorhinein einen höheren Standardisierungsgrad in ihren Prozessen aufweisen. Somit könnte geschlussfolgert werden, dass je höher der Standardisierungsgrad der Prozesse vor Einführung eines HR BPO ist, der Prozess des Auslagerns vereinfacht wird und das Unternehmen den Prozess als positiver bewerten und so einen unmittelbaren Nutzen für sich empfinden. Zur Beantwortung dieser und weiterer Fragen wurde eine empirische Untersuchung mit knapp 200 Unternehmen durchgeführt. Die Datenerhebung erfolgte über einen Online- Fragebogen im Zeitraum von 19. März 2012 bis 16. April Nach der Bereinigung der Daten ergab sich folgendes Bild. 86% der teilnehmenden Unternehmen haben ihren Hauptsitz in Deutschland, weitere 6% in Österreich und 5% in der Schweiz. Unter dem Bereich Sonstiges sind Unternehmen aus Indien, China, Frankreich und USA zusammengefasst. 6% 5% 2% 86% Deutschland Österreich Schweiz Sonstige Abb. 2: Länder der Erhebung (n=295) Die Studie hat keinen spezifischen Branchenfokus, so dass verschiedene Bereiche der Wirtschaft vertreten sind. Hauptsächlich haben Unternehmen aus der verarbeitenden Branche teilgenommen (32%), den größten Anteil steuern hier Unternehmen bei, die im Maschinenbau und in der Herstellung von Kraftwagen und -teilen tätig sind. 12% sind Unternehmen, die in der Finanz- und Versicherungsbranche tätig sind. Weitere Bereiche die einen geringeren Anteil aufweisen, sind die Informations- und Kommunikationsbranche oder auch der Handel (vgl. Abb. 1). 35% 32% 25% 20% 15% 12% 10% 5% 0% 9% 6% 6% 5% 5% 5% 5% 4% 3% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1% Abb. 1: Branchen der Erhebung (n=295) 4

5 Interpretation und Darstellung der Daten In der Struktur der Befragten lässt sich feststellen, dass 66% leitende Angestellte mit Führungsverantwortung sind. 39% der Befragten sind in der Personalabteilung tätig, entweder als Personalleiter, Personalreferent oder HR-Business Partner. Es nahmen zusätzlich 13 Geschäftsführer und 9 Manager an der Umfrage teil. 32% Der Jahresumsatz variiert von kleineren Unternehmen mit einem Jahresumsatz von geringer 5 Mio Euro (33%) bis hin zu Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 1000 Mio Euro (33%), die auch am stärksten vertreten sind. 33% 9% 10% 23% 14% 9% 7% 5% 4% 3% 3% 2% 13% 13% < 5 Mio Mio Mio Mio Mio Mio. > 1001 Mio. Abb. 5: Größe des Unternehmens (Jahresumsatz) (n=295) 112 Unternehmen gaben an, Teil eines internationalen Konzerns zu sein, weitere 28 sind Teil eines nationalen Konzerns. Abb. 3: Position der Befragten (n=295) Die größte Anzahl der Unternehmen, die an der Umfrage teilgenommen haben, hat mehr als Mitarbeiter (33%). Eher geringer vertreten sind Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern (9%). 13% 33% bis 100 MA MA MA MA MA MA 9% 13% 10% Abb. 4: Größe des Unternehmens (Mitarbeiter) (n=295) Struktur der HR Funktionen Die Struktur der HR Funktionen innerhalb der Unternehmungen zeigte folgendes Bild: zum größten Teil ist die HR Funktion in der klassischen Form eines Personalleiters, Personalreferenten, Personalsachbearbeiters und einem Personalspezialisten, zum Beispiel in Form eines Personalentwicklers, organisiert. Eine weitere Organisationsform ist die des HR Business Partners mit einem Shared Service Center. Wie in Abbildung 6 dargestellt, bevorzugen Kleinunternehmen die HR Organisationsform des Personalleiters / Personalsachbearbeiters. In mittelständischen Unternehmen bestehen verschiedene Strukturen nebeneinander, deutlich zu sehen ist, dass das HR Business Partner Modell mit einem Shared Service Center am geringsten vertreten ist. Die Personalabteilung in Großunternehmen ist vor allem in der Form eines Personalleiters / 5

6 Personalreferenten / Personalsachbearbeiters und Personalspezialisten organisiert. Des Weiteren ist die Organisationsstruktur des HR Business Partners mit einem Shared Service Center in Großunternehmen am stärksten vertreten (vgl. Abb. 6). Im Detail sieht die Verteilung wie folgt aus: Unternehmen mit mehr als Mio Euro Umsatz bevorzugen die Organisationsform eines HR Business Partners mit einem Shared Service Center. Zum größten Teil (82%) ist die Personalabteilung als interne Abteilung im Unternehmen eingebunden. Ein geringer Teil der Unternehmen hat die Personalabteilung in Form eines Cost Centers in die Unternehmensstruktur eingebunden (15%). Eine interne Personalabteilung wird vor allem von Unternehmen favorisiert, die bis zu Mitarbeiter haben (vgl. Abb. 7), in Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern wird die Personalabteilung auch immer häufiger als Cost Center organisiert. Nur ein geringer Teil () der Unternehmen haben Teile ihrer Personalabteilung in einem Profit-Center ausgelagert. In Abbildung 8 wird deutlich, dass von diesen Unternehmen, vorwiegend die mit mehr als Mitarbeitern ihre Personalabteilung in dieser Form organisiert haben. bis MA MA mehr MA 24% 29% Personalabteilung als Profit-Center 47% Abb. 8: Unternehmen die Ihre Personalabteilung als Profit-Center organisiert haben, dargestellt nach Mitarbeiterzahl (n=34) Kleinunternehmen Mittelständische Unternehmen 1% 1% 1% 2% 6% 6% 7% 7% Großunternehmen 3% 15% 19% Personalleiter / Personalsachbearbeiter Personalleiter / Personalreferent / Personalsachbearbeiter (Referentenmodell) Personalleiter / Personalreferent / Personalsachbearbeiter / Personalspezialist (z.b. Personalentwickler) HR Business Partner / Shared Service Center Abb. 6: HR Strukturen im Unternehmen, dargestellt nach Unternehmensgröße (n=234) bis MA 4% MA 3 4% mehr MA 15% 7% Personalabteilung als interne Abteilung Personalabteilung als Cost Center Abb. 7: Struktur der HR Abteilung, dargestellt nach Mitarbeiterzahl (n=219) 6

7 Outsourcing 39% 3 Tendenziell haben größere Unternehmen mit mehr als Mio. Euro Umsatz schon Erfahrungen mit Outsourcing gesammelt. Der größte Anteil an Unternehmen, die bis jetzt noch keine Erfahrung mit Outsourcing gemacht haben, sind Unternehmen mit bis Mitarbeitern. 60% der befragten Unternehmen haben bereits ein Outsourcing durchgeführt. Vorwiegend wurden IT-Prozesse ausgelagert (3), weitere (23%) haben ein Outsourcing von Personalaufgaben vorgenommen (vgl. Abb. 11). Die restlichen Prozent entfallen auf andere Bereiche wie zum Beispiel Facility Management, Fuhrpark, Kantine etc. Vor allem Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von Mitarbeitern haben ein IT-Outsourcing vorgenommen. Ein Auslagern von Personalaufgaben wurde hauptsächlich von Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern durchgeführt (vgl. Abb 9). Der größte Anteil an Outsourcing, sowohl IT als auch Personal, wurde somit in Unternehmen mit mehr als 1001 Mio. Euro Jahresumsatz getätigt (vgl. Abb. 10). 23% Auslagern von IT-Prozessen Auslagern von Personalaufgaben Outsourcing in anderen Bereichen Abb. 11: Verteilung der Outsourcingaktivitäten (n=136) 5% 5% 7% 7% 10% 26% 13% Alle IT-bezogenen Prozesse Payroll, Reisekostenabrechung Rechnungsbearbeitung, Zahlungsverkehr Bewerbermanagement, Recruting verschiedene Prozesse Telefonate, , Post Produktion, Einkauf, Qualitätskontrolle Wertpapiere, Betriebliche Altersvorsorge Sonstiges Abb. 12: Weitere Nennungen von Bereichen die ausgelagert wurden (n=136) bis MA 12% MA 25% mehr MA 17% 9% Auslagern von IT-Prozessen Auslagern von Personalaufgaben Abb. 9: Darstellung der ausgelagerten Prozesse nach Mitarbeiterzahl (n=132) bis 5 Mio Mio Mio Mio Mio Mio. mehr Mio. 12% 12% 10% 42% Abb. 10: Darstellung des Gesamtoutsourcing von IT- und Personalaufgaben anhand der Jahresumsatzes der Unternehmen (n=132) 7

8 bis MA 23% MA 44% mehr MA 33% Abb. 13: Darstellung der Verteilung an Unternehmen (Mitarbeiter), die im Zuge eines Outsourcing Prozesse standardisieren mussten (n=80) Kleinunternehmen Mittelständische Unternehmen 10% 14% Großunternehmen 66% Abb. 14: Darstellung der Verteilung an Unternehmen (Unternehmensgröße), die im Zuge eines Outsourcing Prozesse standardisieren mussten (n=80) Im Zuge des Outsourcings mussten 64% der Unternehmen Prozesse standardisieren, hier wurden vor allem Unternehmen aktiv die mehr als Mitarbeiter beschäftigen, dies wird auch mit 44% in Abbildung 13 deutlich. Vor allem Großunternehmen mussten im Zuge des Outsourcings Prozesse standardisieren (vgl. Abb. 14). Die Standardisierung wurde vorwiegend von diversen IT-Prozessen vorgenommen (), ein großer Prozentsatz von 26% entfällt auch auf den Bereich Payroll und Reisekostenabrechnung. Wie schon anfänglich erwähnt, haben die meisten Unternehmen bereits ein Outsourcing in der Personalabteilung im Bereich Lohn- und Gehaltsabrechnung (43%; Abb. 15) durchgesetzt, welche sich nicht auf eine gewisse Unternehmensgröße beschränkt. Durch ein Outsourcing der Lohn- und Gehaltsabrechnung erhoffen sich die meisten Unternehmen Kosteneinsparungspotenziale und eine Entlastung der Personalabteilung von administrativen Aufgaben. Der Bereich der Seminarverwaltung wurde von den Unternehmen bis lang kaum Seminarverwaltung Reisekostenabrechnung Bewerbermanagement Betriebliche Altersvorsorge Lohn- / Gehaltsabrechnung 6% 10% 17% 23% Abb. 15: Outsourcing im HR Bereich (n=69) 43% ausgelagert (6%). Dies ist vor allem bei Kleinund mittelständischen Unternehmen mit bis zu Mitarbeitern der Fall. Jedoch besteht auch in diesem Bereich die Möglichkeit, durch ein gezieltes Outsourcing Kosten zu senken, aber vor allem die Qualität der Personalentwicklungsmaßnahmen durch einen externen Dienstleister zu erhöhen. Deutlich wird auch, 8

9 Betriebliche Altersvorsorge Seminarverwaltung Bewerbermanagement Reisekostenabrechnung Personaladministration 14% 6% 14% 17% 17% 14% 14% 17% 2 31% 56% 56% 61% Lohn- /Gehaltsabrechnung 3% 6% 25% Kleinunternehmen Mittelständische Unternehmen Großunternehmen Abb. 16: Outsourcing im HR Bereich dargestellt nach Unternehmensgröße (n=36) dass Kleinunternehmen und mittelständische Unternehmen das Potenzial eines Outsourcings in den Bereichen Lohn- und Gehaltsabrechnung, Bewerbermanagement und Reisekostenabrechnung bis jetzt weniger nutzt haben (vgl. Abb. 16). 31% der Unternehmen, die bereits Personalaufgaben ausgelagert haben, haben dies in den letzten 3 Jahren, weitere 25% in den letzten 5 Jahren und 2 in den letzten 10 Jahren, getan. Jedoch sind auch 12% der Unternehmen gerade dabei, Personalaufgaben auszulagern. Wie schon im ersten Abschnitt gesehen, geben die meisten Unternehmen an, die Bereiche Seminarverwaltung und Bewerbermanagement noch nicht ausgelagert zu haben. Aus den Daten wird auch deutlich (Abb. 17), das Großunternehmen ein Outsourcing in den letzten 10 Jahren umgesetzt haben, Unternehmen mit geringerem Umsatz haben erst in den letzten 3 Jahren begonnen ein Outsourcing durchzusetzen. Interessant ist jedoch, dass sich 10% der Unternehmen ein Outsourcing in den Bereichen Bewerbermanagement, Seminarverwaltung und Betriebliche Altersvorsorge im nächsten Jahr vorstellen können. 1 der Unternehmen sehen sich in der Lage, ein Outsourcing in den Bereichen Lohn- und Gehaltsabrechnung und Personaladministration in den nächsten 3 Jahren durchzusetzen. Weitere 23% können sich in diesem Zeitraum ein Auslagern der Reisekostenabrechnung denken. Für 54% der Unternehmen kommt das Auslagern von personaladministrativen Aufgaben nicht in Frage, weitere 51% können sich ein Outsourcing der Bereichen Bewerbermanagement und Seminarverwaltung nicht vorstellen. Kleinunternehmen 5% 5% 5% Mittelständische Unternehmen 5% 3% Großunternehmen 10% 3% 10% 10% 1 wir sind gerade dabei innerhalb des letzten Jahres innerhalb der letzten 3 Jahre innerhalb der letzten 5 Jahre innerhalb der letzten 10 Jahre Abb. 17: Zeitlicher Aspekt des Personaloutsourcings dargestellt nach Unternehmensgröße (n=39) 9

10 Zufriedenheit mit dem Outsourcing Weiter untersucht wurde die Zufriedenheit der Unternehmen mit verschiedenen Prozessen des bereits durchgeführten Outsourcings. Es wird deutlich, dass Unternehmen mit mehr als Mitarbeitern mit dem getätigten Outsourcing zufrieden sind, dies sind vor allem Unternehmen mit mehr als Mio. Euro Umsatz (vgl. Abb. 18). Sehr zufrieden sind 16% der Unternehmen mit der Kontaktaufnahme durch den Outsourcer, des Weiteren wird die Beratungsleistung von 14% der Unternehmen als sehr zufriedenstellend beurteilt. (Vgl. Abb. 19) Unzufrieden waren Unternehmen vor allem mit dem Prozess der Umsetzung des Outsourcings (19%). Auch bemängelt wurden die Beratungsleistung und die zu geringe Berücksichtigung der Wünsche des Unternehmens (vgl. Abb. 20). 25% der Unternehmen, die bisher noch kein Outsourcing durchgeführt haben, können sich vorstellen in den nächsten 12 bis 24 Monaten ein Outsourcing anzugehen. Diese Unternehmen wären bereit, im Zuge eines HR BPO Prozesses, Bereiche vorab zu standardisieren, um so die Umsetzung zu erleichtern. 45% dieser Unternehmen kann sich eine Standardisierung im Bereich Lohn- und Gehaltsabrechnung vorstellen, weitere 25% im Bereich Personaladministration und 25% im Recruiting. Im nächsten Schritt zielte die Befragung darauf ab, den Standardisierungsgrad in verschiedenen Prozessen der Personalabteilung zu erfragen. Es wurde nach Fischer unterschieden in (Fischer, 2004): Personalgewinnung Personaleinführung Personalbetreuung Personalentwicklung Personaltrennung Kleinunternehmen Mittelständische Unternehmen 14% Großunternehmen unzufrieden zufrieden sehr zufrieden 35% Abb. 18: Zufriedenheit der Unternehmen mit dem getätigten Outsourcing dargestellt nach Unternehmensgröße (n=37) 16% 16% 5% 14% 19% 3% 3% Kontaktausnahme Vertragsanbahnung Wünsche Beratung Vertragsabschluss Umsetzung Kontaktausnahme Vertragsanbahnung Wünsche 16% Beratung Vertragsabschluss Umsetzung Abb. 19: Prozesse die mit zufrieden bewertet wurden (n=37) Abb. 20: Prozesse die mit unzufrieden bewertet wurden (n=37) 10

11 Standardisierungsgrad von Prozessen in der Personalabteilung 1. Personalgewinnung Im Bereich der Personalgewinnung wurde der Grad der Standardisierung in den Bereichen Stellenbesetzungsplan, Stellenausschreibung, Anstellungsvertrag, Anstellungsentscheid und Personalakte abgefragt. Deutlich zu erkennen ist in Abbildung 20, dass vorwiegend Großunternehmen im Bereich der Personalgewinnung Prozesse komplett standardisiert haben. Dies spiegelt sich auch in Abbildung 21 wieder, in der ersichtlich wird, dass die meisten Prozesse in der Personalgewinnung komplett oder zum Teil standardisiert sind. Mit 67% und 64% weisen die Bereiche des Anstellungsvertrages und die Personalakte im Prozess der Personalgewinnung den höchsten Standardisierungsgrad auf. Gefolgt von der Stellenausschreibung mit 56% (vgl. Abb. 22). In der Kategorie nicht standardisiert stellt der Bereich des Stellenbesetzungsplanes mit 25% den am geringsten standardisierten Prozess dar. Großunternehmen Mittelständische Unternehmen Kleinunternehmen Abb. 21: Standardisierungsgrad im Prozess der Personalgewinnung dargestellt nach Unternehmensgröße (n=154) bis 100 MA MA MA MA MA MA größer MA 3% 5% 4% 12% 13% 12% 12% 16% 19% Abb. 22: Standardisierungsgrad im Prozess der Personalgewinnung dargestellt nach Mitarbeiterzahl (n=165) 24% 25% 2 33% 34% 36% 44% 49% 52% 56% Personalakte 64% 25% Anstellungsentscheid 39% 40% 1 Anstellungsvertrag 67% 27% 4% Stellenausschreibung 56% 39% 2% Stellenbesetzungsplan 29% 44% 25% Abb. 23: Standardisierungsgrad im Prozess der Personalgewinnung (n=169) 11

12 Der Anstellungsentscheid (1) ist hingegen eher ein Prozess, in dem verschiedene Parteien individuell zu jeder zu besetztenden Stelle eine Entscheidung treffen und deshalb der Standardisierungsgrad geringer ist. (Abb. 23) Bereiche, die mit zum Teil standardisiert angegeben wurden, sollten nochmal hinsichtlich des Prozentsatzes der Standardsierung eingeschätzt werden. Hier zeigt sich, dass die Bereiche, die zum Teil standardisiert sind, einen Standardisierungsgrad von 50% bis 80% aufweisen. Stellenbesetzungsplan 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Abb. 24: Teilstandardisierungsgrad Stellenbesetzungsplan (n=169) Für den Bereich des Stellenbesetzungsplanes geben die Hälfte der Unternehmen eine Standardisierung von 40% bis 80% an. Weiteres Standardisierungspotenzial sehen die Befragten im Bereich des Stellenbesetzungsplanes durch die Einbeziehung aller Stellen und die Definition aller relevanten Kriterien für diese Stelle. Des Weiteren wird ein Standardisierungspotenzial in der verbesserten Nutzung von SAP, klaren Organisationsstrukturen und eine strategische Planung gesehen. Der Bereich der Stellenausschreibung weist ein ähnliches Bild wie die anderen Bereiche auf. Ein Potenzial zur weiteren Standardisierung sehen die Befragen im Bereich der Stellenausschreibung mit Hilfe von IT- Recruitingtools, durch eine Anbindung an SAP und gezieltere IT Unterstützung dieses Prozesses. Darüber hinaus könnte durch eine standardisierte Stellenbeschreibung der Prozess vereinfacht werden. Wie in Abbildung 26 gut zu sehen ist, weist die Personalakte bei den meisten Unternehmen einen hohen Standardisierungsgrad, mit einer Standardisierung zwischen 60% und 100%, auf. Die Befragten sehen weiteres Standardisierungspotenzial bei der Einführung einer elektronischen Personalakte, was dringend gefordert wird. Des Weiteren wird eine abteilungsübergreifende Standardisierung gewünscht. Kernergebnisse: Stellenausschreibung 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Abb. 25: Teilstandardisierungsgrad Stellenausschreibung (n=169) Personalakte 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Abb. 26: Teilstandardisierungsgrad Personalakte (n=169) Es kann festgehalten werden, dass der Prozess der Personalgewinnung einen relativ hohen Standardisierungsgrad aufweist. Vor allem die Bereiche des Anstellungsvertrages und der Personalakte sind relativ hoch standardisiert. Die Prozesse des Stellenbesetzungsplanes und des Anstellungsentscheides, sind dahingehend am geringsten standardisiert. Dies ist jedoch nachvollziehbar und von den Unternehmen erwünscht. Weiteres Standardisierungspotenzial sehen die Befragten vor allem in der IT Unterstützung der jeweiligen Prozesse. 12

13 2. Personaleinführung Im Prozess der Personaleinführung wurden die Bereiche der Arbeitsplatzvorbereitung, das Ausbildungsprogramm, das Probezeitgespräch, die Zielvereinbarung und das Einführungsprogramm unterschieden. In Abbildung 27 wird deutlich, dass vor allem Großunternehmen den Prozess der Personaleinführung komplett standardisiert haben. Nicht standardisiert ist der Prozess der Personaleinführung vor allem bei Unternehmen mit 101 bis 500 Mitarbeitern (vgl. Abb. 28). Den Bereich der Zielvereinbarung geben 57% als komplett standardisiert an. Auch das Probezeitgespräch weist bei 45% der Befragten eine komplette Standardisierung auf (vgl. Abb. 29). Großunternehmen Mittelständische Unternehmen Kleinunternehmen Abb. 27: Standardisierungsgrad im Prozess der Personaleinführung dargestellt nach Unternehmensgröße (n=141) bis 100 MA MA MA MA MA MA größer MA 3% 7% 14% 14% 12% 14% 9% 20% 23% 26% 27% 33% 42% 40% 44% 3 47% Abb. 28: Standardisierungsgrad im Prozess der Personaleinführung dargestellt nach Mitarbeiterzahl (n=148) Einführungsprogramm 41% 44% 10% Zielvereinbarungen 57% 26% 13% Probezeitgespräch 45% 29% 21% Ausbildungsprogramm 36% 45% 13% Arbeitsplatzvorbereitung 32% 40% 21% Abb. 29: Standardisierungsgrad im Prozess der Personaleinführung (n=154) 13

14 Das Probezeitgespräch wird von vielen Unternehmen als nicht standardisiert mit 21% (vgl. Abb. 29). Dies könnte mitunter an der Herangehensweisen liege, wie die Unternehmen die Gespräche führen. Oftmals werden diese als offene Gespräche gehalten, die gewissen Punkten folgen, jedoch nicht komplett standardisiert sind und dies auch zum Teil nicht erwünscht ist. Auch die Arbeitsplatzvorbereitung wird mit 21% als nicht standardisiert angegeben, hier besteht jedoch über Checklisten bei der Vorgehensweise der Arbeitsplatzvorbereitung durchaus Standardisierungspotenzial. Im Bereich des Einführungsprogrammes besteht weiteres Standardisierungspotenzial durch die Erstellung eines Ablaufplanes und die Erarbeitung von vordefinierten Anforderungen. Darüber hinaus sollte die entsprechende Fachabteilung schriftlich ein Einführungsprogramm erstellen. Auch spezielle On-Boarding Programme werden angeführt. Einen etwas höheren Standardisierungsgrad innerhalb der Aussage zum Teil standardisiert, weist der Bereich Ausbildungsprogramm mit 60% bis 70% auf. In diesem Bereich wünschen sich die Unternehmen einheitliche und standardisierte Durchlaufpläne für die Auszubildenden. Ausbildungsprogramm Als zum Teil standardisiert geben 45% das Ausbildungsprogramm und 44% das Einführungsprogramm an (vgl. Abb.29). Bereiche, die mit zum Teil standardisiert angegeben wurden, sollten nochmal hinsichtlich des Prozentsatzes der Standardsierung eingeschätzt werden. Der Grad der Standardisierung liegt im Bereich der Personaleinführung bei 50% bis 70% und ist somit Vergleichbar mit dem Prozess der Personalgewinnung. Einige Unternehmen haben das Einführungsprogramm mit zum Teil standardisiert angegeben, hier konzentriert sich der größte Anteil bei %. Einführungsprogramm 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Abb. 30: Teilstandardisierungsgrad Einführungsprogramm (n=151) 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Abb. 31: Teilstandardisierungsgrad Ausbildungsprogramm (n=151) Potenzial zur weiteren Standardisierung sehen die Befragten im Bereich der Einführung neuer Mitarbeiter und deren Arbeitsplatzvorbereitung vor allem in der Bereitstellung der erforderlichen IT, sowie Reduzierung von Schnittstellenproblematiken und eine einheitliche Stellen- und Prozessbeschreibung. Des Weiteren sehen sie einen Standardisierungsbedarf im Bereich des Probezeitgesprächs durch eine einheitliche Unterstützung mit entsprechender IT. Ein standardisierter Gesprächsleitfaden würde das Gespräch unterstützen und eine Kontrolle ermöglichen. Im Bereich der Zielvereinbarung müsste eine Verknüpfung der Ziele mit den Zielen des Arbeitsbereiches erfolgen. Auch hier wäre eine Unterstützung durch die IT, von Seiten der Befragten, wünschenswert. 14

15 Im Einführungsprozess neuer Mitarbeiter, geben die Befragten an, eine weitere Standardisierung durch IT gestützte Checklisten zu benötigen. Auch die Nutzung eines Employeeund Manager Self Service Prozesses wird hier genannt. Kernergebnisse: Der Bereich der Personaleinführung weist im Gegensatz zur Personalgewinnung einen geringeren Standardisierungsgrad auf. Der Bereich der Zielvereinbarungen hat hier die höchste Standardisierung. Die Prozesse der Arbeitsplatzvorbereitung und des Probezeitgespräch, stellen innerhalb der Personaleinführung die Prozesse mit der geringsten Standardisierung dar, dies ist jedoch zum Teil von den Unternehmen explizit gewünscht. Weiteres Standardisierungspotenzial sehen die Befragten vor allem im Bereich der Einführungsprogramme durch gezielte On-Boarding Maßnahmen und durch eine Reduzierung von Schnittstellenproblematiken bei den Ausbildungsprogrammen. 15

16 3. Personalbetreuung Im Prozess der Personalbetreuung wurden die Arbeitssicherheit, das Gehaltssystem, die Fehlzeiten, der Bereich Reisen, Mitarbeiterzufriedenheit, Dienstjubiläen, die Mitarbeiterbeurteilung und -gespräche, das Fehlverhalten und das Gesundheitsmanagement unterschieden. Großunternehmen haben die meisten Prozesse im Bereich der Personalbetreuung komplett standardisiert (vgl. Abb. 32). In Abbildung 33 wird der Standardisierungsgrad nach der Mitarbeiteranzahl in den Unternehmen dargestellt. Es wird deutlich, dass die meisten Prozesse bei Unternehmen mit einer Mitarbeiteranzahl von bis Mitarbeitern komplett standardisiert sind. Die häufigsten nicht standardisierten Prozesse findet man in Unternehmen mit 101 bis 500 Mitarbeitern. Anders hingegen sieht es bei mittelständischen Unternehmen und Kleinunternehmen aus, welche einen wesentlich geringen Anteil an komplett standardisierten Prozessen aufweisen (vgl. Abb. 32). Großunternehmen Mittelständische Unternehmen Kleinunternehmen Abb. 32: Standardisierungsgrad im Prozess der Personalbetreuung dargestellt nach Unternehmensgröße (n=137) bis 100 MA 19% 15% 19% MA 40% 5 51% MA MA MA 19% 27% 49% 51% 47% 65% 94% 99% MA größer MA 10% 1 19% 35% 31% 86% Abb. 33: Standardisierungsgrad im Prozess der Personalbetreuung dargestellt nach Mitarbeiterzahl (n=144) 16

17 Gesundheitsmanagement 26% 35% 32% Fehlverhalten 21% 36% 34% Mitarbeiterbeurteilungen / -gespräch 60% 2 7% Dienstjubiläen 67% 17% Mitarbeiterzufriedenheit 2 34% Reisen 63% 24% 7% Fehlzeiten 5 23% 12% Gehaltssystem 4 34% 13% Arbeitssicherheit 50% 2 15% Abb. 34: Standardisierungsgrad im Prozess der Personalbetreuung (n=151) Das Bild im Prozess der Personalbetreuung stellt sich wie folgt dar: die Kategorie der Dienstjubiläen ist am stärksten mit 67% standardisiert, es folgen die Bereiche Reisen mit 63% und Mitarbeiterbeurteilungen und - gespräche mit 60% (vgl. Abb. 34). Im Bereich nicht standardisiert dominiert der Punkt Fehlverhalten mit 34%, jedoch könnte durch entsprechende Maßnahmen auch dieser Prozesse stärker standardisiert werden. Des Weiteren gehört der Bereich Mitarbeiterzufriedenheit mit 34% zu den am geringsten standardisiertesten Prozessen. Das Gesundheitsmanagement weißt mit 32% einen hohen Wert in der Kategorie nicht standardisiert auf, hier bestehen durchaus Standardisierungspotenziale. Jedoch besteht gerade im Bereich des Gesundheitsmanagements bei vielen Unternehmen generell Verbesserungsbedarf. Im Bereich der Personalbetreuung, wurde die Kategorie die mit zum Teil standardisiert angegeben wurden, nochmals durch die Befragten bewertet. Hier zeigt sich ein ähnliches Bild wie in den vorrangegangenen Bereichen. Der Standardisierungsgrad liegt zwischen 60% und 80%. Beispielhaft ist hier der Bereich der Gehaltssysteme in Abbildung 35 dargestellt, Gehaltssystem 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Abb. 35: Teilstandardisierungsgrad Gehaltssysteme (n=151) Mitarbeiterbeurteilungen / - gespräche 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Abb. 36: Teilstandardisierungsgrad Mitarbeiterbeurteilung und - gespräche (n=151) der einen Standardisierungsgrad von 60-80% aufweist. Anders sieht es hingegen im Bereich der Mitarbeiterbeurteilung und -gespräche aus, wie in 17

18 Abbildung 36 zu sehen ist liegt der Teilstandardisierungsgrad vorwiegend zwischen 40 und 60%. Ein Standardisierungspotenzial sehen die Befragten bei der Arbeitssicherheit hinsichtlich einer genauen Prozessbeschreibung bzw. Prozessdefinition, auch im Bereich Reisen wird ein besseres Reisemanagement und eine vereinfachte Reisekostenabrechnung gefordert. Eine Mitarbeiterbefragung sollte regelmäßig durchgeführt werden und einem standardisierten Prozess folgen. Standardisierungspotenzial sehen die Befragten hinsichtlich der Mitarbeiterbeurteilung und -gespräch in einer stärkeren IT-Unterstützung in diesem Prozess. Kernergebnisse: Die Kernergebnisse für den Bereich Personalbetreuung lassen sich wie folgt beschreiben. Den höchsten Grad an Standardisierung weist der Bereich der Dienstjubiläen mit 67% auf, gefolgt von der Kategorie Reisen mit 63%, welche alle Bereiche der Reiseplanung bis hin zur Reisekostenabrechnung beinhaltet. Die Prozesse mit der geringsten Standardisierung sind die Bereich Fehlzeiten und Mitarbeiterzufriedenheit mit 34%. Die Befragten sehen weiteres Standardisierungspotenzial im Bereich der Reisen durch ein besseres Reisemanagement und einer vereinfachten Reisekostenabrechnung. Auch sehen die Befragten ein Notwendigkeit in regelmäßig angelegten Mitarbeiterbefragungen die einem standardisierten Prozess folgen sollten. 18

19 4. Personalentwicklung Der Bereich der Personalentwicklung zeigt sich vor allem in Großunternehmen als komplett standardisiert. Auffallend ist, dass die Personalentwicklung in Kleinunternehmen nicht standardisiert ist (vgl. Abb. 37). Deutlich wird dies auch in Abbildung 38, in welchem Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von 101 bis 500 Mitarbeitern die Personalentwicklung als nicht standardisiert angeben. Im Bereich der Personalentwicklung (vgl. Abb. 39) wurde die Kategorie Mitarbeiterbeurteilung (56%) Mitarbeitergespräch (54%) und Zielvereinbarung (54%), von vielen Unternehmen schon als komplett standardisiert angegeben. Der Bereich der Ausbildung wird von 46% als komplett standardisiert beurteilt. Großunternehmen Mittelständische Unternehmen Kleinunternehmen Abb. 37: Standardisierungsgrad im Prozess der Personalentwicklung dargestellt nach Unternehmensgröße (n=127) bis 100 MA MA MA MA MA MA größer MA 13% 13% 22% 15% 24% 34% 32% 56% 41% 56% 50% 4 63% 64% 66% 80% 95% 76% 86% 85% 99% Abb. 38: Standardisierungsgrad im Prozess der Personalentwicklung dargestellt nach Mitarbeiterzahl (n=131) Eignungsdiagnostik/AC Führungskräfteentw. Nachwuchsführungskräfte Ausbildungsbedarf Ausbildung Laufbahnplanung Potenzialanalyse Kompetenzmanagement Zielvereinbarung Mitarbeitergespräch Mitarbeiterbeurteilung Personalplanung 25% 24% 25% 29% 12% 21% 46% 54% 54% 56% 20% 36% 25% 32% 22% 29% 37% 42% 37% 24% 47% 37% 3 25% 13% 25% 12% 20% 14% 23% Abb. 39: Standardisierungsgrad im Prozess der Personalentwicklung (n=142) 19

20 In der Kategorie der nicht standardisierten Prozesse fällt vor allem auf, dass die Bereiche Laufbahnplanung (47%) und Eignungsdiagnostik und Assessment Center (42%) als am geringsten standardisiert angegeben werden. Angaben die zu zum Teil standardisiert gemacht wurden, wurden nochmals bzgl. ihres Standardisierungsgrades differenziert. Hier zeigt sich, dass die meisten Prozesse einen Standardisierungsgrad zwischen 40% und 80% aufweisen. Beispielhaft ist in Abbildung 40 und 41 der Prozess der Personalplanung und der Führungskräfteentwicklung dargestellt. Personalplanung 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Abb. 40: Teilstandardisierungsgrad Personalplanung (n=142) Führungskräfteentwicklung 0-20% 20-40% 40-60% 60-80% % Abb. 41: Teilstandardisierungsgrad Führungskräfteentwicklung (n=142) Die meisten Prozesse, die mit zum Teil standardisiert bewertet wurden, weisen einen Teilstandardisierungsgrad von 50% auf. Weiteres Potenzial zur Standardisierung sehen die Befragten Personen im Bereich der Personalplanung durch ein einheitliches Planungstool, welches jedoch trotzdem flexibel bleiben soll. Des Weiteren wird ein IT gestütztes Tool für die Mitarbeiterbeurteilung gefordert, dies gilt auch für die Mitarbeitergespräche, welche alle einem einheitlichen Prozess folgen sollten. Im Bereich des Kompetenzmanagements und der Potenzialanalyse ist eine stärkere Standardisierung wünschenswert. Zum Teil sind diese Bereiche in Unternehmen noch nicht vorhanden, werden jedoch dringend gefordert. Den Bereich der Nachwuchsführungskräfteentwicklung sehen viele Unternehmen als wichtigen Baustein, der jedoch oftmals keinem strukturierten Prozess folgt. Die Möglichkeiten der Eignunsdiagnostik und des Assessment Centers nutzen nicht alle Unternehmen, vor allem der Bereich der Assessment Center wird als ausreichend standardisiert empfunden. Kernergebnisse: Im Prozess der Personalentwicklung wird deutlich, dass vor allem die Prozesse der Mitarbeiterbeurteilung, des Mitarbeitergesprächs und Zielvereinbarung den höchsten Standardisierungsgrad aufweisen. Auffällig ist der geringe Standardisierungsgrad der Prozesse Laufbahnplanung, Eignungsdiagnostik und Assessment Center, bei denen ein höherer Standardisierungsgrad zu erwarten gewesen wäre. Ein weiteres Standardisierungspotenzial sehen die Befragten in einem IT gestützten Tool zur Mitarbeiterbefragung. Entwicklungsbedarf wird auch in der Nachwuchsführungskräfteentwicklung gesehen, die in vielen Unternehmen keinem strukturierten Prozess folgt. 20

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