Bankensektor im Wandel: Wie gut sind die bankfachlichen Dienstleister in Deutschland aufgestellt?

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1 drucken schliessen : Wie gut sind die bankfachlichen Dienstleister in Deutschland aufgestellt? Eine Untersuchung zum aktuellen Reifegrad der BPO-Dienstleistungen im Bankenmarkt Inhalt

2 Vorwort Aktuelle Herausforderungen für die bankfachlichen Dienstleister von Finanzinstituten Outsourcing ist in der Finanzindustrie heute nicht mehr wegzudenken. So gibt es kaum ein Kreditinstitut, das nicht Teile der eigenen IT ausgelagert hat oder seinen Zahlungsverkehr über einen spezialisierten Dienstleister durchführen lässt. Seit Jahren lassen Finanzinstitute Teile ihrer Wertschöpfungsprozesse von Spezialisten erledigen. In diesem Zusammenhang ist häufig von Business Process Outsourcing (BPO) die Rede. Dabei übernehmen Dienstleister die bankfachlichen Aufgaben der Geldhäuser, die diese aus Kosten- und Effizienzgründen nicht mehr selbst ausführen wollen oder können. Damit verlagern die Kreditinstitute einen Teil des Wettbewerbs auf die bankfachlichen Dienstleister. Für sie kommt es entscheidend darauf an, Kosten durch Skaleneffekte zu senken und gleichzeitig hohe Qualitätsstandards zu gewährleisten. Mit diesen Themen müssen sich die Dienstleister beschäftigen, um sich gegenüber der Konkurrenz zu behaupten. Aber nicht nur Wettbewerber sind kritische Faktoren im Kampf um neue Kreditinstitute als potenzielle Kunden. Gleichzeitig sinkt bei Banken aufgrund der regulatorischen Anforderungen und dem damit verbundenen Aufwand die Bereitschaft, Teile ihrer Prozesse auszulagern. Aus diesem Grund wollen einige Institute Prozesse im eigenen Haus stärker automatisieren und nicht mehr nach außen vergeben. Die entgangenen Aufträge üben einen zusätzlichen Druck auf die Dienstleister aus. Die Geldhäuser ihrerseits vermeiden so den Verlust von Know-how und schränken mögliche operationelle Risiken ein. Vor diesem Hintergrund haben wir den Markt der bankfachlichen Dienstleister untersucht. Ziel war es, den Reifegrad der Unternehmen im Hinblick auf Prozess-, Service- und Vertriebsmanagement anhand eines vierstufigen Modells zu bestimmen. Mit der vorliegenden Studie präsentieren wir Ihnen die Ergebnisse. Für die Mitwirkung möchten wir uns auf diesem Wege nochmals bei allen Teilnehmern der Studie ganz herzlich bedanken. Wir wünschen Ihnen eine aufschlussreiche Lektüre und freuen uns auf Ihre Rückmeldungen sowie einen vertiefenden Erfahrungsaustausch. Frankfurt am Main, im April 2014 Markus Burghardt Leiter Financial Services Doch wie können sich Dienstleister in diesem verschärften Umfeld positionieren? Sie sind gefordert, noch deutlicher die Vorteile ihrer Leistungen für die Banken darzustellen. Wesentlich für den Erfolg wird dabei in Zukunft Prozesseffizienz und Servicequalität für die Kunden sein. Das bedeutet konkret, Prozesse stärker aktiv zu steuern und Optimierungspotenziale zu suchen. Schließlich können die Dienstleister weiteres Marktpotenzial erschließen, wenn sie sich gegenüber dem gesamten Bankensektor öffnen, zu dem die privaten Geldinstituten, die Genossenschaftsbanken sowie die Sparkassen zählen. 2

3 Inhaltsverzeichnis Vorwort Management Summary Einleitung Der Markt Das Reifegradmodell Die Dimension Prozessmanagement Die Dimension Servicemanagement Die Dimension Vertriebsmanagement Der Reifegrad der Dienstleister und Handlungsempfehlungen Fazit Ihre Ansprechpartner

4 Management Summary 1 4

5 Inhalt drucken schliessen Trotz Niedrigzinsumfeld und Kostendruck halten sich die Kreditinstitute aufgrund regulatorischer Anforderungen bei der Auslagerung von Geschäftsprozessen zurück. Die verschärften regulatorischen Anforderungen, die bei Auslagerungen an Kreditinstitute gestellt werden, führen zu einem deutlichen Mehraufwand in der Steuerung und Verwaltung von Auslagerungsaktivitäten. Bei den Banken ist aktuell neben einer Reduzierung der Auslagerungsaktivitäten auch eine Tendenz zur Reintegration bereits ausgelagerter Prozesse zu beobachten. Dennoch wird das Thema Auslagerung von Wertschöpfungsprozessen im Rahmen des Business Process Outsourcing (BPO) weiterhin die Unternehmensstrategie beherrschen. Der Kostendruck auf die klassische Filialbank nimmt weiter zu und das anhaltende Niedrigzinsumfeld macht es der klassischen Vertriebsbank zunehmend schwerer, profitabel am Markt zu agieren. Kosteneffiziente Direktbankenmodelle hingegen bauen ihre Marktanteile aus. Für den Markt der bankfachlichen Dienstleister ergeben sich daraus weitere Wachstumspotenziale. Allerdings wird es zukünftig darauf ankommen, Dienstleistungen kundengerecht zu gestalten und anzubieten und dem Kunden dabei einen eindeutigen Nutzen zu präsentieren. Aufgrund der verschärften regulatorischen Anforderungen wird auch das Thema Transparenz beim Serviceangebot bzw. bei der allgemeinen Serviceerstellung sowie bei der Steuerung der eigenen Prozesse eine wesentlich größere Rolle spielen. 9 Wie stehen die Chancen für BPO-Dienstleistungen im deutschen Bankenmarkt? Die Studie über den bankfachlichen Dienstleistermarkt umfasst BPO-Dienstleister aller Sektoren des Bankenmarktes. Die Studie ist eine Neuauflage zur Studie Ihr Reifegrad unter der Effizienzlupe, die PwC 2012 veröffentlichte. Wie bereits die Vorgängerstudie, analysiert sie die Reife im BPO-Dienstleistermarkt für Banken und zeigt anhand der Einschätzungen der befragten Studienteilnehmer aktuelle Markttrends auf. Im Rahmen der Studie wurden Dienstleister befragt, die ihre Dienstleistungen jeweils speziell für Privatbanken, Genossenschaftsbanken oder Sparkassen anbieten oder dies bereits sektorenübergreifend tun. Voraussetzung für die Studienteilnahme war, dass die Unternehmen BPO-Dienstleistungen bereitstellen, also Teilprozesse übernehmen, die der Wertschöpfung der Bank dienen. Für die Analyse wurden die drei Themenfelder Prozesse, Service und Vertrieb zugrunde gelegt. Die verschiedenen Ausprägungen des Prozess-, Service- und Vertriebsmanagements wurden im Detail betrachtet, um ihren jeweiligen industriellen Reifegrad zu bestimmen. Auf dieser Basis wurde ein mehrstufiges Reifegradmodell entwickelt, in dem die Dienstleister dann entsprechend ihrer Antworten den vier Reifegradstufen reaktiv, aktiv, proaktiv oder initiativ zugeordnet wurden. Anhand der ermittelten Durchschnittswerte konnte schließlich eine Aussage über die industrielle Reife im Dienstleistungsmarkt getroffen werden. 5

6 Die Entwicklung des Reifegrads im Bereich des Vertriebsmanagements zeigt deutliche Verbesserungen. Vergleich 2014 und 2012 Prozessdokumentation Vertriebscontrolling Prozessstandardisierung Kundensegmentierung Workflow-Systeme Der Vergleich der Studienergebnisse von 2012 und 2014 offenbart in den Dimensionen Prozessmanagement und Servicemanagement kaum wesentliche Veränderungen. Dagegen zeigten sich bei den Vertriebsaktivitäten deutliche Verbesserungen. Die aktive Kundenakquise und anschließende nachhaltige Kundenbetreuung scheinen im Kampf um Neukunden zunehmend in den Fokus der Dienstleister gerückt zu sein. Vertriebsaktivitäten Kundenkontakt Prozessmanagement Vertriebsmanagement Servicemanagement Prozessüberwachung Prozessoptimierung Die durchschnittliche Reife liegt in allen Dimensionen auf einer proaktiven Reifegradstufe. Vertriebsorganisation Strategische Zielerreichung Die Dimension Prozessmanagement befindet sich auf einer proaktiven industriellen Reife. Verbesserungspotenziale finden sich bei der Standardisierung der Prozesse im Einsatz von Workflowsystemen und in der Anwendung von Methoden zur kontinuierlichen Prozessoptimierung SLA und KPI Vergütungsmodelle Kapazitätsplanungstool Der Reifegrad des Servicemanagements befindet sich auf der proaktiven Stufe. Die Nutzung von Kapazitätsplanungstools zur optimalen Ressourcensteuerung hat zugenommen. Der Messung der eigenen Performance wird eine relativ geringe Bedeutung zugestanden. Das Vertriebs- und Kundenmanagement hat sich der Reifegrad am stärksten entwickelt. Die Vertriebsaktivitäten werden zum großen Teil zentral koordiniert und die Kunden werden häufiger und gezielter angesprochen. Das Vertriebscontrolling weist allerdings Optimierungsbedarf auf. Die regulatorischen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen haben einen zunehmenden Einfluss auf das Geschäftsmodell der Dienstleister Im Prozessmanagement werden zunehmend Steuerungs- und Kontrollmethoden implementiert, die eine fortlaufende Überwachung der Einhaltung regulatorischer und datenschutzrechtlicher Anforderungen ermöglichen. Im Servicemanagement erfolgt die Ansprache der Kunden auf regulatorische Themen größtenteils lediglich anlassbezogen und im Bedarfsfall. Im Vertriebsmanagement wurde die Wichtigkeit der Berücksichtigung der regulatorischen Anforderungen erkannt und das Thema als fester Bestandteil in die Kundenansprache integriert. 6

7 Einleitung 2 7

8 Die Studie über den Dienstleister markt 2014 bestimmt den Reifegrad des Marktes anhand der Analyse der Dimensionen Prozess-, Serviceund Vertriebs management. Ziel der Studie Ziel der Studie war es, den Status quo des Reifegrads der bank fachlichen Dienstleister zu ermitteln sowie aktuelle Entwicklungen und Trends im Dienstleistermarkt aufzuzeigen. Dazu wurden deutschlandweit 21 Dienstleister aller Sektoren und Größenklassen online zum Markt und zu ihrem Reifegrad in Bezug auf das Prozess-, Service- und Vertriebsmanagement befragt. Dienstleister, die ausschließlich im IT-Bereich tätig sind, wurden im Rahmen dieser Studie nicht befragt; Dienstleister im Bereich IT-Sourcing werden Gegenstand einer separaten Studie von PwC 1 sein. Die vorliegende Studie knüpft an die Studie über den Dienstleistermarkt Ihr Reifegrad unter der Effizienzlupe aus dem Jahr 2012 an und zeigt auf, ob sich seitdem signifikante Änderungen in den drei Dimensionen ergeben haben. Die Dimension Prozessmanagement Das Prozessmanagement umfasst alle Aktivitäten rund um die Überwachung und Steuerung der Wertschöpfungsaktivitäten. Die Qualität des Prozessmanagements erkennt man am Grad der Industrialisierung der Prozessketten sowie an den Aktivitäten und Maßnahmen, die eine effiziente Steuerung und Weiterentwicklung ermöglichen. Die Qualität der Prozessdokumentation und die Fähigkeit, Prozesse objektiv zu messen, gehören ebenso dazu wie unterstützende Workflowsysteme und Methoden der kontinuierlichen Optimierung. Die Dimension Servicemanagement Das Servicemanagement ist das verbindende Element in der Beziehung zwischen dem Finanzinstitut und dem Dienstleister. Schwerpunktmäßig geht es hierbei um die Ausgestaltung und die Pflege der Servicebeziehung. Über diese Ebene wird der Dienstleister vom Kunden gesteuert. Exemplarische Instrumente sind Rahmenverträge, Service Level Agreements, Key Performance Indikatoren, Change-Request-Verfahren und Vergütungssysteme. Bankfachliche Dienstleister Die Dimension Vertriebsmanagement Prozessmanagement Servicemanagement Vertriebsmanagement Zum Vertriebsmanagement zählen alle Aktivitäten von der Kundenansprache bis zum Vertriebscontrolling. Ein Schlüsselfaktor ist neben der organisatorischen Aufstellung vor allem die Koordination und Durchführung von Kundenpflege- und Akquise tätigkeiten. Zu den Instrumenten im Vertriebsmanagement gehören zum Beispiel CRM-Systeme oder Anreiz- und Vergütungsstrukturen für die Vertriebsmitarbeiter Auflage der PwC IT-Sourcing-Studie 8

9 Die befragten Dienstleister bilden einen repräsentativen Querschnitt des Dienstleistermarktes. Fakten zu den Studienteilnehmern 21 bankfachliche Dienstleister nahmen an der Befragung teil; das entspricht einer Teilnehmerquote von fast 20 %. 12 der befragten Dienstleister verzeichnen einen jährlichen Umsatz zwischen 6 und 49 Millionen Euro. Produktpalette der Teilnehmer Unterstützung Kreditgeschäft Konto-/Kundendatenverwaltung Dokumentenmanagement 48 % 48 % 52 % 12 der befragten Dienstleister haben mehr als 25 Kunden. Zahlungsverkehr 33 % 11 der befragten Dienstleister beschäftigen mehr als 150 Mitarbeiter. Risk, Compliance & Audit 29 % 43 % der Dienstleister sind in mehr als einem Sektor tätig. Bei 76 % der Dienstleister war die befragte Person Mitglied der Geschäftsführung oder des Vorstands. Callcenter Post- und Druckdienste Kartengeschäft 29 % 24 % 19 % 9 der befragten Dienstleister sind aus einer Bankausgründung hervorgegangen. Durchschnittlich bietet ein Dienstleister sechs verschiedene Dienstleistungen an. Vertriebsunterstützung Finance & Treasury Wertpapierabwicklung 10 % 19 % 19 % Sektorenzugehörigkeit der Teilnehmer SB-Service 10 % Genossenschaftlicher Sektor 48 % Research 5 % Werttransport 5 % Öffentlich-rechtlicher Sektor 38 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Privater Sektor 67 % Mehrfachnennungen waren möglich Mehrfachnennungen waren möglich 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 9

10 Überblick über die Ergebnisse der Vorgängerstudie von 2012: Handlungsfelder in allen drei Dimensionen Auffälligkeiten Prozessmanagement: Eine umfassende und fortlaufende Prozessoptimierung wird zu wenig gefördert. Servicemanagement: Eine optimal aufeinander abgestimmte Steuerung von Services und Ressourcen wird selten eingesetzt. Vertriebsmanagement: Es mangelt an einem umfänglichen Customer Relationship Management. Maßnahmen Prozessmanagement: Prozesse durch Dokumentation und Kostencontrolling einfach und effizient gestalten Transparenz durch kontinuierliche Performancemessung schaffen Servicemanagement: Messung und integriertes Reporting von Leistungsbeziehungen ausbauen Fixkosten und Kapazitätsbindung durch professionelle Kapazitätsplanungstools steuern Vertriebsmanagement: Umsatzpotenzial durch dezidierte Vertriebsorganisation heben Kundenbindung durch konkretes Betreuungskonzept fördern Nutzen Prozessmanagement: Basis für Standardisierung und Prozessoptimierung Identifizierung der Kostentreiber und Kapazitätsbindung Erhöhung der Effizienz und Qualität der Prozesse Servicemanagement: Stärkung des Kundenvertrauens Basis für Vergütungsmodelle, zum Beispiel Bonus-Malus-System Steigerung der Flexibilität bei Marktschwankungen Senkung der Fixkosten Vertriebsmanagement: Erhöhung des Umsatzpotenzials Optimierung der Vertriebszeit Festigung und Personalisierung der Kundenbeziehung 10

11 Der Markt 3 11

12 Finanzinstitute geben ihren Veränderungsdruck an ihre bankfachlichen Dienstleister weiter. In Zukunft wird es vermehrt darauf ankommen, den Spagat zwischen der zunehmenden Automatisierung im Massen geschäft und dem damit verbundenen Wegfall einiger Services einerseits und der Spezialisierung auf Sonderthemen wie zum Beispiel die Nachlassbearbeitung andererseits zu managen. Steffen Beucher ist Geschäftsführer der VR VertriebsService GmbH und betreut in seinem Kunden portfolio Volks- und Raiffeisenbanken sowie private Direktbanken. Gründe für die Auslagerung von Geschäftsprozessen Aus Sicht der Dienstleister liegen die Gründe für die Auslagerung von Geschäftsprozessen bei Finanzinstituten überwiegend im Bestreben, die Kosten zu reduzieren und die Fixkostenblöcke zu flexibilisieren. Kompetitive bankfachliche Dienstleister sind in der Lage, die von Bankinstituten ausgelagerten Tätigkeiten standardisiert, automatisiert, kostengünstig und mit der erforderlichen Expertise anzubieten. Letzteres gilt insbesondere in Bezug auf spezifische regulatorische Themen und Prozessabläufe, die ein spezielles IT-Know-how erfordern. Fast die Hälfte der befragten Dienstleister hat ihrerseits einen Teil der Wertschöpfungskette an einen weiteren Dienstleister ausgelagert. Weitere 10 % planen diesen Schritt in naher Zukunft. Ausschlaggebend dafür ist für den überwiegenden Teil der Dienstleister die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen, gefolgt vom Bestreben, die Kosten zu reduzieren und Prozesseffizienz zu steigern. Circa ein Drittel der Dienstleister, die bereits auslagern, greifen auf Subdienstleister im Ausland zurück. Aktuelle Entwicklungen im (Dienstleister-)Markt Finanzinstitute bewegen sich aktuell in einem Spannungsfeld, das die Bankenlandschaft bereits tief greifend verändert hat und weiter verändern wird. Zum einen wirken starke regulatorische Einflüsse, die im Wesentlichen ein Ergebnis der Finanzmarktkrise 2008 sind und die Banken zu fundamentalen Anpassungen zwingen. Zum anderen führt das permanente Niedrigzinsumfeld zu einem hohen Margendruck, der wiederum im Bestreben der Banken mündet, ihre (operativen) Kosten weiter zu reduzieren. Dieser seit 2009 anhaltende Trend wird auch in den kommenden Jahren das Handeln der Entscheidungsträger bestimmen. Hinzu kommen die stetig wachsenden Anforderungen der Kunden an die Qualität, Einfachheit und Transparenz der Produkte und Services. All dies wird flankiert von einer rasanten Digitalisierung in allen Produktund Servicebereichen, dem Megatrend des 21. Jahrhunderts. Für bankfachliche Dienstleister bedeutet dies, dass sie in den kommenden Jahren Antworten auf die verschiedenen Fragen ihrer Kunden finden müssen, denn die Finanzinstitute geben in der Regel ihren Veränderungsdruck an die bankfachlichen Dienstleister weiter. Effizienter, kostengünstiger und flexibler lautet die Devise, bei maximaler Transparenz. Finanzinstituten reicht es nicht mehr, nur das Ergebnis der Produkt- und Serviceleistungen ihrer Dienstleister zu kennen, sondern sie sind zunehmend am Wie der Serviceerbringung interessiert. Grund dafür ist auch die Ausweitung und Intensivierung der Prüfungen seitens der Bankenaufsicht und der Wirtschaftsprüfer im Bereich Outsourcing. Die Dienstleister versuchen, durch eine weitere Industrialisierung ihrer Unternehmensprozesse darauf zu reagieren. Industrialisierung meint hier die Automatisierung, Standardisierung und Spezialisierung von Wertschöpfungsprozessen in den Bereichen Prozess-, Service- und Vertriebsmanagement. Für eine weitere Effizienzsteigerung lagern zudem bereits viele Dienstleister (48 %) ihrerseits Teile der Wertschöpfungskette aus. Dieser Anteil wird sich in den kommenden Jahren weiter erhöhen. 12

13 Der Dienstleistermarkt steht im Spannungsfeld gestiegener wirtschaftlicher, qualitativer und regulatorischer Anforderungen. Aktuelle Herausforderungen im Dienstleistermarkt Finanzinstitute stehen verschärften regulatorischen Anforderungen gegenüber (u. a. Basel III, MIFID II, SEPA), die teilweise direkte Auswirkungen auf die bankfachlichen Dienstleister haben: erweiterte Reportingpflichten, höhere Anforderungen an die internen Kontrollsysteme (IKS) und die Dokumentation (z. B. Service Level Agreements, Key Performance Indicators) gestiegene Bedeutung von regulatorischen Aspekten in der Kundenakquise, Differenzierungsmerkmal durch umfassende regulatorische Kenntnisse (z. B. in Ausschreibungsunterlagen) Ausweitung und Intensivierung von Outsourcing-Prüfungen und damit einhergehend erweiterte Informationspflichten gegenüber Dritten (insbesondere bei Prüfungen nach 44 KWG und bei sonstigen Prüfungen der BaFin und von Wirtschaftsprüfern) Spannungsfeld der bankfachlichen Dienstleister Regulatorische Anforderungen Bankfachliche Dienstleister Der weiterhin hohe Kostendruck, verstärkt durch das aktuelle Niedrigzinsumfeld, hat direkte Auswirkungen auf den bankfachlichen Dienstleistermarkt: Die weitere Industrialisierung (Standardisierung, Automatisierung und Spezialisierung) ist für bankfachliche Dienstleister unerlässlich. Für weiteres Wachstum und die Realisierung von Skaleneffekten sind weitere Konsolidierungstendenzen zu erwarten. Prozessmanagement Servicemanagement Vertriebsmanagement Die Anforderungen an die Qualität der Serviceerbringung steigen, insbesondere bei den Services mit direktem Kundenkontakt. Die Vertriebsorientierung von Banken weicht zunehmend einer stärkeren Prozess- und Serviceorientierung Die gestiegenen Erwartungen der Endkunden an Produkte und Services erfordern weitere Anstrengungen bei der Weiterentwicklung und Innovation. Kostendruck Qualitätsdruck 13

14 In Bezug auf die angebotenen Serviceleistungen herrscht nach wie vor eine positive Stimmung, wenngleich eine weniger euphorische als Wachstumsprognosen der Dienstleistungen Abwicklung Kreditgeschäft 5 % 5 % 16 % Compliancedienstleistungen Finance & Controlling HR-Services Kontenverwaltung 5 % 5 % 11 % 15 % 30 % 59 % 53 % 37 % 58 % 50 % 24 % 37 % 37 % 16 % 18 % 16 % 5 % Kundenmanagement 6 % 17 % 22 % 50 % 6 % Ausblick und Erwartungen in Bezug auf bankfachliche Dienstleistungen 2 In der Abwicklung des Kreditgeschäfts ist der Markt noch weit von einer Sättigung entfernt und bietet Potenzial zur Umsatz steigerung. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist hierbei der Grad der Industrialisierung der Kreditprozesse. Compliance-Dienstleistungen werden weiterhin als zukunfts trächtiges Dienstleistungsgeschäft gesehen. Die regulatorischen Maßnahmen in Reaktion auf die Finanzmarkt krise führen zu einem hohen Bedarf an Know-how, der von spezialisierten Dienstleistern abgedeckt werden kann. Die Auslagerung der Finanz- und Controllingfunktionen ist im Bankensektor nicht weit verbreitet, da es sich hierbei meist um Kernkompetenzen handelt und eine vollständige oder teilweise Auslagerung unter regulatorischen Gesichtspunkten anspruchsvoll ist. Daher werden diese Funktionen wenn überhaupt, meist nur konzernintern aus gelagert. Doch es gibt einige spezialisierte Dienstleister, die in diesem Bereich weiteres Wachstumspotenzial sehen. Die Kontenverwaltung wird mehrheitlich als Wachstumsfeld gesehen. Trotz oder gerade wegen der niedrigen Zinsen bildet das Onlinegeschäft für Banken (Tages- und Festgeldprodukte) weiterhin eine sehr attraktive und kostengünstige Refinanzierungs alternative, die mithilfe professioneller Dienstleister realisiert werden kann. Hier reicht die Angebotspalette von einzelnen Backoffice-Dienstleistungen bis hin zu Full-Outsourcing-Modellen. SB-Services Vertriebsunterstützung Verwaltungsaufgaben Wertpapierabwicklung/ -verwahrung Werttransport 6 % 17 % 22 % Zahlungsverkehr 17 % Durchschnitt über alle Dienstleistungen hinweg 1 8 % 42 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % deutlicher Rückgang ( 5 %) leichter Rückgang (< 5 %) Stagnation leichtes Wachstum (< 5 %) deutliches Wachstum ( 5 %) Die Wertpapierabwicklung haben die meisten deutschen Institute ausgelagert. Dieser Service ist bereits hoch industrialisiert und die Banken können hier leicht Skalen effekte realisieren. Die Marktsättigung ist entsprechend stark vorangeschritten, weshalb hier in den kommenden Jahren nicht mit signifikanten Zuwächsen gerechnet wird. 38 % Bei Werttransporten erwartet die Mehrheit der befragten Dienstleister kein Wachstum. Dieser Bereich ist bereits weit gehend ausgelagert. Ferner führt der Trend zur Digitalisierung und bargeldlosen Zahlung zukünftig eher zu einem Rückgang dieses Services. Bei der Abwicklung des Zahlungsverkehrs scheint der Markt tendenziell zu stagnieren. Die Prozesse sind hier stärker noch als bei der Wertpapierabwicklung hoch standardisiert und durch die Einführung des SEPA-Verfahrens auch international weitgehend harmonisiert. Entsprechend weist der Markt in diesem Bereich bereits einen hohen Sättigungsgrad auf. 39 % 33 % 72 % 39 % 37 % 50 % 28 % 22 % 22 % 22 % 34 % 39 % 6 % 22 % 21 % 22 % 17 % 19 % 6 % 2 Vgl. hierzu PwC (Hg.), Banking Business in Germany,

15 Das Reifegradmodell 4 15

16 Mithilfe des Reifegradmodells von PwC kann das aktuelle Marktniveau des Prozess-, Service- und Vertriebsmanagements bestimmt werden. Aufbau des Reifegradmodells Vertriebscontrolling Kundensegmentierung Vertriebsaktivitäten Vertriebsansprache Prozessmanagement Vertriebsmanagement Prozessdokumentation initiativ pro-aktiv aktiv reaktiv Prozessstandardisierung Vertriebsmanagement Workflow-Systeme Prozessüberwachung Prozessoptimierung Reifegradmodell Stufe I reaktiv Stufe II aktiv Stufe III pro-aktiv Stufe IV initiativ Kundenkontakt Prozesse und Regulatorik Prozessmanagement Prozessdokumentationen Prozessstandardisierung Workflow-Systeme Prozessüberwachung Prozessoptimierung Prozesse und Regulatorik Vertriebsorganisation Kundenkommunikation Reportings Servicemanagement SLA und KPI Strategische Zielerreichung Kapazitätsplanungstool Vergütungsmodelle Servicemanagement Strategische Zielerreichung Kapazitätsplanungstool Vergütungsmodelle Service Level Agreements (SLA) und Key Performance Indikatoren (KPI) Reportings Kundenkommunikation Vertriebsorganisation Kundenkontakt Vertriebsaktivitäten Kundensegmentierung Vertriebscontrolling Vertriebsansprache Beschreibung Das Reifegradmodell umfasst vier aufeinander aufbauende Reifegradstufen: reaktiv, aktiv, proaktiv und initiativ, die auf die Unternehmensbereiche Prozess-, Service- und Vertriebsmanagement angewendet werden. Den vier Stufen werden die in dieser Studie untersuchten Verhaltensmuster, Methoden und Instrumente zugeordnet, sodass sich anhand der Befragungsergebnisse die Professionalität und der Industrialisierungsgrad der jeweiligen Bereiche bestimmen lassen. Das Reifegradmodell zeigt also auf, was professionell geführte Steuerungsbereiche von weniger professionellen Bereichen unterscheidet und gibt Hinweise auf vorhandene Defizite und Verbesserungspotenziale

17 Die vier Reifegrade unterscheiden sich in der Verwendung einheitlicher und standardisierter Tools, Methoden und Verfahren. Im Folgenden wird anhand verschiedener Aspekte dargestellt, wodurch sich die vier Reifegrade jeweils auszeichnen: Stufe 1 reaktiv Zwischen Prozess-, Service- und Vertriebsmanagement gibt es noch keine klaren Abgrenzungen. Die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für die verschiedenen Aufgabenfelder sind auf wenige Mitarbeiter verteilt. Der Standardisierungsgrad der verschiedenen Services ist niedrig und die Prozesse sind nur rudimentär dokumentiert. Überwachungen und Prozessmessungen erfolgen sporadisch, Prozessverbesserungen werden meist nur nach Reklamationen oder Kundenanfragen vorgenommen. Die Kapazitätsplanung für die operative Leistungserstellung wird manuell gemäß Schätzungen durchgeführt. Die Kundenbeziehung basiert in der Regel auf Rahmenverträgen mit jährlichen Pauschalzahlungen. Akquise und Kundenpflege stehen nicht im Fokus des Dienstleisters, beides findet unkoordiniert bzw. spontan statt. In der Vertriebsansprache werden regulatorische Aspekte selten bis gar nicht thematisiert. Stufe 2 aktiv Es besteht eine Trennung zwischen den Aufgabenbereichen und den entsprechenden Verantwortlichkeiten. Im Rahmen des Prozesswesens sind die angebotenen Services stärker vereinheitlicht und die Kernprozesse werden von Workflowsystemen unterstützt. Die Dokumentation der Prozesse erfolgt zumindest im Rahmen von Stellenbeschreibungen. Für Prozessverbesserungen werden freie Mitarbeiterkapazitäten eingebunden und es gibt allgemeine Prozessstandards wie zum Beispiel eine ISO-Zertifizierung. Service Level Agreements sind in die Vertragsbeziehung mit dem Kunden einbezogen. Das Reporting zur Leistungsmessung wird halbjährlich oder quartalsweise erstellt. Ein Kontakt mit den Kunden erfolgt in unregelmäßigen Abständen. Die Ansprache weiterer Kunden geschieht größtenteils koordiniert, aber nicht zielkundenorientiert oder segmentgerecht. Es finden rudimentäre, anlassbezogene Überprüfungen der Prozesse und Prozess auslagerungen bezüglich der Einhaltung regulatorischer Anforderungen statt. Stufe 3 proaktiv Die Kernprozesse sind vollständig vereinheitlicht und zentral in Systemen dokumentiert. Die Kernprozesse können regelmäßig auf mindestens monatlicher Basis gemessen werden. Services können differenziert mit Preisen anhand vorhandener Preismodelle unterlegt werden. Der Dienstleister verfügt über ein standardisiertes Kapazitätsplanungstool. Dezidierte Mitarbeiter sind für die Akquise- und Kundenpflegetätigkeiten sowie die Realisierung von Cross-Selling- Potenzialen verantwortlich. Es besteht ein regelmäßiger Kontakt mit dem Kunden, mindestens quartalsweise. Es finden regelmäßige Überprüfungen der Prozesse und Prozessauslagerungen hinsichtlich der Einhaltung regulatorischer Anforderungen statt. Die Erfüllung regulatorischer Anforderungen wird häufig in der Vertriebsansprache thematisiert. Stufe 4 initiativ Die Rollen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben für die Bereiche Prozess-, Service- sowie Vertriebs- und Kundenmanagement sind klar definiert. Die Kernprozesse, inklusive vor- und nachgelagerte Prozesse, sind vollständig vereinheitlicht und automatisiert. Die Dokumentation aller Prozesse ist mit dem Kostencontrolling verknüpft. Die Prozesse werden mit professionellen Tools und Methoden zum Beispiel Six Sigma, Kaizen oder Lean Management kontinuierlich überprüft und verbessert. Die SLAs werden anhand objektiver Messkriterien in Form von KPIs vervollständigt, diese werden kontinuierlich gemessen und dem Kunden berichtet. Es finden monatliche Abstimmungsrunden statt, in denen auch die weitere Geschäftsentwicklung sowie Produkt- und Serviceverbesserungen besprochen werden. Das Kapazitätsmanagement basiert auf ausgereiften Tools sowie flexiblen Arbeitszeitmodellen und -verträgen mit den Mitarbeitern. Die strategische Vertriebsplanung ist mit den Ziel- und Vertragsvereinbarungen des dezidierten Vertriebsteams verknüpft. Eine segmentierte Vertriebsansprache wird durch entsprechende CRM-Systeme unterstützt. Prozesse und Prozessauslagerungen werden hinsichtlich der Einhaltung regulatorischer Anforderungen durch eine dezidierte Organisationseinheit (z. B. Interne Revision) regelmäßig überprüft. Regulatorische Themen stellen einen wesentlichen Bestandteil der Vertriebsansprache dar. Der Reifegrad IV repräsentiert das Höchstmaß an Skalierbarkeit und Spezialisierung im bankfachlichen Dienstleistermarkt. 17

18 Die Dimension Prozess management 5 18

19 Bei näherer Betrachtung erscheinen die positiven Entwicklungen im Prozessmanagement als eine Folge gestiegener regulatorischer Anforderungen. Regulatorische Anforderungen scheinen der Grund für eine zunehmende Überwachung der Prozesse zu sein. 71 % der befragten Dienstleister überwachen die eigenen Prozesse regelmäßig auf die Einhaltung regulatorischer Anforderungen. Mehr als die Hälfte dieser Dienstleister setzt dabei auf eine dezidierte Organisationseinheit. Die Einhaltung von Datenschutzrichtlinien in den Prozessen wird von 90 % der Dienstleister regelmäßig, zum Beispiel durch die Einbindung in das IKS, überprüft. Einige greifen dabei auch auf dezidierte Tools und Methoden zurück. Der Umfang der Prozessdokumentation hat sich bei den Dienstleistern deutlich erhöht. Insbesondere die Dokumentation einzelner Prozesse hat sich in den vergangenen zwei Jahren deutlich verbessert. So geben 71 % der befragten Dienstleister an, alle Prozesse zentral und einheitlich zu dokumentieren. Weitere 24 % haben die Dokumentation darüber hinaus mit dem Kostencontrolling verknüpft. 65 % der befragten Dienstleister bearbeiten als wesentlich eingestufte Prozesse In der Befragung weichen die Gesamtergebnisse zum Prozessmanagement nur unwesentlich von den Ergebnissen der Vorstudie von 2012 ab. Dennoch sind in Teilbereichen einige positive Veränderungen sichtbar. Insbesondere weisen die Prozess dokumentation und die Überwachung der Prozesse durch die Einbindung in ein IKS gute Ergebnisse auf. Bei näherer Betrachtung lassen sich diese Ergebnisse aber vor allem auf die gestiegenen regulatorischen Anforderungen des Kreditwesengesetzes (KWG) und insbesondere der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) zurückführen. Legt man zugrunde, dass 65 % der befragten Dienstleister überwiegend Prozesse bedienen, die von der leistungsempfangenden Bank als wesentlich eingestuft werden, so zeigt sich, dass die guten Studien ergebnisse eine Folge der gestiegenen Anforderungen im Auslagerungsmanagement sind. Dem gegenüber steht das Management von Prozessen zur Effizienzsteigerung. In diesem Bereich lassen sich keine signifikanten Verbesserungen der Ergebnisse erkennen. Umfang der Prozessdokumentation im eigenen Unternehmen Dokumentationen mit Kostencontrolling verknüpft alle Prozesse zentral und einheitlich dokumentiert Kernprozesse über Stellenbeschreibungen dokumentiert Kernprozesse rudimentär dokumentiert 0 % 0 % 5 % % 24 % Die Entwicklung zeigt, dass die regulatorischen Anforderungen und die von der Bankenaufsicht vorgeschriebene Dokumentationspflicht zunehmend umgesetzt werden. Insbesondere die seit Anfang 2013 geltenden Anforderungen der MaRisk zwingen die Unternehmen, ihre Prozesse eindeutig zu dokumentieren und zu überwachen. 3 Dennoch zeigt das Ergebnis auf, dass die Dienstleister noch nicht das gesamte Potenzial einer an das Kosten controlling verknüpften Dokumentation im Prozessmanagement nutzen. Gerade vor dem Hintergrund des weiter zunehmenden Kostendrucks sowie der sich verschärfenden qualitativen und regulatorischen Anforderungen der Banken und der Aufsicht kann ein effizientes und transparentes Kostenmanagement einen Wettbewerbsvorteil bedeuten. 36 % 41 % 71 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 3 Vgl. MaRisk-Rundschreiben 10/

20 Im Bereich Prozessmessung und Workflowmanagement nutzen noch nicht alle Dienstleister ihr Potenzial voll aus. fortlaufend 40 % unregelmäßig 20 % jährlich 10 % quartalsweise 10 % 40 % der Dienstleister messen ihre Prozesse fortlaufend. monatlich 20 % Nur ein Fünftel der Dienstleister steuert seine Prozesse vollständig über Workflowsysteme. Der Einsatz von Workflowsystemen unterstützt die Dienstleister bei der Überwachung der Prozesse sowie der effizienten und effektiven Steuerung von Aufträgen. Sie helfen, Transparenz zu schaffen, und unterstützen die Industrialisierung der Produktion bei BPO-Dienstleistungen. Die Befragung zeigt aber auch auf, dass sich noch immer ein Teil der Dienstleister schwertut, ihre Aufträge und Produktion mithilfe eines Workflowsystems zu steuern und insbesondere die Prozesse, die nicht zu ihrer Kernkompetenz gehören, zu überwachen. 30 % nutzen für alle ihre Prozesse Performance- Ziele. alle Prozesse werden gemessen 30 % Mehrzahl der Prozesse wird gemessen 30 % Performance wird nicht gemessen 10 % einzelne Kernprozesse werden gemessen 30 % 19 % der befragten Dienstleister setzen bei der Unterstützung der eigenen Prozesse bereits vollumfänglich auf den Einsatz von Workflowsystemen. Weitere 48 % nutzen ein oder mehrere Workflowsysteme zumindest für ihre Kernprozesse. Umfang begleitender Workflowsysteme zur Steuerung arbeitsteiliger Abläufe und Automatisierung der Prozesse alle Prozesse vollständig durch Workflow Systeme unterstützt Kernprozesse vollständig durch Workflow- Systeme unterstützt vereinzelte Kernprozesse durch Workflow-Systeme unterstützt kein unterstützendes Workflow-System eingesetzt 5 % 9 % 10 % 19 % 24 % 38 % 48 % 48 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Die Dienstleister setzen bei der Optimierung der eigenen Arbeits abläufe zunehmend auf Methoden der kontinuierlichen Verbesserung. Das kontinuierliche Verbesserungsmanagement ist eine vergleichsweise kostengünstige und effiziente Möglichkeit, die Prozesse im eigenen Unternehmen langfristig zu verbessern. 95 % der befragten Dienstleister suchen aktiv nach Verbesserungsmöglichkeiten, bevor Störungen auftreten. 62 % der befragten Dienstleister fördern die Beteiligung ihrer Mitarbeiter an der Prozessoptimierung, indem sie Verbesserungsvorschläge belohnen. Ein Fünftel stellt darüber hinaus Ressourcen für das Aufdecken von Effizienzpotenzialen bereit. Die Nutzung bewährter Tools hilft den Dienstleistern bei der kontinuierlichen Prozessoptimierung % TQM 29 % ISO- Zertifizierung 5 % Kaizen 10 % Lean Management 19 % Six Sigma 10 % Lean Six Sigma 20

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