Kosten-Nutzen-Analyse der Modellierung von Unternehmensprozessen mit SAP Business Process Management

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Kosten-Nutzen-Analyse der Modellierung von Unternehmensprozessen mit SAP Business Process Management"

Transkript

1 Kosten-Nutzen-Analyse der Modellierung von Unternehmensprozessen mit SAP Business Process Management Master-Thesis Zürcher Fachhochschule HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Eingereicht bei: Uwe Sujata, ETH Zürich Vorgelegt von: Simon Michael Aeppli Studiengang: MAS in Business Engineering Adresse: Langhaus 5, 5400 Baden Telefon: Datum: 10. Juli 2011

2 Kosten-Nutzen-Analyse von SAP Business Process Modeling I Executive Summary BPM-Systeme, wie das SAP Business Process Management System (SAP BPM), haben in den letzten Jahren eine intensive Weiterentwicklung durch ihre Hersteller erfahren. Vor einem Einsatz in den Unternehmen steht jedoch meist eine Investitions-Entscheidung, welche für die Kunden eines SAP BPM-Systems jedoch sehr aufwändig ausfallen kann, da sich die Kosten und Nutzen häufig nicht direkt erschliessen; oftmals treten diese positiven und negativen Faktoren einer BPM-Plattform als indirekte Grössen auf, welche sich nur schwer als absoluter finanzieller Wert bemessen lassen. Für den Auf- oder Ausbau eines SAP BPM-Systems sind jedoch diese Fragen nach dem Ertrag (ROI) und den gesamten Kosten (TCO) elementar. In der vorliegenden Arbeit konnte ein allgemeines Modell für die Berechnung einer SAP BPM-Investition erarbeitet werden. Das Modell basiert auf dem aktuellen Stand der BPM-Fachliteratur und wird von den Unternehmen mittels eines Fragebogens 1 angewendet (Dauer ca Minuten). Das Gesamtmodell zur Kosten-Nutzen-Analyse der Modellierung von Unternehmensprozessen ist: Gesamtmodell: ROI SAP BPM = BPM Maturität + Nutzen SAP BPM TCO SAP BPM Der Fragebogen und das Modell wurden anhand von sechs Fachinterviews in verschiedenen Unternehmen geprüft. Die Unternehmen sind Klein- bis Grossbetriebe, aus unterschiedlichen Branchen und haben sich bis anhin auch ungleich intensiv mit SAP BPM auseinandergesetzt. Dennoch kann das Modell zuverlässig den Nutzen einer BPM-Investition und die damit verbundenen Kosten darstellen. Zusätzlich werden einem Unternehmen mit dem Fragebogen die notwendigen Handlungsfelder und Verbesserungspotenziale in den BPM- Maturitäten aufgezeigt. Das Modell lässt sich zusätzlich mit Unternehmensspezifischen Parametern ergänzen, was die Aussagekraft weiter erhöht. Denkbar ist auch die Verwendung des Modells als Grundlage für die weiteren finanziellen Berechnungen für eines SAP BPM-Systems. 1 Der Fragebogen mit dem Modell befindet sich als Excel-Datei auf der beigelegten CD (BPM Kosten-Nutzen- Analyse V2.xlsx)

3 Kosten-Nutzen-Analyse von SAP Business Process Modeling I Inhaltsverzeichnis Executive Summary... I Inhaltsverzeichnis... I Ehrenwörtliche Erklärung... I Vorwort... II Glossar... III 1. Einleitung Problemstellung Zielsetzungen Aufbau der Arbeit Abgrenzung der Arbeit Voraussetzungen an den Leser Business Process Management Grundlagen Business Process Management als Management Disziplin Business Process Management Systeme SAP Business Process Management Kosten und Nutzen von BPM-Systemen BPM Business-Case ROI in BPM-Projekten Nutzen und Ziele einer BPMS-Einführung Total Cost of Ownership... 19

4 Kosten-Nutzen-Analyse von SAP Business Process Modeling II 4. Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Entwicklung des Modells Ziel und Abgrenzung des Modells Aufbau des Modells Auswahl und Entwicklung des Maturitätsmodells Weitere Variablen des Modells Kapitalwertberechnung für Kosten und Nutzen Grundlegende Faktoren zu SAP BPM Aktueller Stand zu SAP BPM im Unternehmen Prozesse und Prozess-Arten Kosten von SAP BPM TCO-Berechnung eines SAP BPM-Systems Kostenanteile am IT Budget Einführung und Betrieb Lizenzen Hardware Nutzen von SAP BPM Business Nutzen Leistungsvermögen der IT BPM Maturität und Stand des Unternehmens Business-Modell und Strategie Enterprise Architecture und Governance Projektmanagement und Ausbildungsstand Prozessorientierung und Prozess-Überwachung Service-orientierte Architektur Unternehmens-Kultur Weitere Fragen Extremwert-Analyse des Modells... 75

5 Kosten-Nutzen-Analyse von SAP Business Process Modeling III 5. Übersicht der Studienresultate Durchführung der Studie Studien-Teilnehmer Grundlegende Parameter und Variablen Prozesse und Prozess-Arten Kosten-Nutzen-Analyse von SAP BPM TCO-Auswertung Nutzen-Auswertung Maturitäts-Auswertung ROI als prozentuale Kapitalrendite Entwicklung der IT-Kosten mit SAP BPM Identifizierter Business Nutzen von SAP BPM Stakeholdergerechte Prozess-Dokumentation Auswertung der offenen Fragen Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen Unternehmen 1, Ausbau der Maturitäten Unternehmen 2, Implementierungskosten senken Unternehmen 3, Identifikation weiterer Nutzen-Potenziale Unternehmen 4, Identifikation möglicher Prozesse Unternehmen 5, das grosse Potenzial Unternehmen 6, Ausbau der Enterprise Architecture Schlussfolgerungen und Empfehlungen Überprüfung des Modells Grenzen des Modells Verbesserung des Modells und des Fragebogens Fazit

6 Kosten-Nutzen-Analyse von SAP Business Process Modeling IV 8. Anhang Quellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abbildungsverzeichnis Fragebogen Konsolidierte Fragebogen-Daten für die Auswertungen Prozess-Monitoring und Status von SAP BPM

7 Kosten-Nutzen-Analyse von SAP Business Process Modeling I Ehrenwörtliche Erklärung Ich bestätige hiermit, dass die vorliegende Arbeit selbstständig durch den Verfasser und ohne Benützung anderer als der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde, die benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich als solche kenntlich gemacht wurden; und diese Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungskommission vorgelegt wurde. Baden, 10. Juli 2011 Simon Michael Aeppli

8 Kosten-Nutzen-Analyse von SAP Business Process Modeling II Vorwort Am Anfang dieser Arbeit standen die Fragen von SAP-Kunden nach dem möglichen Nutzen einer SAP BPM-Investition und den damit verbundenen Kosten. Gewiss ist eine individuelle Berechnung für ein Unternehmen möglich, doch gibt es für andere Investitions-Vorhaben wie beispielsweise die Einführung eines SAP ERP oftmals Referenzmodelle und Referenzwerte. Solche Informationen sind für ein SAP BPM bis heute nicht verfügbar oder unbekannt. Somit stand am Beginn das Bedürfnis, ein allgemeines und einfaches Modell für die Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems zu erstellen. Es soll zukünftig Unternehmen in einem Self-Assessment dazu dienen, ihre BPM-Investition sowie die beeinflussenden weichen Faktoren, wie die Unternehmens-Kultur oder den Ausbildungs-Stand der Mitarbeiter, selbst zu beurteilen. Um für die unterschiedlichsten Unternehmen anwendbar zu sein, soll das Modell so generisch und einfach wie möglich ausfallen, ohne die Aussagekraft für jeden Einzelnen zu verlieren. Things should be made as simple as possible, but no simpler." 2 Ich bedanke mich bei allen, die mich bei der Erstellung dieser Masterarbeit unterstützt haben. Einen besonderen Dank geht an Herrn Uwe Sujata. Die gemeinsamen Diskussionen und die daraus gewonnen Ideen und Erkenntnisse waren ein wertvoller Beitrag zu dieser Arbeit. Insbesondere sollen hier die Anregungen zur Verwendung eines Maturität-Referenzmodells sowie die Beurteilung der Reifegrade im Fragekatalog nach CMMI erwähnt werden. Abschliessend möchte ich darauf hinweisen, dass diese Masterarbeit zur besseren Lesbarkeit in der männlichen Form verfasst worden ist. Alle Ausdrücke beziehen sich jedoch auch auf die weibliche Form. Baden, im Juli 11 Simon Michael Aeppli 2 Albert Einstein, deutsch-schweizerisch-amerikanischer Physiker,

9 Kosten-Nutzen-Analyse von SAP Business Process Modeling III Glossar Nachfolgend werden die zentralen und häufig verwendeten Begriffe kurz erläutert. Weiterführende Informationen sind durch die Seitenverweise gegeben. Begriff Agile Software- Entwicklung Barwert Business Process Management (BPM) Business Process Management System (BPMS) Business Process Modeling Business-Case Erläuterung und Verweis Schlanker Software-Entwicklungsprozess, welcher iterative, inkrementelle und agile Vorgehensweisen mit geringem bürokratischem Aufwand ermöglicht. (Siehe Projektmanagement und Ausbildungsstand S. 63) Der Barwert ist der Wert, den zukünftige Zahlungen in der Gegenwart besitzen. (Siehe 3.4 Total Cost of Ownership, S. 19 und 4.6 Kapitalwertberechnung für Kosten und Nutzen, S. 31) BPM beinhaltet die Grundsätze und Methodiken zur kontinuierlichen Optimierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. BPM ist ein Management-Ansatz und beinhaltet nicht zwingend ein technisches System. (Siehe 2 Business Process Management Grundlagen, S. 5) BPM-Systeme (BPMS) ermöglichen das Modellieren, Ausführen und Analysieren von Business-Prozessen auf System-Ebene. (Siehe 2.2 Business Process Management Systeme, S. 7) Bei der Modellierung von Geschäftsprozessen werden diese Geschäftsprozesse grafisch dargestellt. Der Schwerpunkt liegt auf dem Prozess-Ablauf, unter Einbezug von organisatorischen Rahmenbedingungen ( Wer macht wann was ). (Siehe 2 Business Process Management Grundlagen, S. 5) In einem Business-Case werden die finanziellen (und nichtfinanziellen) Konsequenzen einer Handlung als Szenario zusammengefasst. Im Umfeld von grösseren und komplexen Investitionen wird oft ein Business-Case erstellt, um eine Entscheidungsgrundlage zu erhalten. (Siehe 3.1 BPM Business-Case, S. 13)

10 Kosten-Nutzen-Analyse von SAP Business Process Modeling IV Governance IT-Governance besteht aus Führung, Organisationsstrukturen und Prozessen, die sicherstellen, dass die IT die Unternehmensstrategie und -ziele unterstützt. (Siehe Enterprise Architecture und Governance, S. 61) Key Performance Indicators (KPI) KPIs sind Kennzahlen, anhand derer der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad von wichtigen Zielsetzungen oder kritischen Erfolgsfaktoren innerhalb einer Organisation gemessen werden. (Siehe 2.3 SAP Business Process Management, S. 9 und 4.9 Nutzen von SAP BPM, S. 50) Return on Investment (ROI) Der ROI bezeichnet ein Modell zur Messung der Rendite einer unternehmerischen Tätigkeit. Dabei wird der Gewinn im Verhältnis zum eingesetzten Kapital gesetzt. (Siehe 3.2 ROI in BPM-Projekten, S. 14) SAP BPM SAP ist der grösste europäische Softwarehersteller. Die Produktpalette von SAP deckt (beinahe) alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens ab. Die Lösung SAP BPM 7.30 ist erst seit 2011 verfügbar und bei den SAP-Kunden noch nicht verbreitet in der Anwendung. (Siehe 2.3 SAP Business Process Management, S. 9) Service Oriented Architecture (SOA) SOA ist ein Softwarearchitekturkonzept, welches einerseits die Interoperabilität zwischen Produkten verschiedener Hersteller ermöglicht, andererseits die komplexen Funktionen von Programmen und Datenbanken in einzelne, kleinere Dienste ( Services ) unterteilt und diese für andere Verfügbar macht ( Wiederverwendbarkeit ). Ziel von SOA ist es, diese Services eines Unternehmens flexibel zu höheren Diensten zusammenzufassen ( Orchestrieren ). (Siehe Service-orientierte Architektur, S. 70) Total Cost of TCO beschreibt ein Berechnungsverfahren in der Ownership (TCO) Betriebswirtschaftslehre, welches Unternehmen helfen soll, alle anfallenden Kosten einer Investition (wie beispielsweise Software und Hardware in der IT) zu quantifizieren. (Siehe 3.4 Total Cost of Ownership, S. 19 und TCO- Berechnung eines SAP BPM-Systems, S. 38)

11 Einleitung 1 1. Einleitung Mit der Markteinführung der SAP BPM-Lösung stellt sich für viele SAP-Kunden die Frage, was der Nutzen einer solchen Investition ist. Die Anschaffung eines SOAbasierten BPM-Systems und die Implementation der eigenen Geschäftsprozesse sind langfristige IT-Vorhaben und müssen über den gesamten Lebenszyklus berechnet werden. Hierfür stehen für andere vergleichbare Investitionsvorhaben Referenzmodelle 3 oder Erfahrungswerte zur Verfügung, die eine TCO- und ROI- Betrachtung vereinfachen und sowohl die Kosten als auch den Nutzen einer Anschaffung klar aufzeigen. 1.1 Problemstellung Eine aktuelle Studie führt das Problem des finanziellen Nachweises auf Platz 3 der hindernden Faktoren für eine BPM-Einführung: Abbildung 1: hindernde Faktoren für eine BPM-Einführung Quelle: Minonne Clemente 2011, S. 7 Neben dem fehlenden Modell für eine Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM- Systems sind in der Fachpresse keine oder nur wenige Angaben zu den erweiterten Kosten im Umfeld von SAP BPM zu finden. Somit ist unbekannt, was eine BPM-Anschaffung über den gesamten Lebenszyklus (inklusive der Beschaffung, des Betriebs, der Ausbildung der Mitarbeiter, dem Aufbau der organisatorischen Rahmenbedingungen etc.) kostet und wie hoch der monetäre 3 z.b. Justifying ERP Investment, Nafeeseh Rana Abu et al. 2011

12 Einleitung 2 und nicht-monetäre Nutzen ist. Dabei sind genau diese Betrachtungen wichtig für die Finanzierung des BPM-Systems: BPM projects, in this economy, must focus on delivering the most value for the least effort in the shortest amount of time. You will need to articulate the total cost and expenses for the project and be able to numerically prove that the expected results exceed the project costs. 4 Die Suche nach einem Modell für die Berechnung des Business-Case einer SAP BPM-Investition blieb ergebnislos. Hintergrund hierfür könnte sein, dass die Berechnung der BPM-Investition aufwändig ist, da der finanzielle Nutzen teilweise nicht direkt nachgewiesen werden kann. 1.2 Zielsetzungen Ein Kosten-Nutzen-Modell würde zu einer Erleichterung der Investitions- Entscheidung beitragen. Darum soll das Herleiten und Überprüfen eines solchen Modells Gegenstand dieser Arbeit sein. Es soll aufzeigen, ob und wann sich eine Einführung von SAP BPM für ein Unternehmen rechnet. Hierfür werden in der vorliegenden Arbeit zuerst die Business Process Management Grundlagen vorgestellt und anschliessend ein Überblick des aktuellen Wissensstandes zur Berechnung von Kosten und Nutzen bei BPM-Systemen gegeben. Basierend auf den Resultaten von anderen Studien wird ein generalisiertes Modell für eine Kosten-Nutzen-Berechnung einer BPM-Investition aufgebaut, welches für verschiedenste Unternehmen realistische und spezifische Ergebnisse hervorbringt. Sämtliche Parameter zur Berechnung der Kosten-Nutzen-Analyse sollen in Fachinterviews (Primärerhebung) erhoben werden können. Dabei steht auf Grund des engen Experten-Kreises im Umfeld von SAP BPM nicht eine möglichst grosse Teilnehmer-Zahl im Vordergrund, sondern die breite Streuung der Teilnehmer hinsichtlich der Unternehmensgrösse, Branche und den aktuellen Stand ihrer SAP BPM-Einführung. Abschliessend soll das Modell auf seine spezifische Aussagekraft zu jedem einzelnen Unternehmen geprüft und weitere Verbesserungen aufgezeigt werden. 4 Olding Elise 2009, S. 1

13 Einleitung Aufbau der Arbeit Die Arbeit lässt sich in drei grundlegende Teile gliedern: Tabelle 1: Strukturierung der Arbeit Teil Inhalt 1 Grundlagen zu BPM, SAP BPM, Kosten-Nutzen-Analyse und TCO- Berechnung von BPM-Systemen 2 Aufbau eines Modells und Ableiten des Fragebogens zur ROI- Berechnung eines BPM-Systems 3 Durchführung der Studie, Auswertung der Fragebögen, Analyse des Modells und Vorschlag von weiteren Verbesserungen. Kapitel 2 & 3 4 5, 6 & 7 Quelle: eigene Aufbereitung Zuerst werden im Kapitel 2 die generellen Grundlagen zu BPM als Management- Disziplin sowie zu den BPM-Systemen vorgestellt. Abschliessend folgt die Vorstellung des BPM-Produktes von SAP, für welches das Modell aufgebaut wird. Im Kapitel 3 werden die Berechnungsgrundlagen für die Kosten-Nutzen-Analyse vorgestellt. Dies sind die Berechnung eines BPM Business-Case, TCO, ROI sowie die Quantifizierung des Nutzens einer BPM-Einführung. Im zweiten Teil, dem Kapitel 4, wird basierend auf den Grundlagen das Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse erarbeitet. Die relevanten Parameter des Modells können mit einem Fragebogen erfasst werden. Eine erste Extremwert-Analyse zeigt die Grenzen des Modells auf. Im Kapitel 5 werden die Studienteilnehmer und die Durchführung sowie Resultate der Unternehmens-Befragungen vorgestellt. Nach einem Vergleich der Ergebnisse und der Gegenüberstellung der Auswertungen aller Unternehmen in konsolidierter Form folgt im Kapitel 6 die Analyse der Aussagen des Modells auf jedes einzelne Unternehmen. Mit dem Kapitel 7, den Verbesserungen des Modells, Empfehlungen und Schlussfolgerungen, wird diese Arbeit und der dritte Teil abgeschlossen.

14 Einleitung Abgrenzung der Arbeit Das Modell soll keine generellen Aussagen einer BPM-Investition verschiedener Hersteller oder Produkte hervorbringen, sondern fokussiert auf die SAP BPM- Plattform. Die Kosten-Nutzen-Analyse bezieht sich auf eine SAP BPM-Systemeinführung. Es erfolgt keine organisationsweite Betrachtung der Auswirkungen von BPM als Management-Disziplin. Die Verwendung von BPM als Management-Ansatz und der dabei realisierbare Nutzen ohne Verwendung von BPM-Systemen ist nicht Gegenstand dieser Arbeit. Somit gehen auch die TCO- und ROI-Betrachtungen nur auf die direkten Auswirkungen einer SAP BPM-Systemimplementierung ein. 1.5 Voraussetzungen an den Leser Um die in dieser Arbeit verwendeten Technologien und Terminologien zu verstehen, sollten Kenntnisse in den folgenden Domänen vorhanden sein: Wissen über Business Process Management als Management-Disziplin sowie die Grundlagen zu BPM-Systemen Funktionsweise und Aufbau einer Service Orientierten Architektur (SOA) respektive Middleware, wie einer Enterprise Application Integration (EAI) Grundlegende Kenntnisse der Werkzeuge zur Prozesssteuerung und Modellierung Wissen zur ROI- sowie TCO-Berechnung Auf das Eindeutschen der englischen Fachbegriffe sowie Zitate wird bewusst verzichtet.

15 Business Process Management Grundlagen 5 2. Business Process Management Grundlagen Business Process Management (BPM) beinhaltet die Grundsätze und Methodiken zur kontinuierlichen Optimierung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Für die Identifikation und Verbesserung der Prozesse werden Instrumente aus dem Business Process Reengineering (BPR), der Prozess-Innovation, der Prozess- Modellierung (Business Process Modeling) und der Prozess-Automatisierung (Process Automation and Workflow Management) miteinander kombiniert. Bei einer umfassenden Anwendung dieser Methodiken kann BPM als neue und ganzheitliche Management-Lehre für ein Unternehmen verstanden werden, was wiederum Auswirkungen auf die gesamte Organisation hat: It is widely recognised as a foundation for contemporary management approaches as it goes via the analysis of business processes to the roots of an organisation. 5 BPM wird angewendet, um Prozesse zu verbessern respektive neu zu gestalten und die Effizienz und Agilität eines Unternehmens zu erhöhen. 6 Durch diese Prozessverbesserungen wurde BPM in den letzten Jahren von Führungskräften beständig als Top-Management-Priorität für die kommenden Jahre identifiziert. 7 Die Definitionen zu BPM reichen von IT-zentrierten Ansichten bis hin zu BPM als ganzheitliche Management-Methode. Dabei stehen für die IT hauptsächlich die Vorteile der Prozess-Automatisierung über verschiedene Systeme hinweg im Vordergrund. Das Business sieht in BPM vor allem ein Ansatz, das Unternehmen dauerhaft wettbewerbsfähiger zu gestalten. 8 Beiden Ansprüchen muss BPM als Prozessmanagement-Disziplin Rechnung tragen und darüber hinaus das Gestalten, Planen, Dokumentieren und Überwachen der Prozesse sicherstellen. Zusätzlich müssen im Umfeld dieser Prozessänderungen nicht nur die strukturellen und organisatorischen Änderungen innerhalb der Firma berücksichtigt, sondern vor allem auch die notwendigen kulturellen Veränderungen innerhalb des Unternehmens beachtet werden. 9 Denn BPM beeinflusst die Unternehmensziele, Kultur, Mitarbeiter sowie die Kundenorientierung eines Unternehmens gleichermassen. 5 Rosemann Michael et al. 2005, S. 1 6 vgl. Brocke Jan et al. 2010, S. 2 7 vgl. Gartner 2009, S vgl. Rosemann Michael et al. 2005, S. 2 9 vgl. Zairi Mohamed 1997, S

16 Business Process Management Grundlagen Business Process Management als Management Disziplin Als Management Disziplin sieht BPM das Unternehmen nicht als einzelne Abteilungen oder technisches System, sondern als unternehmensweite Prozesse. Diese Prozesse sollen mit BPM konsistenter erfasst, implementiert, abgebildet, gemessen und optimiert werden. BPM stellt die notwendigen Werkzeuge zur Analyse und Gestaltung der Unternehmensprozesse zur Verfügung und überwacht die Einhaltung der Richtlinien und Vorgaben (Governance). 10 BPM ist auf Grund seiner umfassenden Auswirkungen auf die Organisation schrittweise einzuführen. Eine aktuelle Studie zeigt den gegenwärtigen Stand von 205 Organisationen zur Anwendung von BPM: Abbildung 2: Entwicklungsstadium zur Anwendung von BPM Quelle: Minonne Clemente 2011, S. 4 38% der Unternehmen besitzen bereits ein generelles Bewusstsein für BPM im Unternehmen, ein Drittel aller Teilnehmer hat bereits BPM Methoden eingeführt, doch lediglich 7% besitzen umfassende Richtlinien und Methoden zu BPM. Für eine erfolgreiche BPM-Einführung sind vor allem die kulturellen und strategischen Aspekte entscheidend: Gute Einführungen beinhalten eine strukturierte Vorgehensweise und gleichzeitig ein umfassendes Verständnis für die Entwicklung der notwendigen kulturellen Massnahmen sowie strategischen Anpassungen vgl. Silver Bruce 2009, S vgl. Rosemann Michael et al. 2005, S. 2

17 Business Process Management Grundlagen 7 Historisch betrachtet war BPM zwischen IT und Business nicht optimal abgestimmt: Auf der ausführenden IT-Seite standen die Effizienz, Sicherheit, Zuverlässigkeit und der störungsfreie Betrieb im Vordergrund. Auf der Business- Seite stehen die Unterstützung der Strategie, erhöhte Effizienz, Innovationsfähigkeit, Flexibilität und die schnelle Anpassungsfähigkeit. Diese Faktoren können im Widerspruch mit den IT-Zielen stehen, was mittels spezieller BPM- Systeme gelöst werden kann: One of the most important innovations of BPM is strengthening the link between strategy and execution. Strategy is primarily a business concern, execution an IT concern Business Process Management Systeme BPM-Systeme (BPMS) ermöglichen das Modellieren, Ausführen und Analysieren von Business-Prozessen auf System-Ebene. Sie unterstützen verschiedene Prozess-Notationen 13 und Integrations-Standards 14. BPMS werden als Weiterentwicklung der Workflow-Management-Systeme (WfMS) gesehen, da sie eine vergleichbare Funktionalität bereitstellen: die automatische Zuordnung von Arbeit (Tasks) zu den passenden Ressourcen (Mitarbeiter und Applikationen) zur richtigen Zeit, basierend auf einem Prozess-Schema. 15 The availability of software tools to facilitate the goals of BPM managing and continuously optimizing an organization's activities and processes enables organizations to more easily embrace process-centric management. 16 Obschon BPM seine Wurzeln im Workflow-Management hat, einem Thema, welches bereits seit den 70er-Jahren existiert, sind SOA-basierte 17 BPM-Systeme seit der Verbreitung von WebServices in den Applikationen und Unternehmen möglich. 18 Demzufolge sind SOA-basierte BPM-Systeme erst wenige Jahre am Markt erhältlich. Der industrielle Durchbruch und die massenhafte Verbreitung von BPMS sind noch nicht erfolgt Silver Bruce 2009, S z.b. BPMN 2.0, Business Process Modeling Notation, siehe 14 z.b. WebServices, siehe 15 vgl. Reijers Hajo A. 2006, S Melenovsky Michael James 2005, S Service Oriented Architecture: Architekturmuster der Informationstechnik aus dem Bereich der verteilten Systeme, um Dienste von IT-Systemen zu strukturieren und zu nutzen. Dabei werden die WebServices der Applikationen in einem zentralen Verzeichnis (Repository) geführt und können von verschiedenen Systemen aufgerufen werden. 18 vgl. Brahe Steen 2007, S vgl. Reijers Hajo A. 2006, S. 390

18 Business Process Management Grundlagen 8 Neben seiner SOA-Unterstützung übertreffen BPMS die klassischen WfMS mit hochstehenden Prozessmodellierungs-Werkzeugen, einer Prozess-Überwachung während der Ausführung und erweiterter Applikations-Integrationen sowie Business-to-Business Integrationen (B2B). Die Systeme sind heute so weit fortgeschritten, dass die grafisch modellierten Geschäftsprozesse (BPMN) vom BPM-System direkt ausgeführt werden können. 20 Abbildung 3: BPMN als Prozessmodell für Business und IT Quelle: SAP 2011 Ausserdem sind diese BPM-Systeme den sich ständig ändernden Prozessen gewachsen und unterstützen eine sehr iterative und agile Prozess-Anpassung: The method is highlighted by an extremely iterative procedure that supports constantly changing business conditions, and empowers business leaders to take full responsibility for designing and optimizing their end-to-end processes vgl. Brocke Jan et al. 2010, S Melenovsky Michael James 2005, S. 1

19 Business Process Management Grundlagen SAP Business Process Management In diesem Kapitel wird eine kurze Beschreibung von SAP BPM und den wichtigsten Modulen der Plattform gegeben. Es besteht nicht der Anspruch auf Vollständigkeit, da lediglich ein Überblick über die wichtigsten Funktionen angestrebt ist. Von SAP 22 kann weiterführende Information angefordert werden. SAP Business Process Management ist ein Modul des SAP NetWeaver Composition Environments (SAP CE): Abbildung 4: SAP NetWeaver CE Plattform Quelle: SAP 2011 Im Zentrum der CE-Plattform und der SOA-Architektur von SAP steht das Enterprise Service Repository (ESR), in welchem sämtliche Services und Datentypen des Unternehmens zentral verwaltet und dokumentiert werden. Die Objekte des ESR können auf mehreren Detailebenen modelliert und spezifiziert werden und stehen anschliessend verschiedenen Applikationen wie SAP BPM zur Verfügung. NetWeaver BPM is a key component of the NetWeaver Composition Environment, which in addition provides tools to compose user interfaces for information display and business services for SOA. NetWeaver BPM is primarily intended for executable modeling of edge processes outside the boundaries of core application processes siehe SAP Silver Bruce 2009, S. 4

20 Business Process Management Grundlagen 10 Oftmals wurden bereits umfangreiche SAP Investitionen in einem Unternehmen getätigt. Die Kernprozesse sind in den existierenden SAP Backend-Systemen wie SAP ERP, SAP CRM, SAP SRM etc. abgebildet. Das Ziel von SAP für das BPMS ist einen Investitionsschutz auf den bestehenden Systemen sicherzustellen und gleichzeitig eine neue Prozess-Ebene für Unternehmens-spezifische Prozesse auf Basis der Backends anzubieten. SAP BPM wird ohne vorkonfigurierte Prozesse ausgeliefert, da die Prozesse von den Kunden selbst mit ihren spezifischen Prozessschritten erstellt werden. Als Ausgangslage dienen dazu die bereits existierenden Legacy Systeme des Unternehmens, mit der Voraussetzung, dass diese ihre Funktionalität auch als WebServices zur Verfügung stellen. Diese selbst entwickelten Prozesse bezeichnet SAP als Own Practices : Abbildung 5: Modellieren eigener Geschäftsprozesse auf bestehenden SAP Systemen Quelle: SAP 2009, S. 4 SAP verfügte bereits vor der Veröffentlichung von SAP BPM über Module zur unternehmensspezifischen Geschäftsprozessmodellierung wie z.b. SAP Workflow- Management sowie SAP Guided Procedures, doch erst mit SAP BPM steht dem Unternehmen eine vollständig SOA- und BPMN-basierte Lösung zur Verfügung: NetWeaver BPM, in conjunction with other NetWeaver foundational components portal, business intelligence,..., service and development repositories actually provides a complete BPM Suite, supporting human tasks and automated services, business rules, and business activity monitoring (BAM) Silver Bruce 2009, S. 4

21 Business Process Management Grundlagen 11 SAP BPM stellt folgende Funktionalität zur Verfügung (Auswahl): 25 Tabelle 2: Leistungsvermögen von SAP BPM Leistungsvermögen Neue Ablaufsteuerung von Prozessaktivitäten Automation von Prozessaktivitäten Ausnahmebehandlung Erzeugen von dynamischen Produkt-/ Servicelieferungsmodellen Managen von Collaboration Tasks Erzeugen von Alarmen Aktives Prozess- Performance Management Vollautomatisierung Beschreibung Änderung des Ablaufs von Prozessaktivitäten z.b. Order Purchasing Automatisieren den Arbeitsablauf zwischen Filialleitern, Einkaufsabteilung und Produktqualitätsmanager Definition und Zuordnung der Aktivitäten bei Ausnahmenbehandlungen, z.b. wenn eine kritische Anzahl von hoch bewerteten Beschwerden eingehen, soll ein entsprechender Alarm erzeugt werden Einführen von Regeln, um Prozessabläufe zu führen z.b. für Franchisenehmer, in Outlet Stores, etc. Definieren von gemeinschaftlichen Aktivitäten zwischen Lieferant, Filialleiter, Verteilerzentren und Behörden z.b. beim Inventory Recall Prozess Fügt Kontrollen für Geschäftsregeln und Entscheidungshilfen z.b. für den Werbeleiter hinzu, um die Beteiligung von Filialen zu überwachen Stellt Prozess-Sichtbarkeit und Prozess-Performance über unterschiedliche Umgebungen sicher Systeme werden durchgängig verbunden, z.b. zwischen Behörden der Lebensmittelüberwachung, Warenlager, Distributor und Filiale Quelle: eigene Aufbereitung, in Anlehnung an SAP 2011 Einige dieser Funktionen sollen im Folgenden noch genauer erläutert werden, da sie für das Modell dieser Arbeit und den Fragebogen relevant sind. 25 vgl. SAP 2011

22 Business Process Management Grundlagen 12 Das Erstellen und die Verwaltung der Business-Prozesse erfolgt im SAP NetWeaver Developer Studio mit dem Process Composer Tool. Abbildung 6: BPMN Prozess-Design in SAP BPM Quelle: SAP 2011 Die modellierten Prozesse können sowohl menschliche Aktionen als auch automatisierte System-Aktionen beinhalten. Dabei werden für die technischen Schnittstellen die notwendigen WebServices aus dem Enterprise Service Repository eingebunden. SAP BPM unterstützt den Import und Export von BPMN- Diagrammen. Die Diagramme sind die Grundlage der Prozessausführung und des Prozess-Monitorings zur Laufzeit. Sie dienen dem Anwender zur Orientierung im Prozessablauf und ermöglichen das automatische Erfassen von KPI s: BPM implementation tools provide the inherent ability to track the progress of process occurrences through the process model, including the status of current processors at any step. Additionally, the system is able to generate notification when steps take too long for completion, when resources are overtaxed or unavailable, and when there are missing dependencies. 26 Diese Prozess-Daten können in einem SAP Business Information Warehouse analysiert und für eine weitere Prozessverbesserung verwendet werden. Ein Beispiel der KPI- Datenerfassung sowie des Prozess-Status kann dem Anhang 8.7 Prozess- Monitoring und -Status von SAP BPM, S. 133 entnommen werden. 26 Rosenberg Ann et al. 2011, S. 134

23 Kosten und Nutzen von BPM-Systemen Kosten und Nutzen von BPM-Systemen In diesem Kapitel werden die Grundlagen zur Kosten-Nutzen-Analyse von BPM- Systemen aufgezeigt und der aktuelle Kenntnisstand aus anderen Studien zur ROI- und TCO-Berechnung von BPM-Projekten gegeben. Es dient als Basis für das SAP BPM-Modell von Kapitel BPM Business-Case BPM-System-Einführungen haben typischerweise eine Reihe von grossen Ausgaben am Beginn des Projektes (Lizenzen, interne Arbeit und Consulting- Leistungen). Der Ertrag hingegen stellt sich langsam über die Nutzung und Verbreitung des Systems innerhalb des Unternehmens ein. 27 Wie lange es dauert, bis ein positiver Return on Investment (ROI) erarbeitet wurde, hängt davon ab, wie schnell welche Prozesse und Prozessverbesserungen umgesetzt werden können: The best way to prepare the overall economic view is by means of a cash flow chart, which shows the timing of each cash outlay or cash savings over time and over the economic life of the BPM project. 28 Einen Business Case für BPM-Systeme zu rechnen ist jedoch keine rein finanzielle Betrachtung zur Budget-Freigabe mit Cash-Flow, Payback-Zeit oder Internal Rate of Return (IRR), sondern geht wie eine ERP-Einführung auf die strategische Planung und Vision der Firma ein. Ausserdem braucht ein BPM Business Case mehr Planung und Begleitung als andere Investitionen. Ein traditioneller Business-Plan kann folgende Nachteile haben, was ihn ungeeignet für eine ERP- Einführung macht: 29 nicht auf eine maximale Nutzengenerierung fokussiert mangelhaftes Einbinden der relevanten Stakeholder fehlende Langzeitunterstützung der wichtigen Stakeholder nicht zwingend auf die Unternehmensziele ausgerichtet beschreibt nicht, wer welche Ziele wie und bis wann erreichen soll und wie diese Ziele gemessen werden (KPIs) fokussiert häufig auf die Technologie anstatt auf die Leute sowie Prozesse 27 vgl. Rosser Bill 2010, S Rosser Bill 2010, S vgl. Nafeeseh Rana Abu et al. 2011, S. 187

24 Kosten und Nutzen von BPM-Systemen 14 Ein Business-Case für eine BPMS-Einführung sollte die erwähnten Parameter adressieren und beantworten. Besonders die Erfassung allen möglichen Nutzens ist aufwändig, da sich dieser erst über die Zeit ergibt und vorab teilweise schwer zu berechnen ist. 3.2 ROI in BPM-Projekten Der Nutzen und somit ROI von BPM-Projekten beinhaltet direkte finanzielle Vorteile sowie indirekte Erträge: ROI for BPM depends directly on improved business performance results and these must be expressed in direct economic terms, such as hard dollars, plus other soft benefits. 30 Somit folgt die ROI- Berechnung für BPMS-Investitionen der klassischen ROI-Betrachtung. Unterschiede gibt es in der Nutzen-Berechnung: What may be different about ROI for BPM is that BPM is targeted exclusively at improving business performance... Often, BPM can have a major impact on business performance. 31 Dabei zeigt sich der Nutzen von BPM oft als indirekte Verbesserungen, wie beispielsweise in einer erhöhten Kundenzufriedenheit, die wiederum die Faktoren verminderte Kundenabwanderung, erhöhte Loyalität und schlussendlich erhöhter Umsatz und Ertrag beeinflusst. Dadurch wird die Berechnung des ROI s für BPMS-Projekte aufwändiger als für andere Investitionen. AmerisourceBergen hat für die Beurteilung ihres BPMS-Projektes einen eigenen Business-Case aufgebaut: focusing on the hard dollar benefits the company would realize in the form of lower headcount, fewer disputes, and more accurate pricing information as well as soft benefits such as faster processing of price changes and better supplier and customer relationships 32. Dabei hat die Firma festgestellt, dass zukünftig viele wichtige Prozesse als mögliche Kandidaten für eine Verbesserung und Abbildung im BPMS in den Business-Case und die ROI- Betrachtung einfliessen werden. Je mehr Verbreitung das BPMS-System in der Unternehmung findet, desto positiver war der ROI. Daher wurde von Anfang an die Verbreitung in den verschiedenen Unternehmensbereichen mittels Workshops und Prozessanalysen gefördert Rosser Bill 2010, S Rosser Bill 2010, S Soley Richard 2010, S vgl. Soley Richard 2010, S. 6-7

25 Kosten und Nutzen von BPM-Systemen 15 Es bestehen verschiedene Arten, wie ein ROI berechnet werden kann. 34 ROI als Netto-Erfolg (Kapitalwert) ROI als prozentuale Kapitalrendite im Bezug zu den eingesetzten Investitionskosten ROI als Zeitdauer bis die Investitionskosten amortisiert sind (Rückzahlungsdauer) Für einen Business Case oder einen Investitionsantrag sollten alle drei Arten berechnet werden. Trotz der Schwierigkeiten, die zukünftigen Kosten und Nutzen zu quantifizieren, ist eine ausführliche ROI-Betrachtung notwendig für eine erfolgreiche BPMS Einführung; beinahe die Hälfte aller Unternehmen sieht die ROI-Berechnung als Hindernis für eine BPMS-Einführung. 35 Abbildung 7: ROI Berechnung als Hindernis für BPMS-Einführungen Quelle: Lock Michael 2008, S. 5 Die möglichen Nachteile einer ROI-Berechnung ist die Tatsache, dass eine verbesserte Leistung des Business nicht immer zwingend dem BPM-Projekt zugeschrieben werden kann. Die Verbesserungen hätten eventuell auch ohne BPMS auftreten oder realisiert werden können: These issues must be taken into consideration usually by accepting the uncertainty and by building a plausible scenario as to what would have happened without or with the unanticipated influence. 36 Somit bleibt der ROI nicht eine absolute und exakte Grösse, sondern immer das wahrscheinlichste Szenario. 34 Rosser Bill 2010, S vgl. Lock Michael 2008, S Rosser Bill 2010, S. 4

26 Kosten und Nutzen von BPM-Systemen Nutzen und Ziele einer BPMS-Einführung Aus anderen Studien und Quellen sollen mögliche Nutzen-Potenziale einer BPMS- Einführung aufgezeigt werden: Abbildung 8: Zielsetzung mit dem Einsatz von BPM Quelle: Minonne Clemente 2011, S. 5 Der erweiterte Einsatz-Zweck gibt zusätzliche Hinweise auf den Nutzen der BPM- Systeme: Abbildung 9: Einsatz-Zweck von BPM-Systemen Quelle: Minonne Clemente 2011, S. 11 Durch die unzähligen Einsatzmöglichkeiten ist die Beantwortung der Frage, wofür eine Firma ein BPM-System benötigt und welchen Nutzen es bringt, nicht pauschal zu beantworten. Generell zeigt sich, dass die angestrebten Nutzen schwer messbar sind.

27 Kosten und Nutzen von BPM-Systemen 17 Bei der Wichtigkeit verschiedener Faktoren für eine BPMS-Einführung steht ganz oben die Verbesserung der Business-Prozesse sowie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit: Abbildung 10: Wichtigkeit möglicher BPM-Nutzenpotenziale Quelle: Cantara Michelle 2008 Eine weitere Studie hat die Gründe für eine BPM-Einführung erfasst: 37 Abbildung 11: Gründe einer BPM-Einführung Quelle: Lock Michael 2008, S. 6 Somit ergibt sich je nach Studie eine unterschiedliche Reihenfolge und Gewichtung der möglichen Nutzenpotenziale von BPMS. 37 vgl. Lock Michael 2008, S. 6

28 Kosten und Nutzen von BPM-Systemen 18 Der Nutzen lässt sich in folgende Kategorien einteilen: Tabelle 3: Nutzenkategorien einer BPM-Einführung Benefit Example Efficiency Eliminate Manual Data Entry Reduce Process Cycle Time Reduction in time to add a new employee record into the HR system from 9 hours to 10 minutes. Reduction in compensation processing timing for 12,000 sales reps from 33 days down to 7. Reduce Manual Analysis/Routing Effectiveness Handle Exceptions Make Better Decisions Consistent Execution Agility Faster Regulatory Compliance Support New Business Models Elimination of 80% of the manual work previously required to route invoice exceptions to the appropriate resolution teams. Faster and Better Evolve process from saving 5% of distressed shipments to saving 70% yielding $2M per quarter in saved revenues. Better review process results in $3M saved in billing dispute write-offs that would formerly have just been processed because the process was poorly controlled. Customer satisfaction improvement to 92% based on proactive tasks that help ensure the home loan process executes better and faster. Change customs related processes after September 11, 2001, within 90 days to comply with new federal regulations for better shipping visibility. Ability to change shipping partners within 10 minutes in core process allows manufacturer to change primary shipper every quarter based on best bid provided. Quelle: eigene Aufbereitung, in Anlehnung an Rudden Jim 2007, S. 4 Insgesamt ist die Frage nach dem Nutzen einer BPMS-Einführung nicht generalisierbar, da dieser von den individuellen Zielen einer Unternehmung abhängt. Daher sollen im Modell dieser Arbeit 38 die wichtigsten der genannten Nutzenpotenziale berücksichtigt und erfragt werden. 38 siehe 4.9 Nutzen von SAP BPM, S. 50

29 Kosten und Nutzen von BPM-Systemen Total Cost of Ownership Für die Beurteilung der Total Cost of Ownership (TCO) von SAP Investitionen stellt SAP ein eigenes TCO-Modell zur Verfügung 39. Dieses Modell soll eine Kostenbeurteilung einer SAP Einführung ermöglichen und stellt sich wie folgt dar: Abbildung 12: SAP TCO-Modell Quelle: SAP 2005, S. 8 Das SAP TCO-Modell erfasst die Kosten über den gesamten Lebenszyklus eines SAP Systems. Ziel des Modells ist eine möglichst optimale Kostenallokation und die Identifikation möglicher Reduktionen. 39 vgl. SAP 2005, S. 5 8 oder

30 Kosten und Nutzen von BPM-Systemen 20 Neben dem Modell der SAP sind weitere Frameworks verfügbar, die Aussagen über die TCO eines Systems zulassen. Als weiteres Modell sei hier ein SOA-TCO- Modell zur Bestimmung der Kosten einer Business Process Plattform genannt: Abbildung 13: TCO einer Business Process Plattform Quelle: Aier Stephan et al. 2008, S. 37 Die beiden Modelle sind grösstenteils deckungsgleich. Das erstgenannte SAP Modell beinhaltet zusätzlich die Hardware- und Softwarekosten, das zweite Modell enthält genauere Angaben zu Governance Cost und Change Management Costs.

31 Kosten und Nutzen von BPM-Systemen 21 Für die Berechnung des TCO werden diese Kosten über einen bestimmten Investitionszeitraum (z.b. 5 Jahre) erfasst und auf ihren Netto-Kapitalwert (auch Barwert genannt) abdiskontiert. 40 Die Herausforderung der TCO-Betrachtung liegt in der Erfassung aller relevanten Kosten, wobei sowohl direkte als auch indirekte Kosten erfasst werden müssen. 41 Dabei sind die direkten Kosten wie Hardware, Software oder Eigenentwicklungen noch relativ einfach monetär erfassbar. Bei den indirekten Kosten wie Produktivitätsverluste, Ausfallzeiten und Wartezeiten ist eine direkte monetäre Erfassung schwieriger. 42 Trotzdem sollen für eine umfassende TCO-Betrachtung sämtliche Kosten berücksichtigt werden. 40 vgl. Aier Stephan et al. 2008, S vgl. Gadatsch Andreas 2005, S vgl. Gadatsch Andreas 2005, S. 43

32 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Wie kann nun der strategische Nutzen und die zu erwartenden Kosten erfasst und berechnet werden? Auf Grund der Komplexität des gesamten BPM Business Case soll die Kosten-Nutzen-Analyse mit Hilfe eines Modells eruiert werden. Dieses Modell ist Kernelement der Arbeit und stellt die Grundlage für die Studie dar. 4.1 Entwicklung des Modells Das Modell basiert auf den Ergebnissen aus anderen Studien. Dazu werden die Erkenntnisse aus diesen Quellen als Fragen in das Modell implementiert, mit dem Ziel, Aussagen zu den zu erwartenden Kosten oder Nutzen einer BPM- Implementierung hervorzubringen. Da SAP BPM noch relativ neu am Markt ist und noch keine umfassenden Kosten- Nutzen-Betrachtungen vorliegen, wurde für die Identifikation möglicher Parameter aktuelle Studien und BPM-Literatur herangezogen. Diese Quellen liefern Hinweise auf wichtige Parameter, welche die Einführung einer BPM- Plattform mitbestimmen und die Kosten beeinflussen. Die Gruppierung dieser Parameter bezüglich Kosten, Nutzen und Maturität ergab die einzelnen Fragen sowie Kategorien des Modells. Nur wenige Kosten lassen sich direkt einer SAP BPM-Einführung zuordnen 43. Viele Kosten treten indirekt auf und beeinflussen die Gesamtkosten anteilsmässig. Mit dem Nutzen einer BPM-Plattform verhält es sich ähnlich: Eine rein monetäre Berechnung (ROI) ist schwer durchzuführen. Trotzdem soll das Modell solche Nutzenpotenziale und indirekte Kosten aufdecken und in die Gesamtbetrachtung integrieren. Dabei ist der Anspruch auf Vollständigkeit nicht gegeben. Bei der Entwicklung des Modells stand am Anfang die Kosten-Betrachtung (TCO), welche dem erfassten Nutzen gegenübergestellt wird. Da viele Erkenntnisse aus anderen Studien die Maturität einer Unternehmung im Bezug auf BPM-relevante Faktoren als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren sowie Kosten-Nutzen-Treiber identifizierten, wurde das Modell um die BPM-Maturität erweitert. 43 siehe 3.4 Total Cost of Ownership, S. 19

33 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Ziel und Abgrenzung des Modells Die Implementierung eines BPM-Systems ist der letzte Schritt in der Optimierung der Prozesskosten 44. Am Anfang steht die Analyse, wo und wie die Kosten anfallen. In einem weiteren Schritt werden die aufgedeckten Quick-Wins umgesetzt (innerhalb 3 Monaten). Danach folgt die Realisierung der langfristigen Optimierungen (18 Monate). Die Implementierung eines BPMS bringt anschliessend eine weitere Reduktion der Prozesskosten: Abbildung 14: Beispielhafte Nutzen-Potenziale einer BPM-Einführung Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Jeston John et al. 2010, S. 235 BPM ist sowohl ein Prozessmanagement- als auch ein Prozessoptimierungs- Werkzeug. Der dabei gesamthaft realisierbare kumulierte Nutzen übersteigt den reinen Nutzen eines BPM-Systems. Trotzdem wird in diesem Modell lediglich der Nutzen einer SAP BPM-Systemeinführung angeschaut (In Abbildung 14 Benefit GAP BPMS genannt). Der möglicherweise realisierbare Nutzen vor der Einführung des BPM-Systems ( Benefit Gap Quick Wins sowie Benefit GAP BPM ) ist nicht Gegenstand dieser Arbeit vgl. Jeston John et al. 2010, S vgl. Rudden Jim 2007, S. 1

34 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Aufbau des Modells Das Modell basiert auf der klassischen ROI-Betrachtung: dem Nutzen werden die berechneten Kosten gegenüber gestellt. Eine Analyse der drei vorgestellten ROI- Betrachtungen sollen die für das Modell am besten geeigneten ROI-Methoden identifizieren. 46 ROI als Netto-Erfolg (Kapitalwert) ROI als prozentuale Kapitalrendite im Bezug zu den eingesetzten Investitionskosten ROI als Zeitdauer bis die Investitionskosten amortisiert sind (Rückzahlungsdauer) Wird der Kapitalwert angestrebt, so kann die einfache Formel: ROI = Nutzen (Monetär) TCO angewendet werden. Diese Methode ist jedoch nicht aussagekräftig, wenn Unternehmen verschiedener Grössen miteinander verglichen werden sollen. Dadurch kann diese Methode nicht für dieses Modell verwendet werden, da ein ROI von beispielsweise 1Mio Euro je nach Unternehmen und eingesetztem Kapital etwas ganz anderes bedeutet. Für die Berechnung der Rückzahlungsdauer muss der Zeitpunkt der Investitionen klar sein, was für ein generelles Modell schwierig ist. Damit bleibt die prozentuale Kapitalrendite als aussagekräftigste Kennzahl. Ausgangslage: ROI = Nutzen - Kosten Dabei wird der ROI im Bezug zu den TCO Kosten (=100%) dargestellt: Ausgangslage: Eingesetzte TCO Mittel = 100% Das Modell nimmt nun für die Kosten die TCO einer SAP BPM-Einführung: Teilmodell: ROI SAP BPM = Nutzen SAP BPM TCO SAP BPM 46 siehe 3.2 ROI in BPM-Projekten, S. 14

35 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 25 Um der Maturität eines Unternehmens Rechnung zu tragen wird diese in den ROI einbezogen: Gesamtmodell: ROI SAP BPM = BPM Maturität + Nutzen SAP BPM TCO SAP BPM Da sämtliche Parameter (BPM Maturität, Nutzen SAP BPM, TCO SAP BPM ) auch nicht monetäre oder nur schwer in Geldeinheiten abzubildende Faktoren beinhalten, soll eine andere Grösse anstelle von Geld für die Berechnung dienen. Andere Studien verwenden hierfür eine Umlagerung auf die Vollzeitstellen: die Kosten werden als Full-Time Equivalent (FTE) angegeben 47. In diesem Modell sollen die Kosten und der Nutzen als Kosten-Punkte resp. Nutzen-Punkte umgerechnet werden. Dabei gilt: 1 Kosten-Punkt = 1 Nutzen-Punkt = Die einzelnen Fragen und die damit verbundenen Kosten- resp. Nutzen-Punkte werden jeweils auf Grund ihrer Relevanz für das Gesamtmodell zusätzlich mit einer Gewichtung versehen. Dieser Multiplikationsfaktor kann die Werte 1 (normal), 2 (wichtig) sowie 3 (sehr wichtig) annehmen. 49 Um den gesamten BPM Business Case zu rechnen soll das Modell nicht nur finanzielle Fragen zu den Kostenstrukturen, Payback-Zeit, IRR etc. sondern auch die strategischen Ziele und Vision der Firma berücksichtigen. 50 Hierfür werden im Maturitätsmodell spezifische Fragen gestellt. Das Modell kann dem Anhang, 8.5 Fragebogen ab Seite 124 entnommen werden und liegt zusätzlich als Excel-Datei auf der ergänzenden CD vor (Fragebogen BPM Studie V1.xlsx). 47 vgl. Rudden Jim 2007, S Die Kosten werden in Euro angegeben, da diese Arbeit für den deutsch-sprachigen Raum erstellt wurde 49 Siehe beispielsweise Frage 1.1, S Begründung hierfür siehe 3.1 BPM Business-Case, S. 13

36 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Auswahl und Entwicklung des Maturitätsmodells Wie in Kapitel 4.3 Aufbau des Modells beschrieben, sollen nicht nur der Nutzen und die Kosten für die ROI-Berechnung berücksichtigt werden, sondern auch die Maturität 51 des Unternehmens im Bezug auf BPM: Gesamtmodell: ROI SAP BPM = BPM Maturität + Nutzen SAP BPM TCO SAP BPM Business Process Management ist schon seit mehr als einem Jahrzehnt als Management-Disziplin verfügbar. 52 Für die Bestimmung der Maturität eines Unternehmens bezüglich BPM wurden bereits viele (Hersteller-neutrale) Studien und Modelle erarbeitet. Die BPM-Systeme hingegen sind erst seit wenigen Jahren in gereifter Form verfügbar. Deswegen sind auch BPMS-Maturitätssysteme und - Modelle noch nicht verbreitet. Da sich die BPM-Maturität und die BPMS-Maturität nicht fundamental unterscheiden, soll für dieses Modell ein geeignetes BPM- Modell gesucht und auf die SAP BPMS-Spezifikums angepasst werden. Eine Studie zur Konsolidierung der aktuellen BPM-Maturitätsmodelle zählte 37 Modelle (13 wissenschaftlich, 24 nicht wissenschaftlich belegt). 53 Abbildung 15: BPM-Maturitätsmodelle Quelle: VanLooy Amy 2010, S Unter Maturität wird im Rahmen dieser Arbeit die Reife einer Unternehmung im Bezug auf bestimmte Fähigkeiten verstanden 52 vgl. Rosemann Michael et al. 2005, S vgl. VanLooy Amy 2010, S

37 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 27 Aus diesen Modellen soll eines aus dem Quadranten II zum Einsatz kommen, da diese auf das IT-Deployment, die IT-Optimization und das IT-Modeling ausgerichtet sind, was auch das Ziel von SAP BPM ist. Als weiteres Selektions- Kriterium soll das Modell CMM/CMMI 54 -basiert sein, da solche Modelle wissenschaftlich gestützt und bereits verbreitet sind. Die Auswahl fiel auf das Framework von M. Rosemann 55, da es all diese Anforderungen erfüllt ( ROS abgekürzt in Abbildung 15: BPM-Maturitätsmodelle) und schon in mehreren Studien verifiziert wurde. Das Modell sieht wie folgt aus: Abbildung 16: BPM Maturity Model nach Rosemann et al. Quelle: Rosemann Michael et al. 2005, S. 16 Die 3 Dimensionen des Modells sind: Factor: Faktoren, die im Assessment erfragt werden Maturity: Erreichte Maturität Scope: Zeitliche Entwicklung der Firma (Mehrfachbefragung) sowie verschiedene Unternehmensbereiche Für das Modell dieser Arbeit wird die Dimension Scope nicht erfragt, da diese mehrere Gespräche mit verschiedenen Personen einer Unternehmung über einen längeren Zeitraum benötigt. Das Ziel dieses Modells ist es jedoch, eine Antwort zu den Kosten und Nutzen des BPM-Vorhabens zu geben. 54 Capability Maturity Model Integration, vgl. SEI vgl. Rosemann Michael et al. 2005, S. 1

38 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 28 Die Maturitäts-Skala Initial State, Defined, Repeated, Managed und Optimised werden aus der CMM-Definition übernommen. Abbildung 17: Maturitäts-Definition nach CMM Quelle: Rosemann Michael et al. 2005, S. 5 Für eine SAP BPM-spezifische und systemnahe Evaluation der Maturitäts- Faktoren werden diese wie folgt dem Modell dieser Arbeit zugewiesen: Tabelle 4: Sechs Maturitätsfaktoren des Modells Nach Rosemann 56 Name/Kapitel in dieser Arbeit Gewichtung 57 IT/IS Service-orientierte Architektur, 3 S. 70 Methods Prozessorientierung und Prozess Überwachung, S. 66 Governance Enterprise Architecture und 4 Governance, S. 61 People Projektmanagement und 5 Ausbildungsstand, S. 63 Culture Unternehmens-Kultur, S Strategic Alignment Business-Modell und Strategie, S Quelle: eigene Aufbereitung 56 vgl. Rosemann Michael et al. 2005, S vgl. Rosemann Michael et al. 2005, S. 9

39 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 29 Die Studien von Rosemann haben gezeigt, dass nicht alle Faktoren die gleiche Gewichtung besitzen. Die CMMI-Skala für die Gewichtung ist somit: 1 (unwichtig) bis 5 (sehr wichtig). Bei der Gewichtung der einzelnen Maturitäts-Faktoren wird folgendermassen vorgegangen: 1 Maturitäts-Punkt = 1 Kosten-Punkt = 1 Nutzen-Punkt = Als Durchschnittswert und kostenneutral gilt eine erreichte Maturitäts- Beurteilung von 4. Werte unter 4 ergeben anteilige Kosten-Punkte, Werte über 4 Nutzen-Punkte. Das bedeutet, dass ein Maturitäts-Faktor, für welchen eine Beurteilung von 2 resultiert, Kosten verursacht. Diese Kosten entstehen dadurch, dass das Unternehmen diese Fertigkeiten erst noch erarbeiten oder verbessern muss. 58 Die Kosten werden in Euro angegeben, da diese Arbeit für den deutsch-sprachigen Raum erstellt wurde

40 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Weitere Variablen des Modells Das Modell arbeitet mit folgenden Variablen: Tabelle 5: Variablen des Modells Variable Standard Wert Kalkulationszinssatz / interner Zinssatz 15% Laufzeit des Modells (Jahre) 5 Abschreibungssatz IT 20% Anteil Wartungskosten pro Prozess und Jahr 20% SAP Maintenance Support Fee 20% Max. Anzahl Prozesse für TCO-Berechnung 20 Personalkosten pro Mitarbeiter und Jahr 100k Maturität Soll-Wert für 100% 4 Maturität Gewichtung 100% Unternehmensgrösse Klein/Mittel/Gross Kosten pro Prozess (Einfach) 50k /100k /200k Kosten pro Prozess (Mittel) 100k /200k /500k Kosten pro Prozess (komplex) 200k /500k /1Mio Maturitätspunkte-Kosten für 1 Maturitätspunkt 50k /100k /200k TCO Kostenfaktor für 1 Kostenpunkt 100k Unternehmensgrösse (Nutzen-Faktor) 2 Quelle: eigene Aufbereitung Die Variablen können von den Unternehmen auf ihre Bedürfnisse angepasst werden. Sie werden in den weiteren TCO- und ROI-Berechnungen sowie für die Bestimmung der Maturitätskosten verwendet. Die grau hinterlegten Variablen werden vom Modell abhängig von der gewählten Unternehmensgrösse (Klein/Mittel/Gross) vorbelegt. Sie können bei Bedarf unternehmens-spezifisch angepasst werden. Das Modell kann dem Anhang, 8.5 Fragebogen ab Seite 124 entnommen werden und liegt zusätzlich als Excel-Datei auf der ergänzenden CD vor (Fragebogen BPM Studie V1.xlsx).

41 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Kapitalwertberechnung für Kosten und Nutzen Um den Kapitalwert zukünftiger Kosten und Erträge (Nutzen) auf den heutigen Zeitpunkt bezogen zu bestimmen wird der Barwert (Kapitalwert) aller Kosten und Nutzen berechnet. 59 Dabei werden folgende Annahmen getroffen: Kosten: tritt eine Investition bei der Anschaffung der SAP BPM-Lösung resp. dem Projektbeginn ein, so wird diese mit dem Anschaffungswert berechnet. Kosten: treten Kosten zukünftig und regelmässig auf, so wird der Kapitalwert dieser Kosten über 5 Jahre berechnet. Dabei geht das Modell von gleichbleibenden Annuitäten (Beträgen) aus. Nutzen: ist der Nutzen einmalig und am Anfang des Projektes zu erwarten, so wird dieser nicht diskontiert. Nutzen, welche erst während dem Projekt auftauchen, werden in gleich grosse Annuitäten unterteilt und diskontiert. Der Investitionszeitraum respektive Projektstart einer BPM-Einführung ist nicht relevant und kann heute oder in der Zukunft liegen. Diese Verschiebung wird nicht diskontiert. Unstetige Kosten oder Nutzen über die nächsten Jahre werden nicht beachtet. Zur Vereinfachung des Modells werden diese in gleichbleibende Annuitäten unterteilt. Kosten und Nutzen, die über den Betrachtungszeitraum von 5 Jahren hinaus gehen, werden nicht berücksichtigt. 59 vgl. Seiler Armin 2007, S

42 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 32 Die Angewendete Kapitalwert-Methode ist die Rentenbarwertformel 60 : Dabei sind die Parameter: C 0 : Kapitalwert T: Betrachtungsdauer (in Perioden); bei diesem Modell 5 Jahre R T : Rückfluss pro Periode; Kosten / Nutzen pro Jahr i: Kalkulationszinssatz; bei diesem Modell gehen wir von einem internen Zinsfluss (Internal Ragte of Return, IRR) von 15% aus Beim Modell sind sämtliche Fragen gekennzeichnet, die eine Diskontierung ihrer Kosten oder Nutzen notwendig haben. Dies geschieht mit dem Parameter Barwert: diskontieren. Schlussendlich werden die erreichten Kosten- sowie Nutzenpunkte der vorliegenden Unternehmensgrösse angepasst. Bei kleinen Unternehmen werden die Punkte mit 1 multipliziert, bei mittelgrossen Unternehmen mit 2 und bei grossen Unternehmen mit 3. Dies dient dazu, den möglichen Nutzen den steigenden Prozess-Kosten 61 anzupassen. 60 vgl. Seiler Armin 2007, S siehe Tabelle 5: Variablen des Modells, S. 30

43 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Grundlegende Faktoren zu SAP BPM Die einleitenden Fragen der Studie sind zur Bestimmung des aktuellen Standes zu SAP BPM im befragten Unternehmen und zur Identifikation des Einsatz- Potenzials Aktueller Stand zu SAP BPM im Unternehmen Zur Bestimmung der Ausgangsposition des Unternehmens sowie der bereits erfolgten Auseinandersetzung mit SAP BPM dienen die folgenden Fragen. Frage 1.1: Wie intensiv beschäftigt sich das Unternehmen mit BPM / SAP BPM? a) Wir haben SAP BPM eingeführt b) Wir sind in der Einführung c) Wir planen aktuell die Einführung d) Wir prüfen eine Einführung e) Wir haben uns noch nicht damit auseinandergesetzt f) Wir sehen kein Potenzial Begründung: Status Quo der Maturität von BPM im Unternehmen. Generelle Frage zum Stand von BPM. Annahme: Je weiter fortgeschritten die Diskussionen um BPM bereits sind, desto mehr Nutzen bringt eine Einführung. Nutzen-Punkte: a) 5, b) 4, c) 3, d) 2, e) 1, f) 0 Gewichtung: 2x (wichtig) Frage 1.2: Welche Bereiche in Ihrem Unternehmen beschäftigen sich bereits mit SAP BPM? C-Ebene (Unternehmensführung) BPM ist ein Business-Thema BPM ist ein IT-Thema andere Begründung: BPM ist kein reines IT-Thema, sondern braucht eine möglichst breite Abstützung innerhalb des Unternehmens um erfolgreich zu sein vgl. Jeston John et al. 2010, S. 22

44 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 34 Annahme: Je mehr Bereiche und Personen sich mit BPM auseinandersetzen desto mehr Ertrag kann aus der Einführung geschöpft werden. Nutzen-Punkte: max. 5 Nennungen, 1 Punkt pro Nennung Gewichtung: 2x (wichtig) Frage 1.3: Die richtigen und relevanten Stakeholder sind bereits mit SAP BPM vertraut. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 63 Begründung: Um eine BPM-Einführung erfolgreich finanzieren und einführen zu können, ist ein umfassender Einbezug der relevanten Stakeholder zwingend. 64 Annahme: Eine umfangreiche Stakeholder-Awareness führt zu einer breiten Awareness für BPM und einfacheren Finanzierung der BPM-Initiative. Nutzen-Punkte: -2 bis 2 Gewichtung: 2x (wichtig) Frage 1.4: Die relevanten Business-Stakeholder begleiten die Implementierung. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: 57% of survey respondents felt that the biggest challenge of implementing BPM was the difficulty of getting buy-in from the business stakeholders. 65 Eine reine IT-Sicht auf BPM und eine IT-getriebene Einführung birgt das Risiko einer Ablehnung durch das Business. Annahme: Die richtige Stakeholder-Begleitung ist für den Erfolg der BPM- Initiative relevant. Nutzen-Punkte: -2 bis 2 Gewichtung: 3x (sehr wichtig) 63 für Details zur CMMI-Skala siehe 4.4 Auswahl und Entwicklung des Maturitätsmodells, S vgl. Jeston John et al. 2010, S Lock Michael 2008, S. 5

45 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 35 Frage 1.5: Eine (BPM) Toolauswahl wird gemeinsam zwischen IT und Business durchgeführt und schliesst die Process Owner ein. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Werden BPM-Systeme wie klassische IT-Projekte betrachtet kann dies zu einer falschen System-Evaluation führen: BPM projects cannot be treated as a traditional technology deployment of the past. The BPM initiative places primary responsibility for process management on the shoulders of the business units where it belongs not the IT department. Much of BPMS selection is based on how easily business people use the tools to model, analyze, report, simulate and optimize their processes. 66 Somit sind für einen Gesamterfolg der BPM-Einführung die Kriterien der Endanwender und Process- Owner relevant. Annahme: Der erzielbare Nutzen des BPMS hängt von den Anforderungen der Endanwender ab. Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) Barwert: diskontieren Prozesse und Prozess-Arten Durch die folgenden Fragen soll eine Bestandesaufnahme der Prozesse und Prozessarten ermöglicht werden. Sowohl die Komplexität, Änderungshäufigkeit und ein möglicher Wettbewerbsvorteil durch agilere Prozesse sollen evaluiert werden. Frage 2.1: Welche Arten von Prozessen sehen Sie als mögliche Kandidaten für SAP BPM? Kernprozesse, Anzahl: Supportprozesse, Anzahl: Begründung: Ein Einsatz von SAP BPM ist im Bezug auf einen klassischen Workflow erst ab einer bestimmten Anzahl an Prozessen rentabel. Eine positive Rentabilität wird bei ca. 4 bis 5 Prozessen respektive Implementierungen erreicht Melenovsky Michael James 2005, S vgl. SAP 2010e, S. 9

46 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 36 Annahme: Je mehr Prozesse für eine Implementierung in SAP BPM in Frage kommen, desto mehr Nutzen lässt sich aus der Investition generieren. Nutzen-Punkte: 4 x Anzahl Kernprozesse + 1 x Anzahl Supportprozesse, max. 50 Punkte Gewichtung: 2x (wichtig) Barwert: diskontieren Frage 2.2: Prozesskomplexität: Welchen Komplexitätsgrad der Prozesse erachten Sie als sinnvoll für eine Abbildung in BPM? Prozesse geringer Komplexität Prozesse mittlerer Komplexität Prozesse hoher Komplexität Begründung: für die Kosten-Berechnung nach dem SAP TCO-Modell relevant. Annahme: die Aufwände steigen proportional mit der Komplexität Kosten-Punkte: Keine, wird für die TCO-Berechnung der Prozesskosten verwendet Frage 2.3: Ein Wettbewerbsvorteil durch die flexible Unterstützung der Kernprozesse mit SAP BPM ist realisierbar. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Standard-Software wie ein SAP ERP kann nicht sämtliche Kundenanforderungen und Prozessvariationen erfüllen. Ein Wettbewerbsvorteil durch innovative Prozesse ist nicht Gegenstand der Standardlösungen und muss selbst durch die Unternehmen entwickelt werden. Klassische ERP-Systeme sind hierfür zu unflexibel oder zu kostenintensiv. 68 Annahme: SAP BPM ist flexibler als ein SAP ERP oder SAP Workflow Nutzen-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 2x (wichtig) Barwert: diskontieren 68 vgl. SAP 2009, S. 3

47 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 37 Frage 2.4: Eine Anpassung der Prozesse erfolgt durchschnittlich 3-mal pro Jahr. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Der grosse Vorteil von BPM gegenüber herkömmlichen Prozessabläufen liegt in der Anpassungsfähigkeit der Prozesse, auch Agilität genannt: The final key benefit BPM provides is agility.... In the world of Process Management, the ability to change quickly is essential. Our customers change their key processes 4-7 times per year. The driver for change can be internal or external. New opportunities can arise. New partners or customers need you to support a different way of doing business. Federal or international regulations can require you to change your processes. 69 Annahme: Je häufiger die Prozesse angepasst werden, desto effektiver ist der Einsatz von SAP BPM. Nutzen-Punkte: 1 bis 5 (analog Antwort) Gewichtung: 3x (sehr wichtig) Barwert: diskontieren 69 Rudden Jim 2007, S. 3

48 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Kosten von SAP BPM TCO-Berechnung eines SAP BPM-Systems Für die Bestimmung der TCO SAP BPM -Variable des Gesamtmodells 70 werden beide vorgestellten TCO-Modelle 71 in ein neues und umfassendes TCO-Modell kombiniert: Tabelle 6: Zielsetzung mit dem Einsatz von BPM Kosten-Kategorie Kosten-Element Beschreibung Hardware / Software Technical Infrastructure Minimale Hardware: Server, Network, Backup Investment System Software Operating System, Database etc. Application Software Installation Lizenzen Fee Implementation Process Design Anforderungsanalyse, Blueprint, Konzeption Organizational Change Kosten der Änderung der Mitarbeiter-Einstellung und erweitertes Change Management Hardware / Software ongoing cost Operations Governance Costs Technical Setup Business Setup Project Management Testing Training Technical Infrastructure System Software Application Software Maintenance Fee System Operations Application Operations Process Governance Setup Process Governance Operations Architektur der Lösung, Layout, technische Konfiguration Business Konfiguration der Applikation, Business Rules, Customizing, Migration Projektmanagement-Kosten Alle Testkosten (Assembly, Integration, Unit) Trainingskosten für die Endanwender sowie die CCSAP Mitarbeiter und Process-Owner Hardware: Server, Network Operating System, Database etc. Lizenzen für den Unterhalt Monitoring, Administration, Service Management Monitoring, Administration, Service Management + NWDI / NWDS Installation Vorgaben / Richtlinien zur Prozessentwicklung, Entwicklung einer Governance-Organisation, Implementierung der Policies Durchsetzung der Prozesse, Policies und Governance-Richtlinien Quelle: eigene Aufbereitung, in Anlehnung an SAP 2005, S. 8 und Aier Stephan et al. 2008, S. 37 Dieses Modell dient als Grundlage für die weitere Kosten-Erfassung. Dabei werden die Kosten einer Kategorie und einem Kostenelement zugeteilt und entsprechend verrechnet. 70 siehe Gesamtmodell, S siehe 3.4 Total Cost of Ownership, S. 19

49 Kosten-Kategorie Kosten-Element Beschreibung Bemerkung / Quelle Einmalige Kosten Jährlich Kosten Barwert Hardware / Software Investment Implementation Hardware / Software ongoing cost Operations Governance Costs Technical Infrastructure Minimale Hardware: Server, Network, Backup Server , ,00 System Software Operating System, Database etc. Linux & DB 5.000, ,00 Application Software Installation Fee Lizenzen Verhandlungssache , , ,20 Process Design Anforderungsanalyse, Blueprint, Konzeption Berechnung Implementations-Kosten Organizational Change Kosten der Änderung der Mitarbeiter-Einstellung und erweitertes Change Management Anzahl Prozessarten 2 Technical Setup Architektur der Lösung, Layout, technische Konfiguration Anzahl Prozesse 8 Business Setup Business Konfiguration der Applikation, Business Rules, Customizing, Migration Kosten tiefe Komplexität 0,00 Project Management Projektmanagement-Kosten Kosten mitlerer Komplexität ,00 Testing Alle Testkosten (Assembly, Integration, Unit) Kosten hoher Komplexität ,00 Training Trainingskosten für die Endanwender sowie die CCSAP Mitarbeiter und Process-Owner Prozesskosten Total ,00 Technical Infrastructure Hardware: Server, Network 20% 6.000, ,93 System Software Operating System, Database etc. 20% 1.000, ,16 Application Software Maintenance Fee Lizenzen für den Unterhalt 20% , ,20 System Operations Monitoring, Administration, Service Management Aus Fragebogen 'Einführung und Betrieb' , ,75 Application Opperations Monitoring, Administration, Service Management Aus Fragebogen + NWDI / NWDS Installation 'Einführung und Betrieb' , , ,04 Process Governance Setup Vorgaben / Richtlinien zur Prozessentwicklung, Entwicklung einer Governance-Organisation, Implementierung der Policies Process Governance Operations Durchsetzung der Prozesse, Policies und Governance-Richtlinien Aus Fragebogen 'BPM Maturität und Stand des Unternehmens' , ,00 Aus Fragebogen 'BPM Maturität und Stand des , ,22 Unternehmens' , ,75 Total ,27 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 39 Als Beispiel einer TCO-Berechnung sei hier exemplarisch ein Unternehmen kleiner Grösse abgebildet, welches wenige Prozesse mit BPM optimieren möchte: Tabelle 7: TCO-Berechnung Quelle: eigene Aufbereitung Für die Berechnung des TCO werden die erfragten Variablen aus dem Fragebogen verwendet siehe 4.5 Weitere Variablen des Modells, S. 30

50 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 40 Berechnung der Implementierungs-Kosten: Diese Berechnung basiert auf folgenden Fragen: Frage 2.1: Welche Arten von Prozessen sehen Sie als mögliche Kandidaten für SAP BPM? Frage 2.2: Prozesskomplexität: Welchen Komplexitätsgrad der Prozesse erachten Sie als sinnvoll für eine Abbildung in BPM? Dabei wird die Anzahl der möglichen Prozesse ja nach ihrer Komplexität mit den Aufwänden für eine Prozess-Implementierung in SAP BPM hinterlegt. 73 Berechnung der operativen Kosten: Die System-Operations- und Application-Operations-Kosten werden aus den Fragen Frage 4.2: Wie viele interne Ressourcen (Mitarbeiter) planen Sie für die Umsetzung der BPM Initiative? Frage 4.3: Planen Sie weitere neue Stellen für SAP BPM zu schaffen? Frage 4.4: Wie viele Leute Planen Sie für den Betrieb der Plattform? berechnet. Dabei werden die Personalkosten auf Grund der Variable Personalkosten pro Mitarbeiter und Jahr 74 berechnet. Berechnung der Governance-Kosten: Die Process Governance Setup - und Process Governance Operations -Kosten werden aus den Maturitätsfragen 75 abgeleitet. Dabei wird berechnet, wie viel Personal für das Aufsetzten dieser Instrumente und die Erledigung dieser Aufgaben in einem Unternehmen notwendig ist. Es wird davon ausgegangen, dass das komplette Fehlen einer Maturität (Antwort=1) mit 1 FTE Kosten zu Buche schlägt, und das teilweise Fehlen (Antwort=2) mit 1/2 FTE. Dieser Wert wird noch mit der Gewichtung der jeweiligen Maturitäts-Frage multipliziert und ergibt so in Summe die Kosten für das TCO-Modell. 73 siehe 4.5 Weitere Variablen des Modells, S siehe 4.5 Weitere Variablen des Modells, S Die Maturitätsfragen werden im Kapitel 4.10 BPM Maturität und Stand des Unternehmens, S. 58 erläutert

51 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 41 Die für Process Governance Setup relevanten Fragen des Modells sind: Frage 9.4: Die EA-Modelle ermöglichen verschiedene Ansichten ( Views ) für verschiedene Stakeholders Frage 9.5: Das EA-Modell beinhaltet alle Bereiche von Business, Application, Data, Technology and Governance. Frage 9.6: Es existiert eine klare IT-Roadmap für die nächsten 3-5 Jahre, welche regelmässig angepasst wird. Frage 9.7: Das IT Projekt-Portfolio ist mit der IT-Roadmap verknüpft und berücksichtigt die IT Architektur-Standards Frage 9.8: Die EA-Standards und Vorgaben werden unternehmensweit kommuniziert zu IT und Business. Es existiert ein Feedback-Prozess für eine konstante Verbesserung. Frage 9.10: Das Architecture Steering Committee prüft regelmässig die Lücken und Risiken Frage 9.12: Master Data Standards liegen vor und werden eingehalten. Frage 11.1: Prozessmodelle für die Kernprozesse sind vorhanden. Frage 12.3: Web-Services sind in einem zentralen Repository gepflegt und nach Governance-Vorgaben dokumentiert. Die für Process Governance Operations relevanten Fragen des Modells sind: Frage 9.2: Einheitliche Entwicklungs-Standards werden angewendet. Frage 9.3: Einheitliche Taxonomien werden für die Enterprise- Architekturmodelle angewendet. Frage 9.9: Die Architektur-Modelle sind in einem zentralen Repository abgelegt und für alle zugänglich (Read-Only). Frage 10.5: Ein aktives Change Management wird im Unternehmen und auf den Projekten angewendet. Frage 11.6: Prozesse werden einheitlich in einer Prozessdokumentation erfasst.

52 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Kostenanteile am IT Budget Um die gesamte Entwicklung der IT-Kosten unter dem Einsatz von SAP BPM zu bestimmen werden die einzelnen IT-Kosten (Innovations-, Konsolidierungs- und Betriebskosten) vor und nach einer möglichen Einführung erfragt. Sollten grosse Abweichungen in den IT-Kosten auftreten, müsste dies im Modell in die TCO- Kosten mit einbezogen werden. Abbildung 18: Entwicklung der IT-Kosten, Sach- und Personalkosten Quelle: eigene Darstellung Zur Überprüfung der erwarteten Kosten-Entwicklung werden zusätzlich die Sachund Personalkosten erfragt. Die Sach- und Personalkosten müssten in Summe den Innovations-, Konsolidierungs- und Betriebskosten entsprechen: Tabelle 8: Zusammenstellung der Kostenanteile am IT-Budget Weiterentwicklung und Projekte Fachliche Betreuung Technischer Betrieb Lizenzen/Software (Abschreibung) Hardware (Abschreibung), Peripherie, Infrastruktur Personalkosten (Stunden) Sachkosten Innovation Konsolidierung Betriebsleistung Quelle: eigene Aufbereitung, in Anlehnung an Miller Martin 2008, S. 157 Die obenstehende Abbildung 18 zeigt in diesem Beispiel eine nicht konsistente Erwartung eines Unternehmens: Die Gesamtkosten von Innovation, Konsolidierung und Betrieb sollen sich um 20% vermindern, bei gleichzeitig steigenden Sach- und Personalkosten.

53 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Einführung und Betrieb Ein weiterer, wesentlicher Kostenanteil für die TCO-Berechnung sind die Einführungs- und Betriebskosten der BPM Plattform. Diese Kosten entstehen primär durch den Einsatz von internem oder externem Personal. Die relevanten Faktoren sollen mit den folgenden Fragen aufgenommen werden. Frage 4.1: Planen Sie die Unterstützung der Einführung durch externe Dienstleister oder Beratungshäuser? Ja, X % Begründung: Wird die Einführung mit externen Ressourcen unterstützt, wird das Projekt insgesamt teurer. Annahme: Die Kosten externer Ressourcen sind in etwa doppelt so hoch wie interne Personal-Kosten. Kosten-Punkte: Prozentuale externe Unterstützung / 10% = Anzahl Punkte Gewichtung: 1x (normal) Frage 4.2: Wie viele Ressourcen (Mitarbeiter) planen Sie für die Umsetzung der BPM-Initiative? X Personen Begründung: Für die Realisierung und Implementierung eines BPMS wird eine Teamgrösse von 4 bis 5 Personen vorgeschlagen: The implementation team was comprised of four members. 76 An organization should plan for a project manager, a subject matter expert, 1-2 business analysts, and 1-2 developers. This core project team aligns the Business and IT organizations to ensure project success.... This may seem like a small project team when compared to traditional development technologies. That is the value of the productivity BPM brings for delivering process improvement. For example, one Fortune 1000 company manages almost 100% of their manufacturing and logistics process through a BPM suite with a core team of only 5-6 people. This deployment supports over seven core procurement and logistics 76 Soley Richard 2010, S. 7

54 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 44 processes. Compared to their ongoing SAP deployment support staff, the BPM team investment is a fraction of their overall staffing costs. 77 In einer weiteren Studie werden die Rollen wie folgt beschrieben: Based on project scope, the core team size may vary; however, for large organizations, the average team consists of five individuals who drive the project and act as liaisons with other people in the organization. These individuals assume the responsibilities of: A business process champion A business process analyst A project manager Two technical developers. 78 Annahme: Jede Person kostet ca Euro / Jahr Kosten-Punkte: (Pro Person 1 Punkt, min. 4 Personen, max. 15 Punkte) auf fünf Jahre Gewichtung: 1x (normal) Barwert: diskontieren Frage 4.3: Planen Sie weitere neue Stellen für SAP BPM zu schaffen? Welche? Wie viele? Begründung: Es entstehen zusätzliche fixe Kosten durch die neuen Ressourcen, welche über das Einführungs-Projekt hinaus erhalten bleiben: Companies seeking to drive continuous process improvement must recognize that these teams need to be dedicated to ongoing BPM projects. They do not work and then disperse to other projects. This means that staffing BPM capabilities becomes an ongoing investment and one that will grow as companies add processes. 79 Annahme: Jede Person kostet ca Euro / Jahr Kosten-Punkte: Pro Person 1 Punkt, max. 10 Punkte resp. 10 neue Stellen auf fünf Jahre Gewichtung: 1x (normal) Barwert: diskontieren 77 vgl. Rudden Jim 2007, S Melenovsky Michael James 2005, S vgl. Rudden Jim 2007, S. 8

55 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 45 Frage 4.4: Wie viele Leute planen Sie für den Betrieb der Plattform? X Personen Begründung: Zur Quantifizierung der Betriebskosten sind vor allem die Lohnkosten relevant. Annahme: Jede Person kostet ca Euro / Jahr Kosten-Punkte: (Pro Person 1 Punkt, max. 5 Punkte / Personen) auf 5 Jahre Gewichtung: 1x (normal) Barwert: diskontieren Frage 4.5: Ist Know-How zu SAP BPM bereits im Unternehmen vorhanden? Ja, bei Business und IT Ja, jedoch nur teilweise (Business oder IT) Nein Begründung: Um die Anfangsinvestitionen genauer abzuschätzen ist das vorhandene Wissen relevant. Annahme: Je weniger Know-How bereits vorhanden ist, desto teurer wird die Einarbeitung und Verbreitung des Wissens. Kosten-Punkte: Ja = 0, Teilweise = 1, Nein = 2 Gewichtung: 3x (wichtig) Frage 4.6: Planen Sie die Einführung eines BPM Competence Centers? Ja Nein Noch unentschieden Begründung: Das Einrichten eines BPM Competence Centers wird in verschiedenen Studien als wichtiger Success-Faktor aufgeführt: Recognizing this, some companies set up Centers of Excellence (COE) for BPM through which all process management projects pass. 80 Die Funktion dieser zentralen Competence Centers beinhaltet das Kontrollieren der Methodologien, Governance und des Projektstatus. Es trägt massgeblich zum Gesamterfolg der umgesetzten Projekte bei und unterstützt die Projekt-Teams 80 Rudden Jim 2007, S. 8

56 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 46 mit ihrem BPM-Wissen. 81 The company saw the advantage of creating a Process Center of Excellence, comprised of key business and IT people who assess processes, help with business case development, and oversee BPM projects to ensure they are successful. 82 Unternehmen, welche ein BPM Center of Excellence einführten, konnten ihre Leistungsfähigkeit gegenüber solchen ohne COE steigern. Zusätzlich waren die BPM-Implementierungen erfolgreicher. 83 Annahme: Ein BPM Competence Center oder Center of Excellence steigert den Nutzen der BPM Implementierungen. Nutzen-Punkte: Ja = 2, unentschieden = 1, Nein = 0 Gewichtung: 3x (sehr wichtig) Barwert: diskontieren Frage 4.7: Planen Sie die Anstellung oder Ausbildung eines BPE (Business Process Experts)? Begründung: Für eine optimale BPM-Methodik und -Governance empfiehlt sich die Anstellung eines BPE. 84 Dabei ist auch eine Ausbildung bestehender Experten durch die SAP Education möglich. 85 Eine Ausbildung dauert zwischen 10 und 20 Tagen, abhängig von den Vorkenntnissen. Um das erlernte Wissen anwenden zu können sind mehrere Projekte notwendig. Annahme: Es wird nur der Nutzen bewertet, welcher ein PBE in ein Team bringt. Nutzen-Punkte: Ja = 2, unentschieden = 1, Nein = 0 Gewichtung: 1x (normal) Barwert: diskontieren 81 Rosemann Michael et al. 2005, S Soley Richard 2010, S vgl. Lock Michael 2008, S vgl. Silver Bruce 2009, S siehe

57 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Lizenzen Die exakten Lizenzkosten für ein SAP BPM-System sind Verhandlungs-Sache des jeweiligen Unternehmens. Dies hängt von den bereits vorliegenden Lizenzen, dem gewählten Lizenzmodell sowie den unterschiedlichen Rabatten ab. Für einen Überblick sei hier der Licensing Guide 2010 Licensing SAP Products: A Guide for Buyers. Understanding How to License SAP Software empfohlen 86. Generell gelten aktuell 87 folgende Anschaffungskosten für die Lizensierung von SAP BPM: BPM Lizenz pro CPU; Minimum 2 CPUs müssen lizensiert werden Minimum 1 SAP NetWeaver Developer User Minimum 1 SAP NetWeaver Administration User SAP BPM benötigt eine SAP NetWeaver Foundation for Third Party Applications Lizenz (auch pro CPU lizensiert) Abbildung 19: Lizenzen für SAP BPM Quelle: SAP 2010d, S. 23 Diese Lizenzkosten beinhalten bereits eine Lizenz für die SAP MaxDB Datenbank. Werden andere Datenbanken verwendet (Oracle, SQL), fallen hierfür eventuell zusätzliche Lizenzkosten an. Nach diesen Anschaffungskosten sind jährliche Wartungs- und Supportkosten zu entrichten: Maintenance for SAP software begins when the relevant application is released. There are three distinct maintenance phases for most SAP software products: mainstream, extended, and customer-specific maintenance. 88 Dabei wird ein jährlicher Prozentsatz vom Anschaffungswert berechnet siehe SAP 2010d 87 Lizenzmodell Stand vgl. SAP 2010d, S weiterführende Informationen unter oder

58 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 48 Abbildung 20: Maintenance Phases for SAP Software Quelle: SAP 2010d, S. 15 Die Jährlich anfallenden Supportkosten für Bestandeskunden mit Enterprise Support sollen in den nächsten Jahren von 18,36% auf 22% angehoben werden: : 18,4 Prozent 2011: 18,9 Prozent 2012: 19,5 Prozent 2013: 20,1 Prozent 2014: 20,8 Prozent 2015: 21,4 Prozent 2016: 22,0 Prozent Für Neukunden werden bereits 22% auf den Lizenzpreis verrechnet. Daher sollen bei der Berechnung der Lizenzkosten in diesem Modell folgende Annahmen gelten: Die Lizenzkosten werden mit Total veranschlagt. 91 Die Wartungs- und Supportgebühren werden mit jährlich 20% von angesetzt. 90 Völkel Frank et al Anmerkung: Bei einer direkten Verhandlung mit SAP oder mit bereits vorliegenden Lizenzen kann dieser Betrag verschieden ausfallen.

59 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 49 Basierend auf diesen Kosten-Schätzungen soll die Lizenz-Situation des Unternehmens erfragt werden. Frage 4.8 Ist die SAP BPM-Software (NW Foundation und BPM) bereits lizensiert? Ja Nein unbekannt Begründung: Sind die Lizenzen bereits vorhanden, fällt ein möglicher Projektantrag einfacher aus. Zudem muss nicht extra mit SAP verhandelt werden, was das Projekt erleichtert. Annahme: Die Lizenzkosten werden mit Total veranschlagt Kosten-Punkte: Nein = 2, unbekannt = 2, Ja = 0 Gewichtung: 1x (normal) Barwert: diskontieren Hardware Für die notwendige Hardware wird als Referenz die Beschaffung eines kleineren Servers (Dual Core, 24GB RAM, 100GB HD) in dreifacher Ausführung (Test- Integration und Produktionsumgebung) berechnet. In der Berechnung dieser Kosten wird zwecks Vereinfachung auf weitere Alternativen wie Leasing oder Virtualisierung verzichtet. In der Praxis wird die BPM-Plattform wachsen und sich der Anzahl Benutzer sowie der laufenden Prozesse anpassen. 92 Somit wird bei den Hardware-Kosten im TCO-Modell die Summe von Anschaffungskosten angenommen. Die Hardware wird im Modell nach der initialen Anschaffung zusätzlich über 5 Jahre abgeschrieben um den Wiederbeschaffungswert einer Nachfolge-Lösung sicherzustellen. Die Personalkosten für den Unterhalt (Backup, Upgrades, etc.) sowie den Betrieb (Monitoring, Administration, Server Management, Service Management) werden bereits mit den Fragen im Kapitel Einführung und Betrieb erfasst und als Kosten dem Modell zugeführt. 92 vgl. Rudden Jim 2007, S. 8

60 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Nutzen von SAP BPM Der grosse Nutzen von BPM-Systemen liegt darin, Prozesse schneller und effizienter zu gestalten und gleichzeitig die Ausführungs-Qualität zu erhöhen. 93 Dieser Nutzen definiert jedes Unternehmen anders, und üblicherweise muss ein eigener ROI für das BPM-Projekt gerechnet werden. 94 Um den Nutzen in diesem Modell mit wenigen Fragen erfassen zu können wird eine Vereinfachung auf die in anderen Quellen am meisten genannten Faktoren vorgenommen. Dadurch kann der Nutzen nicht mehr mit 100%iger Genauigkeit erfasst werden, dafür wird eine zeitsparende Erfassung mittels Fragebogen möglich. Eine Gartner-Umfrage des Jahres 2009 stellt folgende Erwartungen des Business an die IT: Abbildung 21: Business-Erwartungen der Jahre 2006 bis 2012 Quelle: Gartner 2009, S. 4 Teilweise können diese Erwartungen mit SAP BPM erfüllt oder zumindest verbessert werden. Daher sollen auch diese Faktoren als mögliche Nutzen- Potenziale erfragt werden. 93 vgl. Rudden Jim 2007, S Informationen zur ROI-Berechnung siehe 3.2 ROI in BPM-Projekten, S. 14

61 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Business Nutzen Aus der Abbildung 11: Gründe einer BPM-Einführung sowie der Abbildung 21: Business-Erwartungen der Jahre 2006 bis 2012 werden folgende Fragen zu möglichen Reduktion abgeleitet: Wie wichtig ist Ihnen eine Reduktion der Frage 5.1: Operativen Prozesskosten Frage 5.2: Prozessdurchlaufzeiten Frage 5.3: Anpassungszeit an neue Business Requirements (Agilität) Frage 5.4: Verminderung manueller Fehler in operativen Prozessen Frage 5.5: Time to Market Begründung: In diesen Reduktionen liegt der grosse Business-Nutzen von SAP BPM. Dadurch kann ein möglicher Nutzen eruiert werden. Frage 5.2 und Frage 5.4: Prozesse effektiver und mit weniger Fehler ausführen zu können gehört zu den wesentlichen Vorteilen eines BPM- Systems: These are where some of the largest gains are realized. The returns here are typically expressed in the context of handling exceptions better or making better decisions.... In some cases, this benefit can be monetized (e.g., reduction in fines), but often this compliance benefit is viewed as critical even if a financial benefit cannot be directly associated with it. 95 Frage 5.3: Ein Hauptvorteil von BPM-Systemen ist die erhöhte Agilität. Daraus ein direkter Nutzen (ROI) zur rechnen ist jedoch schwierig: It can be difficult to calculate hard returns from agility, although most organizations recognize that the ability to quickly adapt processes is a critical competitive capability. 96 Frage 5.5: BPM kann beinahe alle Phasen von der Produktentwicklung über die Fertigung bis zum Verkauf an den Kunden beschleunigen. Auch die dafür eventuell notwenigen Systemanpassungen werden erleichtert und zeitlich kürzer Rudden Jim 2007, S Rudden Jim 2007, S vgl. Rudden Jim 2007, S. 6

62 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 52 Annahme: Die wichtigsten Faktoren wurden in den Studien von Gartner 98 Aberdeen Group 99 aufgedeckt. Nutzen-Punkte: Sehr wichtig = 2, wichtig = 1, unwichtig = 0 Gewichtung: 2x (wichtig) Barwert: diskontieren und Wie wichtig sind Ihnen folgende Verbesserungen: Frage 6.1: Erhöhung der Innovationsfähigkeit ihrer Firma Frage 6.2: Verbesserung des Kundenservices Frage 6.3: Verbesserung der Verkaufsprozesse Frage 6.4: Vereinfachte Implementierung System-übergreifender Prozesse Frage 6.5: Reduktion der Trainingskosten Frage 6.6: Reduktion der Entwicklungskosten Frage 6.7: Reduktion von Medien- und Systembrüchen in den Prozessen Frage 6.8: Steigerung der Prozess-Sicherheit und Prozess-Konstanz Frage 6.9: Erhöhte Standardisierung von Arbeitsabläufen Frage 6.10: Erhöhte Prozesstransparenz für Governance, Risk und Compliance Frage 6.11: Monitoring der Prozesse und Erfassen der relevanten KPI s Frage 6.12: BPM als Werkzeug zur Modellierung von Geschäftsprozessen Begründungen: In diesen Verbesserungen liegt der grosse Business-Nutzen von SAP BPM. Dadurch kann ein möglicher Nutzen aufgedeckt werden. Frage 6.1: Die Erhöhung der Innovationsfähigkeit wurde von 41% der BPM-Kunden als Einführungsgrund eines BPM-Systems angegeben. 100 Frage 6.2 und Frage 6.3: Die Verbesserung des Kundenservices wurde von 22% der BPM-Kunden als Einführungsgrund eines BPM-Systems angegeben. 101 Zusätzlich sind Individualprozesse im Kundenbereich in den Unternehmen weit verbreitet, da sie sich hiermit sichtbar von der Konkurrenz abgrenzen können. 98 vgl. Gartner 2009, S vgl. Lock Michael 2008, S vgl. Lock Michael 2008, S. 6 sowie Abbildung 11: Gründe einer BPM-Einführung, S vgl. Lock Michael 2008, S. 6 sowie Abbildung 11: Gründe einer BPM-Einführung, S. 17

63 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 53 Frage 6.4 und Frage 6.7: Eine Vereinfachung von System-übergreifenden Prozessen geben 26% der BPM-Kunden als Einführungsgrund eines BPM- Systems an. 102 Frage 6.5: Ein nachgewiesener Nutzen aus der SAP BPM-Implementierung bei Braskem ist die Reduktion der Trainingskosten um 20%. 103 Dies liegt an der einfachen Benutzeroberfläche von SAP BPM. Frage 6.6: Ein nachgewiesener Nutzen aus der SAP BPM-Implementierung bei Kaeser ist die Reduktion der Entwicklungskosten um 50%. 104 Dies liegt an der Wiederverwendbarkeit der Services sowie der Reduktion des Programmcode-Umfangs. Frage 6.8: 58% der Teilnehmer einer Studie haben als Ziel der Einführung eines BPMS die Steigerung der Prozesssicherheit. 105 Dieser Wert ist deckungsgleich mit der Prozess-Konstanz von 55% aus einer anderen Umfrage. 106 Frage 6.9: 73% der Teilnehmer einer Studie haben als Ziel der Einführung eines BPMS die Standardisierung von Arbeitsabläufen. 107 Frage 6.10: 46% der Teilnehmer einer Studie setzten das BPMS für die Unterstützung von GRC-Vorgaben ein. 108 Erhöhte GRC-Vorgaben können durch die Monitoring- und Analyse-Funktionen des SAP BPM-Systems erfüllt werden. Frage 6.11: Rund ein Drittel der Teilnehmer einer Studie setzten das BPMS für das Monitoring der Prozesse sowie für die Erfassung der relevanten KPI s ein. 109 Bei den Best-In-Class Unternehmen sind es sogar 44%, die ihre operativen Arbeitsabläufe überwachen. 110 Frage 6.12: Mehr als 80% der Teilnehmer einer Studie setzten das BPMS zur Modellierung der Geschäftsprozesse ein. 111 Annahme: Der Nutzen erschliesst sich aus dem Einführungsgrund und Einsatzzweck eines BPMS. Nutzen-Punkte: Sehr wichtig = 2, wichtig = 1, unwichtig = 0 Gewichtung: 2x (wichtig), Barwert: diskontieren 102 vgl. Lock Michael 2008, S. 6 sowie Abbildung 11: Gründe einer BPM-Einführung, S vgl. SAP 2010a, S vgl. SAP 2010c, S vgl. Minonne Clemente 2011, S. 11 sowie Abbildung 8: Zielsetzung mit dem Einsatz von BPM, S vgl. Lock Michael 2008, S vgl. Minonne Clemente 2011, S. 11 sowie Abbildung 8: Zielsetzung mit dem Einsatz von BPM, S vgl. Minonne Clemente 2011, S. 11 sowie Abbildung 9: Einsatz-Zweck von BPM-Systemen, S vgl. Minonne Clemente 2011, S. 11 sowie Abbildung 9: Einsatz-Zweck von BPM-Systemen, S vgl. Lock Michael 2008, S vgl. Minonne Clemente 2011, S. 11 sowie Abbildung 9: Einsatz-Zweck von BPM-Systemen, S. 16

64 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Leistungsvermögen der IT Die folgenden Fragen sollen das Leistungsvermögen der IT vor und nach einer möglichen Einführung von SAP BPM beurteilen. Aus der Differenz hieraus lässt sich ein möglicher Nutzen ableiten. Frage 7.1: Die Zusammenarbeit zwischen Business und IT ist eng. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Die SAP BPM zugrunde liegende Modellierungs-Notation ist BPMN 112. Diese Notation kann sowohl vom Business als auch von der IT gelesen und die Modelle gemeinsam erarbeitet werden. Zusätzlich sind die erarbeiteten Prozesse im SAP BPM-System direkt ausführbar. As a result, internal project management methodologies were heavily used. 113 Annahme: BPMN führt zu einem noch besseren Verständnis zwischen Business und IT Nutzen-Punkte: Antwort 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) Barwert: diskontieren Frage 7.2: Eine einheitliche Prozess-Notation (BPMN) für Business und IT führt zu höherem Prozessverständnis und einer verbesserten Zusammenarbeit. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: BPMN 114 kann als gemeinsame Notation verwendet werden. This facilitates business-it alignment and collaboration, and gives business a more direct voice in process implementation. 115 Annahme: BPMN führt zu einem besseren Verständnis zischen Business und IT Nutzen-Punkte: Antwort 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) Barwert: diskontieren 112 vgl. OMG Rosemann Michael et al. 2005, S vgl. OMG Silver Bruce 2009, S. 4

65 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 55 Frage 7.3: Eine umfassende Prozesstransparenz ist vorhanden. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Sowohl die Prozess-Transparenz als auch die Transparenz der KPI s kann mit SAP BPM erhöht werden. 116 Annahme: Die Möglichkeit einer erhöhten Prozesstransparenz ist dem Unternehmen von Nutzen und erwünscht. Nutzen-Punkte: Antwort 1 = 4 Punkte, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1, 5 = 0 Gewichtung: 1x (normal) Barwert: diskontieren Frage 7.4: Die Prozess- und IT-Dokumentationen sind vollständig und werden laufend aktualisiert. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Das Modell, welches in SAP BPM zur Ausführung vorliegt, ist gleichzeitig die Dokumentation. Somit stellt diese Dokumentation immer auch den aktuellen Stand des Modells dar und ist vollständig. Annahme: Die BPMN Prozesse werden manuell in den entsprechenden Dokumenten aktualisiert, welche ausserhalb des SAP BPM liegen. Nutzen-Punkte: Antwort 1 = 4 Punkte, 2 = 3, 3 = 2, 4 = 1, 5 = 0 Gewichtung: 1x (normal) Frage 7.5: Eine automatisch erstellte Prozessdokumentation ist wichtig. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: SAP BPM liefert eine Prozessdokumentation nach BPMN. Dies kann für einen Unternehmung von Nutzen sein. Annahme: Die Prozessdokumentation nach BPMN stellt einen Nutzen dar für das Unternehmen. Nutzen-Punkte: Antwort 1 = 0 Punkte, 2 = 1, 3 = 2, 4 = 3, 5 = 4 Gewichtung: 1x (normal) Barwert: diskontieren 116 vgl. SAP 2010a, S. 1

66 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 56 Frage 7.6: Die aktuellen durchschnittlichen Projektlaufzeiten betragen 6 Monate. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Die Frage beschreibt die aktuelle Situation der Projekte und ist im Zusammenhang mit Frage 7.7 relevant. Annahme: Kurze Projektlaufzeiten erhöhen den direkten Nutzen aus der agilen und iterativen Implementierung von BPM Prozessen. Nutzen-Punkte: 1 bis 5 (analog Antwort) Gewichtung: 1x (normal) Frage 7.7: Die mit SAP BPM angestrebten durchschnittlichen Projektlaufzeiten betragen 6 Monate. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Für die Berechnung eines ROI sind die Projektlaufzeiten relevant. Ein grosser Nutzen von BPM sind die kurzen Projektzyklen:...these projects were deployed quickly (67% in less than six months, 50% in less than four months). So companies are realizing significant value with rapid returns by driving process improvement with BPM. 117 AmerisourceBergen hat eine eigene BPM-Strategie entwickelt, welche neue Implementierungen in weniger als 12 Wochen ermöglicht. 118 Annahme: SAP BPM ermöglicht kürzere Projektlaufzeiten. Nutzen-Punkte: 1 bis 5 (analog Antwort) Gewichtung: 1x (normal) Barwert: diskontieren 117 vgl. Rudden Jim 2007, S Soley Richard 2010, S. 6

67 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 57 Frage 7.8: Erweiterungen der Standard-Funktionen in den SAP-Backends müssen häufig vorgenommen werden. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Die Implementierung von neuen Prozessen, Erweiterungen und Modifikationen in den SAP-Backends sind teuer und zeitintensiv. 119 Annahme: SAP BPM ermöglicht günstigere und kürzere Implementierungen Nutzen-Punkte: 1 bis 5 (analog Antwort) Gewichtung: 2x (wichtig) Barwert: diskontieren Frage 7.9: Für welche Zielgruppen erachten Sie die BPM-Prozess- Dokumentation (BPMN) als brauchbar resp. sinnvoll? IT-Mitarbeiter Prozess-Mitarbeiter Business Process Expert Middle Management Top Management Begründung: Die verschiedenen möglichen Empfänger (Stakeholder) können einen unterschiedlichen Nutzen in der Prozess-Dokumentation haben. Annahme: BPMN kann von allen Mitarbeitern gelesen und verstanden werden. Nutzen-Punkte: Pro Antwort 1 Punkt Gewichtung: 1x (normal) 119 SAP 2009, S. 3

68 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems BPM Maturität und Stand des Unternehmens Basierend auf dem entwickelten Maturitätsmodell 120 Maturitäts-Faktoren in diesem Kapitel erfragt. werden die relevanten Business-Modell und Strategie Um heute erfolgreich zu sein, braucht das Unternehmen ein eigenes Business- Modell:...business models should be the prime targets for innovation and transformation of an organization s core competitive and differentiated competencies. 121 Im Business-Modell werden folgende Faktoren festgelegt: Value Proposition, Marktsegment, Wertschöpfungskette, Kostenstrukturen, Ertrags-Modell, Unternehmens-Umfeld, Innovations-Strategie und die Strategie gegenüber Anderen. Unternehmen, die eine Ausrichtung von Business und IT möchten, müssen zuerst die Strategie mit dem Business-Modell abgleichen, das Business- Modell mit dem Prozess-Modell und das Prozess-Modell mit den Systemen. Frage 8.1: Die Firma hat ein dokumentiertes Business Modell. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Der Fokus einer Firma auf die Verbesserung und Innovation seines Business-Modells hat sich als relevanter Faktor für den Erfolg herausgestellt. 30% der erfolgreichen Firmen fokussieren sich klar auf ein innovatives Business- Modell, bei den weniger erfolgreichen Firmen sind es 16%, also ca. die Hälfte. 122 Ein gutes Business Modell kann bis auf Prozess- oder sogar Applikationsebene verfeinert werden. 123 Diese Prozesse sind nun wiederum mit SAP BPM realisierund verbesserbar. Dabei hilft das Business-Modell bei der Definition der Software-Anforderungen: Business models that visualize business context, goals, processes, rules and information needs, are an important source for capturing software requirements siehe 4.4 Auswahl und Entwicklung des Maturitätsmodells, S Rosenberg Ann et al. 2011, S vgl. Rosenberg Ann et al. 2011, S vgl. Rosenberg Ann et al. 2011, S Mathisen Eystein et al. 2009, S. 17

69 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 59 Annahme: Die Umsetzung des Business-Modells kann mit SAP BPM realisiert werden. Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 3x (sehr wichtig) Frage 8.2: Process Excellence 125 ist Teil der Unternehmensstrategie. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Das Verwalten und Verbessern der Business-Prozesse muss integraler Bestandteil der Strategie des Unternehmens sein. 126 Dabei kann BPM die Bestrebung nach Process Excellence unterstützen: Business process management is expected to contribute to both process excellence and business excellence by assuring a uniform way of working and by continuously looking for optimizations. 127 Annahme: BPM hat das grösste Entfaltungspotenzial in prozessorientierten Unternehmen. Unternehmen, welche Process Excellence bereits als integraler Bestandteil ihrer Strategie haben, werden BPM einfacher einführen können und mehr Nutzen aus einer BPM-Plattform generieren als weniger prozessorientierte Unternehmen. Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 2x (wichtig) Frage 8.3: Für die Einführung von SAP BPM ist bereits ein interner Business Case gerechnet worden. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Für ERP-Einführungen wurde in diversen Studien das Vorhandensein eines Business Case als kritischer Erfolgsfaktor identifiziert. 128 Eine klare Vision und die Definition von Rahmenbedingungen sind notwendig für eine erfolgreiche Einführung. Annahme: Die Existenz eines Business Case ist auch für SAP BPM-Einführungen relevant Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 2x (wichtig) 125 Unter Process Excellence wird hier die Fähigkeit eines Unternehmens, ihre Prozesse hervorragend und störungsfrei ausführen zu können, verstanden. 126 vgl. Jeston John et al. 2010, S VanLooy Amy 2010, S vgl. Nafeeseh Rana Abu et al. 2011, S. 188

70 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 60 Frage 8.4: Im Business Case sind Kosten, Zeit und Scope klar beschrieben. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Neben der Existenz eines Business Case muss darin der Scope, die Kosten und die Zeit enthalten sein. 129 Annahme: Definierte Rahmenbedingungen vereinfachen und beschleunigen die SAP BPM-Einführung Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) Frage 8.5: Auf den Projekten wird vorgängig eine ROI-Betrachtung vorgenommen. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Die Berechnung des ROI eines Projektes ermöglicht eine bessere Allokation betrieblicher Mittel. Für eine BPM-Einführung ist die Frage nach dem ROI entscheidend, da für eine Einführung und für die ersten Prozesse grössere Ausgaben notwendig sind: The typical pattern for BPM projects is a series of upfront expenses often in the form of consulting, software licenses, and staff labour spent on planning, modeling, analysis, development, change management, communications, and building a longer-term capability, such as the start of a business process competency center. 130 Eine Studie der AberdeenGroup stellte fest, dass von den erfolgreichen Unternehmen 47% den ROI auf ihren BPM-Projekten messen und überwachen. 131 Abbildung 22: ROI-Berechnungen der Best-in-Class Firmen auf BPM-Projekten Quelle: Lock Michael 2008, S vgl. Nafeeseh Rana Abu et al. 2011, S vgl. Rosser Bill 2010, S vgl. Lock Michael 2008, S. 9

71 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 61 Annahme: Um die notwendigen finanziellen Mittel für eine BPM-Einführung zu erhalten ist eine ROI-Kultur und das Wissen über die ROI-Kalkulation hilfreich. Ausserdem sind die BPM-Projekte tendenziell erfolgreicher, wenn der ROI gemessen und überwacht wird. Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) Enterprise Architecture und Governance Es besteht eine gegenseitige Beziehung zwischen Enterprise Architecture und Business Process Management: whereas business process management provides the context and background for what needs to be architected for the business, enterprise architecture helps business processes be enabled in a sustainable and agile manner. 132 Um die Maturität im Bereich der Enterprise Architecture (EA) messen zu können wird das folgende Enterprise Architecture Maturity Model (EAMM) verwendet: Abbildung 23: ROI-Berechnungen der Best-in-Class Firmen auf BPM-Projekten Quelle: SAP 2010b, S. 9 Ausgehend von dem EAMM werden verschiedene Faktoren zur EA geprüft. 132 Rosenberg Ann et al. 2011, S. 235

72 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 62 Fragen zur Enterprise Architecture 133 : Frage 9.1: Die Enterprise Architecture wird durch die Business Strategie und Vision definiert und regelmässig geprüft sowie angepasst. Frage 9.2: Einheitliche Entwicklungs-Standards werden angewendet. Frage 9.3: Einheitliche Taxonomien werden für die Enterprise- Architekturmodelle angewendet. Frage 9.4: Die EA-Modelle ermöglichen verschiedene Ansichten ( Views ) für verschiedene Stakeholders Frage 9.5: Das EA-Modell beinhaltet alle Bereiche von Business, Application, Data, Technology and Governance. Frage 9.6: Es existiert eine klare IT-Roadmap für die nächsten 3-5 Jahre, welche regelmässig angepasst wird. Frage 9.7: Das IT Projekt-Portfolio ist mit der IT-Roadmap verknüpft und berücksichtigt die IT Architektur-Standards Frage 9.8: Die EA-Standards und Vorgaben werden unternehmensweit zu IT und Business kommuniziert. Es existiert ein Feedback-Prozess für eine konstante Verbesserung. Frage 9.9: Die Architektur-Modelle sind in einem zentralen Repository abgelegt und für alle zugänglich (Read-Only). Frage 9.10: Das Architecture Steering Committee prüft regelmässig die Lücken und Risiken Frage 9.11: Projekte werden auf die Einhaltung der EA Standards geprüft. Frage 9.12: Master Data Standards liegen vor und werden eingehalten. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Annahme: Ein besserer Umgang mit EA-Kriterien vereinfacht eine BPM- Implementierung Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) 133 vgl. SAP 2010b, S

73 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Projektmanagement und Ausbildungsstand Das traditionelle Wasserfall-Modell wird in der Software-Entwicklung immer mehr verdrängt durch iterative, inkrementelle und agile Vorgehensweisen 134. Die agile Software-Entwicklung hat den Vorteil, dass Änderungen der Anforderungen zum Realisierungszeitpunkt einfacher und mit geringerem Aufwand implementiert werden können. Zusätzlich eignet sich die Vorgehensweise für Projekte, bei welchen noch kein komplettes Bild aller Anforderungen und Lösungsdetails vorhanden ist. Dies trifft insbesondere für BPM-Prozesse zu: BPM is most effectively deployed and managed over time in iterations, rather than in the traditional waterfall manner that is familiar to most IT-led initiatives. 135 Um agile Software-Entwicklung anwenden zu können, müssen die Mitarbeiter in der Projekt-Methodik ausgebildet werden. Zusätzlich ist auch ein Umdenken auf der Projekt-Steuerungsebene notwendig, da sich der Umfang der Anforderungen während dem Projekt an die Gegebenheiten anpasst: Working in three-week sprints, they managed to overcome the challenge of not being able to fully define all requirements upfront. The team delivers new functionality into the production environment every two sprints. 136 Frage 10.1: Das Unternehmen setzt Methoden der agilen Software- Entwicklung ein (XP, SCRUM, etc.). Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Um die BPM-Prozesse und das Projekt während der Implementierung auf ein sich änderndes Umfeld oder auf geänderte Anforderungen anpassen zu können, wird ein agiler Entwicklungsansatz favorisiert: One of the basic principles of agile methods for instance, is to deliver stable, integrated and tested software increments to the customer who can provide feedback in the form of new and/or changed requirements. 137 Annahme: Erfahrung und Ausbildung der Mitarbeiter in der agilen Software- Entwicklung vereinfachen und beschleunigen die Einführung von BPM-Prozessen Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) 134 vgl. Mathisen Eystein et al. 2009, S Melenovsky Michael James 2005, S Soley Richard 2010, S vgl. Mathisen Eystein et al. 2009, S. 14

74 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 64 Frage 10.2: Das Unternehmen setzt verbreitet Modell-getriebene Entwicklung und Prototyping bei der Software-Entwicklung ein. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Sowohl die Modell-getriebene (model-driven) Entwicklung als auch die Service-orientierte Software-Entwicklung bedürfen einer veränderten Mentalität der Entwickler, Architekten und Analysten. 138 Dabei hilft das Protoyping, mögliche Schwachstellen im Design oder im Prozessablauf frühestmöglich festzustellen und darauf reagieren zu können. 139 Annahme: Erfahrung in der Modell-getriebenen Entwicklung und dem Prototyping vereinfachen und beschleunigen die Einführung von BPM-Prozessen Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) Frage 10.3: Mitarbeiter (IT und Business) werden in der agilen Software-Entwicklung geschult respektive ausgebildet. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Um eine möglichst weite Verbreitung der Methodologie zu erreichen soll das Wissen zur agilen Software-Entwicklung im Unternehmen geschult werden. 140 Annahme: In der agilen Software-Entwicklung ausgebildete Mitarbeiter vereinfachen und beschleunigen die Einführung von BPM-Prozessen Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) Frage 10.4: IT-Mitarbeiter werden geschult und ausgebildet in SAP BPM relevanten Technologien wie SOA, WS, XML, WSDL, BPEL, BPMN etc. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Ein Hindernis bei der Einführung von BPM-Systemen können die unzähligen Technologien darstellen, welche von der IT erlernt und beherrscht werden müssen. 141 Die Empfehlung ist, eine fundierte Ausbildung der notwendigen Technologien anzustreben. 142 Die Ausbildung sowie Transformation 138 vgl. Brahe Steen 2007, S vgl. Soley Richard 2010, S vgl. Mathisen Eystein et al. 2009, S vgl. Brahe Steen 2007, S vgl. Brahe Steen 2007, S. 109

75 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 65 der IT-Mitarbeiter von Application Consultants und Developers zu Enterprise Architects und Business Process Experts braucht Zeit und Geld. 143 Annahme: In BPM-Technologien ausgebildete Mitarbeiter vereinfachen und beschleunigen die Einführung eines BPMS Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) Frage 10.5: Ein aktives Change Management wird im Unternehmen und auf den Projekten angewendet. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Eine (Re-)Implementierung von Prozessen mit SAP BPM hat häufig auch eine Überarbeitung (Re-Engineering) der Prozesse zur Folge. BPM-Projekte sind Treiber von Prozess-Änderungen und veränderten Business-Abläufen. Diesen Anpassungen müssen jedoch das Unternehmen und die Leute folgen können. Schlussendlich sind es die Mitarbeiter, welche mit den neuen Prozessen und dem neuen System arbeiten werden. Ihre Akzeptanz ist entscheidend für den Projekt- Erfolg. 144 Annahme: Ein angewendetes Change Management vereinfacht und beschleunigt die Einführung von BPM-Prozessen Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) 143 vgl. Rosenberg Ann et al. 2011, S vgl. Jeston John et al. 2010, S

76 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Prozessorientierung und Prozess-Überwachung Der Erfolg einer BPM-Implementierung hängt massgeblich vom Grad der Prozessorientierung eines Unternehmens ab. 145 Dabei nehmen die Probleme bei der Systemimplementierung zu, je weniger prozessorientiert das Unternehmen ist: there is a relation between process orientation and BPMS implementation success. In particular, this study suggests that a lack of process orientation may be related to all kinds of problems that affect the speed and cost of a BPMS implementation. 146 Aus diesem Grund wird bei der Erfassung der Maturität auch die Prozessorientierung berücksichtigt. Um Prozesse überwachen und verbessern zu können, müssen diese messbar sein. Dazu werden Key Performance Indicators (KPIs) für jeden Prozess definiert. Dies geschieht normalerweise durch das Business und die Process-Owner. 147 Die IT führt schlussendlich die Messpunkte in den Prozessen ein und überwacht diese. Frage 11.1: Prozessmodelle für die Kernprozesse sind vorhanden. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: BPM ermöglicht die direkte Ausführung von Prozessmodellen. Prozessmodelle, welche die Strategie der Unternehmung abbilden und bereits vorhanden sind, ermöglichen eine verkürzte Einführung der BPM-Prozesse. 148 Sind diese Prozessmodelle für die zu implementierenden Prozesse nicht vorhanden, so müssen sie im Projekt erarbeitet werden. Dabei werden ca. 40% der gesamten Projektlaufzeit für die Erarbeitung dieser Prozessmodelle verwendet. Wurde hingegen weniger Zeit für die Prozessmodelle aufgewendet, sank der Implementierungs-Erfolg. 149 Neuere Prozessmodelle gehen dabei über die reine Abbildung des Prozessflusses hinaus:... need to extend process modeling approaches to capture processrelevant information beyond the pure control flow.... These approaches have in common that they seek to extend the documentation and analysis support of 145 vgl. Reijers Hajo A. 2006, S Reijers Hajo A. 2006, S vgl. Soley Richard 2010, S vgl. Silver Bruce 2009, S vgl. Melenovsky Michael James 2005, S. 1

77 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 67 traditional, flow chart-based process modeling approaches towards the consideration of other relevant information, so as to support relevant business decisions regarding risk mitigation, strategic alignment, or organizational resilience to environmental disturbances. 150 Annahme: Das Vorhandensein eines Prozessmodells beschleunigt die BPM- Einführung Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 2x (wichtig) Frage 11.2: Prozesse werden auf der Business-Seite mit KPI s gemessen und überwacht. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Vorliegende KPI s können in das BPM-Modell übernommen werden. Zudem führt die Verwendung von SAP BPM zu einer erhöhten Transparenz sowie Aktualität der KPIs. 151 Annahme: Unternehmen, welche bereits mit KPI s auf ihren Prozessen arbeiten, werden eine vereinfachte Implementierung der Prozesse im BPMS haben Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) Frage 11.3: Für alle Prozesse ist ein Prozessmanager oder Process- Owner vorhanden. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Die Existenz eines Prozess-Owners oder Prozessmanagers ist wichtig für eine BPM-Implementierung. 152 Es zeigt die Prozess-Orientierung des Unternehmens und definiert klare Ansprechpartner auf den Prozessen. Annahme: Sind Prozess-Owner vorhanden, ist eine Implementierung einfacher Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) 150 Brocke Jan et al. 2010, S vgl. SAP 2010a, S vgl. Reijers Hajo A. 2006, S. 406

78 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 68 Frage 11.4: Die Organisationsstruktur ist auf die Prozesse ausgerichtet. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: BPM kann sein Potenzial und seine Vorteile am besten in Unternehmen entfalten, die bereits auf ihre Prozesse ausgerichtet sind (Processcentric-organizations). 153 Vorteilhafte Organisations-Strukturen werden um die Prozesse herum aufgebaut und reflektieren das Prozess-Verständnis der Unternehmung. Liegt eine rein funktionale Aufbau-Organisation vor, so kann dies das Projekt behindern: We derive from earlier findings that a lack of process orientation is an inhibitor to successful BPMS implementation. 154 Annahme: Bereits vorliegende Prozess-orientierte Organisationsstrukturen vereinfachen die Einführung von SAP BPM Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 2x (normal) Frage 11.5: BPM ist Teil der Management Practice des Unternehmens. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: In einem Prozess-orientiertem Unternehmen 155 liegt der Fokus des Managements auf den Prozessen selbst. Werden dazu bereits BPM-Strategien und Management-Methoden angewendet, ist dies ein Vorteil für eine bevorstehende BPMS-Einführung. 156 Annahme: Bereits vorliegende Prozess-orientierte Management-Methoden vereinfachen die Einführung von SAP BPM Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) Frage 11.6: Prozesse werden einheitlich in einer Prozessdokumentation erfasst. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Sowohl der aktuelle Stand und Umfang der Prozessdokumentation als auch die weitere Verwendung sind massgebend für eine BPM-Einführung. 157 Eine Studie kam zum Resultat, dass Unternehmen, welche als Best-in-Class 153 vgl. Jeston John et al. 2010, S Reijers Hajo A. 2006, S siehe Frage vgl. Jeston John et al. 2010, S vgl. Reijers Hajo A. 2006, S

79 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 69 gelten, zu 75% öfters eine Prozess-Dokumentation haben als die weniger erfolgreichen Unternehmen. 158 Für den Aufbau der BPM-Prozess-Modelle sind vorliegende Prozess- Dokumentationen sehr hilfreich. Sie enthalten eine Prozessbeschreibung (in BPMN, BPEL, UML, Flussdiagramm etc.), die Prozesskontrolle, KPI s und eventuell weitere relevante Informationen für den Prozess wie die involvierten Applikationen, Schnittstellen, Organisationen, Ressourcen und Prozessrisiken. 159 Liegen die Prozess-Modelle in der Dokumentation als ausführbare Modelle vor, ist dies eine weitere Vereinfachung für ihre Implementierung in einem BPMS: Prior to BPM we had such models but employed them purely for business process analysis. They could identify gaps between strategy and execution and suggest changes in the IT domain in the form of business requirements, but could not make those changes happen any faster. To be implemented, they would first have to be translated into IT models using a different modeling language and from there into code. The net result was frequently loss of agility and imperfect business-it alignment. 160 Annahme: Vorliegende Prozess-Dokumentationen vereinfachen die Einführung von SAP BPM Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) 158 vgl. Lock Michael 2008, S vgl. Brocke Jan et al. 2010, S Silver Bruce 2009, S. 2

80 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Service-orientierte Architektur SOA ist die Grundlage für das SAP BPMS; Umsysteme und bereits vorliegende Applikationen werden als WebServices in die BPM-Prozesse eingebunden. Viele der BPM-Funktionen stehen wiederum als WebServices für eine weitere Verwendung zur Verfügung. Das Planen, Erstellen und Verwalten von WebServices stellt bestimmte Anforderungen an ein Unternehmen. Um erfolgreich mit WebServices umgehen zu können, braucht ein Unternehmen das Know-How zur Realisierung sowie die Architektur- und Governance-Richtlinien: The developer also faced challenges regarding system integration because the workflow was integrating systems from different departments. All new software components must be developed and exposed as services in order to be accessible from other systems. The following three challenges were faced: Service Location and Documentation. Thousands of service operations exist in the enterprise, but it has been experienced as difficult to locate a required service.... Service Standards. Most of the services integrated into the workflow have been implemented using naming conventions and other rules defined by the service provider.... Service Granularity and Reusability. Services to be invoked from the workflow have in several cases been too general or too specific to be useful. 161 Frage 12.1: Das Unternehmen hat bereits eigene WebServices erstellt und in den Prozessen verwendet. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: SAP BPM basiert auf dem Konzept von WebServices. Erfahrungen in der Erstellung von WebServices deuten auf Know-How in diesem Bereich und somit der technologischen Grundlage für das BPMS hin. Annahme: Erfahrungen in der Erstellung von WebServices vereinfachen eine SAP BPM-Einführung Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) 161 vgl. Brahe Steen 2007, S

81 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 71 Frage 12.2: SAP Backendfunktionen werden bereits über die von SAP zur Verfügung gestellten Enterprise-Services eingebunden. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Für die Einbindung der SAP-Backends in die SAP BPM-Prozesse werden wiederum WebServices verwendet. 162 SAP stellt bereits tausende dieser Enterprise Services in den SAP ERP-Systemen zur Verfügung. 163 Annahme: Erfahrungen mit der Implementierung der SAP Enterprise Services ermöglichen ein vereinfachtes Anbinden der SAP Legacy Systemen in den BPM- Prozessen. Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) Frage 12.3: Web-Services sind in einem zentralen Repository gepflegt und nach Governance-Vorgaben dokumentiert. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Das Dokumentieren und Verwalten von Services in einem zentralen Repository ist von elementarer Bedeutung für den Erfolg von SOA. Wird dieser Service Governance nicht genügend Rechnung getragen, kann die Wiederverwendbarkeit und somit ein Grundsatz von SOA nicht angewendet werden: The two examined projects use a total of about 50 different service operations from several business units, and of these only four have been documented. Because of the lack of documentation, in all cases except one the process developer had to contact the developer responsible for a given service to understand how to invoke it and how to handle response values. Some services require up to 100 input parameters without any documentation, which makes it very difficult for anyone to invoke the service. 164 Dies wiederum bedeutet ein Hindernis für die Einführung eines BPMS. Annahme: Existierende SOA Governance-Richtlinien und Erfahrungen mit einem zentralen Service Repository vereinfachen eine SAP BPM-Einführung. Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 2x (wichtig) 162 vgl. SAP 2009, S siehe 164 vgl. Brahe Steen 2007, S. 104

82 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 72 Frage 12.4: Es wurden bereits einige WebServices in verschiedenen Projekten wiederverwendet. Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Begründung: Kosten- und Zeitersparnisse durch die Wiederverwendbarkeit von WebServices liegen im Bereich von 10% für die Kostenersparnisse und 20% bis 30% für die Projektlaufzeit. 165 Annahme: Werden WebServices bereits mehrfach verwendet, ermöglicht dies effizientere Projekte und bestätigt die SOA-Readyness des Unternehmens. Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal) 165 vgl. Aier Stephan et al. 2008, S. 16

83 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Unternehmens-Kultur Als letzter Maturitäts-Faktor soll die Unternehmenskultur bezüglich BPM erfasst werden. Die BPM-Maturität Kultur wird dabei definiert durch: 166 Responsiveness to process change Process values and beliefs Process attitudes and behaviours Leadership attention to process Process management social networks In einer weiteren Studie wurde die Unterstützung durch die oberste Führungsebene als wichtigster Erfolgsfaktor von BPM identifiziert 167 : Abbildung 24: Wichtigkeit kritischer Erfolgsfaktoren von BPM Quelle: Minonne Clemente 2011, S. 6 Dabei wurde als beinahe genauso wichtiger Erfolgsfaktor das Anpassen der Unternehmenskultur genannt. Daraus ergeben sich die folgenden Fragen und Feststellungen: Frage 13.1: Die Änderungsbereitschaft auf Prozessänderungen ist hoch. Frage 13.2: Die Prozesse in der Firma werden von allen gelebt. Frage 13.3: BPM wird durch die Firmen-Führung (obersten Führungsebenen) unterstützt. Frage 13.4: Die Firmen-Führung überwacht die wichtigen Prozesse und schenkt ihnen ihre Aufmerksamkeit. 166 vgl. Jeston John et al. 2010, S vgl. Minonne Clemente 2011, S. 6

84 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 74 Antworten: CMMI Skala 1 bis 5 Annahme: Eine für BPM positive Unternehmenskultur ermöglicht eine einfachere BPM-Einführung Maturitäts-Punkte: 1 bis 5 Gewichtung: 1x (normal), Frage x (wichtig) Mit diesen Fragen sind der Fragebogen und das Modell abgeschlossen. Das Modell kann dem Anhang, 8.5 Fragebogen ab Seite 124 entnommen werden und liegt zusätzlich als Excel-Datei auf der ergänzenden CD vor (Fragebogen BPM Studie V1.xlsx) Weitere Fragen Im Abschluss des Fragebogens werden noch Faktoren ermittelt, die jedoch nicht mehr in dem Modell bewertet oder bezüglich Kosten und Nutzen beurteilt werden. Sie dienen dazu, ein umfassenderes Bild zu erhalten und sind als freie Antworten gedacht. Frage 14.1: Was ist Ihrer Meinung nach der grösste Business Benefit von SAP BPM in Ihrem Unternehmen? Frage 14.2: Können Sie es sich leisten, BPM nicht einzuführen? Frage 14.3: Glauben Sie, dass die richtigen Stakeholder die BPM- Einführung unterstützen werden? Frage 14.4: Hat die IT eine beratende oder gleichgestellte Funktion wie das Business? Frage 14.5: Ist Stammdaten-Management (MDM) mit SAP BPM ein Anwendungsgebiet bei Ihnen? Diese offenen Fragen schliessen den Fragebogen ab.

85 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems Extremwert-Analyse des Modells Zur Analyse der Sensitivität des Modells sollen die möglichen Maximal- Ausprägungen des ROI gesucht werden. Hierfür wurde die Unternehmensgrösse Klein 168 gewählt und die Fragen des Fragebogens möglichst positiv (Ausgeprägte Maturität, grosse Verbreitung im Unternehmen, viele mögliche Kern- und Supportprozesse etc.) resp. negativ (Maturität nicht vorhanden, wenig Potenzial für BPM Prozesse etc.) beantwortet. Die TCO-Kosten für ein Unternehmen mit möglichst negativen Voraussetzungen sind: Abbildung 25: Negative Extremwert-Analyse, TCO Kosten Quelle: eigene Darstellung Die beiden grössten Kostentreiber sind die Process Governance Setup und Operations. Sie entsteht durch den Aufbau der Vorgaben und Richtlinien zur Prozessentwicklung, der Entwicklung einer Governance-Organisation, der Implementierung der Policies sowie aus der Durchsetzung der Prozesse, Policies und Governance-Richtlinien. 168 siehe 4.5 Weitere Variablen des Modells, S. 30

86 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 76 Die Maturität wurde durchgängig mit 1 = Aussage trifft nie zu beantwortet, was den Minimalwert von 20% je Maturität ergibt: Abbildung 26: Negative Extremwert-Analyse, Maturitäten Quelle: eigene Darstellung Für das Erreichen der Ziel-Maturität sind folgende Investitionen notwendig: Abbildung 27: Negative Extremwert-Analyse, notwendige Maturitäts-Investitionen Quelle: eigene Darstellung

87 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 77 Daraus resultiert ein negativer Extremwert des ROI von ca. -400%: Abbildung 28: Negative Extremwert-Analyse, ROI im Verhältnis zu den TCO Quelle: eigene Darstellung Auffällig ist, dass die grössten Kosten durch das Erarbeiten der fehlenden Maturität entstehen, und nicht durch die direkten BPM-Kosten wie Lizenzen oder Hardware.

88 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 78 Die TCO-Kosten für ein Unternehmen mit möglichst positiven Voraussetzungen sind: Abbildung 29: Positive Extremwert-Analyse, TCO Kosten Quelle: eigene Darstellung Die beiden grössten Kostentreiber sind die Implementierungs-Kosten für BPM- Prozesse sowie das Personal für den Betrieb und das Service-Management (Application Operations) der BPM Plattform. Die Maturität wurde durchgängig mit 5 = Aussage trifft nie zu beantwortet, was den Maximalwert von 100% je Maturität ergibt.

89 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 79 Aus den guten Beurteilungen der Maturität entstehen Kosten von minus 1,3Mio (negative Kosten = Nutzen): Abbildung 30: Positive Extremwert-Analyse, notwendige Maturitäts-Investitionen Quelle: eigene Darstellung Daraus resultiert ein positiver Extremwert des ROI von ca. 420%: Abbildung 31: Positive Extremwert-Analyse, ROI im Verhältnis zu den TCO Quelle: eigene Darstellung Auffällig ist der im Verhältnis zu den TCO hohe Nutzen, welcher aus den fünf folgenden Nutzen-Kategorien stammt:

90 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems 80 Abbildung 32: Positive Extremwert-Analyse, ROI im Verhältnis zu den TCO Quelle: eigene Darstellung Die Kategorie Einführung und Betrieb ist generell ein Kosten-Faktor, welcher einen Nutzen von -55% bis +14% hat. Somit liegt auch dieser Wert am Maximum. Wird anstelle eines kleinen Unternehmens ein mittleres oder grosses Unternehmen gewählt, so schlägt das Modell weniger stark aus. Die extrem- Werte liegen für ein Gross-Unternehmen bei -433% bis +182%.

91 Übersicht der Studienresultate Übersicht der Studienresultate 5.1 Durchführung der Studie Ziel der Befragungen war die Verifikation des Modells 169. Es soll für alle beteiligten Unternehmen relevante sowie realistische Aussagen hervor bringen und somit weiteren Unternehmen als grundsätzliche ROI-Betrachtung ihrer BPM- Investitionen dienen. Ausserdem soll es die notwendigen Handlungsfelder zu den verschiedenen Maturitäts-Faktoren aufzeigen und dem Unternehmen so die BPM- Realisierung vereinfachen. Das Modell 170 wurde mittels Fachinterviews geprüft. Dazu wurde jeweils ein stündiges Interview mit einer Fachperson des entsprechenden Unternehmens durchgeführt. Die Interview-Teilnehmer konnten an Fachveranstaltungen und BPM-Fachvorträgen für die Teilnahme gewonnen werden. Die konsolidierten Antworten der Befragungen können dem Anhang entnommen werden. 171 Sämtliche der folgenden Diagramme und Auswertungen sind Aufbereitungen dieser Daten. Das Modell im Fragebogen liefert dabei die gleichen Aussagen, jedoch nur einzeln für das jeweilige Unternehmen, ohne den Vergleich mit anderen Unternehmen. 169 vgl. 4 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems, S Das Modell kann dem Anhang, 8.5 Fragebogen ab Seite 125 entnommen werden und liegt zusätzlich als Excel-Datei auf der ergänzenden CD bei (Fragebogen BPM Studie V1.xlsx). 171 siehe 8.6 Konsolidierte Fragebogen-Daten für die Auswertungen, S. 130

92 Übersicht der Studienresultate Studien-Teilnehmer Die an der Studie beteiligten Unternehmen werden im Folgenden als U1 bis U6 geführt: Tabelle 9: Stand der Unternehmen bezüglich einer SAP BPM-Einführung Unternehmen Branche Frage: 1.1: Status zu SAP BPM U1 Energieversorger Wir prüfen eine Einführung U2 Öffentliche Verwaltung Wir sind in der Einführung U3 Öffentliche Verwaltung Wir prüfen eine Einführung U4 Holzbewirtschaftung Wir prüfen eine Einführung U5 Bank / Kreditinstitut Wir haben uns noch nicht mit SAP BPM auseinandergesetzt, setzen jedoch BPM verbreitet ein. U6 Lebensmittel-Branche Wir haben SAP BPM eingeführt Quelle: eigene Aufbereitung Für die Überprüfung des Modells war wichtig, dass sich die Unternehmen hinsichtlich der Unternehmensgrösse, Branche und den aktuellen Stand der SAP BPM-Einführung unterscheiden. 5.3 Grundlegende Parameter und Variablen Folgende Parameter wurden von den befragten Unternehmen für das Modell angegeben 172 (* = genaue Anzahl unbekannt): Tabelle 10: Mitarbeiter-Zahlen der beteiligten Unternehmen Parameter U1 U2 U3 U4 U5 U6 Anzahl Mitarbeiter gesamt: Anzahl Mitarbeiter in der IT: Anzahl Business Process Experts / Process Owner (falls vorhanden): 30 * * Quelle: eigene Aufbereitung Damit das Modell realistische Werte für alle beteiligten Unternehmen liefert werden die Unternehmen je nach Grösse mit verschiedenen Parametern 172 siehe 4.5 Weitere Variablen des Modells, S. 30

93 Übersicht der Studienresultate 83 berechnet. Die grau hinterlegten Werte wurden vom Modell aus dem Parameter Unternehmensgrösse vorbelegt 173 : Tabelle 11: Weitere Modell-Variablen Parameter U1 U2 U3 U4 U5 U6 Kalkulationszinssatz / interner 15% 15% 15% 15% 15% 15% Zinssatz (IRR) Laufzeit des Modells (Jahre) Abschreibungssatz IT 20% 20% 20% 20% 20% 20% Gewichtung Maturitäts-Kosten 100% 100% 100% 100% 100% 100% Personalkosten pro Mitarbeiter 100k 100k 100k 100k 100k 100k und Jahr Max Anzahl Prozesse für TCO-Berechnung Anteil Wartungskosten pro 20% 20% 20% 20% 20% 20% Prozess und Jahr SAP Maintenance Support Fee 20% 20% 20% 20% 20% 20% Unternehmensgrösse Klein Mittel Gross Mittel Mittel Mittel Kosten pro Prozess (Einfach) 50k 100k 200k 100k 100k 100k Kosten pro Prozess (Mittel) 100k 200k 500k 200k 200k 200k Kosten pro Prozess (komplex) 200k 500k 1000k 500k 500k 500k Maturitätspunkte-Kosten für 1 Maturitätspunkt TCO Kostenfaktor für 1 Kostenpunkt 50k 100k 200k 100k 100k 100k 100k 100k 100k 100k 100k 100k Quelle: eigene Aufbereitung Sämtliche Variablen können Unternehmens-spezifisch verändert werden, was noch exakteren Aussagen des Modells führt 174. Die in Tabelle 11 genannten grau hinterlegten Werte wurden von Autor auf Grund der Unternehmensgrösse frei definiert. Sie stellen somit Annahmen dar. 173 siehe Tabelle 5: Variablen des Modells, S siehe 8.5 Fragebogen, S. 125 oder Excel-Fragebogen, Tabellenblatt Grunddaten

94 Übersicht der Studienresultate 84 Wie im Aufbau des Modells 175 ROI-Berechnung: beschrieben, gilt folgendes Gesamtmodell für die Gesamtmodell: ROI SAP BPM = BPM Maturität + Nutzen SAP BPM TCO SAP BPM Da sämtliche Parameter (BPM Maturität, Nutzen SAP BPM, TCO SAP BPM ) auch nicht monetäre oder nur schwer in Geldeinheiten abzubildende Faktoren beinhalten, sollen die Kosten und Nutzen nicht nur als monetäre Grösse, sondern als Kostenrespektive Nutzen-Punkte berechnet werden. Dabei gilt: 1 Kosten-Punkt = 1 Nutzen-Punkt = siehe 4.3 Aufbau des Modells, S. 24

95 Übersicht der Studienresultate Prozesse und Prozess-Arten Die von den Unternehmen genannten möglichen Prozess-Kandidaten variieren von wenigen respektive keinen konkreten Vorstellungen 176 bis hin zu BPM als ausführende Plattform für praktisch alle Prozesse. Abbildung 33: Anzahl identifizierter BPM Prozess-Kandidaten Quelle: eigene Darstellung Dabei sehen alle Unternehmen Prozesse mittlerer Komplexität als mögliche SAP BPM-Kandidaten. Prozesse hoher Komplexität werden nur von einem Unternehmen (U4) als nicht relevant angesehen. Abbildung 34: Geeignete BPM Prozess-Kandidaten nach Prozess-Komplexität Quelle: eigene Darstellung Als weniger sinnvoll für eine Abbildung in SAP BPM erachten die Unternehmen einfache Prozesse mit geringer Komplexität (50% der Unternehmen). 176 Das Unternehmen beschäftigt sich erst am Rande mit SAP BPM, daher ist es für eine Nennung möglicher Prozesskandidaten noch zu früh.

96 Übersicht der Studienresultate Kosten-Nutzen-Analyse von SAP BPM Für die Bestimmung des ROI eines SAP BPMS wird folgende Formel angewendet 177 : Gesamtmodell: ROI SAP BPM = BPM Maturität + Nutzen SAP BPM TCO SAP BPM Hierfür werden in diesem Kapitel die einzelnen Faktoren (TCO, Nutzen und BPM Maturitätskosten) berechnet und anschliessend der gesamte ROI bestimmt TCO-Auswertung Die TCO-Berechnung und relevanten Variablen können dem TCO-Modell 179 entnommen werden. Die TCO-Kosten für die beteiligten Unternehmen fallen sehr unterschiedlich aus: Abbildung 35: TCO-Übersicht, Kosten der SAP BPM-Implementierung Quelle: eigene Darstellung Auffällig sind die sehr hohen Kosten von U3 und die geringen Kosten von U4. Dies kommt von der Anzahl der Prozesse, welche in den nächsten Jahren umgesetzt werden sollen. U3 besitzt eine umfangreiche Vision für mögliche Prozesse und hat dementsprechend hohe Kosten zu finanzieren, und U4 startet mit lediglich 1 Supportprozess. 177 vgl. 4.3 Aufbau des Modells, S siehe ROI als prozentuale Kapitalrendite, S vgl TCO-Berechnung eines SAP BPM-Systems, S. 38

97 Übersicht der Studienresultate 87 Als anteilsmässig grösster Kosten-Faktor und somit wichtigster Kostentreiber stehen die Prozess-Implementierungskosten, welche sich aus der Anzahl der Kern- und Supportprozesse sowie ihrer Komplexität errechnet 180 : Abbildung 36: TCO-Übersicht, Prozess-Implementierungs-Kosten Quelle: eigene Darstellung Dabei wurde im Modell die Limitierung auf Max 20 Prozesse vorgenommen, da von ca. 4 realisierbaren Prozessen pro Jahr ausgegangen wurde bei einer Laufzeit von 5 Jahren. 180 Berchnungsdetails unter TCO-Berechnung eines SAP BPM-Systems, S. 38

98 Übersicht der Studienresultate 88 Werden die Kosten auf die Anzahl der Mitarbeiter verteilt, so erhält man für die Laufzeit von 5 Jahren folgende Barwerte pro Mitarbeiter 181 : Abbildung 37: TCO Übersicht, Kosten pro Mitarbeiter Quelle: eigene Darstellung Auffällig sind hier U1 und U5: Beide Unternehmen weisen einen stark erhöhten Wert bei den Kosten pro Mitarbeiter aus. Das Modell reagiert hier auf die wenigen genannten möglichen Prozesse, welche mit BPM umgesetzt werden sollen. Dadurch können die Kosten nur auf wenige Prozesse verteilt werden. Hier ist eine Identifikation zusätzlicher Kern- oder Supportprozesse für eine Optimierung mit SAP BPM notwendig, um die Investitionen zu rechtfertigen. 181 Annahme: Alle Mitarbeiter einer Unternehmung gelten als mögliche Teilnehmer an dem BPM Prozess. In der Ralität wäre nur ein Teil der Mitarbeiter pro Prozess betroffen, was die Prozesskosten pro Mitarbeiter weiter erhöht.

99 Übersicht der Studienresultate 89 Die weiteren variablen Kosten des TCO-Modells, welche sich aus den Fragen errechnen lassen, stellen sich als weniger volatil dar: Abbildung 38: TCO-Übersicht, weitere Kosten-Treiber Quelle: eigene Darstellung U2 hat im Bereich der Application Operations den höchsten Wert, da U2 den grössten Personal-Bestand für die Umsetzung der BPM-Einführung sowie den Betrieb und Rollout plant.

100 Übersicht der Studienresultate Nutzen-Auswertung Um die Unternehmen besser miteinander vergleichbar zu halten, werden die folgenden Angaben als prozentuale Werte im Bezug auf die eingesetzten TCO- Mittel angegeben. Dabei gilt: Eingesetzte TCO Mittel = 100% Der mögliche Nutzen einer BPM-Einführung sieht für die beteiligten Unternehmen wie folgt aus: Abbildung 39: Möglicher Nutzen einer BPM-Einführung Quelle: eigene Darstellung Für Werte unter 0% ist ein negativer Nutzen zu erwarten, gleichbedeutend mit Kosten. Auffällig ist hier das grosse Nutzen-Potenzial der Unternehmen U4 und U5, obschon diese Unternehmen im Bezug auf den aktuellen Stand zu SAP BPM sich noch nicht intensiv mit SAP BPM auseinandergesetzt haben. Für Unternehmen 3 ist die Suche nach weiteren Nutzen-Potenzialen wichtig, um eine mögliche BPM-Einführung finanzieren zu können. Beschreibung der Inhalte und Faktoren der einzelnen Kategorien (aktueller Stand zu SAP BPM im Unternehmen, Prozesse und Prozess-Arten, Einführung und Betrieb, Business Nutzen, Leistungsvermögen der IT) sind im Modell 182 sowie im Fragebogen 183 zu finden. 182 vgl. 4 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse eines SAP BPM-Systems, S siehe 8.5 Fragebogen, S. 125 oder Excel-Fragebogen, Tabellenblatt Grunddaten

101 Übersicht der Studienresultate Maturitäts-Auswertung Basierend auf dem entwickelten Maturitätsmodell 184 werden die erfragten 185 Faktoren und Dimensionen in diesem Kapitel ausgewertet. Die prozentual erreichten Maturitäten der einzelnen Unternehmungen sind: Abbildung 40: Prozentual erreichte Maturitäts-Punkte Quelle: eigene Darstellung Werte über 80% bedeuten, dass das Unternehmen diese Maturitäten übererfüllt. Kumuliert nach Punkten ergibt sich folgendes Bild 186 : Abbildung 41: Absolut erreichte Maturitäts-Punkte Quelle: eigene Darstellung 184 siehe 4.4 Auswahl und Entwicklung des Maturitätsmodells, S siehe 4.10 BPM Maturität und Stand des Unternehmens, S Skala pro Maturität 1 bis 5: 1 = keine Erfüllung der Anforderungen, 3 = Anforderungen teilweise erfüllt, 5 = vollständige Erfüllung

102 Übersicht der Studienresultate 92 Die erreichten Maturitäts-Werte weichen stark voneinander ab, die erzielten Maturitäts-Punkte variieren in einem breiten Bereich. Dies spricht für den Fragebogen, da mit ihm unterschiedliche Resultate erfragt werden können: Abbildung 42: Verteilung der Maturitäten Quelle: eigene Darstellung Für die Berechnung des ROI muss die Maturität noch in Kosten umgewandelt werden 187. Dazu werden die absoluten Abweichung zum Zielwert von 4 berechnet und dieser Wert mit der Gewichtung der Maturität 188 multipliziert: Das bedeutet, dass ein Maturitäts-Faktor, für welchen eine Beurteilung von 2 resultiert bei einem mittelgrossen Unternehmen Kosten verursacht. Diese Kosten entstehen dadurch, dass das Unternehmen sich diese Fertigkeiten erst noch erarbeiten oder verbessern muss. Die verschiedenen Umrechnungsfaktoren für die unterschiedlichen Unternehmensgrössen können der Variablen-Übersicht 189 entnommen werden. 187 siehe 4.4 Auswahl und Entwicklung des Maturitätsmodells, S siehe Abbildung 42: Verteilung der Maturitäten, S. 93, Legende Gewichtung oder Tabelle 4: Sechs Maturitätsfaktoren des Modells, S. 28, Spalte Gewichtung 189 siehe Tabelle 11: Weitere Modell-Variablen, S. 84

103 Übersicht der Studienresultate 93 Die notwendigen Investitionen in die einzelnen Maturitäten stellen sich wie folgt dar: Abbildung 43: Notwendige Investitionen in den Ausbau der Maturitäten Quelle: eigene Darstellung Auffällig sind die sehr hohen Investitionen von Unternehmen 3 sowie die relativ geringen Kosten von Unternehmen 6. Unternehmen 3 hat in allen Maturitäten grossen Nachhol-Bedarf und ist zudem ein Gross-Unternehmen, was sich auf eine hohe Summe an notwendigen Investitionen und Anpassungen summiert. Unternehmen 6 dagegen hat bereits SAP BPM eingeführt und viele Maturitäten bereits aufgebaut. Bei einigen Maturitäten überschreiten sie sogar den zu erreichenden Wert, was sich als Ertrag auswirkt und eine BPM-Einführung oder einen Ausbau positiv beeinflusst.

104 Übersicht der Studienresultate ROI als prozentuale Kapitalrendite Wird als Resultat der Kapitalwert einer Investition angestrebt, so kann die Formel ROI = Nutzen (Monetär) TCO angewendet werden. Diese Methode ist jedoch nicht sehr aussagekräftig, wenn Unternehmen verschiedener Grössen miteinander verglichen werden sollen, da ein ROI von beispielsweise 1Mio je nach Unternehmen und eingesetztem Kapital etwas ganz anderes bedeutet. Dadurch kann diese Methode nicht für eine objektive Auswertung verwendet werden. Somit bleibt die Methode der prozentualen Kapitalrendite. 190 Abbildung 44: ROI über 5 Jahre, im Verhältnis zu den TCO Quelle: eigene Darstellung Nach dem Modell kann ein signifikanter positiver ROI über die Berechnungszeit von 5 Jahren nur von den Unternehmen 5 und 6 erwirtschaftet werden. Beide Unternehmen setzen bereits auf die Optimierung von Unternehmensprozessen mit BPM 191. Die anderen Unternehmen haben einen kleinen positiven oder sogar negativen ROI zu erwarten. 190 vgl. hierzu 3.2 ROI in BPM-Projekten, S. 14 sowie 4.3 Aufbau des Modells, S siehe Tabelle 9: Stand der Unternehmen bezüglich einer SAP BPM-Einführung, S. 83

105 Übersicht der Studienresultate Entwicklung der IT-Kosten mit SAP BPM Für die Beurteilung des Modells und zur Identifikation der Kosten-Entwicklung wurden die Teilnehmer nach ihren Erwartungen bezüglich den IT-Kosten vor und unter dem Einsatz von SAP BPM befragt: Abbildung 45: Durchschnittliche Entwicklung der IT-Kosten mit SAP BPM Quelle: eigene Darstellung Die Werte Ohne SAP BPM stehen für die aktuelle Aufteilung der IT Kosten auf Innovation, Konsolidierung und die operativen Kosten (Total 100%). Die Teilnehmer erwarten keine relevanten Änderungen der IT Kosten, eine Kosten- Ersparnis tritt jedoch nicht auf. Auch die Finanzierung von mehr Innovation durch die Reduktion der Konsolidierungskosten tritt nur minimal ein. 192 Abbildung 46: Entwicklung der Personal- und Sachkosten mit SAP BPM Quelle: eigene Darstellung 192 siehe Kostenanteile am IT Budget, S. 42

106 Übersicht der Studienresultate 96 Bei den Personal- und Sachkosten wird keine Änderung der totalen Kosten erwartet, noch tritt eine relevante Verschiebung der Kosten auf. Somit kann die Annahme getroffen werden, dass SAP BPM die IT-Kosten in den ersten Jahren nicht wesentlich beeinflusst. 5.7 Identifizierter Business-Nutzen von SAP BPM Werden die einzelnen Business-Nutzen aus dem Fragebogen nach der Anzahl ihrer Nennungen ausgewertet, so kann ein Ranking des wichtigsten Business- Nutzen aller befragten Unternehmen erstellt werden: Abbildung 47: Möglicher Business-Nutzen von SAP BPM Quelle: eigene Darstellung

107 Übersicht der Studienresultate 97 Aus der Abbildung geht hervor, dass die am meisten genannten und wichtigsten Nutzen für eine Anschaffung von SAP BPM relativ schwer messbare Ziele wie die Erhöhte Standardisierung von Arbeitsabläufen, die Steigerung der Prozess- Sicherheit und Prozess-Konstanz, die Verminderung manueller Fehler in operativen Prozessen sowie die Reduktion von Medien- und Systembrüchen in den Prozessen sind. Unternehmen, welche einen eigenen ROI für eine BPM- Investition rechnen, müssen sich für diese Nutzen noch genauere Ziele und KPI s definieren.

108 Übersicht der Studienresultate Stakeholdergerechte Prozess-Dokumentation Um zu ermitteln, wie gross der mögliche Nutzen einer automatisch erstellten Prozess-Dokumentation für die Unternehmen ist, wurden diese nach den Zielgruppen einer solchen Dokumentation befragt: für welche Zielgruppen erachten Sie die BPM Prozess-Dokumentation (BPMN) als brauchbar resp. sinnvoll? Abbildung 48: BPMN-Dokumentation Zielgruppen Quelle: eigene Darstellung Für alle befragten Unternehmen (Total 6) stehen die IT-Mitarbeiter als Empfänger einer automatisch erstellten BPMN Prozess-Notation fest. Es folgen die Business Process Experten mit 5 Nennungen und die Prozess-Mitarbeiter mit 4 Nennungen. Das mittlere Management sieht die Hälfte aller Unternehmen als Zielgruppe der Prozessdiagramme. Keines der Unternehmen sieht BPMN als geeignetes Dokumentations- oder Kommunikationsmittel für das Top- Management. Diese Erkenntnis ist deckungsgleich mit anderen Studien: However, the graphical description of events, tasks, control flow logic and the like does actually little in helping managers making change decisions. What is missing in process modelling practice is a focus on business value considerations. 193 Für eine Stakeholder-gerechte Prozess-Dokumentation müssen die Unternehmen somit immer noch verschiedene Dokumentationen erstellen und pflegen. SAP BPM ist hier mit BPMN nur teilweise eine Erleichterung, eine Dokumentation für das Top- Management in verdichteter Form muss noch manuell angepasst werden. 193 Brocke Jan et al. 2008, S. 1

109 Übersicht der Studienresultate Auswertung der offenen Fragen In diesem Kapitel sind die Antworten der Teilnehmer auf die offenen Fragen zu finden. Die Beantwortung dieser Fragen hat keinen Einfluss auf das Modell. F14.1: Was ist Ihrer Meinung nach der grösste Business Benefit von SAP BPM in Ihrem Unternehmen? U1: Kostenreduktion durch Prozess-Sicherheit und Prozessoptimierungen (über die Qualitäts-Schiene). U2: 1. gemeinsame Notation, 2. Steigerung des Prozess Know-Hows in den Fachabteilungen, erhöhte Transparenz, verkürzte Liegezeiten. U3: Unterschiedliche Technologien in einem Gesamtprozess aus einem Tool heraus bedienen. Harmonisierung für den Benutzer, Vereinfachung. U4: Methode, wie man die Anforderungen der Anwender umsetzen kann, gemeinsame Plattform für die Modellierung, die Prozess-Zeit verkürzen, rausfinden was der Anwender will (Vorarbeiten für die zukünftige Realisierung der Prozesse). Schneller sein beim Abfragen der Anforderungen, das Richtige fragen. U5: Geschäftsprozess-Optimierung leichter in den IT-Systemen abbildbar, Systembrüche eliminieren, mehr Transparenz über die Prozesskette inkl. IT- Komponenten. U6:Verständnisstransfer zwischen Prozessverantwortlichen, IT und Fachbereich. Alle reden über das Gleiche. Je weiter fortgeschritten eine Firma mit der Einführung von SAP BPM ist, desto weniger entbehrlich ist die Prozess-Plattform. F14.2: Können Sie es sich leisten, SAP BPM nicht einzuführen? U1: Es könnte auch ohne gehen U2: Ja U3: Ja U4: Ja U5: Ja, jedoch nicht zwingend SAP. Langfristig gedacht jedoch nein, da auch wir unsere Prozesse mit BPM optimieren müssen. U6: Würde es nicht wieder abstellen

110 Übersicht der Studienresultate 100 Die meisten Unternehmen glauben, dass eine BPM-Einführung von den relevanten Personen unterstützt wird. F14.3: Glauben Sie, dass die richtigen Stakeholder die BPM-Einführung unterstützen werden? U1: Wenn es richtig verkauft wird (Stichwort Mehrwert aufzeigen), dann ja U2: Ja U3: Ja U4: Schwierig U5: Ja, dann schon U6: war so F14.4: Hat die IT eine beratende / gleichgestellte Funktion wie das Business? U1: Beratende Funktion U2: Beratend ja, jedoch den Finanzen unterstellt U3: Ja U4: Ja U5: Ja, direkt im C Board vertreten U6: Ja, eher beratend. CFO unterstellt Das Potenzial des Stammdaten Master-Data-Managements mit SAP BPM wird von den Unternehmen ganz verscheiden beurteilt. F14.5: Ist Stammdaten-Management (MDM) mit SAP BPM ein Anwendungsgebiet bei Ihnen? U1: Ja, auf jeden Fall U2: Nein U3: Nein U4: Nein U5: Nein, denke nicht U6: Ja, Prozesse wurden schon aufgenommen Für die Berechnung eines internen Business-Case kann die Verbesserung der Stammdaten und die Option, MDM-Prozesse mittels BPM zu orchestrieren, entscheidend sein und sollte gegebenenfalls separat berechnet werden.

111 Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen Um zu prüfen, ob das Modell spezifische Aussagen zur Kosten-Nutzen-Analyse der Modellierung von Unternehmensprozessen mit SAP BPM zulässt, sollen in diesem Kapitel die beteiligten Unternehmen noch einzeln analysiert werden. Die dabei getroffenen Aussagen reflektieren nicht zwingend den Standpunkt des Unternehmens und sind nicht mit den sechs beteiligten Unternehmen abgesprochen. 6.1 Unternehmen 1, Ausbau der Maturitäten Unternehmen 1 besitzt einen leicht negativen ROI von -7% auf dem BPM- Vorhaben. Dieser Wert wird hauptsächlich durch die relativ hohen Maturitäts- Kosten verursacht: 194 Abbildung 49: U1, ROI im Verhältnis zu den TCO Quelle: eigene Darstellung Können die über 2Mio Maturitätskosten 195 bei U1 reduziert werden, würde dies den gesamten Business Case rentabel machen. Die am wenigsten ausgeprägten Maturitäten von U1 sind im Bereich der Service-Orientierten Architektur sowie des Business Modells und der Strategie: 194 vgl. Gesamtübersicht aller Unternehmen, Abbildung 44: ROI über 5 Jahre, im Verhältnis zu den TCO, S siehe Abbildung 43: Notwendige Investitionen in den Ausbau der Maturitäten, S. 94

112 Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen 102 Abbildung 50: U1, Erreichte Maturitäts-Werte Quelle: eigene Darstellung Für U1 bedeutet dies, dass neben den SOA-Themen das Bewusstsein für Process Excellence als Teil der Unternehmensstrategie weiter ausgebaut werden sollte. Zudem sind die Erstellung eines detaillierten Business-Case zu SAP BPM und die Ausrichtung der Unternehmens-Strategie auf BPM notwendig.

113 Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen Unternehmen 2, Implementierungskosten senken Unternehmen 2 besitzt einen knapp positiven ROI: Abbildung 51: U2, ROI im Verhältnis zu den TCO Quelle: eigene Darstellung Dies resultiert aus den verhältnismässig hohen TCO, welche wiederum von den hohen Implementierungskosten der vielen geplanten BPM-Prozesse stammen. Abbildung 52: U2, Zusammensetzung der TCO-Kosten Quelle: eigene Darstellung

114 Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen 104 Die Empfehlung für das Unternehmen 2 ist, die einzelnen Prozess-Kandidaten vor ihrer Implementierung einer ROI-Berechnung zu unterziehen und die Implementierungskosten unter den Modellkosten von 100k (einfach), 200k (mittel) und 500k (komplex) pro Prozess zu halten. Im Bereich der Maturitäten ist für U2 ein Ausbau der SOA-Fähigkeiten anzustreben: Abbildung 53: U2, Erreichte Maturitäts-Werte Quelle: eigene Darstellung Die anderen Maturitäts-Werte liegen weitestgehend im Mittelfeld der verglichenen Unternehmen 196 ; vergleicht man die erreichten Werte mit der absoluten Wichtigkeit der Maturitäten, wäre als weitere Priorität ein Ausbau der Enterprise-Architecture und Governance anzustreben. 196 siehe Abbildung 42: Verteilung der Maturitäten, S. 93

115 Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen Unternehmen 3, Identifikation weiterer Nutzen-Potenziale Unternehmen 3 hat mit mehr als 28Mio die höchsten TCO-Kosten 197 : Abbildung 54: U3, Zusammensetzung der TCO-Kosten Quelle: eigene Darstellung Diese Kosten für Process Design, Implementation and Maintenance (kurz: Implementation ) entstehen durch die hohe Anzahl an Kernprozessen, welche für den Business-Case zu implementieren sind. Der ROI hängt hier nicht von der Unternehmensgrösse ab (der ROI bleibt auch gleich negativ, wenn die Unternehmensgrösse auf mittel oder klein geändert wird), sondern vom Verhältnis der Prozess-Implementierungskosten zum Nutzen; bleiben die Kosten für die Realisierung und Wartung pro Prozess unter ,00, so wird ein positiver ROI möglich. Als weitere Verbesserung des Business-Case empfiehlt sich für U3 die Identifikation weiterer Nutzen; als einziges Unternehmen liegt der totale Nutzen im Vergleich zu den TCO unter 100% 198 : 197 siehe Abbildung 35: TCO-Übersicht, Kosten der SAP BPM-Implementierung, S siehe Abbildung 44: ROI über 5 Jahre, im Verhältnis zu den TCO, S. 95

116 Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen 106 Abbildung 55: U3, ROI im Verhältnis zu den TCO Quelle: eigene Darstellung Um den Kostenanteil der Maturitäts-Kosten weiter zu senken empfiehlt sich eine Fokussierung auf die Unternehmens-Kultur (44% erreicht 199 ) sowie ein Ausbau der SOA-Grundlagen (32% erreicht). Dadurch können auch die damit verbundenen Maturitäts-Kosten gesenkt werden: Abbildung 56: U3, Maturitätskosten Quelle: eigene Darstellung 199 siehe Abbildung 42: Verteilung der Maturitäten, S. 93

117 Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen Unternehmen 4, Identifikation möglicher Prozesse Das Unternehmen 4 hat im Vergleich die höchsten Maturitätskosten aller Beteiligten. 200 Dies ist ein direktes Resultat der sehr tiefen TCO-Kosten. 201 Das Unternehmen besitzt noch keine klare Vorstellung der möglichen Kern- und Supportprozesse, welche in BPM abgebildet werden sollen. Daher sind ihre Implementierungskosten im direkten Vergleich die Geringsten (0 ): Abbildung 57: U4, Zusammensetzung der TCO-Kosten Quelle: eigene Darstellung Um einen realitätsnahen BPM-Business-Case zu erhalten ist die Identifikation möglicher Prozesse wichtig für Unternehmen siehe Abbildung 44: ROI über 5 Jahre, im Verhältnis zu den TCO, S siehe Abbildung 35: TCO-Übersicht, Kosten der SAP BPM-Implementierung, S. 87

118 Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen 108 Trotz den geringen TCO-Kosten resultiert ein negativer ROI von -18%. Abbildung 58: U4, ROI im Verhältnis zu den TCO Quelle: eigene Darstellung Den ROI verbessern kann U4, indem die Investitionen in die Maturität erhöht werden. Dabei sind vor allem die Unternehmens-Kultur sowie die Enterprise- Architecture die massgeblichen Kostentreiber mit total 1.8Mio : Abbildung 59: U4, Erreichte Maturitäts-Werte Quelle: eigene Darstellung

119 Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen Unternehmen 5, das grosse Potenzial Das Unternehmen 5 ist das Unternehmen mit dem höchsten Nutzen-Potenzial 202. In Anbetracht des aktuellen Standes zu SAP BPM in diesem Unternehmen (-5%) sowie den Kosten aus Einführung und Betrieb (-16%) ist dieses Resultat erstaunlich: Abbildung 60: U5, Nutzen aus der SAP BPM-Einführung Quelle: eigene Darstellung Das Unternehmen plant, lediglich fünf Kernprozesse in den nächsten Jahren auf der BPM Plattform zu realisieren. Dadurch sind die TCO-Kosten über 5 Jahre mit 5,4Mio verhältnismässig gering. Abbildung 61: U3, ROI im Verhältnis zu den TCO Quelle: eigene Darstellung 202 siehe Abbildung 39: Möglicher Nutzen einer BPM-Einführung, S. 91

120 Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen 110 Wird zusätzlich die Unternehmens-Kultur (Faktoren Änderungsbereitschaft auf Prozessänderungen und BPM wird durch die Firmen-Führung unterstützt ) verbessert sowie die Mitarbeiter in agiler Software-Entwicklung ausgebildet, können weitere Kosten in der BPM-Einführung eingespart werden: Abbildung 62: U5, Maturitätskosten Quelle: eigene Darstellung

121 Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen Unternehmen 6, Ausbau der Enterprise Architecture Das Unternehmen 6 hat die SAP BPM-Plattform bereits ausgerollt und ist dabei, erste Prozesse einzuführen. Das Modell berechnet einen ROI von beinahe 100% für die angestrebten 2 Kernprozesse und 20 Support-Prozesse. Abbildung 63: U6, ROI im Verhältnis zu den TCO für 20 Prozesse Quelle: eigene Darstellung Als mögliches Potenzial sieht Unternehmen 5 bis zu 50 Support-Prozesse. Da in 5 Jahren kaum 50 Supportprozesse einzuführen sind, rechnet das Modell mit max. 20 Prozessen (4 Pro Jahr). Sollten 50 Supportprozesse eingeführt werden, so entstehen viel höhere TCO Kosten (25Mio ), was den ROI auf -9% senkt. Abbildung 64: U6, ROI im Verhältnis zu den TCO für 50 Prozesse Quelle: eigene Darstellung

122 Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen 112 Durch die Auseinandersetzung mit SAP BPM sowie den vorbereitenden Massnahmen für eine Einführung besitzt das Unternehmen generell die höchste Maturität von allen Teilnehmern. 203 Seine gesamten Kosten für den Ausbau der Maturitäten beträgt 1.2Mio 204. Das grösste Verbesserungspotenzial mit 630k liegt im Bereich Enterprise Architecture: Abbildung 65: U6, Erreichte Maturitäts-Werte Quelle: eigene Darstellung Für Unternehmen 6 kann das Erstellen von einheitlichen Entwicklungs-Standards und unternehmensweiten Taxonomien für ihre Enterprise-Architekturmodelle weiterhelfen. Werden diese Vorgaben unternehmensweit zu IT und Business kommuniziert sowie ein Feedback-Prozess für eine konstante Verbesserung eingeführt, können die weiteren Prozesse effizienter umgesetzt werden. 203 siehe Abbildung 40: Prozentual erreichte Maturitäts-Punkte, S siehe Abbildung 43: Notwendige Investitionen in den Ausbau der Maturitäten, S. 94

123 Schlussfolgerungen und Empfehlungen Schlussfolgerungen und Empfehlungen Das Modell zur Kosten- und Nutzenanalyse eines SAP BPM-Systems konnte für sämtliche Unternehmen im Kapitel 6 (Analyse der einzelnen Firmen und Empfehlungen) realitätsnahe Ergebnisse liefern. Es zeigt Defizite in den Maturitäten auf und liefert so Handlungsfelder für mögliche Verbesserungen. Obschon am Anfang der Studie nicht klar war, ob das Modell auch monetäre TCO- und ROI-Aussagen zu den Unternehmen hervorbringen kann, sehen die Resultate vielversprechend aus. Das erarbeitete Modell kann für Unternehmen verschiedenster Grössen angewendet werden, vom KMU-Betrieb mit 250 Mitarbeiter bis zum Grossunternehmen mit Mitarbeiter. Die Flexibilität und Bandbreite des Modells ist sehr gross; falls notwendig können die Variablen und Parameter 205 Unternehmens-spezifisch angepasst werden, was noch genauere Resultate hervorbringt. Hat ein Unternehmen beispielsweise die Implementierungskosten je Prozess bereits genauer eruiert, so können diese Variablen im Modell angepasst und dadurch die Berechnungen entsprechend geschärft werden. Das vorliegende Modell liefert auch verwendbare Resultate für Unternehmen, die sich noch nicht vertieft mit SAP BPM auseinandergesetzt haben. 206 Es zeigt ihnen dabei vor allem im Bereich der Maturitäten die Schwachstellen und Stärken auf und ermöglicht so eine kritische Auseinandersetzung mit einer möglichen SAP BPM-Einführung. Denn oftmals liegen die umfangreichen Investitionen der BPM- Anschaffung nicht in den direkten TCO-Kosten der Plattform, sondern in der Erarbeitung der notwendigen Maturitäten. 207 Dabei ist jedoch immer zu berücksichtigen, dass die TCO-Werte (absolute Beträge in Euro) relativ einfach zu berechnen und zu quantifizieren sind, die finalen ROI-Werte (Prozentualer Wert im Bezug auf die TCO-Mittel) hingegen auf indirekten Indikatoren beruhen. Daher sind vor allem die Maturitätskosten 208 und der Business-Nutzen 209 durch die beteiligten Unternehmen zu verifizieren. 205 siehe 4.5 Weitere Variablen des Modells, S. 30 sowie 5.3 Grundlegende Parameter und Variablen, S siehe Unternehmen 5 in Tabelle 9: Stand der Unternehmen bezüglich einer SAP BPM-Einführung, S siehe beispielsweise 6.1, Unternehmen 1, Ausbau der Maturitäten, S siehe Maturitäts-Auswertung, S siehe 5.5.2, Nutzen-Auswertung, S. 91

124 Schlussfolgerungen und Empfehlungen Überprüfung des Modells Um die vom Modell berechneten Werte zu prüfen und gegebenenfalls zu verbessern wäre ein direkter Vergleich mit bereits erstellten ROI- und TCO- Berechnungen erstrebenswert. Wird das Modell einem unabhängig gerechneten Business-Case gegenübergestellt, könnten die Abweichungen erfasst und das Modell entsprechend erweitert werden. Die Hälfte der befragten Unternehmen hat bereits einen internen Business-Case gerechnet. 210 Leider sind diese nicht aussagekräftig, da in ihnen die Kosten, die Zeit und der Scope nicht klar beschrieben sind. 211 Somit ist eine direkte Überprüfung des Modells mittels eines Vergleichs mit einem Unternehmensinternen Business-Case noch nicht erfolgt. Jedoch wird es in der Praxis schwierig sein, an diese Berechnungen heranzukommen, da sie meist Informationen enthalten, welche als Unternehmensgeheimnis klassifiziert sind. Beispiele hierfür sind Fragen und Berechnungen zum Business-Modell 212 oder zum Business-Nutzen; nur wenige Unternehmen werden bereit sein, ihr Business-Modell und dadurch die Art und Weise, wie sie sich im Markt positionieren und von der Konkurrenz abgrenzen, bekanntzugeben. Dadurch bleibt die Überprüfung des Modells offen und muss gegebenenfalls in den beteiligten Unternehmen einzeln dem internen Business-Case gegenübergestellt werden. 210 Antworten auf die Frage 8.3, siehe Fragebogen Business-Modell und Strategie, S Antworten auf die Frage 8.4, siehe Fragebogen Business-Modell und Strategie, S siehe Business-Modell und Strategie, S. 58

125 Schlussfolgerungen und Empfehlungen Grenzen des Modells Das Modell wurde vorgängig zur Studie auf seine Extremwerte und Bandbreite analysiert 213. Werte und Aussagen ausserhalb dieser Modell-Bereiche sind nicht möglich, dazu müssen die Parameter Unternehmens-spezifisch angepasst werden. (z.b. für den globalen Rollout eines modifizierten Kernprozesses für ein Grossunternehmen müssten gegebenenfalls die Kosten pro Prozess erhöht werden). Das Modell geht davon aus, dass die BPM-Prozesse dem Unternehmen einen bestimmten Mehrwert verschaffen. Diese Prozesse müssen zeitnah umgesetzt werden um ihren Ertrag im dem vom Modell vorgesehenen Zeitraum erbringen zu können. Die Selektion sinnvoller und möglicher Verbesserungs-Kandidaten ist nicht Gegenstand des Modells sonder unterliegt der subjektiven Einschätzung des Interview-Partners. Als weitere Limitierung steht die Tatsache, dass das Modell für ein einzelnes Fachinterview aufgebaut ist und keine Mehrfach-Antworten von verschiedenen Personen verarbeiten kann. Für eine verbreiterte Abstützung der Fragen auf mehreren Antworten müsste das Modell angepasst werden. Alternativ können die gemittelten Werte aus der Befragung der Mitarbeiter dem Modell zugeführt werden. Aktuell lässt es in vielen Antworten nur ganzzahlige Werte zwischen 1 und 5 zu, wobei die reellen Werte auch direkt in die Excel-Auswertungsspalten eingetragen werden können. Somit wäre es denkbar, den Fragebogen für mehrere Antworten (Personen) aufzubauen und die Antworten dadurch breiter abzustützen. Werden innerhalb des jeweiligen Unternehmens verschiedene Fachpersonen und Führungskräfte zu den einzelnen möglichen Nutzen und Maturitäten befragt, kann ein genaueres Bild des realisierbaren Nutzens und der Maturitäts-Defizite entstehen. Dadurch werden schlussendlich auch die TCO- und ROI-Berechnungen beeinflusst. 213 siehe 4.12 Extremwert-Analyse des Modells, S. 76

126 Schlussfolgerungen und Empfehlungen Verbesserung des Modells und des Fragebogens Nach der Durchführung der Fachinterviews und der erfolgten Auswertung aller Fragen stellten sich einige Parameter als nicht relevant heraus. Diese Fragen können entfernt werden, ohne die Qualität der Resultate zu reduzieren. Dadurch kann das Modell in einer weiteren Version um diese Paramater reduziert werden. Ausserdem soll das Modell und der Fragebogen für eine Selbst-Beurteilung vereinfacht und auf die wichtigen Fragen reduziert werden. Hierfür wurde eine zweite, kürzere Version des Fragebogens und Modells erstellt. 214 Ziel des zweiten Modells ist die verkürzte Durchführung eines Self-Assessments innerhalb von 30 bis maximal 45 Minuten, ohne den Verlust der Aussagefähigkeit des Modells. Dabei wurde der Fragebogen wie folgt umgestellt: Grunddaten reduziert auf die wichtigsten Parameter Weitere Fragen wurden rausgenommen, da sie für ein Self-Assessment nicht relevant sind Die Fragen zu Kostenanteile am IT Budget wurden entfernt, da keine Änderungen der IT-Kosten zu erwarten sind 215 Zudem wäre es denkbar, den Fragebogen und das Modell zu generalisieren und somit für andere, auch non-sap BPM-Plattformen, verwendbar zu machen. Dies kann Gegenstand weiterer Arbeiten sein. 214 Die zweite Version des Modells liegt als Excel-Datei auf der ergänzenden CD bei (BPM Kosten-Nutzen- Analyse V2.xlsx). 215 siehe 5.6 Entwicklung der IT-Kosten mit SAP BPM, S. 96

127 Schlussfolgerungen und Empfehlungen Fazit Die grösste Schwierigkeit dieser Arbeit bestand in der Identifikation möglicher Teilnehmer. Viele der angefragten Unternehmen sind sehr interessiert an den Studien-Resultaten, mochten jedoch nicht selbst an einem Interview teilnehmen. Ursache könnte sein, dass die Investition in SAP BPM und die Flexibilisierung der Prozesse oftmals als Wettbewerbs-Vorteil und Unternehmens-interne Information angesehen werden. Die Unternehmen sind demzufolge nicht bereit ihr Business- Modell, und dadurch die Art und Weise, wie sie sich im Markt positionieren und von der Konkurrenz abgrenzen, bekanntzugeben. Die Überprüfung des Modells mit den sechs beteiligten Unternehmen brachte die Notwendigkeit weiterer Variablen 216 hervor (beispielsweise die Prozess- Implementierungskosten in Abhängigkeit von der Unternehmensgrösse), um das Modell für Unternehmen verschiedener Grössen nutzbar zu machen. In der nun vorliegenden zweiten Version 217 kann es von Klein- bis Grossunternehmen verwendet werden. In der vorliegenden Arbeit konnte das erste 218 Modell zur Kosten-Nutzen-Analyse der Modellierung von Unternehmensprozessen mit SAP Business Process Management erstellt werden. Unternehmen, welche sich mit der Frage einer möglichen SAP BPM-Investition beschäftigen, kann es als Hilfsmittel zur Selbst- Beurteilung dienen. Es stellt zuverlässig den Nutzen einer BPM-Investition und die damit verbundenen Kosten dar. Zusätzlich können mit dem Fragebogen einem Unternehmen die notwendigen Verbesserungspotenziale und Handlungsfelder in den für BPM relevanten Maturitäten aufgezeigt werden. Denkbar ist auch die Verwendung des Modells als eine alternative ROI- Berechnung oder als Grundlage der weiteren finanziellen Berechnungen für ein SAP BPM-System. Durch die verkürzte Version des Fragebogens steht das Modell nun allen Interessenten für eine Selbst-Beurteilung zur Verfügung. Hoffentlich liefert es vielen Unternehmen wertvolle Hinweise auf mögliche Verbesserungen und vereinfacht und beschleunigt so ihre SAP BPM-Einführung. 216 siehe 4.5 Weitere Variablen des Modells, S. 30 sowie 5.3 Grundlegende Parameter und Variablen, S Die zweite Version des Modells liegt als Excel-Datei auf der ergänzenden CD bei (BPM Kosten-Nutzen- Analyse V2.xlsx). 218 Aussage basiert auf der eigenen Literatur-Recherche

128 Anhang Anhang 8.1 Quellenverzeichnis Aier Stephan, et al. (2008), Economic Justification of Service-Oriented Architecture (SOA) - Research Study: Experiences and Guidelines on Building SOA Business Cases, Walldorf, SAP AG. Brahe Steen (2007), BPM on Top of SOA: Experiences from the Financial Industry, Springer Verlag, Brocke Jan, Mendling Jan and Recker Jan C. (2008), Towards a value-oriented approach to business process modelling, QUT Digital Repository. Brocke Jan, Mendling Jan and Recker Jan C. (2010), Value-oriented process modeling: integrating financial perspectives into business process redesign, Business Process Management Journal 16(2), Cantara Michelle (2008), Market Trends: Impact of Business Process Management on Consulting and Development & Integration Services, Worldwide, , Gartner 12. Gadatsch Andreas (2005), IT-Controlling realisieren, Wiesbaden, Friedr. Vieweg & Sohn Verlag. Gartner (2009), Gartner Executive Programs. Meeting the Challenge: The 2009 CIO Agenda, Gartner January Jeston John and Nelis Johan (2010), Business Process Management, Practical Guidelines to Seccessful Implementations, Oxford, Elsevier. Lock Michael (2008), BPM and Beyond. The Human Factor of Process Management, Aberdeen Group November Mathisen Eystein, Ellingsen Kjell and Fallmyr Terje (2009), Using business process modelling to reduce the effects of requirements changes in software projects, IEEE. Melenovsky Michael James (2005), Business Process Management's Success Hinges on Business-Led Initiatives, Gartner G Miller Martin, Ed. (2008), KPIs zum Manamement eines ERP-Systems, in: ERP Value. Signifikante Vorteile mit ERP Systemen, Berlin Heidelberg, Springer Verlag. Minonne Clemente (2011), Business Process Management Status Quo und Zukunft (Präsentation , BPM Forum), in, zhaw, School of Management and Law. Nafeeseh Rana Abu and Al-Mudimigh Abdullah S. (2011), Justifying ERP Investment: The Role and Impacts of Business Case A Literature Survey, IJCSNS International Journal of Computer Science and Network Security 11 No.1. Olding Elise (2009), How to Address CFO Concerns in the BPM Business Case, Gartner Report G OMG (2011), Business Process Modeling Notation, in: Retrieved , from Reijers Hajo A. (2006), Implementing BPM systems: the role of process orientation, Business Process Management Journal Vol. 12 No. 4, Rosemann Michael and Bruin Tonia de (2005), Application of a Holistic Model for Determining BPM Maturity, BPTrends February Rosenberg Ann, et al., Eds. (2011), Applying Real-World BPM in an SAP Environment, in, Galileo Press, Boston. Rosser Bill (2010), Critical Practices for Successful BPM Prioritization: A Convincing ROI Calculation, Gartner RAS Core Research Note G

129 Anhang 119 Rudden Jim (2007), Making the Case for BPM: A Benefits Checklist, BPTrends January SAP (2005), A model to analyze total cost of ownership, Walldorf, SAP AG. SAP (2009), SAP NW Business Process Management Overview Presentation: A framework for creating and adapting business processes fast and flexibly, Walldorf, SAP AG. SAP (2010a), BRASKEM, Shaping the Future with Better Business Process Management, Walldorf, SAP AG. SAP (2010b), Enterprise Architecture: Driving Success Through Best Practices, Walldorf, SAP AG. SAP (2010c), KAESER, Transforming from providing products to full services, Walldorf, SAP AG. SAP (2010d), Licensing SAP Products: A Guide for Buyers. Understanding How to License SAP Software, SAP Licensing Guide, Walldorf, SAP AG. SAP (2010e), SAP NW Business Process Management, A global view from New Product Introduction, Walldorf, SAP AG. SAP (2011), SAP Business Process Management (BPM) and Composition Retrieved , from SEI (2011), CMMI, in: CMMI Definition Retrieved , from Seiler Armin (2007), Financial Management, BWL in der Praxis II, Zürich, Orell Füssli Verlag. Silver Bruce (2009), SAP NetWeaver BPM White Paper, Industry Trends Reports, January 2009, Bruce Silver Associates. Soley Richard (2010), 2010 Winners of BPM/SOA Case Study Contest, BPTrends. VanLooy Amy (2010), Does IT Matter for Business Process Maturity? A Comparative Study on Business Process Maturity Models, Springer-Verlag Berlin Heidelberg. Völkel Frank and Blaume Benjamin (2010), Freie Wahl: Standard Support kehrt zurück, in: SAP.Info. Retrieved , from Zairi Mohamed (1997), Business process management: a boundaryless approach to modern competitiveness., Business Process Management Journal 3(1),

130 Anhang Abkürzungsverzeichnis B2B bzw. BW BI BPA BPE BPEL BPM BPMN BPR B2C d.h. DWH DB EAI EA EAMM ERP ESA etc. SAP GUI IT inkl. IRR KPI resp. ROI Business-to-Business beziehungsweise Business (Information) Warehouse Business Intelligence (Nachfolger von BW) Business Process Automation Business Process Engine Business Process Execution Language Business Process Management Business Process Modeling Notation Business Process Reengineering Business-to-Consumer das heisst Data Warehouse Database, Datenbank Enterprise Application Integration Enterprise Architecture Enterprise Architecture Maturity Model Enterprise Resources Planning Enterprise Service Architecture et cetera Firmen-Name der SAP AG (Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung) Graphical User Interface, Grafische Benutzerschnittstelle Information Technology inklusive S. Seite SOA TCO u.a. vs. z.b. Internal Rate of Return, interner Kapital-Zinsfluss Key Performance Indicator, Leistungskennzahl respektive Return on Investment, Kapitalrendite oder Anlagenrendite Service Oriented Architecture Total Cost of Ownership unter anderem versus zum Beispiel

131 Anhang Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Strukturierung der Arbeit... 3 Tabelle 2: Leistungsvermögen von SAP BPM Tabelle 3: Nutzenkategorien einer BPM-Einführung Tabelle 4: Sechs Maturitätsfaktoren des Modells Tabelle 5: Variablen des Modells Tabelle 6: Zielsetzung mit dem Einsatz von BPM Tabelle 7: TCO Berechnung Tabelle 8: Zusammenstellung der Kostenanteile am IT-Budget Tabelle 9: Stand der Unternehmen bezüglich einer SAP BPM-Einführung Tabelle 10: Mitarbeiter-Zahlen der beteiligten Unternehmen Tabelle 11: Weitere Modell-Variablen Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: hindernde Faktoren für eine BPM-Einführung... 1 Abbildung 2: Entwicklungsstadium zur Anwendung von BPM... 6 Abbildung 3: BPMN als Prozessmodell für Business und IT... 8 Abbildung 4: SAP NetWeaver CE Plattform... 9 Abbildung 5: Modellieren eigener Geschäftsprozessen auf bestehenden SAP Systemen Abbildung 6: BPMN Prozess-Design in SAP BPM Abbildung 7: ROI Berechnung als Hindernis für BPMS Einführungen Abbildung 8: Zielsetzung mit den Einsatz von BPM Abbildung 9: Einsatz-Zweck von BPM-Systemen Abbildung 10: Wichtigkeit möglicher BPM-Nutzenpotenziale Abbildung 11: Gründe einer BPM-Einführung Abbildung 12: SAP TCO-Modell Abbildung 13: TCO einer Business Process Plattform... 20

132 Anhang 122 Abbildung 14: Beispielhafte Nutzen-Potenziale einer BPM-Einführung Abbildung 15: BPM-Maturitätsmodelle Abbildung 16: BPM Maturity Model nach Rosemann et al Abbildung 17: Maturitäts-Definition nach CMM Abbildung 18: Entwicklung der IT Kosten, Sach- und Personalkosten Abbildung 19: Lizenzen für SAP BPM Abbildung 20: Maintenance Phases for SAP Software Abbildung 21: Business-Erwartungen der Jahre 2006 bis Abbildung 22: ROI-Berechnungen der Best-in-Class Firmen auf BPM-Projekten 60 Abbildung 23: ROI-Berechnungen der Best-in-Class Firmen auf BPM-Projekten 61 Abbildung 24: Wichtigkeit kritischer Erfolgsfaktoren von BPM Abbildung 25: Negative Extremwert-Analyse, TCO Kosten Abbildung 26: Negative Extremwert-Analyse, Maturitäten Abbildung 27: Negative Extremwert-Analyse, notwendige Maturitäts- Investitionen Abbildung 28: Negative Extremwert-Analyse, ROI im Verhältnis zu den TCO Abbildung 29: Positive Extremwert-Analyse, TCO Kosten Abbildung 30: Positive Extremwert-Analyse, notwendige Maturitäts-Investitionen Abbildung 31: Positive Extremwert-Analyse, ROI im Verhältnis zu den TCO Abbildung 32: Positive Extremwert-Analyse, ROI im Verhältnis zu den TCO Abbildung 33: Anzahl identifizierter BPM Prozess-Kandidaten Abbildung 34: Geeignete BPM Prozess-Kandidaten nach Prozess-Komplexität Abbildung 35: TCO Übersicht, Kosten der SAP BPM Implementierung Abbildung 36: TCO Übersicht, Prozess-Implementierungs-Kosten Abbildung 37: TCO Übersicht, Kosten pro Mitarbeiter Abbildung 38: TCO Übersicht, weitere Kosten-Treiber Abbildung 39: Möglicher Nutzen einer BPM-Einführung... 90

133 Anhang 123 Abbildung 40: Prozentual erreichte Maturitäts-Punkte Abbildung 41: Absolut erreichte Maturitäts-Punkte Abbildung 42: Verteilung der Maturitäten Abbildung 43: Notwendige Investitionen in den Ausbau der Maturitäten Abbildung 44: ROI über 5 Jahre, im Verhältnis zu den TCO Abbildung 45: Durchschnittliche Entwicklung der IT Kosten mit SAP BPM Abbildung 46: Entwicklung der Personal- und Sachkosten mit SAP BPM Abbildung 47: Möglicher Business Nutzen von SAP BPM Abbildung 48: BPMN-Dokumentation Zielgruppen Abbildung 49: U1, ROI im Verhältnis zu den TCO Abbildung 50: U1, Erreichte Maturitäts-Werte Abbildung 51: U2, ROI im Verhältnis zu den TCO Abbildung 52: U2, Zusammensetzung der TCO-Kosten Abbildung 53: U2, Erreichte Maturitäts-Werte Abbildung 54: U3, Zusammensetzung der TCO-Kosten Abbildung 55: U3, ROI im Verhältnis zu den TCO Abbildung 56: U3, Maturitätskosten Abbildung 57: U4, Zusammensetzung der TCO-Kosten Abbildung 58: U4, ROI im Verhältnis zu den TCO Abbildung 59: U4, Erreichte Maturitäts-Werte Abbildung 60: U5, Nutzen aus der SAP BPM-Einführung Abbildung 61: U3, ROI im Verhältnis zu den TCO Abbildung 62: U5, Maturitätskosten Abbildung 63: U6, ROI im Verhältnis zu den TCO für 20 Prozesse Abbildung 64: U6, ROI im Verhältnis zu den TCO für 50 Prozesse Abbildung 65: U6, Erreichte Maturitäts-Werte Abbildung 66: Prozess-Status und Übersicht zur Laufzeit Abbildung 67: Prozess-Analyse und KPI s

134 Anhang Fragebogen Grunddaten Schule: FHHWZ, Zürich Dozent: Uwe Sujata Datum Studie: Klasse: MAS Business Engineering 09 Fach: Masterarbeit Erstellt von: Simon Aeppli Vertraulichkeit: Vertraulich Einleitung: Ziel dieser Studie ist die Überprüfung eines Modells, welches Aussagen zu den Kosten und Nutzen des Einsatzes von SAP BPM in Ihrem Unternehmen zulässt. Es soll zusätzlich Indikatoren zur Maturität Ihres Unternehmens in Bezug auf SAP BPM sowie eventuellen Handlungsfelder hervorbringen. Die Teilnahme an der Studie kann anonym erfolgen (Siehe Anonyme Teilnahme unten). Es muss nicht alles beantwortet werden, doch wird die Aussagekraft des Modells mit jeder Antwort besser. Grunddaten Antwort Bemerkung Firma: Branche: Name: Vorname: Position: Rolle: Anzahl Mitarbeiter gesamt: Anzahl Mitarbeiter in der IT: Anzahl Business Process Experts / Process Owner (falls vorhanden): Optional: IT Budget / Jahr Anonyme Teilnahme? Datum Gespräch: CIO, Process Owner, Line of Business Manager, Senior Executive, IT Unternehmens-Name & Umfrage-Teilnehmer wird nicht genannt Parameter für das Modell Kalkulationszinssatz / interner Zinssatz 15% Laufzeit des Modells (Jahre) 5 Abschreibungssatz IT 20% Anteil Wartungskosten pro Prozess und Jahr 20% SAP Maintenance Support Fee 20% Max Anzahl Prozesse für TCO Berechnung 20 Personalkosten pro Mitarbeiter und Jahr ,00 Maturität Soll-Wert für 100% 4 Maturität Gewichtung 100% Unternehmensgrösse Mittel Kosten pro Prozess (Einfach) ,00 Kosten pro Prozess (Mittel) ,00 Kosten pro Prozess (komplex) ,00 Maturitätspunkte-Kosten für 1 Maturitätspunkt ,00 TCO Kostenfaktor für 1 Kostenpunkt ,00 Unternehmensgrösse (Nutzen-Faktor) 2

135 Anhang 125 Kosten- und Nutzen-Betrachtung zu SAP BPM Kosten- und Nutzen-Betrachtung zu SAP BPM Anleitung: die Blau hinterlegten Felder sind für die Antworten. Teilweise ist ein Beispiel gegeben. Skala 1-5: 1 = Aussage trifft nie zu, 5 = Aussage trifft immer zu Nr. Frage / Feststellung Mögliche Antwort(en) Ihre Antwort / Begründung Aktueller Stand zu SAP BPM im Unternehmen Bitte wählen Sie genau eine Antwort aus 1.1 Wie intensiv beschäftigt sich das Unternehmen mit BPM / SAP BPM? Wir haben SAP BPM eingeführt X Wir sind in der Einführung Wir planen aktuell die Einführung Wir prüfen eine Einführung Wir haben uns noch nicht damit auseinandergesetzt Wir sehen kein Potenzial 1.2 Welche Bereiche in Ihrem Unternehmen beschäftigen sich bereits mit SAP BPM? Mehrfach-Antworten möglich C-Ebene (Unternehmensführung) X BPM ist ein Business Thema BPM ist ein IT Thema Fachbereiche Mehrere Bereiche, teilweise Bitte wählen Sie je Frage eine Antwort aus Begründung Wenn nicht Die richtigen und relevanten Stakeholder sind bereits mit SAP BPM vertraut. X 1.4 Die relevanten Business-Stakeholder begleiten die Implementierung. 1.5 Eine (BPM) Toolauswahl wird gemeinsam zwischen IT und Business durchgeführt und schliesst die Process Owner ein. Prozesse und Prozess-Arten Anzahl Prozesse 2.1 Welche Arten von Prozessen sehen Sie als mögliche Kandidaten für SAP BPM? Kernprozesse, Anzahl: Supportprozesse, Anzahl: 1 1 Mehrfach-Antworten möglich 2.2 Prozesskomplexität: Welchen Komplexitätsgrad der Prozesse erachten Sie als Sinnvoll für Prozesse geringer Komplexität X eine Abbildung in BPM? Prozesse mittlerer Komplexität Prozesse hoher Komplexität 2.3 Ein Wettbewerbsvorteil durch die flexible Unterstützung der Kernprozesse mit SAP BPM ist realisierbar. 2.4 Eine Anpassung der Prozesse erfolgt durchschnittlich 3-mal pro Jahr. Bitte wählen Sie je Frage eine Antwort aus Begründung Wenn nicht 3 X Kostenanteile am IT Budget Bemerkung: Relative Betrachtungen, wichtig ist die erwartete Entwicklung der Kosten. Bitte geben sie die Prozentualen Werte ein Von Auf Bemerkung 3.1 Unter dem Einsatz von SAP BPM; Erwarten Sie eine Erhöhung oder Minderung des Innovation? 20% 30% beibehalten Kostenanteils für: Consolidation? 30% 20% harmonisierungsaufwände werden steigen (MDM, Stammdaten zwischen den Systemen) Operation? 50% 30% höhere operative Kosten, da systeme nicht abgeschaltet werden können 3.2 Sach- und Personalkosten der IT: Erwarten Sie eine Erhöhung oder Minderung des Kostenanteils für (5 Jahres Horizont): Personalkosten: 55% 60% (Weiterentwicklungen und Projekte, fachliche Betreuung, technischer Betrieb der Applikationen) Sachkosten: 45% 50% (Lizenzen, Software, Hardware, Abschreibungen) Einführung und Betrieb 4.1 Für die Einführung von SAP BPM: Planen Sie die Unterstützung der Einführung durch externe Dienstleister oder Beratungshäuser? Bitte geben sie einen Prozentualen Wert ein externer Unterstützungsanteil in %: 60% Bitte geben sie die Anzahl Mitarbeiter an 4.2 Wie viele interne Ressourcen (Mitarbeiter) planen Sie für die Umsetzung der BPM Initiative? Anzahl Mitarbeiter: Planen Sie weitere neue Stellen für SAP BPM zu schaffen? Anzahl neuer Stellen: Welche 4.4 Wie viele Leute Planen Sie für den Betrieb der Plattform? Anzahl Mitarbeiter: Ist Know How zu SAP BPM bereits im Unternehmen vorhanden? Planen Sie die Einführung eines BPM Competence Centers? Planen Sie die Anstellung oder Ausbildung eines BPE (Business Process Experts)? Ist die SAP BPM Software (NW Foundation und BPM) bereits lizensiert? Bitte wählen Sie je Frage eine Antwort aus Ja, bei Business und IT Ja, jedoch nur Teilweise (Business oder IT) Nein X Ja Nein Noch unentschieden Ja Nein Noch unentschieden Ja Nein unbekannt

136 sehr wichtig Wichtig unrelevant sehr wichtig Wichtig unrelevant Anhang Planen Sie die Anstellung oder Ausbildung eines BPE (Business Process Experts)? Ist die SAP BPM Software (NW Foundation und BPM) bereits lizensiert? Ja Nein Noch unentschieden Ja Nein unbekannt Business Nutzen Wie wichtig ist Ihnen eine Reduktion der 5.1 Operativen Prozesskosten X 5.2 Prozessdurchlaufzeiten 5.3 Anpassungszeit an neue Business Requirements (Agilität) 5.4 Verminderung manueller Fehler in operativen Prozessen 5.5 Time to Market Wie wichtig sind Ihnen folgende Verbesserungen 6.1 Erhöhung der Innovationsfähigkeit ihrer Firma X 6.2 Verbesserung des Kundenservices 6.3 Verbesserung der Verkaufsprozesse 6.4 Vereinfachte Implementierung System-übergreifender Prozesse 6.5 Reduktion der Trainingskosten 6.6 Reduktion der Entwicklungskosten 6.7 Reduktion von Medien- und Systembrüchen in den Prozessen 6.8 Steigerung der Prozess-Sicherheit und Prozess-Konstanz (Lean Management, Six Sigma) 6.9 Erhöhte Standardisierung von Arbeitsabläufen 6.10 Erhöhte Prozesstransparenz für Governance, Risk und Compliance 6.11 Monitoring der Prozesse und Erfassen der relevanten KPI s 6.12 BPM als Werkzeug zur Modellierung von Geschäftsprozessen Leistungsvermögen der IT Bitte wählen Sie je Frage eine Antwort aus Begründung Wenn nicht Die Zusammenarbeit zwischen Business und IT ist eng. X 7.2 Eine einheitliche Prozess-Notation (BPMN) für Business und IT führt zu höherem Prozessverständnis und einer verbesserten Zusammenarbeit. 7.3 Eine umfassende Prozesstransparenz während der Ausführung ist vorhanden. 7.4 Die Prozess- und IT Dokumentationen sind vollständig und werden laufend aktualisiert. 7.5 Eine automatisch erstellte Prozessdokumentation ist wichtig. 7.6 Die aktuellen durchschnittlichen Projektlaufzeiten betragen 6 Monate. 7.7 Die mit SAP BPM angestrebten durchschnittlichen Projektlaufzeiten sind kürzer. 7.8 Erweiterungen der Standard-Funktionen in den SAP Backends müssen häufig vorgenommen werden. 7.9 Für welche Zielgruppen erachten Sie die BPM Prozess-Dokumentation (BPMN) als brauchbar resp. sinnvoll? IT Mitarbeiter Prozess-Mitarbeiter Business Process Expert Middle Management Top Management Mehrfach-Antworten möglich X

137 Anhang 127 Maturität des Unternehmens im Bezug auf (SAP) BPM Maturität des Unternehmens im Bezug auf (SAP) BPM Anleitung: die Blau hinterlegten Felder sind für die Antworten. Teilweise ist ein Beispiel gegeben. Skala 1-5: 1 = Aussage trifft nie zu, 5 = Aussage trifft immer zu Nr. Frage / Feststellung Mögliche Antwort(en) Ihre Antwort / Begründung Business Modell und Strategie Bitte wählen Sie pro Frage eine Antwort aus Begründung Wenn nicht Die Firma hat ein dokumentiertes Business Modell. X 8.2 Process Excellence ist Teil der Unternehmensstrategie. 8.3 Für die Einführung von SAP BPM ist bereits ein interner Business Case gerechnet worden. 8.4 Im Business Case sind Kosten, Zeit und Scope klar beschrieben. 8.5 Auf den Projekten wird vorgängig eine ROI-Betrachtung vorgenommen. Enterprise Architecture und Governance Bitte wählen Sie pro Frage eine Antwort aus Begründung Wenn nicht Die Enterprise Architecture wird durch die Business Strategie und Vision definiert und X regelmässig geprüft sowie angepasst. 9.2 Einheitliche Entwicklungs-Standards werden angewendet. 9.3 Einheitliche Taxonomien werden für die Enterprise-Architekturmodelle angewendet. 9.4 Die EA-Modelle ermöglichen verschiedene Ansichten ( Views ) für verschiedenen Stakeholders. 9.5 Das EA-Modell beinhaltet alle Bereiche von Business, Application, Data, Technology and Governance. 9.6 Es existiert eine klare IT Roadmap für die nächsten 3-5 Jahre, welche regelmässig angepasst wird. 9.7 Das IT Projekt-Portfolio ist mit der IT-Roadmap verknüpft und berücksichtigt die IT Architektur-Standards. 9.8 Die EA-Standards und Vorgaben werden unternehmensweit kommuniziert zu IT und Business. Es existiert ein Feedback-Prozess für eine konstante Verbesserung. 9.9 Die Architektur-Modelle sind in einem zentralen Repository abgelegt und für alle zugänglich (Read-Only) Das Architecture Steering Committee prüft regelmässig die Lücken und Risiken 9.11 Projekte werden auf die Einhaltung der EA Standards geprüft Master Data Standards liegen vor und werden eingehalten. Projektmanagement und Ausbildungsstand Bitte wählen Sie pro Frage eine Antwort aus Begründung Wenn nicht Das Unternehmen setzt Methoden der Agilen Software-Entwicklung ein (XP, SCRUM, etc.). X 10.2 Das Unternehmen setzt verbreitet Modell-getriebene Entwicklung und Prototyping bei der Software-Entwicklung ein Mitarbeiter (IT und Business) werden geschult respektive ausgebildet in der agilen Software- Entwicklung 10.4 IT-Mitarbeiter werden geschult und ausgebildet in SAP BPM relevanten Technologien wie SOA, WS, XML, WSDL, BPEL, BPMN etc Ein aktives Change Management wird im Unternehmen und auf den Projekten angewendet. Prozessorientierung und Prozess-Überwachung Bitte wählen Sie pro Frage eine Antwort aus Begründung Wenn nicht Prozessmodelle für die Kernprozesse sind vorhanden. X 11.2 Prozesse werden auf der Business-Seite mit KPI s gemessen und überwacht Für alle Prozesse ist ein Prozessmanager oder Process Owner vorhanden Die Organisationsstruktur ist auf die Prozesse ausgerichtet BPM ist Teil der Management Practice des Unternehmens Prozesse werden einheitlich in einer Prozessdokumentation erfasst. Service-Orientierte Architektur Bitte wählen Sie pro Frage eine Antwort aus Begründung Wenn nicht Das Unternehmen hat bereits eigene WebServices erstellt und in den Prozessen verwendet. X 12.2 SAP Backendfunktionen werden bereits über die von SAP zur Verfügung gestellten Enterprise-Services eingebunden Web-Services sind in einem zentralen Repository gepflegt und nach Governance-Vorgaben dokumentiert Es wurden bereits einige WebServices in verschiedenen Projekten wiederverwendet. Unternehmens-Kultur Bitte wählen Sie pro Frage eine Antwort aus Begründung Wenn nicht Die Änderungsbereitschaft auf Prozessänderungen ist hoch. X 13.2 Die Prozesse in der Firma werden von allen gelebt BPM wird durch die Firmen-Führung (obersten Führungsebenen) unterstützt Die Firmen-Führung überwacht die wichtigen Prozesse und schenkt ihnen ihre Aufmerksamkeit.

138 Anhang 128 Weitere Fragen Weitere Fragen Anleitung: die Blau hinterlegten Felder sind für die Antworten. Nr. Frage / Feststellung Ihre Antwort / Begründung Weitere Faktoren für das Modell 14.1 Was ist Ihrer Meinung nach der grösste Business Benefit von SAP BPM in Ihrem Unternehmen? 14.2 Können Sie es sich leisten, SAP BPM nicht einzuführen? 14.3 Glauben Sie, dass die richtigen Stakeholder die BPM Einführung unterstützen werden? 14.4 Hat die IT eine beratende / gleichgestellte Funktion wie das Business? 14.5 Ist Stammdaten-Management (MDM) mit SAP BPM ein Anwendungsgebiet bei Ihnen?

139 Total , , , , , , ,64 Kosten/Nutzen Mittelwert Anhang Konsolidierte Fragebogen-Daten für die Auswertungen Kosten- und Nutzen, absolut: Absolute ROI Berechnung U1 U2 U3 U4 U5 U6 Aktueller Stand zu SAP BPM im Unternehmen Nutzen 10,7 54,7 36,0 14,7 17,4 54,7 15,6 Aktueller Stand zu SAP BPM im Unternehmen Kosten -2,0 0,0-6,0-14,0-20,0 0,0-3,5 Prozesse und Prozess-Arten Nutzen 44,2 81,8 116,7 16,1 72,4 89,8 35,5 Prozesse und Prozess-Arten Kosten 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Einführung und Betrieb Nutzen 1,3 8,0 16,1 4,0 0,0 10,7 3,0 Einführung und Betrieb Kosten -8,4-22,7-21,0-16,7-8,7-4,0-6,9 Business Nutzen Nutzen 22,8 40,2 56,3 51,0 69,7 59,0 25,3 Business Nutzen Kosten 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Leistungsvermögen der IT Nutzen 18,7 38,8 64,3 42,9 46,9 44,2 21,1 Leistungsvermögen der IT Kosten 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Total Nutzen 97,8 223,6 289,4 128,6 206,4 258,4 200,7 Total Kosten -10,4-22,8-27,1-30,8-28,7-4,1-20,6 Aktueller Stand zu SAP BPM im Unternehmen Total 8,7 54,7 30,0 0,7-2,6 54,7 24,3 Prozesse und Prozess-Arten Total 44,2 81,8 116,7 16,1 72,4 89,8 70,2 Einführung und Betrieb Total -7,0-14,7-4,9-12,7-8,7 6,7-6,9 Business Nutzen Total 22,8 40,2 56,3 50,9 69,7 59,0 49,8 Leistungsvermögen der IT Total 18,7 38,8 64,2 42,9 46,9 44,2 42,6 Total Total 87,4 200,8 262,3 97,8 177,6 254,4 180,1 TCO Kosten -44,8-128,7-282,1-31,0-54,1-117,3-109,7 ROI ohne Maturität Total 42,6 72,1-19,8 66,8 123,5 137,1 70,4 Maturitäts-Kosten Kosten -45,4-68,7-108,5-72,4-74,2-24,1-61,3 ROI als Netto-Erfolg (Kapitalwert) Total -2,8 3,4-128,3-5,6 49,3 113,0 4,8 ROI als Netto-Erfolg (Kapitalwert)

140 Mittelwert Anhang 130 Kosten- und Nutzen, prozentual zu den TCO: Prozentuale ROI Berechnung U1 U2 U3 U4 U5 U6 Aktueller Stand zu SAP BPM im Unternehmen 24% 43% 13% 47% 32% 47% 34% Aktueller Stand zu SAP BPM im Unternehmen -5% 0% -2% -45% -37% 0% -15% Prozesse und Prozess-Arten 99% 64% 41% 52% 134% 77% 78% Prozesse und Prozess-Arten 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Einführung und Betrieb 3% 6% 6% 13% 0% 9% 6% Einführung und Betrieb -19% -18% -8% -54% -16% -4% -20% Business Nutzen 51% 31% 20% 164% 129% 50% 74% Business Nutzen 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Leistungsvermögen der IT 42% 30% 23% 138% 87% 38% 60% Leistungsvermögen der IT 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Total 218% 174% 103% 414% 382% 220% 252% Total -24% -18% -10% -100% -54% -4% -35% Aktueller Stand zu SAP BPM im Unternehmen 19% 42% 11% 2% -5% 47% 19% Prozesse und Prozess-Arten 99% 64% 41% 52% 134% 77% 78% Einführung und Betrieb -16% -12% -2% -41% -16% 6% -13% Business Nutzen 51% 31% 20% 164% 129% 50% 74% Leistungsvermögen der IT 42% 30% 23% 138% 87% 38% 59% Total Nutzen SAP BPM 195% 156% 92% 315% 328% 216% 217% TCO SAP BPM -100% -100% -100% -100% -100% -100% -100% ROI (ohne Maturität) 95% 56% -8% 215% 228% 116% 117% Maturitäts-Kosten -101% -53% -38% -233% -137% -21% -97% ROI SAP BPM (inkl. Maturität) -7% 2% -46% -19% 91% 96% 20%

141 Anhang 131 Erreichte Maturitäten: Kriterien U1 U2 U3 U4 U5 U6 Mittelwert Max abs. Wichtigkeit Business Modell und Strategie , % Enterprise Architecture und Governance , % Projektmanagement und Ausbildungsstand , % Prozessorientierung und Prozess-Überwachung , % Service-Orientierte Architektur , % Unternehmens-Kultur , % Maturität Total , % % erreicht U1 U2 U3 U4 U5 U6 Mittelwert Business Modell und Strategie 38% 49% 51% 49% 64% 60% 52% Enterprise Architecture und Governance 48% 55% 62% 40% 48% 48% 50% Projektmanagement und Ausbildungsstand 44% 56% 68% 68% 44% 64% 57% Prozessorientierung und Prozess-Überwachung 63% 53% 48% 50% 55% 90% 60% Service-Orientierte Architektur 32% 44% 32% 68% 52% 76% 51% Unternehmens-Kultur 44% 60% 44% 40% 44% 88% 53% Mittelwert 45% 53% 51% 52% 51% 71% Maturität erreicht Skala 1-5 U1 U2 U3 U4 U5 U6 Wichtigkeit Mittelwert nach Fragen Gewichtung nach Modell Business Modell und Strategie 1,9 2,4 2,6 2,4 3,2 3,0 2,6 3,8 5 Enterprise Architecture und Governance 2,4 2,8 3,1 2,0 2,4 2,4 2,5 5,0 4 Projektmanagement und Ausbildungsstand 2,2 2,8 3,4 3,4 2,2 3,2 2,9 2,1 5 Prozessorientierung und Prozess-Überwachung 3,1 2,6 2,4 2,5 2,8 4,5 3,0 3,3 3,75 Service-Orientierte Architektur 1,6 2,2 1,6 3,4 2,6 3,8 2,5 2,1 3 Unternehmens-Kultur 2,2 3,0 2,2 2,0 2,2 4,4 2,7 2,1 5 Total 13,4 15,8 15,2 15,7 15,4 21,3 16,2 18,3 25,8 Differenz zur Maturität-Sollwert * Gewichtung U1 U2 U3 U4 U5 U6 Mittelwert Business Modell und Strategie 10,6 7,8 7,2 7,8 3,9 5,0 7,0 Enterprise Architecture und Governance 6,3 5,0 3,7 8,0 6,3 6,3 5,9 Projektmanagement und Ausbildungsstand 9,0 6,0 3,0 3,0 9,0 4,0 5,7 Prozessorientierung und Prozess-Überwachung 3,3 5,2 6,1 5,6 4,7-1,9 3,8 Service-Orientierte Architektur 7,2 5,4 7,2 1,8 4,2 0,6 4,4 Unternehmens-Kultur 9,0 5,0 9,0 10,0 9,0-2,0 6,7 Total 45,4 34,3 36,2 36,2 37,1 12,1 33,5 Notwendige Investitionen U1 U2 U3 U4 U5 U6 Mittelwert Business Modell und Strategie Enterprise Architecture und Governance Projektmanagement und Ausbildungsstand Prozessorientierung und Prozess-Überwachung Service-Orientierte Architektur Unternehmens-Kultur Total Investitionen

142 Anhang 132 TCO Berechnung: Kosten-Kategorie Kosten-Element Beschreibung Bemerkung / Quelle Einmalige Kosten Jährlich Kosten Kosten-Element Barwert U1 Barwert U2 Barwert U3 Barwert U4 Barwert U5 Barwert U6 Hardware / Software Investment Implementation Technical Infrastructure Minimale Hardware: Server, Network, Backup Server System Software Operating System, Database etc Linux & DB Application Software Installation Fee Lizenzen Verhandlungssache Process Design Anforderungsanalyse, Blueprint, Konzeption Organizational Change Kosten der Änderung der Mitarbeiter-Einstellung und erweitertes Change Management Technical Setup Architektur der Lösung, Layout, technische Konfiguration Business Setup Business Konfiguration der Applikation, Business Rules, Customizing, Migration Project Management Projektmanagement-Kosten Berechnung Implementations-Kosten Anzahl Prozessarten Anzahl Prozesse Kosten tiefe Komplexität Kosten mitlerer Komplexität Technical Infrastructur e System Software Application Software Installation Fee Process Design, Implementat ion and Maintenance Hardware / Software ongoing cost Operations Governance Costs Testing Alle Testkosten (Assembly, Integration, Unit) Kosten hoher Komplexität Training Trainingskosten für die Endanwender sowie die CCSAP Mitarbeiter und Process-Owner Prozesskosten Total Technical Infrastructure Hardware: Server, Network 20% System Software Operating System, Database etc 20% Application Software Maintenance Fee Lizenzen für den Unterhalt 20% System Operations Monitoring, Administration, Service Management Aus Fragebogen 'Einführung und Betrieb' Application Opperations Monitoring, Administration, Service Management + NWDI / NWDS Installation Process Governance Setup Vorgaben / Richtlinien zur Prozessentwicklung, Entwicklung einer Governance-Organisation, Implementierung der policies Process Governance Operations Durchsetzung der Prozesse, Policies und Governance-Richtlinien Aus Fragebogen 'Einführung und Betrieb' Aus Fragebogen 'BPM Maturität und Stand des Unternehmens' Aus Fragebogen 'BPM Maturität und Stand des Unternehmens' Total Technical Infrastructur e System Software Application Software Maintenance Fee System Operations Application Opperations Process Governance Setup Process Governance Operations Total Anzahl Prozessarten Anzahl Prozesse Kosten tiefe Komplexität Kosten mitlerer Komplexität Kosten hoher Komplexität Prozesskosten Total Prozesskosten pro Prozess Jährliche Prozesskosten System Operations Application Opperations Process Governance Setup Process Governance Operations TCO Kosten-Punkte 44,82 128,70 282,09 31,05 54,09 117,30

143 Anhang Prozess-Monitoring und -Status von SAP BPM Abbildung 66: Prozess-Status und Übersicht zur Laufzeit Quelle: SAP 2011 Abbildung 67: Prozess-Analyse und KPI s Quelle: SAP 2011

ISO 15504 Reference Model

ISO 15504 Reference Model Prozess Dimension von SPICE/ISO 15504 Process flow Remarks Role Documents, data, tools input, output Start Define purpose and scope Define process overview Define process details Define roles no Define

Mehr

Oracle Business Process Analysis Suite. Gert Schüßler Principal Sales Consultant

<Insert Picture Here> Oracle Business Process Analysis Suite. Gert Schüßler Principal Sales Consultant Oracle Business Process Analysis Suite Gert Schüßler Principal Sales Consultant 1 Geschäftsprozesse Zerlegung am Beispiel Kreditvergabe Antrag aufnehmen Antrag erfassen Schufa Kunden

Mehr

Prozesse als strategischer Treiber einer SOA - Ein Bericht aus der Praxis

Prozesse als strategischer Treiber einer SOA - Ein Bericht aus der Praxis E-Gov Fokus Geschäftsprozesse und SOA 31. August 2007 Prozesse als strategischer Treiber einer SOA - Ein Bericht aus der Praxis Der Vortrag zeigt anhand von Fallbeispielen auf, wie sich SOA durch die Kombination

Mehr

Junisphere Systems AG 23.11.2010. Aligning Business with Technology. One step ahead of Business Service Management. Intelligentes ITSM

Junisphere Systems AG 23.11.2010. Aligning Business with Technology. One step ahead of Business Service Management. Intelligentes ITSM Aligning Business with Technology One step ahead of Business Service Management Intelligentes ITSM Agenda Junisphere s Lösung Use cases aus der Praxis Zentrale Informatik Basel-Stadt ETH Zürich Ausblick

Mehr

Business Process Management. Cloud und Mobile Computing. BPMday 2013 Köln, 13. November 2013. Enzo Favuzzi - Sales Manager WebCenter & BPM

Business Process Management. Cloud und Mobile Computing. BPMday 2013 Köln, 13. November 2013. Enzo Favuzzi - Sales Manager WebCenter & BPM Business Process Management von Cloud und Mobile Computing BPMday 2013 Köln, 13. November 2013 Enzo Favuzzi - Sales Manager WebCenter & BPM Safe Harbor Statement The

Mehr

Anforderungen, KEFs und Nutzen der Software- Prozessverbesserung

Anforderungen, KEFs und Nutzen der Software- Prozessverbesserung Process flow Remarks Role Documents, data, tool input, output Important: Involve as many PZU as possible PZO Start Use appropriate templates for the process documentation Define purpose and scope Define

Mehr

BPM für IBIS BAT 23.06.2006. Jean-Marc Terrettaz, RTC

BPM für IBIS BAT 23.06.2006. Jean-Marc Terrettaz, RTC BPM für IBIS BAT 23.06.2006 Jean-Marc Terrettaz, RTC Inhalt Das Projekt Technologieauswahl & Produktevaluation Entwicklungsmethodik Integration in IBIS Fazit RTC AG NtrlPpt_10355,A,2 Seite 2 Ausgangslage

Mehr

Asset Management für Instandhalter: Alter Wein in neuen Schläuchen?

Asset Management für Instandhalter: Alter Wein in neuen Schläuchen? Asset Management für Instandhalter: Alter Wein in neuen Schläuchen? Prof. Dr. Christoph Heitz Institut für Datenanalyse und Prozessdesign Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Winterthur, Switzerland

Mehr

GIPS 2010 Gesamtüberblick. Dr. Stefan J. Illmer Credit Suisse. Seminar der SBVg "GIPS Aperitif" 15. April 2010 Referat von Stefan Illmer

GIPS 2010 Gesamtüberblick. Dr. Stefan J. Illmer Credit Suisse. Seminar der SBVg GIPS Aperitif 15. April 2010 Referat von Stefan Illmer GIPS 2010 Gesamtüberblick Dr. Stefan J. Illmer Credit Suisse Agenda Ein bisschen Historie - GIPS 2010 Fundamentals of Compliance Compliance Statement Seite 3 15.04.2010 Agenda Ein bisschen Historie - GIPS

Mehr

Cloud Architektur Workshop

Cloud Architektur Workshop Cloud Architektur Workshop Ein Angebot von IBM Software Services for Cloud & Smarter Infrastructure Agenda 1. Überblick Cloud Architektur Workshop 2. In 12 Schritten bis zur Cloud 3. Workshop Vorgehensmodell

Mehr

IT-Beratung: Vom Geschäftsprozess zur IT-Lösung

IT-Beratung: Vom Geschäftsprozess zur IT-Lösung Ralf Heib Senior Vice-President Geschäftsleitung DACH IT-Beratung: Vom Geschäftsprozess zur IT-Lösung www.ids-scheer.com Wofür steht IDS Scheer? Wir machen unsere Kunden in ihrem Geschäft erfolgreicher.

Mehr

Social Business Erfolgsmessung

Social Business Erfolgsmessung Social Business Erfolgsmessung Praxisbericht aus dem Social Business Projekt bei der Robert Bosch GmbH 8.10.2013, Cordula Proefrock (Robert Bosch GmbH), Dr. Christoph Tempich (inovex GmbH) 1 The Bosch

Mehr

Project Management Office (PMO)

Project Management Office (PMO) Project Management Office (PMO) Modeerscheinung oder organisatorische Chance? Stefan Hagen startup euregio Management GmbH, Januar 2007 Einleitung Dem professionellen Management von Projekten und Programmen

Mehr

Vorgehensweise zur Auswahl eines ERP-Systems

Vorgehensweise zur Auswahl eines ERP-Systems Vorgehensweise zur Auswahl eines ERP-Systems Inhalt Was ist ein ERP-System? Recherche ERP-Systemanbieter Erstellung Kriterienkatalog For Example: Criteria required for ERP system Durchführung der ersten

Mehr

Restrukturierung des Unternehmensbereiches E-Commerce- Solutions

Restrukturierung des Unternehmensbereiches E-Commerce- Solutions Restrukturierung des Unternehmensbereiches E-Commerce- Solutions swisscom AG Projektdauer: 1 Jahr Stand 10.02.2009, Version 1.0 Projektziel Das Projektziel bei der Swisscom AG beinhaltete eine Restrukturierung

Mehr

Support Technologies based on Bi-Modal Network Analysis. H. Ulrich Hoppe. Virtuelles Arbeiten und Lernen in projektartigen Netzwerken

Support Technologies based on Bi-Modal Network Analysis. H. Ulrich Hoppe. Virtuelles Arbeiten und Lernen in projektartigen Netzwerken Support Technologies based on Bi-Modal Network Analysis H. Agenda 1. Network analysis short introduction 2. Supporting the development of virtual organizations 3. Supporting the development of compentences

Mehr

Maturity Model for Business Process Management

Maturity Model for Business Process Management Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Januar 2011 Copyright BPM Maturity Model eden e.v. 1 Entwicklungspartner und Mitglieder Entwickelt aus der Praxis

Mehr

Projektrisikomanagement im Corporate Risk Management

Projektrisikomanagement im Corporate Risk Management VERTRAULICH Projektrisikomanagement im Corporate Risk Management Stefan Friesenecker 24. März 2009 Inhaltsverzeichnis Risikokategorien Projekt-Klassifizierung Gestaltungsdimensionen des Projektrisikomanagementes

Mehr

CMMI und SPICE im Automotive Umfeld

CMMI und SPICE im Automotive Umfeld Vorträge 2006 CMMI und SPICE im Automotive Umfeld Inhalt Motivation Übersicht zu CMMI Anwendung in Entwicklungsprojekten Prozess Management als Lösungsansatz SPICE Motivation Jährliche Kosten für Prozessverbesserung

Mehr

CRONOS CRM Online for OS

CRONOS CRM Online for OS www.osram-os.com CRONOS CRM Online for OS B. Blanz, S. Eichinger 08.09.2014 Regensburg Light is OSRAM Customer Relationship Management Online for OS Page 1. Vorstellung des Projekts CRONOS 04 2. Anforderungsanalyse

Mehr

Geschäftsstrategie und SOA - ein Thema für den Mittelstand? Prof. Dr. Gunther Piller

Geschäftsstrategie und SOA - ein Thema für den Mittelstand? Prof. Dr. Gunther Piller Geschäftsstrategie und SOA - ein Thema für den Mittelstand? Prof. Dr. Gunther Piller Aktuelles 2 Langfristige strategische IT- Planung existiert [im Mittelstand] in vielen Fällen nicht Bitkom: IuK im Mittelstand,

Mehr

Markus BöhmB Account Technology Architect Microsoft Schweiz GmbH

Markus BöhmB Account Technology Architect Microsoft Schweiz GmbH Markus BöhmB Account Technology Architect Microsoft Schweiz GmbH What is a GEVER??? Office Strategy OXBA How we used SharePoint Geschäft Verwaltung Case Management Manage Dossiers Create and Manage Activities

Mehr

arlanis Software AG SOA Architektonische und technische Grundlagen Andreas Holubek

arlanis Software AG SOA Architektonische und technische Grundlagen Andreas Holubek arlanis Software AG SOA Architektonische und technische Grundlagen Andreas Holubek Speaker Andreas Holubek VP Engineering andreas.holubek@arlanis.com arlanis Software AG, D-14467 Potsdam 2009, arlanis

Mehr

Business Activity Monitoring Overall, Real Time Monitoring Daniel Jobst, TietoEnator Michael Herr, Deutsche Post SOPSOLUTIONS

Business Activity Monitoring Overall, Real Time Monitoring Daniel Jobst, TietoEnator Michael Herr, Deutsche Post SOPSOLUTIONS Business Activity Monitoring Overall, Real Time Monitoring Daniel Jobst, TietoEnator Michael Herr, Deutsche Post SOPSOLUTIONS CITT Expertengespräch TietoEnator 2006 Page 1 Data Freshness and Overall, Real

Mehr

Matthias Schorer 14 Mai 2013

Matthias Schorer 14 Mai 2013 Die Cloud ist hier was nun? Matthias Schorer 14 Mai 2013 EuroCloud Deutschland Conference 2013 Matthias Schorer Accelerate Advisory Services Leader, CEMEA 29.05.13 2 29.05.13 3 The 1960s Source: http://www.kaeferblog.com/vw-bus-t2-flower-power-hippie-in-esprit-werbung

Mehr

Diplomarbeit. Entwurf eines generischen Prozessleitstandes für Change Request Systeme

Diplomarbeit. Entwurf eines generischen Prozessleitstandes für Change Request Systeme Fakultät für Mathematik, Informatik und Naturwissenschaften Forschungsgruppe Softwarekonstruktion Diplomarbeit Entwurf eines generischen Prozessleitstandes für Change Request Systeme Development of a Generic

Mehr

ITSM Infoday 2013. Mit Business Process Service Management zu mehr Flexibilität, Transparenz und Stabilität. Peter Brückler

ITSM Infoday 2013. Mit Business Process Service Management zu mehr Flexibilität, Transparenz und Stabilität. Peter Brückler ITSM Infoday 2013 Mit Business Process Management zu mehr Flexibilität, Transparenz und Stabilität Peter Brückler Copyright 2013 NTT DATA EMEA Ltd. Agenda Der Druck auf Unternehmen Business Process Management

Mehr

Die BPM-Trilogie BPMN, CMMN, DMN mehr als Schlagworte?

Die BPM-Trilogie BPMN, CMMN, DMN mehr als Schlagworte? Die BPM-Trilogie BPMN, CMMN, DMN mehr als Schlagworte? Wann Sie die neuen Standards anwenden sollten und wie wir die Konzepte dahinter vermitteln können Präsentation auf dem Process Solutions Day 2015

Mehr

Distributed testing. Demo Video

Distributed testing. Demo Video distributed testing Das intunify Team An der Entwicklung der Testsystem-Software arbeiten wir als Team von Software-Spezialisten und Designern der soft2tec GmbH in Kooperation mit der Universität Osnabrück.

Mehr

Neue Produkte 2010. Ploetz + Zeller GmbH Truderinger Straße 13 81677 München Tel: +49 (89) 890 635-0 www.p-und-z.de

Neue Produkte 2010. Ploetz + Zeller GmbH Truderinger Straße 13 81677 München Tel: +49 (89) 890 635-0 www.p-und-z.de Neue Produkte 2010 Ploetz + Zeller GmbH Truderinger Straße 13 81677 München Tel: +49 (89) 890 635-0 Ploetz + Zeller GmbH. Symbio ist eine eingetragene Marke der Ploetz + Zeller GmbH. Alle anderen Marken

Mehr

BPM Lösungen nur etwas für Großkonzerne und Industrie?

BPM Lösungen nur etwas für Großkonzerne und Industrie? BPM Lösungen nur etwas für Großkonzerne und Industrie? BPM Vision 2005 / Messe Karlsruhe 08.06.2005 bis 09.06.2005 José Iglesias Geschäftsführer vitegris gmbh Agenda Begrüßung Business Process Management

Mehr

Kapitel 2 Unternehmensarchitektur I

Kapitel 2 Unternehmensarchitektur I Kapitel 2 Unternehmensarchitektur I Software Architecture, Quality, and Testing FS 2015 Prof. Dr. Jana Köhler jana.koehler@hslu.ch Gesamtüberblick I. Unternehmensarchitektur - Enterprise Architecture (EA)

Mehr

Dipl. Inf. Ali M. Akbarian

Dipl. Inf. Ali M. Akbarian Dipl. Inf. Ali M. Akbarian 2012 Einführung Globalisierung, Innovation und Kundenzufriedenheit sind auch in Zukunft die wichtigsten Herausforderungen der Unternehmen. Diese Herausforderungen verlangen:

Mehr

ITIL V3. Service Mehrwert für den Kunden. Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert. SolveDirect Service Management

ITIL V3. Service Mehrwert für den Kunden. Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert. SolveDirect Service Management ITIL V3 Ing. Martin Pscheidl, MBA, MSc cert. ITIL Expert SolveDirect Service Management martin.pscheidl@solvedirect.com Service Mehrwert für den Kunden mit Unterstützung von 1 Wie Service für den Kunden

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Data Governance Informationen kontrolliert managen

Data Governance Informationen kontrolliert managen make connections share ideas be inspired Data Governance Informationen kontrolliert managen Michael Herrmann SAS Copyright 2013, SAS Institute Inc. All rights reserved. DATA GOVERNANCE TRENDS UND TREIBER:

Mehr

Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft Sankt Augustin

Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft Sankt Augustin Schriftenreihe des Fachbereiches Wirtschaft Sankt Augustin Andreas Gadatsch, Thilo Knuppertz, Sven Schnägelberger Geschäftsprozessmanagement - Eine Umfrage zur aktuellen Situation in Deutschland Band 9

Mehr

Challenges in Systems Engineering and a Pragmatic Solution Approach

Challenges in Systems Engineering and a Pragmatic Solution Approach Pure Passion. Systems Engineering and a Pragmatic Solution Approach HELVETING Dr. Thomas Stöckli Director Business Unit Systems Engineering Dr. Daniel Hösli Member of the Executive Board 1 Agenda Different

Mehr

PRODATIS CONSULTING AG. Folie 1

PRODATIS CONSULTING AG. Folie 1 Folie 1 Führend im Gartner Magic Quadranten für verteilte, interagierende SOA Projekte Oracle ist weltweit auf Rang 1 auf dem Markt der Enterprise Service Bus Suiten (ESB) für SOA Software 2010 26,3 %

Mehr

Einsatz einer Dokumentenverwaltungslösung zur Optimierung der unternehmensübergreifenden Kommunikation

Einsatz einer Dokumentenverwaltungslösung zur Optimierung der unternehmensübergreifenden Kommunikation Einsatz einer Dokumentenverwaltungslösung zur Optimierung der unternehmensübergreifenden Kommunikation Eine Betrachtung im Kontext der Ausgliederung von Chrysler Daniel Rheinbay Abstract Betriebliche Informationssysteme

Mehr

Continuous Auditing eine gut gemeinte aber schlechte Idee kommt zurück

Continuous Auditing eine gut gemeinte aber schlechte Idee kommt zurück Continuous Auditing eine gut gemeinte aber schlechte Idee kommt zurück Michel Huissoud Lic.iur, CISA, CIA 5. November 2012 - ISACA/SVIR-Fachtagung - Zürich Überwachung Continuous Monitoring Continuous

Mehr

Requirements Management mit RequisitePro. Rational in der IBM Software Group. Der Rational Unified Process als Basis für die Projektarbeit

Requirements Management mit RequisitePro. Rational in der IBM Software Group. Der Rational Unified Process als Basis für die Projektarbeit IBM Software Group IBM Rational mit RequisitePro Hubert Biskup hubert.biskup@de.ibm.com Agenda Rational in der IBM Software Group Der Rational Unified Process als Basis für die Projektarbeit mit Rational

Mehr

Prozess- und Service-Orientierung im Unternehmen mehr als Technologie

Prozess- und Service-Orientierung im Unternehmen mehr als Technologie Prozess- und Service-Orientierung im Unternehmen mehr als Technologie Presse Talk CeBIT 2007 Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner, Ventana Research Advisor und Research Advisor am Institut für Business

Mehr

Mobile Factory. Wie mobilisieren wir Ihre Unternehmensprozesse. Hannes Fischer, Global Business Development Sept 2012

Mobile Factory. Wie mobilisieren wir Ihre Unternehmensprozesse. Hannes Fischer, Global Business Development Sept 2012 Mobile Factory. Wie mobilisieren wir Ihre Unternehmensprozesse. Hannes Fischer, Global Business Development Sept 2012 In vielen Unternehmensbereichen sind mobile Prozesse gewünscht. Immer mehr neue Anforderungen

Mehr

Master-Thesis (m/w) für unseren Standort Stuttgart

Master-Thesis (m/w) für unseren Standort Stuttgart Master-Thesis (m/w) für unseren Standort Abschlussarbeit im Bereich Business Process Management (BPM) Effizienzsteigerung von Enterprise Architecture Management durch Einsatz von Kennzahlen Braincourt

Mehr

Aufbau eines IT-Servicekataloges am Fallbeispiel einer Schweizer Bank

Aufbau eines IT-Servicekataloges am Fallbeispiel einer Schweizer Bank SwissICT 2011 am Fallbeispiel einer Schweizer Bank Fritz Kleiner, fritz.kleiner@futureways.ch future ways Agenda Begriffsklärung Funktionen und Aspekte eines IT-Servicekataloges Fallbeispiel eines IT-Servicekataloges

Mehr

Wie agil kann Business Analyse sein?

Wie agil kann Business Analyse sein? Wie agil kann Business Analyse sein? Chapter Meeting Michael Leber 2012-01-24 ANECON Software Design und Beratung G.m.b.H. Alser Str. 4/Hof 1 A-1090 Wien Tel.: +43 1 409 58 90 www.anecon.com office@anecon.com

Mehr

Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework. Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014

Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework. Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014 Strategisches IT-Management mit dem COBIT Framework Markus Gronerad, Scheer Management 1.8.2014 Was ist strategisches IT-Management? IT-Management Das (operative) IT-Management dient der Planung, Beschaffung,

Mehr

COBIT. Proseminar IT Kennzahlen und Softwaremetriken 19.07.2010 Erik Muttersbach

COBIT. Proseminar IT Kennzahlen und Softwaremetriken 19.07.2010 Erik Muttersbach COBIT Proseminar IT Kennzahlen und Softwaremetriken 19.07.2010 Erik Muttersbach Gliederung Motivation Komponenten des Frameworks Control Objectives Goals Prozesse Messen in CobiT Maturity Models Outcome

Mehr

SOA Service Oriented Architecture

SOA Service Oriented Architecture SOA Service Oriented Architecture (c) Till Hänisch 2006, BA Heidenheim [IBM] [WS] Wir haben: Prog ramm Proxy Proxy K2 K1 Plattformunabhängiger RPC Wir haben: Prog ramm Proxy Proxy K2 K1 Plattformunabhängiger

Mehr

Content Management Systeme

Content Management Systeme Content Management Systeme Ein Vergleich unter besonderer Berücksichtigung von CoreMedia und TYPO3 Bachelorthesis im Kooperativen Bachelor Studiengang Informatik (KoSI) der Fachhochschule Darmstadt University

Mehr

Was NetWeaver wirklich bietet

Was NetWeaver wirklich bietet Was NetWeaver wirklich bietet Erschienen in der Computerwoche 03/2007 Von Dr. Carl Winter, REALTECH AG Welche SAP Produkt-Versionen und SAP Releases gehören und passen zusammen. Welche sind die aktuellen

Mehr

HELP THE WORLD RUN BETTER

HELP THE WORLD RUN BETTER Managing Risk and Compliance with SAP EHS solution Satya Narayan Sahu, SAP India October 2013 SAP s Sustainability Mission: HELP THE WORLD RUN BETTER Innovate to better manage economic, social and environmental

Mehr

Prof. Dr. Robert Daubner, Shanghai, Jan. 2015

Prof. Dr. Robert Daubner, Shanghai, Jan. 2015 Building Better Words: How E-Commerce is Changing Publishing Prof. Dr. Robert Daubner, Shanghai, Jan. 2015 (E) Commerce and Publishing = arts vs. craft! Power of E-Commerce underestimated! Name November

Mehr

Vortrag zum Thema E C G - 1 - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen. - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen -

Vortrag zum Thema E C G - 1 - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen. - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen - Vortrag zum Thema - Das CobiT Referenzmodell für das Steuern von IT-Prozessen - auf der Veranstaltung: - Wertorientierte IT-Steuerung durch gelebte IT-Governance Vorbereitet für: IIR Deutschland GmbH Vorbereitet

Mehr

Prediction Market, 28th July 2012 Information and Instructions. Prognosemärkte Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre insbes.

Prediction Market, 28th July 2012 Information and Instructions. Prognosemärkte Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre insbes. Prediction Market, 28th July 2012 Information and Instructions S. 1 Welcome, and thanks for your participation Sensational prices are waiting for you 1000 Euro in amazon vouchers: The winner has the chance

Mehr

Praxisforum BPM und ERP. Integration BPM und ERP in der Praxis. Ein Reality Check!

Praxisforum BPM und ERP. Integration BPM und ERP in der Praxis. Ein Reality Check! Praxisforum BPM und ERP Integration BPM und ERP in der Praxis. Ein Reality Check! Prof. Dr. Ayelt Komus Prof. Dr. Andreas Gadatsch Koblenz, 29.11.2011 - Es gilt das gesprochene Wort - Fachhochschule Koblenz

Mehr

Veräußerung von Emissionsberechtigungen in Deutschland

Veräußerung von Emissionsberechtigungen in Deutschland Veräußerung von Emissionsberechtigungen in Deutschland Monatsbericht September 2008 Berichtsmonat September 2008 Die KfW hat im Zeitraum vom 1. September 2008 bis zum 30. September 2008 3,95 Mio. EU-Emissionsberechtigungen

Mehr

SOA Starter Kit Einführungsstrategien und Einstiegspunkte

SOA Starter Kit Einführungsstrategien und Einstiegspunkte SOA Starter Kit Einführungsstrategien und Einstiegspunkte Benjamin Brunner Berater OPITZ CONSULTING Bad Homburg GmbH SOA Starter Kit Seite 1 Agenda Wer sollte eine SOA nutzen? Welche Ziele kann eine SOA

Mehr

Java Forum Stuttgart 7. Juli 2005

Java Forum Stuttgart 7. Juli 2005 Java Forum Stuttgart 7. Juli 2005 Das Versprechen der BPM-Plattform Plattform-Anbieter Eine kritische Analyse Dieter Szegedi Agenda Die zentralen Konzepte Ein Paradigmenwechsel Aufgabenstellung und Grundsätze

Mehr

SOA leicht gemacht - live

SOA leicht gemacht - live SOA leicht gemacht - live by Cordys Meike Friedhoff Hans-Cristian Eppich Cordys Das Unternehmen Internationaler Softwarehersteller Anbieter einer Business Process Management Suite mit SOA Grid Eine integrierte

Mehr

Process Management Office Process Management as a Service

Process Management Office Process Management as a Service Process Management Office Process Management as a Service Unsere Kunden bringen ihre Prozesse mit Hilfe von ProcMO so zur Wirkung, dass ihre IT- Services die Business-Anforderungen schnell, qualitativ

Mehr

Wie Social Media die Geschäftswelt verändert. Axel Schultze President

Wie Social Media die Geschäftswelt verändert. Axel Schultze President Wie Social Media die Geschäftswelt verändert Axel Schultze President Copyright Xeequa Corp. 2008 Social Media aus der Vogelperspektive Copyright Xeequa Corp. 2008 Fast 10 Jahre Social Media - im Zeitraffer

Mehr

Ansätze zur Synchronisation von Enterprise Architecture Management, Prozessmanagement und SAP. Ralf Ackermann Daimler AG, ITM MBC Powertrain

Ansätze zur Synchronisation von Enterprise Architecture Management, Prozessmanagement und SAP. Ralf Ackermann Daimler AG, ITM MBC Powertrain Ansätze zur Synchronisation von Enterprise Architecture Management, Prozessmanagement und SAP Ralf Ackermann Daimler AG, ITM MBC Powertrain Agenda Ausgangslage EAM Tool-Landschaft bei Daimler planningit

Mehr

Intelligente Unternehmens- und Prozesssteuerung durch CPM

Intelligente Unternehmens- und Prozesssteuerung durch CPM Intelligente Unternehmens- und Prozesssteuerung durch CPM 5. IIR Forum BI, Mainz, Sept. 2006 Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner, Ventana Research Advisor und Research Advisor am Institut für Business

Mehr

Mit Legacy-Systemen in die Zukunft. adviion. in die Zukunft. Dr. Roland Schätzle

Mit Legacy-Systemen in die Zukunft. adviion. in die Zukunft. Dr. Roland Schätzle Mit Legacy-Systemen in die Zukunft Dr. Roland Schätzle Der Weg zur Entscheidung 2 Situation Geschäftliche und softwaretechnische Qualität der aktuellen Lösung? Lohnen sich weitere Investitionen? Migration??

Mehr

Agenda ITIL v3 Framework

Agenda ITIL v3 Framework Agenda ITIL v3 Framework Overview & Allgemeines ITIL Service Lifecycle Service Strategies Service Design Service Transition Service Operation Continual Service Improvement ITIL V3 Continual Service Improvement

Mehr

Komplexität der Information - Ausgangslage

Komplexität der Information - Ausgangslage Intuition, verlässliche Information, intelligente Entscheidung ein Reisebericht Stephan Wietheger Sales InfoSphere/Information Management Komplexität der Information - Ausgangslage Liefern von verlässlicher

Mehr

Reifegradmodelle. Skiseminar Software Engineering. Robin Schultz

Reifegradmodelle. Skiseminar Software Engineering. Robin Schultz Reifegradmodelle Skiseminar Software Engineering Robin Schultz Agenda Grundlagen Die IT Infrastructure Library Entwicklung Aufbau Kritik Kombination mit anderen Modellen Praktischer Einsatz Fazit und Ausblick

Mehr

Assetwise. Asset Lifecycle Information Management. Ulrich Siegelin. 2010 Bentley Systems, Incorporated

Assetwise. Asset Lifecycle Information Management. Ulrich Siegelin. 2010 Bentley Systems, Incorporated Assetwise Asset Lifecycle Information Ulrich Siegelin Agenda Was bedeutet Asset Lifecycle Information? AssetWise Technischer Überblick Positionierung von Bentley s AssetWise Einsatz und Arbeitsweise von

Mehr

XML Template Transfer Transfer project templates easily between systems

XML Template Transfer Transfer project templates easily between systems Transfer project templates easily between systems A PLM Consulting Solution Public The consulting solution XML Template Transfer enables you to easily reuse existing project templates in different PPM

Mehr

UI-Testing mit Microsoft Test Manager (MTM) Philip Gossweiler / 2013-04-18

UI-Testing mit Microsoft Test Manager (MTM) Philip Gossweiler / 2013-04-18 UI-Testing mit Microsoft Test Manager (MTM) Philip Gossweiler / 2013-04-18 Software Testing Automatisiert Manuell 100% 70% 1 Überwiegender Teil der Testing Tools fokusiert auf automatisiertes Testen Microsoft

Mehr

Agenda. Vorstellung Business Process Management und IT Umsetzungsbeispiel

Agenda. Vorstellung Business Process Management und IT Umsetzungsbeispiel Vom Prozess zur IT Agenda Vorstellung Business Process Management und IT Umsetzungsbeispiel Das Unternehmen Seit etwa 30 Jahren Anbieter von Business Communication Lösungen Planung und Realisierung von

Mehr

Frontend Migration from JSP to Eclipse Scout

Frontend Migration from JSP to Eclipse Scout Frontend Migration from JSP to Eclipse Scout Peter Nüdling Raiffeisen Schweiz Jérémie Bresson, Peter Barthazy BSI Business Systems Integration AG Eclipse Finance Day, Zürich, 31. Oktober 2014 Seite 1 WebKat:

Mehr

BPM im Kontext von Unternehmensarchitekturen. Konstantin Gress

BPM im Kontext von Unternehmensarchitekturen. Konstantin Gress BPM im Kontext von Unternehmensarchitekturen Konstantin Gress Agenda 1 Worum geht s BPM, EA und SOA im Überblick 2 Link zwischen EA und BPM 3 Link zwischen SOA und BPM 4 Wie spielt das zusammen? 5 Q&A

Mehr

Liste der Handbücher. Liste der Benutzerhandbücher von MEGA

Liste der Handbücher. Liste der Benutzerhandbücher von MEGA Liste der Handbücher Liste der Benutzerhandbücher von MEGA MEGA 2009 SP4 1. Ausgabe (Juni 2010) Die in diesem Dokument enthaltenen Informationen können jederzeit ohne vorherige Ankündigung geändert werden

Mehr

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble Prozessmanagement Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble dd li b addval Consulting GmbH ds@addval consulting.ch www.addval consulting.ch Prozessmanagement

Mehr

Customer Experience Week

Customer Experience Week Customer Experience Week Die Macht der Sterne Einfluss von Bewertungen auf die Kaufentscheidung Sebastian von Dobeneck BIG Social Media Senior Account Manager www.big-social-media.de Wem vertrauen Kunden?

Mehr

IT Wirtschaftlichkeit. Themenenabend 01.09.2009 der Gesellschaft für Informatik, Regionalgruppe Köln

IT Wirtschaftlichkeit. Themenenabend 01.09.2009 der Gesellschaft für Informatik, Regionalgruppe Köln IT Wirtschaftlichkeit Themenenabend 01.09.2009 der Gesellschaft für Informatik, Regionalgruppe Köln Wirtschaftlichkeit IT / Olaf Sprenger / IT Controlling T-Mobile Deutschland 01.09.2009 Agenda Herausforderungen

Mehr

Internationalisierung im Mittelstand und die Auswirkungen auf Reporting und Konsolidierung

Internationalisierung im Mittelstand und die Auswirkungen auf Reporting und Konsolidierung Internationalisierung im Mittelstand und die Auswirkungen auf Reporting und Konsolidierung Vorgehensweise bei der Umsetzung von Data Warehouse Projekten Agenda Problemstellung Reportingbeispiele Grundlage

Mehr

4... SAP Solution Manager als Plattform für den End-to-End-Anwendungsbetrieb... 63

4... SAP Solution Manager als Plattform für den End-to-End-Anwendungsbetrieb... 63 ... Geleitwort... 15... Vorwort... 17... Einführung... 23 1... Was ist Run SAP?... 25 1.1... Motivation der Run SAP-Methodik... 27 1.2... Roadmap... 29 1.3... Run SAP-Phasen... 32 1.3.1... Assessment &

Mehr

Testers Architects Enterprise Dev Consultants Professionals VB6 Devs Part-Timers Hobbyists Students Enthusiasts Novices

Testers Architects Enterprise Dev Consultants Professionals VB6 Devs Part-Timers Hobbyists Students Enthusiasts Novices Visual Studio Team System 15. Mai 2006 TU Dresden Oliver Scheer Developer Evangelist Developer Platform & Strategy Group Microsoft Deutschland GmbH Agenda Einführung in Visual Studio Team System Demo Fragen

Mehr

Die richtigen Dinge tun

Die richtigen Dinge tun Die richtigen Dinge tun Einführung von Projekt Portfolio Management im DLR Rüdiger Süß, DLR Frankfurt, 2015 Sep. 25 Agenda DLR Theorie & Standards Definition Standards Praxis im DLR Umsetzung Erfahrungen

Mehr

Agiles Projektmanagement. erklärt in 30 Minuten! IT-Forum Agiles Projektmanagement, NIK 29. Juni 2011. Thomas Hemmer

Agiles Projektmanagement. erklärt in 30 Minuten! IT-Forum Agiles Projektmanagement, NIK 29. Juni 2011. Thomas Hemmer Agiles Projektmanagement erklärt in 30 Minuten! IT-Forum Agiles Projektmanagement, NIK 29. Juni 2011 Thomas Hemmer Chief Technology Officer thomas.hemmer@conplement.de conplement AG, Nürnberg 2 conplement

Mehr

DIGICOMP OPEN TUESDAY AKTUELLE STANDARDS UND TRENDS IN DER AGILEN SOFTWARE ENTWICKLUNG. Michael Palotas 7. April 2015 1 GRIDFUSION

DIGICOMP OPEN TUESDAY AKTUELLE STANDARDS UND TRENDS IN DER AGILEN SOFTWARE ENTWICKLUNG. Michael Palotas 7. April 2015 1 GRIDFUSION DIGICOMP OPEN TUESDAY AKTUELLE STANDARDS UND TRENDS IN DER AGILEN SOFTWARE ENTWICKLUNG Michael Palotas 7. April 2015 1 GRIDFUSION IHR REFERENT Gridfusion Software Solutions Kontakt: Michael Palotas Gerbiweg

Mehr

Lehrstuhl für Allgemeine BWL Strategisches und Internationales Management Prof. Dr. Mike Geppert Carl-Zeiß-Str. 3 07743 Jena

Lehrstuhl für Allgemeine BWL Strategisches und Internationales Management Prof. Dr. Mike Geppert Carl-Zeiß-Str. 3 07743 Jena Lehrstuhl für Allgemeine BWL Strategisches und Internationales Management Prof. Dr. Mike Geppert Carl-Zeiß-Str. 3 07743 Jena http://www.im.uni-jena.de Contents I. Learning Objectives II. III. IV. Recap

Mehr

S-ITIL: IT-Infrastructure Library

S-ITIL: IT-Infrastructure Library S-ITIL: IT-Infrastructure Library ITIL bietet eine exzellente Basis zur Ausrichtung der IT an den Geschäftsanforderungen und Kunden sowie für einen effizienten und qualitativ hochwertigen IT-Betrieb. ITIL

Mehr

Praktikum Entwicklung von Mediensystemen mit ios

Praktikum Entwicklung von Mediensystemen mit ios Praktikum Entwicklung von Mediensystemen mit ios WS 2011 Prof. Dr. Michael Rohs michael.rohs@ifi.lmu.de MHCI Lab, LMU München Today Heuristische Evaluation vorstellen Aktuellen Stand Software Prototyp

Mehr

H. Enke, Sprecher des AK Forschungsdaten der WGL

H. Enke, Sprecher des AK Forschungsdaten der WGL https://escience.aip.de/ak-forschungsdaten H. Enke, Sprecher des AK Forschungsdaten der WGL 20.01.2015 / Forschungsdaten - DataCite Workshop 1 AK Forschungsdaten der WGL 2009 gegründet - Arbeit für die

Mehr

Jetzt Handeln - Passgenaue ECM

Jetzt Handeln - Passgenaue ECM Jetzt Handeln - Passgenaue ECM Im SAP-Umfeld bieten wir Komplett-Lösungen auf Basis von Folders Management, Business Workflow und Add-on Produkten an. BeGlobal Unübersichtlicher Markt Über 300 mittelständische

Mehr

Smarteres Geschäftsprozess-Management mit IBM BPM

Smarteres Geschäftsprozess-Management mit IBM BPM Christian Fillinger BPM Leader Austria & Switzerland Smarteres Geschäftsprozess-Management mit IBM BPM Überblick IBM Blueworks Live Agenda Wieso brauchen Unternehmen Business Process Management Lösungen

Mehr

Business Intelligence Meets SOA

Business Intelligence Meets SOA Business Intelligence Meets SOA Microsoft People Ready Conference, München, Nov. 2007 Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner, Ventana Research Advisor und Research Advisor am Institut für Business

Mehr

Product Lifecycle Manager

Product Lifecycle Manager Product Lifecycle Manager ATLAS9000 GmbH Landauer Str. - 1 D-68766 Hockenheim +49(0)6205 / 202730 Product Lifecycle Management ATLAS PLM is powerful, economical and based on standard technologies. Directory

Mehr

Education Day 2012. Wissensgold aus Datenminen: wie die Analyse vorhandener Daten Ihre Performance verbessern kann! Education Day 2012 11.10.

Education Day 2012. Wissensgold aus Datenminen: wie die Analyse vorhandener Daten Ihre Performance verbessern kann! Education Day 2012 11.10. Wissensgold aus Datenminen: wie die Analyse vorhandener Daten Ihre Performance verbessern kann! 11.10.2012 1 BI PLUS was wir tun Firma: BI plus GmbH Giefinggasse 6/2/7 A-1210 Wien Mail: office@biplus.at

Mehr

Exercise (Part II) Anastasia Mochalova, Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik, Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt 1

Exercise (Part II) Anastasia Mochalova, Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik, Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt 1 Exercise (Part II) Notes: The exercise is based on Microsoft Dynamics CRM Online. For all screenshots: Copyright Microsoft Corporation. The sign ## is you personal number to be used in all exercises. All

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

SOA und Prozessmanagement: Herausforderung und aktuelle Arbeiten

SOA und Prozessmanagement: Herausforderung und aktuelle Arbeiten SOA Prozessmanagement: Herausforderung aktuelle Arbeiten Projekt-Kurzvorstellung beim Gründungstreffen des EMISA-Arbeitskreises Entwicklung agiler, prozessorientierter Informationssysteme Reiner Siebert,

Mehr

Data Center Management

Data Center Management Data Center Management Rechenzentrum, IT-Infrastruktur und Energiekosten optimieren Michael Chrustowicz Data Center Software Sales Consultant The global specialist in energy management Mehr als 140.000

Mehr