RIESTER Ein großer Erfolg. UMFRAGE Cloud Computing: Trend der Zukunft. ANLAGEBERATUNG Der Druck steigt ZEITSCHRIFT FÜR STRATEGIE UND MANAGEMENT

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1 ISSN ,50 ZEITSCHRIFT FÜR STRATEGIE UND MANAGEMENT l Oktober ANLAGEBERATUNG Der Druck steigt KUNDENBINDUNG Dauerhafte Partnerschaften RIESTER Ein großer Erfolg UMFRAGE Cloud Computing: Trend der Zukunft

2 »Wer das Internet kennt, kennt die Kundenakte.«Andreas Voßkamp, Leiter Marktfolge Aktiv, Volksbank Heiden eg alles bleibt einfach // im Web Die bank21-kundenakte ist online. Andreas Voßkamp von der Volksbank Heiden eg bringt es auf den Punkt: Mit der webfähigen bank21-kundenakte ist es wie mit dem Surfen. Im täglichen Gebrauch ändert sich nichts, aber es sieht jetzt besser aus und ist komfortabler. Und Sie brauchen keine Extra-Schulung. Mehr unter:

3 Editorial Der Mensch im Mittelpunkt Woran erinnern Sie sich, wenn Sie an ein positives Serviceerlebnis denken? An den geduldigen Verkäufer im Elektrogeschäft, der Ihnen die Vorzüge und Nachteile eines neuen Fernsehgerätes schilderte? An die freundliche Call-Center-Agentin, die Ihnen ausführlich Auskunft über die neuen Tarife Ihres Mobilfunkanbieters gab? Oder an den hilfbereiten Servicemitarbeiter im Kaufhaus, der Ihnen bereitwillig den Weg zum Produkt Ihrer Wahl zeigte? Positive Serviceerlebnisse sind meist mit Menschen verbunden. Gleichgültig ob von Angesicht zu Angesicht, am Telefon oder per erhält ein Kunde schnell, freundlich und kompetent Auskunft und Hilfe, wird er sich an dieses Erlebnis erinnern. Das können noch so gute und ausgeklügelte technische Lösungen nicht leisten. Der Mensch ist nach Der Mensch ist der entscheidende Faktor für die Kundenbindung wie vor der entscheidende Faktor, wenn es um Kundenbindung geht. Das belegen auch aktuelle Studien (siehe Seite 12). Ohne Technik geht es allerdings auch nicht. Ein Grund dafür sind die vielen unterschiedlichen Zugangswege, die gerade Bankkunden heute zur Verfügung stehen. Die in einem Kanal gewonnen Informationen müssen auch in allen anderen Kanälen verfügbar sein. Nur so ist es möglich die Kunden ganzheitlich zu beraten, ohne dass immer wieder die gleichen Daten abgefragt werden müssen. Ein weiterer Punkt ist die immer komplexere Produktwelt, in der sich die Kundenberater auskennen müssen. Und das gilt nicht nur im gehobenen Kundensegment, Ohne moderne Technik sondern auch im Retail Banking. Selbst wenn durch eine ist Beratung nicht möglich Vorauswahl der Vertriebssteuerung die Zahl der Produkte in diesem Bereich häufig beschränkt ist, so benötigen die Mitarbeiter heute mehr technische Unterstützung für eine kundengerechte Beratung als früher. Das gilt auch deshalb, weil neue regulatorische Vorschriften zusätzliche schriftliche Informationen für den Kunden notwendig machen. Sei es das Beratungsprotokoll, das von jedem Anleger nach der Beratung unterschrieben werden muss, oder seien es die neuen Produktinformationsblätter, die dem Kunden ausgehändigt werden müssen. Das alles macht eines deutlich: technische Unterstützung ist aus der Beratung von Banken und Sparkassen nicht mehr wegzudenken. Doch sie bleibt genau das: die Unterstützung in einem Prozess bei dem der Mensch im Mittelpunkt stehen muss. Margaretha Hamm Chefredakteurin Banken+Partner 1

4 Inhalt SCHWERPUNKTTHEMA: Kundenbindung Prolog Dauerhafte Partnerschaften 10 Customer Relationship Management Mitarbeiter und Service bringen den Erfolg 12 NACHRICHTEN Branchenentwicklung FATCA 4 Direktbanken Online-Banking 5 Riester- und Basisrente Beteiligungsmodelle 6 Altersvorsorge Geldanlage 7 Web 2.0 Institutionelle Anleger 8 VERTRIEB Anlageberatung Der Druck steigt 18 Aufsicht Berater der Banken im Visier der BaFin 22 ASSET MANAGEMENT Interview Die Riester-Rente ist ein großer Erfolg 24 Absolute-Return-Fonds Erfolg durch Schönheitskorrekturen 26 IT-ORGA Umfrage Cloud Computing: Trend der Zukunft 28 SERVICE Editorial 1 Service Buchtipp, Termine, Impressum 30 UNTERNEHMEN NCR Zwei SB-Systeme in einer Lösung 9 Wüstenrot Bank Direktbanken: Im Internet zu Hause 17 Foto Titel und Inhalt: evecoll- Fotolia.com Avira Avira nimmt es mit der Spamflut auf 21 2

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6 Nachrichten Branchenentwicklung Deutsche Banken sind optimistisch Deutschlands Bankmanager blicken optimistisch in die Zukunft: Gut jede fünfte Bank (22 Prozent) berichtet über eine sehr positive Geschäftslage, weitere 76 Prozent äußern sich eher zufrieden. Und sogar 97 Prozent der Institute erwarten eine positive Geschäftsentwicklung in den kommenden sechs Monaten. Das sind Ergebnisse des Bankenbarometers der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Ernst & Young. Die Geschäftslage der deutschen Banken hat sich in den vergangenen Monaten stabil positiv entwickelt. Derzeit sind 22 Prozent der Banker sehr zufrieden, 76 Prozent bezeichnen die Lage als zufriedenstellend. Auch die Geschäftsprognosen fallen optimistisch aus: Der Anteil der Banken mit ungetrübt positivem Geschäftsausblick liegt bei elf Prozent. Weitere 87 Prozent prognostizieren eine eingeschränkt positive Entwicklung. Die besten Aussichten bietet nach Meinung der Bankmanager derzeit das Firmenkundengeschäft (siehe Grafik rechts) Daneben verspricht das Geschäft mit wohlhabenden Privatkunden überdurchschnittlich gute Wachstumsaussichten. Firmenkundengeschäft im Fokus Wie bewerten Sie die Perspektiven Ihres Instituts in folgenden Geschäftsbereichen? Angaben in % Firmenkundengeschäft Gehobenes Privatkundengeschäft Gut Eher gut Eher schlecht Schlecht Grundgesamtheit: Jeweils nur die Unternehmen, für die der jeweilige Geschäftsbereich relevant ist Einlagengeschäft Retail Banking Transaktionsberatung Wertpapierhandel Quelle: Ernst & Young Bankenbarometer FATCA USA konkretisieren Steuergesetz QBMARU - Fotolia.com US-Kongress: Deutsche Finanzdienstleister müssen schon jetzt handeln. Die US-Behörden haben neue Vorgaben für das Steuergesetz FATCA veröffentlicht. Demnach wird der Zwang für europäische Finanzdienstleister beibehalten, in Zukunft sämtliche Konten von US-Kunden offenzulegen (siehe Banken+Partner 3/11). Allerdings wurden die Fristen für die Umsetzung des in der EU als Monstergesetz bezeichneten Rechtswerkes um ein halbes Jahr verlängert. Bis zum 30. Juni 2013 müssen sich Banken, Versicherungen und Bausparkassen nun den US-Behörden gegenüber verpflichten, die neuen Regeln einzuhalten. Andernfalls droht eine Strafsteuer in Höhe von 30 Prozent auf Zahlungen aus amerikanischen Quellen sowohl an US- als auch Nicht-US-Kunden. Angesichts des immensen Aufwands, der mit dem Gesetz auf die Institute zukommt, ein denkbar knapper Zeitraum. Bisher haben die Institute sich auf die Analyse der Auswirkung des FATCA auf ihr Geschäftsmodell konzentriert. Die Konzeption und Umsetzung der Anforderungen steckt vielfach noch in den Kinderschuhen, sagt Lars Töllner, Bankenexperte bei Steria Mummert Consulting. Für strategische Betrachtungen alleine bleibt aber keine Zeit mehr. Die Institute müssen bereits heute handeln. Eine fristgerechte und vertragskonforme Umsetzung von FATCA ist ansonsten nicht möglich. 4

7 NACHRICHTEN Direktbanken Flexible Ergänzung zur Hauptbank Das Vertrauensverhältnis zum persönlichen Berater vor Ort bleibt für Bankkunden auch in die Zukunft wichtig. Direktbanken gelten für viele nur als attraktive Ergänzung zur Hauptbank. Dies zeigt die Langzeitstudie Kundenmonitor Banken 2011 des Marktforschungs- und Beratungsinstituts YouGovPsychonomics. Eine Direktbank als Hauptbank können sich selbst 39 Prozent der Direktbankkunden nicht vorstellen. Etwa zwei Drittel von ihnen sind allerdings der Ansicht, dass sich Filial- und Direktbanken gut ergänzen. Für die ausschließliche Nutzung lediglich einer dieser beiden Optionen spricht sich aber jeweils nur eine Minderheit aus. Zu den von Direktbankkunden meistgenannten Vorzügen einer Direktbank gehören das Preis- Leistungsverhältnis und die Schnelligkeit. Breit gefächerte Beratungsleitungen bleiben dagegen eine Domäne der Filialbanken. Die Studienergebnisse zeigen auch, dass sich die Mehrheit aller Bankkunden wünscht, dass in Bankfilialen wieder aktiver auf Kunden zugegangen wird. Es lässt sich eine weit verbreitete Sorge vor einer fortwährenden Rationalisierung und Standardisierung des Kundenkontakts ablesen. Viele fürchten den anhaltenden Abbau persönlicher Kontaktmöglichkeiten vor Ort, so Studienleiter Sven Hiesinger. Dabei ist das persönliche Gespräch auch mit Blick in die Zukunft wichtig und kann durch Telefon oder nicht substituiert werden. Online-Banking Sicherheitsoffensive 2011 gestartet Um einen Beitrag für mehr Sicherheit beim Online-Banking zu leisten haben StarFinanz, Reiner SCT und die Initiative Geldkarte die Aktion Sicherheitsoffensive 2011 gestartet. Die Aktions- Website informiert über mögliche Angriffsszenarien im Internet, Internet: Mehr Sicherheit durch effektive Schutzmaßnahmen und HBCI-Lösungen. die Vorzüge des HBCI-Verfahrens. Lösungen auf Basis des Homebanking Computer Interface (HBCI) gelten als äußerst sicher im Kampf gegen Phishing, Pharming und Trojaner. Doch trotzt der hohen Standards durch ein spezielles elektronisches Signaturverfahren mit aufwendiger Verschlüsselung hat sich die Technik noch nicht flächendeckend durchgesetzt. Daher unterstützen Reiner SCT, Star Finanz und die Initiative Geldkarte den Einsatz von HBCI-Lösungen mit vergünstigten Hardwareund Softwarepaketen. seen - Fotolia.com 5. Jahrestagung Strategisches Prozessmanagement in Banken und Versicherungen Nachhaltige Business Agility und Business IT Alignment, Weiterentwicklung von Lean-Management und Six Sigma, Process Excellence durch Optimierung, Standardisierung und Automatisierung Hyatt Regency Mainz 21. & 22. November 2011 Profitieren Sie u.a. von folgenden Themenschwerpunkten: Ganzheitliche Konzepte und Lösungen im Strategischen Prozessmanagement für eine nachhaltige Business Agility Business IT Alignment Wege für ein effektives Zusammenspiel von Prozessen und IT Media Partner: Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte an: Heide Guhl-Behrendt, H.Guhl-Behrendt@marcusevansde.com, Tel.: +49 (0) , Fax: +49 (0) conferences Referieren werden u.a.: Claus Moldenhauer Stellvertretender Vorsitzender des Vorstandes DAK Unternehmen Leben Bjoern Pichler Head of Desk Group Process Management Erste Group Bank AG Georg Wanninger Leiter Strukturen und Kapzitätsmanagement HypoVereinsbank Member of UniCredit Group Ingmar Haase Leiter Org./DV, Prozess- und Organisationsmanagement KBC Bank Deutschland AG Taner Kilinc Fachbereichsleiter Organisation Techniker Krankenkasse 5

8 Nachrichten Kurz + Knapp United Planet hat mit seiner Intranet- und Portalsuite Intrexx die sicherheitstechnische Prüfung der Fiducia IT bestanden und wird nun von ersten Instituten eingesetzt. Intrexx kann unbedenklich auf dem bankindividuellen Win2003 Anwendungsserver (BAS) sowie dem agree FCSI Windows Server 2008 installiert werden. Mit der Software lassen sich webbasierende Anwendungen multilingual und barrierefrei erstellen und betreiben auch für Smartphones oder Tablet PCs. und Helaba hat ihre SAP-Landschaft erfolgreich von einer dediziert gehosteten Infrastruktur in die Cloud-Applikationsschicht der Finance Cloud von Finanz Informatik Technologie Service (FI-TS) migriert. Dank der Nutzung des SAP-Cloud-Service FI-TS cloud. app.sap konnte die Helaba die für ihre 32 physikalischen Systeme veranschlagten SAPS auf SAPS für 32 virtuelle Systeme reduzieren. Dies entspricht einer Ersparnis von 75 Prozent. und NCR hat sein Hardware-Serviceangebot um eine Vorhersage-Funktion erweitert. Im Gegensatz zu gängigen Lösungen, die SB-Systeme zwar auf Betriebsstörungen überwachen, aber erst im Nachhinein reagieren, werden im Rahmen der NCR Predictive Services mögliche Störungen an den Terminals schon vorhergesagt. Aktuelle Nachrichten aus der Finanzbranche: täglich im Internet, wöchentlich per , kostenlos unter: Riester- und Basisrente Mehr Transparenz ab 2013 Das Bundesministerium der Finanzen (BMF) hat einen ersten Diskussionsentwurf erstellt, der vorsieht, dass ein komplett neues Produktinformationsblatt für Riester- und Basisrenten eingeführt wird. Darin werden die aktuellen Informationen zusammengefasst und um wesentliche Angaben ergänzt. Erstmals sollen unter anderem die Effektivkosten und -rendite angegeben werden. Der Entwurf des BMF sieht eine Beschränkung des Seitenumfangs auf wenige Seiten vor. Der vorgegebene Höchstumfang ist richtig, ist sich Dr. Marc Ortmann, Geschäftsführer des ITA Institut für Transparenz in der Altersvorsorge, sicher. Allerdings sei zu bezweifeln, ob die Vorgabe bei der Menge an Informationen einzuhalten ist. Es sollten daher einige Aspekte gestrichen werden, die für alle Produkte gelten. Schwierig gestaltet es sich, die Produkte einer Chance-/Risikoklasse zuzuordnen. Das BMF empfiehlt, die Beteiligungsmodelle Produkte anhand der Bezeichnung oder auf Basis von Simulationen einzustufen. Zudem sollen die Kosten, die ein Anbieter erheben darf, einheitlich und klar vorgegeben werden. Alle Anbieter sollen künftig die Effektivkosten und die Effektivrendite ausweisen. Die Wechselgebühren werden außerdem auf höchstens 150 Euro begrenzt Prospektiertes Eigenkapital gestiegen Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) gestattete im zweiten Quartal 2011 genau 41 neue geschlossene Fonds. Das sind 20 weniger als im Vorjahresquartal. Die Summe des prospektierten Eigenkapitals aller Anlageklassen stieg im Vergleich zum Vorjahreszeitraum dennoch um 68 Prozent auf rund Millionen Euro. Die Fondsinitiatoren haben im zweiten Quartal zwar weniger Fonds aufgelegt, aber vor allem bei den Immobilien einige Fonds mit sehr großem Volumen, sagt Wolfgang Kubatzki, Leiter geschlossene Beteiligungen bei Feri. Die großen Immobilienfonds haben das Quartalsergebnis maßgeblich getragen und so für das Wachstum gesorgt. Die übrigen Asset-Klassen haben fast alle verloren. Ihren Anteil am gesamten prospektierten Eigenkapitalvolumen haben Immobilienfonds im zweiten Quartal auf 71 Prozent gesteigert.

9 NACHRICHTEN Altersvorsorge Deutsche verschenken Rente Die Mehrheit der Deutschen verzichtet im Schnitt auf einige Hundert Euro monatliche Rente. Dies ist das Ergebnis einer Studie der Fondsgesellschaft Fidelity International. Nur 38 Prozent der Erwerbstätigen hierzulande sparen im Rahmen der betrieblichen Altersvorsorge für ihren Ruhestand, während immerhin fast doppelt so viele (68 Prozent) auf private Vorsorge setzen. Das Ergebnis: Nur durchschnittlich vier Prozent der gesamten Bezüge im Alter kommen heute in Deutschland aus der betrieblichen Vorsorge. Die Vernachlässigung der betrieblichen Altersvorsorge muss ein Ende haben, appelliert Christian Wrede, Sprecher der Geschäftsführung von Fidelity International in Deutschland. Dass es auch anders geht, zeigt der Blick zu unseren europäischen Nachbarn: In den Niederlanden stammt schon heute ein Drittel der Rente aus der betrieblichen Altersvorsorge in Dänemark sind es immerhin 17 Prozent. Wenn wir verhindern wollen, dass die Deutschen ihren Lebensstandard im Alter dramatisch zurückschrauben müssen, sind hierzulande Werte von 25 bis 30 Prozent unumgänglich. Über das Ausmaß der Rentenlücke ist sich jedoch der Großteil der Deutschen nach wie vor nicht bewusst und sorgt deshalb auch zu wenig vor. So zeigt die Fidelity- Studie, dass 71 Prozent der Befragten nur ungefähre oder sogar gar keine Vorstellungen über die voraussichtliche Höhe ihrer Altersbezüge haben. Vier von fünf Deutschen (81 Prozent) überschätzen diese zudem massiv: Über 40 Prozent erwarten sogar 80 bis 100 Prozent ihres Nettolohns. Tatsächlich erreichen die Deutschen bei Rentenbeginn nach Fidelity-Berechnungen im Schnitt lediglich 56 Prozent ihres letzten Einkommens vor dem Ruhestand. Da die staatliche Rente rückläufig ist, droht ohne Stärkung der privaten und betrieblichen Vorsorge eine Rentenlücke von 44 Prozent Tendenz steigend. falkjohann.com - Fotolia.com Geldanlage Deutsche Anleger setzen auf Sicherheit Sicherheit steht bei Anlegern vor Renditeaussicht und Flexibilität an erster Stelle wenn es um die Wahl ihrer Kapitalanlage geht. 66 Prozent von ihnen finden zudem geschlossene Fonds als Anlageklasse interessant. 69 Prozent der Anleger, die die Anlageklasse kennen, halten geschlossene Fonds für eine gute Möglichkeit in konkrete Sachwerte zu investieren. Und jeder fünfte Kenner geschlossener Fonds hat bereits einmal in diese Anlageklasse investiert. Das sind die Ergebnisse einer von MPC Capital veröffentlichten Studie des Marktforschungsinstitutes YouGovPsychonomics. 61 Prozent der Befragten gaben an, in den nächsten sechs Monaten Geld anlegen zu wollen. Der Durchschnittsbetrag liegt dabei zwischen und Euro. Angesichts anhaltend stagnierender Abschlüsse von Kapitalanlagen wie Investmentfonds oder Beteiligungen deutet dies auf einen massiven Investitionsstau bei deutschen Kapitalanlegern hin. 44 Prozent der Befragten planten Investitionen von insgesamt mehr als Euro und kommen damit als Zeichner eines geschlossenen Fonds in Frage. Die Befragten gewichteten die Entscheidungskriterien Sicherheit mit 44 Prozent, Renditeaussicht mit 31 Prozent und Flexibilität mit 25 Prozent. Besonders beliebte Anlageformen sind derzeit nach wie vor Tages- und Festgelder mit 60 beziehungsweise 52 Prozent vor Aktien (49 Prozent) sowie Festverzinslichen Wertpapieren (38 Prozent). Für 14 Prozent der Befragten kommen in den nächsten sechs Monaten aber auch geschlossene Fonds als Anlageform in Frage, die damit an sechster Stelle hinter offenen Investmentfonds stehen. Es folgen Zertifikate und Derivate. Unabhängig von Zeichnungssumme und -zeitpunkt fanden 66 Prozent der Befragten geschlossene Fonds als Anlagemöglichkeit grundsätzlich interessant. Unter den Kennern von geschlossenen Fonds halten 69 Prozent die Beteiligungen für eine gute Möglichkeit in konkrete Sachwerte zu investieren. Jeder Fünfte hat bereits einmal in diese Anlageklasse investiert. Ein Viertel der Befragten, welche die Anlageklasse der geschlossenen Fonds noch nicht kannten, konnte sich eine Investition durchaus vorstellen. 7

10 Nachrichten Web 2.0 Für Anleger kein Thema Die Privatanleger in Deutschland nutzen das Internet zwar sehr intensiv, um sich über die Finanzmärkte und Investmentprodukte zu informieren. Dabei greifen sie aber vor allem auf klassische Informationsangebote zurück. Im Hinblick auf die sozialen Netzwerke des Web 2.0 herrscht hingegen Skepsis. Das ermittelte eine repräsentative Umfrage von TNS Infratest im Auftrag der DZ Bank. Insgesamt gaben in der Umfrage 72 Prozent der Privatanleger an, sich mit Hilfe von Tageszeitungen über Anlagethemen zu informieren. Auf das Know-how der Anlageberater ihrer Bank greifen 71 Prozent der Befragten zurück. 53 Prozent informieren sich über Onlineangebote von Finanzdienstleistern und Banken. 43 Prozent greifen auf die Websites von Verlagen oder auf andere Nachrichtenseiten zurück. Web-2.0-Dienste wie Facebook oder Twitter sind dagegen nur für zehn Prozent der Anleger relevant. und Facebook Institutionelle Anleger Rolle ausländischer Asset Manager wird wichtiger Ausländische Investmenthäuser stoßen auf zunehmende Akzeptanz bei deutschen institutionellen Anlegern, so das Ergebnis der von AXA Investment Managers (AXA IM) gesponserten Studie Der Spezialfondsmarkt Zwar überwiegt weiterhin die Zusammenarbeit deutscher Investoren mit inländischen Managern, doch holen ausländische Manager weiter auf. So können sich 18 Prozent der Befragten für die Zukunft eine Zusammenarbeit mit ausländischen Anbietern vorstellen, im Vorjahr äußerten nur 14 Prozent diese Ansicht. Gründe für die wachsende Akzeptanz ausländischer Anbieter dürften die jüngsten Entwicklungen am Kapitalmarkt sein. Nach der Finanzmarktkrise öffnen sich deutsche Anleger im aktuellen Umfeld niedriger Zinsen und dem damit zusammenhängenden Performancedruck wieder zunehmend risikobehafteten und internationalen Asset-Klassen, wie etwa Schwellenländeranleihen. Für diese Anlageklassen werben verstärkt große internationale Anbieter, da diese über die nötigen Ressourcen in Bezug auf Research, Analyse und Portfoliomanagement sowie über tiefe lokale Marktkenntnisse verfügen. Kurz + Knapp Maple Bank, eine international ausgerichtete Investmentbank und Tochtergesellschaft der kanadischen Maple Financial Group, hat sich für das Kernbankensystem Temenos T24 entschieden. Die Lösung basiert auf der T24 German Banking Suite (T24 GBS). Die Migration vom System PABA/Q wird bis Herbst 2012 abgeschlossen sein. Commerzbank, führt die Software SAP Bank Analyzer ein. Das Programm unterstützt die Bank dabei, die aktuellen Rechnungslegungsvorschriften gemäß Handelsgesetzbuch (HGB) und International Financial Reporting Standards (IFRS) zu erfüllen. Es ermittelt in einem separaten Nebenbuch die für die jeweiligen Rechnungslegungsstandards erforderlichen Werte. und Bank11, eine neue Autobank, hat sich für das Kernbankensystem der GAD entschieden. Zu den Entscheidungskriterien zählten die Größe des Anbieters ebenso wie Zuverlässigkeit und Preis. Zudem konnte Bank11 auf die Erfahrung der GAD bauen, die bereits eine Autobank an das Kernbankensystem bank21 angebunden hat. und 8 Banken+Partner 6 I 09

11 UNTERNEHMEN Multifunktionale SB-Technologie erhöht Verfügbarkeit und Kundenservice Zwei SB-Systeme in einer Lösung Wesentliches Kriterium bei der Investition in moderne SB-Technologie ist deren Zukunftssicherheit. Die Zwei-Modul-Lösung der multifunktionalen NCR SelfServ Geldautomaten liefert Banken und Sparkassen die optimalen Voraussetzungen, um das SB-Angebot jeder Filiale nach ihren individuellen Ansprüchen für Aus- und Einzahlungen sowie Cash Recycling auszurichten und zudem die Verfügbarkeit zugunsten gesteigerter Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Die Verfügbarkeit des SB-Angebots und der Zugang zu Bargeld ist für Kunden ein wesentliches Kriterium, wenn es um die Zufriedenheit mit ihrer Bank geht. Wie die Studie Global Consumer Banking Survey 2011 von Ernst & Young belegt, wünschen sich 43 Prozent der Befragten Verbesserungen hinsichtlich des Zugangs und der Verfügbarkeit von Geldautomaten. Gleichzeitig stehen Kreditinstitute vor der Herausforderung, ihren SB-Kanal möglichst effizient zu betreiben und Kosten für das Cash Management zu reduzieren. Sie benötigen daher Lösungen, die sie dabei unterstützen, die Bargeldversorgung von Kunden auch in Stoßzeiten zu gewährleisten. Erhöhte Verfügbarkeit Neben einer ganzheitlichen Cash Management Lösung für eine bedarfsgerechte und vorausschauende Bargeldversorgung bietet NCR mit den multifunktionalen NCR SelfServ Geldautomaten die idealen Voraussetzungen für eine optimierte Bargeldverfügbarkeit und ein hohes Maß an Flexibilität. Die Systeme sind mit zwei voneinander getrennt arbeiten- den Modulen ausgestattet, die ganz nach den Bedürfnissen einer Filiale in den unterschiedlichsten Varianten konfiguriert werden können: so zum Beispiel als Geldautomaten mit erhöhtem Auszahlungsvolumen (zwei Auszahlungsmodule) oder auch als SB-Terminal für Auszahlungen (erstes Modul) plus Einzahlungen (zweites Modul) inklusive Cash Recycling. Bei der Konfiguration der SB- Systeme sind Kreditinstitute ungebunden, denn die nachträgliche Anpassung an veränderte Standortbedingungen ist problemlos möglich. Darüber hinaus garantieren die NCR Geldautomaten höchste Verfügbarkeit: Sollte eines der beiden Module ausfallen, arbeitet das zweite Modul unbeeinträchtigt weiter. Die optionale Ausstattung der Geldautomaten mit Cash Recycling erlaubt es Banken, Kosten in der Bargeldversorgung zu reduzieren, denn die Befüllungen durch ein WTU sind aufgrund des Zwei-Modul-Konzeptes seltener erforderlich. Die multifunktionale Lösung sorgt gegenüber zwei separaten Systemen (Ein- und Auszahler) außerdem für geringere Inves titions- und niedrigere Betriebskosten. Mehr Kundenservice Um Kunden passend zu ihren persönlichen Präferenzen zu betreuen, sollten SB- Systeme möglichst unterschiedliche Services bereitstellen. Generell bietet der Einsatz multifunktionaler SB- Systeme zum Beispiel für Ein- und Auszahlungen oder Auszahlungen und Kontoauszüge deutlich höhere Flexibilität und daher mehr Zukunftssicherheit gegenüber Mono-Systemen : Sie lassen sich jederzeit um- und aufrüsten und damit auch an wachsende Kundenbedürfnisse anpassen. Kunden profitieren wiederum von einem verbesserten Service, da sie für unterschiedliche Leistungen nicht mehr von einem zum anderen SB-Terminal wechseln müssen. Nicht zuletzt gewinnen Kreditinstitute mit multifunktionalen Systemen mehr Platz im SB-Foyer für ein erweitertes Kundenangebot. Weitere Informationen unter: 9

12 Schwerpunktthema Kundenbindung PROLOG Dauerhafte Partnerschaften Mit günstigen Konditionen lassen sich zwar neue Kunden gewinnen für die Kundenbindung reichen sie allerdings nicht aus. Dafür sind vor allem zwei Dinge notwendig: die Bereitschaft dem Kunden zuzuhören und auf seine Bedürfnisse einzugehen sowie die Mitarbeiter, die eine solche Strategie umsetzen können. Willst du mit mir gehen? Haltung Differenzierung Aufmerksamkeit Oh, sie gefällt mir! Hoffentlich kann ich auf mich aufmerksam machen! Früher war alles so einfach: Potenzielle Neukunden wurden mit Konditionen umworben, mit Größe beeindruckt und mit Werbung gelockt. Wenn die Kunden mit einer Bank ins Geschäft kommen wollten, konnten sie zu den bekannten Öffnungszeiten in die Filiale kommen. Doch die Zeiten ändern sich. Neukundengewinnung und langfristige Kundenbindung ähneln heute mehr dem Werben um einen potenziellen Lebenspartner als einer rationalen Geschäftsbeziehung. Wie sich ein junger Mann bei der Partnersuche überlegen muss, wie er für potenzielle wählerische Partnerinnen attraktiv wird, so müssen sich Banken und Sparkassen heute überlegen, wie sie für ihre Kunden interessant werden und bleiben, erklärt Carsten F. Brettschneider. Der Unternehmensberater aus Hamburg hat daher fünf Phasen der Kundengewinnung und -bindung identifiziert. In einem ersten Schritt geht es darum, die Aufmerksamkeit der potenziellen Kunden zu erreichen. Nur wer ein eindeutiges Profil und eine klare Haltung zeigt, kann sich von seinen Mitbewerbern unterscheiden, betont Brettschneider. Unterscheidungsmerkmale können beispielsweise die Verbundenheit mit der Region, das gesellschaftliche Engagement oder die Konzentration auf bestimmte Produkte und Dienstleistungen sein. Reine Lockangebote für Tagesgeld sind dabei aber sicherlich nicht der richtige Weg für langfristige Beziehungen, so Brettschneider. Ist die Aufmerksamkeit der Kunden erst einmal geweckt, geht es darum, ihn besser kennenzulernen. Und das gelingt nur über zuhören. Das Vertrauen ihrer Kunden müssen sich die Banken und Sparkassen aktiv erarbeiten, so Brettschneider. Die Kreditinstitute sollten ihre Kunden daher danach fragen, was sie von ihrer Bank wollen. Das erreicht man allerdings nicht alleine durch Softwarelösungen für das Customer-Relationship-Management oder Statis tikanalysen. Dafür sind viele direkte Kontakte notwendig. Ein Kundenbeirat oder soziale Medien können beispielsweise neue Impulse geben. Die Auswertung von Beschwerden zeigt Misstände auf. Und Kundenbefragungen helfen dabei die Bedürfnisse der Kunden kennenzulernen. Der dritte Schritt zur Kundengewinnung und -bindung besteht darin, Nähe und Abiente zu schaffen. Banken müssen ihren Kunden heute auf verschiedenen Kanälen entgegenkommen, so Brettschneider. Das wichtigste Element seien dabei aber immer die Berater, die den Kunden in der Filiale, am Telefon oder bei Internet-Chats begegnen. Sind die Kunden für das Institut gewonnen, gilt es, den Leistungsbeweis anzutreten. Der Kunde muss das Gefühl erhalten, dass die Bank ihn unterstützt und begleitet, so Brettschneider. Es geht also tatsächlich darum, den Kunden zu beraten und nicht darum ihm einfach etwas zu verkaufen. Dieser Grundsatz gilt für die gesamte Dauer der Kundenbeziehung. Die Kunden wollen immer wieder Lösungen für ihre individuellen Bedürfnisse, erklärt Brettschneider. Wenn es einer Bank oder Sparkassen gelingt, diese Bedürfnisse zu erkennen und zu befriedigen, steht einer dauerhaften und für beide Seiten ertragreichen Kundenbeziehung nichts mehr im Weg. Margaretha Hamm 10

13 Kundenbindung Schwerpunktthema Oh, der gefällt mir! Der hat wirklich eine Persönlichkeit. Er ist was Besonderes! Ich bin so toll! Soll ich das erzählen? Oder doch lieber ehrlich und glaubhaft sein? Hört sich richtig an. Nicht so aufgeblasen, wie die meisten. Authentisch Zuhören Kennenlernen Gut zu wissen, was sie so interessiert, will und bewegt. Höre ihr gerne zu. Zum Glück labert der nicht die ganze Zeit über sich. Der kann ja richtig zuhören. Ich gebe ihr alle meine Kontaktdaten. Damit ich nicht verpasse, wenn Sie mich kontaktieren will! Nähe Ambiente schaffen Ich kann ihn immer und überall erreichen. Das ist schön. Eine gute Ausgangsbasis. Ein Treffen mit ihr. Da muss das Ambiente stimmen. Ich will ihr zeigen, dass sie mir etwas bedeutet. Eine gute Location wertschätzt unsere Begegnung. Und für wichtige Sachen muss der Rahmen stimmen. Verlieben Honey Moon Willst du mit mir gehen? So, wie ich dich kennengelernt habe, passen wir sehr gut zusammen! Ich bin da, wenn du mich brauchst! Zusammen Gehen Er unterstützt mich und ist da, wenn ich ihn brauche! Begleiten Schritt halten Immer wieder überraschen Überraschung! Hey, tolle Initiative. Du weißt, was mir wichtig ist. Du entwickelst Dich mit mir! Beziehungspflege 11

14 Schwerpunktthema Kundenbindung Customer Relationship Management Mitarbeiter und Service bringen den Erfolg Bestehende Kunden an das eigene Institut binden und neue Kunden gewinnen: dieses Ziel haben sich die meisten Banken und Sparkassen auf die Fahne geschrieben. Erreichbar ist das allerdings nur durch kompetente und freundliche Berater, mit neuen Services und einer hohen Dienstleistungsqualität. Zunehmend preis- und zinssensitive Bankkunden sind in einem transparenten Markt mit weitestgehend vergleichbaren Angeboten zum Wechsel ihrer Bankverbindung bereit. Diese hohe Kundenfluktuation und der Kampf um wechselbereite Kunden münden in einem immer stärkeren Wettbewerb der Banken und Sparkassen um Neukunden. Oft werden diese Neukunden allerdings nicht profitabel weiterentwickelt (siehe Grafik rechts). Insbesondere bei vertragsungebundenen Kundenbeziehungen erreicht die Vielzahl der gewonnenen Neukunden niemals den Break-Even, sagt Ingo Marjan, Partner für den Bereich Finanzdienstleistungen bei SMP. Bestandskunden bevorzugen Werden die Bestandskunden durch die Bevorzugung der Neukunden mit besseren Konditionen vernachlässigt, reduziert das deren Zufriedenheit. Damit ist auch die Loyalität der Bestandskunden gefährdet. Viele Banken vergessen im Kampf um Neukunden, mit welchen Kunden sie wirklich ihr Geld verdienen, so Marjan. Das Ziel muss daher sein, sich stärker auf Bestandskunden zu konzentrieren. Dadurch kann ein profitabler Kundenstamm aus- und aufgebaut werden. Eine stärkere Ausrichtung des Kundenmanagements auf Bestandskunden ist das Fundament für eine erfolgreiche Kundenentwicklung, ist sich Marjan denn auch sicher. Kundenbindung erreicht man allerdings nicht in erster Linie mit reibungslosen Prozessen die erwarten die Kunden sowieso sondern mit kompetenten und vor allem freundlichen Mitarbeitern. Das zeigt eine aktuelle Studie des Marktforschungsinstituts Maritz Research. Analysiert wurden dafür neben den Erfahrungen der Kunden beim Filialbesuch auch Anrufe im Call Center sowie Vorgänge beim Online Banking. Freundlichkeit sorgt für Zufriedenheit Gerade im direkten Kontakt mit dem Kundenberater, also in der Filiale, hat die Freundlichkeit der Mitarbeiter die stärkste positive Auswirkung auf das gesamte Serviceerlebnis. Das gaben 59 Prozent der Befragten an. Die Studienergebnisse verdeutlichen damit, dasss dieser eher emotionale Aspekt wichtiger ist als beispielsweise die präzse Beantwortung von Fragen oder die Geschwindigkeit bei Auf Dauer ertragreich Lebenszyklus einer Kundenbeziehung und damit korrespondierende Abwanderungsquote Kundenwert kumulativ Neuakquisition eines Bankkunden Betreuungskosten Abwanderungsquote Sehr hoch Einnahmen Vertriebsstrukturkosten Marketingkosten Prämienkosten Cross Selling Aktion bei Bestandskunden Gestiegene Einnahmen CrossSelling: Weiteres Produkt Information Kündigungswunsch Extra Angebot Sonderkonditionen CrossSelling Prämienkosten Prämienkosten Kündiger- Rückgewinnung Strategische Herausforderungen: 1. Minimierung der Amortisationsspanne der Vertriebskosten/Erreichung Break Even 2. Maximierung des Kundenwertes und der Deckungsbeiträge 3. Maximierung der Verbleibsdauer im Kundenbestand Zeit Sehr niedrig Break even Quelle: SMP 12

15 Kundenbindung Schwerpunktthema der Bearbeitung von Anfragen. Freundlichkeit kann solche Unzulänglichkeiten in der Gesamtzufriedenheit der Kunden ausgleichen. Die Realtität kennt allerdings keine linearen Zusammenhänge, erklärt Oliver Skeide, Research Director bei Maritz Research. Auch wenn auf den ersten Blick die positiven Aspekte eines Serviceerlebnisses überwiegen, kann der Bankbesuch vom Kunden als negativ empfunden werden. Denn ein einziger, besonders stark bewerteter Faktor wie Freundlichkeit kann das gesamte Erlebnis verderben, wenn er nicht erfüllt wird. Insgesamt zeichnet die Studie ein positives Bild: Mit dem Besuch einer Filiale zeigten sich 42 Prozent der Besucher sehr zufrieden. Das Ranking wird angeführt von den Sparda-Banken, dicht gefolgt von den Volks- und Raiffeisenbanken und der Commerzbank (siehe Grafik auf Seite 14). Ähnlich sieht es bei der Bewertung der Telefonate mit dem Call Center aus. Auch hier wird der Freundlichkeit der Mitarbeiter mit 49 Prozent eine besondere Bedeutung zugemessen. Mit 38 Prozent folgt die professionelle Beantwortung von Fragen, mit 32 Prozent die prompte Verfügbarkeit von Daten. Denn gerade zeitliche Faktoren stellen eine kritische Größe dar. Dauert das Call-Center-Telefonat zu lange, kann das Negativerlebnis auch durch andere Faktoren nicht mehr signifikant ins Positive gewenden werden. Auch beim Online Banking steht das Thema Geschwindigkeit im Fokus der Kunden. Für 57 Prozent der Befragten ist es der wichtigste Faktor für ihr Zufriedenheit, schnell auf ihr Konto zugreifen zu können. Daneben sollten Banken insbesondere auf den Umfang der erforderlichen Konto- und Login-Daten achten. Für 47 Prozent hat dieses Kriterium einen großen Einfluss auf die Bedienerfreundlichkeit und die Gesamtzufriedenheit. Mitarbeiter als Basis für den Vertriebserfolg Wie wichtig die Freundlichkeit der Mitarbeiter für die Kundenbindung ist, haben auch die Banken erkannt. So sehen fast alle Institute gut ausgebildete und qualifizierte Mitarbeiter als Basis für den Vertriebserfolg an. Das ist ein Ergebnis der Trendstudie Bank & Zukunft 2011 des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO (siehe Grafik rechts oben). Damit die Mitarbeiter erfolgreich arbeiten können, müssen sie, so die Studienautoren, in der Lage sein, ihre Kunden und deren Bedürfnisse zu verstehen, um im Erfolgsfaktoren im Finanzvertrieb Vetrauen und Verständnis Mitarbeiter der Bank Fähigkeit Vertrauen zwischen Kunden und Bank auf- und auszubauen Umfassendes Verständnis über Kundenbedürfnisse und Kundenverhalten Einfache Endkundenprozesse mit kurzen Durchlaufzeiten Ausgestaltung der Bank- Kunde-Kommunikation Markenstärke Eindeutige Marktpositionierung Flächenpräsenz der Filialen Preisgestaltung Angebote von kanalspezifischen Produkten und Leistungen sehr hoch hoch mittel gering keine Quelle: Fraunhofer Kundenkontakt entsprechend agieren zu können. Diesen Aspekt haben 93 Prozent der Studienteilnehmer als wichtiges Kriterium für den Vertriebserfolg bewertet. Der persönliche Kundenkontakt werde dabei nach wie vor eine wichtige Grundlage für den Auf- und Ausbau von Vertrauen darstellen. Zudem wird gerade diese Fähigkeit von den Entscheidern in den Banken und Sparkassen als essenzieller Erfolgsfaktor betrachtet. Ihn bewerten 86 Prozent der Befragten mit einer sehr hohen beziehungsweise hohen Bedeutung. Um die Berater in die Lage zu versetzen ihre Fähigkeiten entsprechend anwenden zu können, wird es notwendig sein, neue Steuerungs- und Anreizsysteme für Mitarbeiter im Vertrieb einzuführen. So reicht die Kombination traditioneller, provisionsbasierter Vertriebssteuerungskonzepte heute nicht mehr aus, um den Mitarbeitern die notwendigen Freiheiten einzuräumen, die für einen intensiven Dialog mit den Kunden notwendig sind. Zusätzlich müssen veränderte Steuerungsgrößen Einzug in die Mangementsysteme finden, die neben rein finanziellen Kennzahlen weitere qualitative Größen berücksichtigen. Diese zielen auf die Qualität der Kundenbeziehung ab und werden somit der Bedeutung des Kundenmanagements gerecht. Entsprechen erfährt die Kommunikation mit den Kunden eine hohe Bewertung als Erfolgsfaktor für 13

16 schwerpunktthema Kundenbindung den Vertrieb. 86 Prozent schreiben diesem Aspekt eine sehr hohe oder hohe Relevanz zu. Damit diese identifizierten Erfolgsfaktoren erfolgreich umgesetzt werden können, ist die Einbettung in eine übergeordnete Vertriebsstrategie von großer Bedeutung. Dabei priorisieren die Entscheidungsträger vor allem Maßnahmen zur Standardisierung von Vertriebsprozessen. Daneben wird auch die Anpassung des Leistungsportfolios entsprechend der Kundenbedürfnisse weiter vorangetrieben. In diesem Bereich planen 65 Prozent der Institute entsprechende Maßnahmen. Servicequalität ist kein Kostenfaktor Dass Investitionen in Kundenmangement und Servicequalität keine reinen Kostenfaktoren sind, zeigt eine Befragung des IBM Institut für Business Value. Wenn Banken es schaffen ihre Produkte und Services auf die Bedürfnisse ihrer Kunden zuzuschneiden, sind diese auch bereit, bis zu zehn Prozent mehr für verbesserte Angebote und Services zu bezahlen. Dieser Ansicht ist auch die Mehrzahl der Banker: Über 60 Prozent von ihnen glauben, dass besser angepasste Gebührenmodelle helfen können, die Kundenloyalität zu steigern. Kreditinstitute, die Produkte und Services zielgruppengerecht bepreisen, haben im Wettbewerb klar die Nase vorn. Laut IBM-Umfrage arbeiten ein Viertel der Banken derzeit noch mit Standard-Pricing-Modellen unabhängig von der individuellen Kundenbeziehung. Doch diese Vorgehensweise ist rückläufig. Gefragt nach ihren künftigen Pricing-Strategien setzen nur noch zwölf bis 13 Prozent der befragten 250 Top- Banken weltweit auf standardisierte Gebührenmodelle. Eine Mehrheit der Institute bevorzugt deutlich flexiblere Varianten. Um jedoch eine differenzierte Bepreisung zu ermöglichen, müssen die Banken auch ihre Kundensegmentierung verfeinern. Nur dann können sie maßgeschneiderte Risikostrategien und Pricing-Varianten anbieten. Die Umfrage zeigt außerdem, dass 60 Prozent der Institute bereit sind, ihren Kunden optional Gebührenmodelle für Selbstbedienungs-Services anzubieten, damit diese Kosten, Kontaktkanäle und Serviceniveaus frei wählen können. Ganzheitliche Lösungsansätze für mehr Kundenbindung Um eine solche Strategie umzusetzen sollten die Banken und Sparkassen, so die Meinung der IBM-Experten, ihre Kunden stärker nach Verhalten oder Einstellungen segmentieren. Möglich wird das durch den Einsatz der richtigen Technologien. Damit können genauere Erkenntnisse über Kunden gewonnen und besser zugeschnittene Services entwickelt werden. Flickschusterei hilft dabei allerdings meist nicht, ganzheitliche Lösungsansätze sind der sichere und schnellere Weg zum Ziel, sagt Dr. Rainer Fuhrmann, Leiter Banking Differenziertes Bild Zufriedenheit der Kunden beim Kontakt mit ihrem Kreditinstitut auf unterschiedlichen Kanälen Zufriedenheit mit dem......filialbesuch...call-center...online-banking Deutsche Bank Commerzbank Deutsche Bank Commerzbank Postbank Postbank Commerzbank Postbank Sparkasse Volks- und Raiffeisenbanken Sparkasse Volks- und Raiffeisenbanken Sparkasse Volks- und Raiffeisenbanken ING-Diba Sparda-Bank Sparda-Bank Sparda-Bank (5) sehr zufrieden (1) sehr unzufrieden Quelle: Proprietary and Confidential (5) sehr zufrieden (1) sehr unzufrieden Quelle: Proprietary and Confidential (5) sehr zufrieden (1) sehr unzufrieden Quelle: Proprietary and Confidential 14

17 Kundenbindung schwerpunktthema und Financial Markets der IBM Unternehmensberatung in Nordost-Europa. Solche Lösungen helfen dabei zu erfahren, wie Menschen ihre Bankgeschäfte abwickeln, wie oft sie das tun und welche Produkte und Services sie dabei suchen. Banken, die wissen, welche Kunden besser auf elektronischem Weg oder über die traditionelle Filiale erreicht werden können und ihnen dafür den jeweils passenden Zugang und die richtigen Angebote liefern, werden künftig die größeren Erfolgschancen haben. Denn sie haben auch automatisch die zufriedeneren Kunden. Eine zusätzliche Möglichkeit Kunden an sich zu binden, sind mit einzelnen Produkten verbundene Zusatzservices. Das bekannteste Beispiel dafür sind die so genannten Mehrwertkonten, die von vielen Banken und Sparkassen bereits seit einigen Jahren angeboten werden. Zwar liegen die monatlichen Kontoführungskosten meist über zehn Euro, die Gebühren können die Kunden jedoch bei geschicktem Ausnutzen der Services wieder ausgleichen. Diese Services sind vielfältig, wie ein Test des DISQ Deutsches Institut für Service-Qualität zeigt. So enthalten fast alle Modelle Services wie eine 24-Stunden-Notfallhotline und Hilfestellung bei Verlust von Karten und Dokumenten. Bei fast zwei Drittel der untersuchten Modelle war zudem ein Reise- oder Verkehrsmittelschutz im Todesfall und bei knapp 40 Prozent auch der Schutz bei Invalidität ein fester Bestandteil. Kunden suchen Sicherheitsleistungen Dass gerade solche Services in den meisten Kontomodellen enthalten sind, ist kein Wunder. Denn, so der Anbieter von Mehrwertleistungen Affinion, Notfall- und Service-Hotlines gehören zu den beliebtesten Zusatzdienstleistungen der Kunden. Hinzu kommen weitere Sicherheitsangebote wie Schlüsselfund-Service und Notfall-Bargeld bei Diebstahl. Die Serviceleistungen sollten immer eine logische Verbindung zu dem Bankprodukt haben, mit dem sie zusammenverkauft werden, betont Frank Feist, Hauptgeschäftsführer der Roland Assistance, die ebenfalls Mehrwertleistungen anbietet. So sind bei Girokonten und Kreditkarten Sicherheitslösungen rund um das Thema Bezahlen sinnvoll, bei einer Immobilienfinanzierung könnten hingegen ein Notfallhandwerkerservice, der Zugang zu Immobiliensachverständigen oder zu einer Rechtsberatung ein sinnvoller Zusatzservice sein. Feist: Mit solchen Services kann man sich als Lösungsanbieter positionieren und die Kunden dauerhaft binden. Servicequalität gestalten Servicequalität sollte ein zentrales unternehmerisches Ziel sein. Die Unternehmensberatung Steria Mummert Consulting hat in ihrem Managementkompass Servicequalität fünf Empfehlungen für besseren Service zusammengestellt. 1. Managementempfehlung: Betrachten Sie Servicequalität als Wert. Serviceorientierung gegenüber Kunden basiert darauf, dass Dienstleistungsbereitschaft im Unternehmen gelebt wird. Schaffen Sie Leistungsanreize für Ihre Mitarbeiter und formulieren Sie Serviceziele, die diese motivieren. Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Mitarbeiter mit den Zielen und Leistungen des Unternehmens identifizieren und ihre Rolle als Unternehmensrepräsentanten mit Stolz ausfüllen. 2. Managementempfehlung: Bereiten Sie Ihre Servicemitarbeiter so gut wie möglich auf den Kundenkontakt vor. Unterstützen Sie sie mit einem durchdachten Wissensmanagement und Customer Relationship Management. Schulen Sie die Mitarbeiter im Umgang mit den Managementsystemen, damit sie schnell auf alle notwendigen Informationen zugreifen können und keine unnötigen Kosten entstehen. 3. Managementempfehlung: Eine wichtige Stellschraube für die Servicequalität ist die Qualität der mit dem Service verbundenen Geschäftsprozesse. Nutzen Sie Managementtools, die einen reibungslosen und schnellen Prozessablauf sichern. Schaffen Sie eine zuverlässige IT-Unterstützung und richten Sie IT-Services an etablierten Standards aus. Sorgen Sie für eine effiziente Steuerung aller im Hintergrund ablaufenden Geschäftsprozesse. 4. Managementempfehlung: Der wichtigste Maßstab zur Bewertung Ihrer Serviceleistungen ist die Zufriedenheit Ihrer Kunden. Nutzen Sie systematisch die Anregungen und die Beschwerden von Kunden um sich zu verbessern. Fordern Sie das Kunden- Feedback aktiv ein und ermuntern Sie Ihre Kunden zur Kritik. Geben Sie Kunden die sich beschweren stets das Gefühl, dass ihre Kritik willkommen ist und ernst genommen wird. 5. Managementempfehlung: Finden Sie eine Balance zwischen Service-Exzellenz, Kundenzufriedenheit und Profitabilität. Bieten Sie nicht jeden Service nach dem Gießkannenprinzip an, sondern orientieren Sie Ihre Serviceleistungen auch am individuellen Kundenwert. Entscheiden Sie, bei welchen Kundengruppen Sie Servicekosten senken müssen und schrauben Sie Ihr Serviceangebot für diese Kunden gegebenenfalls auf das Basisniveau zurück. SERVICE: Den Managementkompass Servicequalität von Steria Mummert Consulting git es zum Preis von 38 Euro unter managementkompass 15

18 schwerpunktthema Kundenbindung Das ist in Zeiten von Internet und sozialen Netzwerken auch notwendig. Die Kunden wollen heute individualisierte Produkte, auch weil durch die neuen Medien eine hohe Produkttransparenz möglich ist, betont Feist. Werden seine Wünsche erfüllt, dann ist er auch bereit, dafür einen höheren Preis zu zahlen. Und nicht nur das. Auch die Kundenrückgewinnung kann durch Serviceleistungen unterstützt werden. Sind potenzielle Kündiger identifiziert beispielsweise weil die Produktnutzung nachlässt bieten ihnen unsere Mitarbeiter im Auftrag der Bank zusätzliche Serviceleistungen an, beschreibt Michael Bregulla, Head of Sales beim Mehrwertdienstleister CPP Creating Profitable Partnerships, das Vorgehen. Natürlich funktioniere eine solche Kundenrückgewinnung auch durch den individuellen Verzicht auf Produktgebühren. Allerdings, so Bregulla, erreicht man damit nur, dass der Kunde nicht kündigt, hat aber gleichzeitig nachhaltig eine wesentliche Ertragsquelle geschlossen. Eine deutlich höhere Kundenbindung lässt sich dagegen durch zusätzliche Dienstleistungen mit hohem emotionalem Wert erzielen. Margaretha Hamm Wirkungskette des Customer Relationship Management In den vergangenen Jahren hat sich der Ansatz des Customer Relationship Management (CRM) in der Praxis fest etabliert. In CRM-Konzepten werden dabei zahlreiche vorhandene Gedanken und Ideen unter der Maxime der Kundenorientierung vereint, so die Autoren der CRM-Studie 2010 des Lehrstuhls für ABWL und Wirtschaftinformatik an der Katholischen Universität Eichstätt- Ingolstadt. Ziel des CRM ist es, profitable Kundenbeziehungen auszugestalten. Es basiert, so die Autoren, zwar auf einem rein ökonomischen Verständnis, lässt sich aber nur über eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit beziehungsweise einer Stabilisierung der Zufriedenheit erreichen. Um dies zu erreichen gilt es, kundenorientierte Reorganisationsmaßnahmen im Unternehmen durchzuführen. Sie umfassen die Optimierung kundenbezogener Geschäftsprozesse, deren Unterstützung durch CRM-Systeme sowie die systematische Planung und Kontrolle dieser Veränderungen. Die Realisierungsrichtlinien für die kundenorientierte Reorganistation werden der vorher definierten Kundenbeziehungsstrategie entnommen. Diese legt unter anderem die Struktur und den Einsatz der Interaktionskanäle zwischen Kunde und Unternehmen sowie die Ausgestaltung der CRM-Prozesse fest. Allerdings können die Erfolge der CRM- Maßnahmen erst mittel- bis langfristig beobachtet werden. Zudem wird die Wirkungskette des CRM durch unternehmensinterne und -externe Faktoren beeinflusst. Um eine CRM-Strategie erfolgreich umsetzen zu können ist daher ein langer Atem aber auch eine konsequente Umsetzung der festgelegten Strategie notwendig. Genereller Einfluss durch Markt und Wettbewerb Marktstellung und -dynamik Branche Wettbewerbsstruktur Wettbewerberverhalten etc. Externe Einflüsse Phase 1: Konzeption einer Kundenbeziehungsstrategie Formulierung von Basisstrategien Kundenorientierte Managementkonzepte Multi Chanel Management Interne Einflüsse Phase 2: Kundenorientierte Reorganisation Geschäftsprozessoptimierung CRM-Systeme Change Management CRM-Projekt- Management Akzeptanz der Mitarbeiter Unterstützung durch Management Bestehende IT- und Organisationsstruktur Investitionsvolumen etc. Service: CRM-Studie 2010 Preis: zzgl. MwSt. und Versandkosten Telefon.: +49 (0)841 / info@crm-competence.com Kundenerwartungen Variety Seeking Preisempfinden Markenempfinden Bindungsbereitschaft etc. Phase 3: Veränderung der Kundeneinstellung und des Kundenverhaltens Kundenzufriedenheit Kundenloyalität Kundenbindung Qualität der CRM- Prozesse Qualität der Produkte und Dienstleistungen Individualisierungsgrad Mitarbeitermotivation etc. Kundenfluktuation Ertragspotenzial der Kunden etc. Phase 4: Ökonomischer Erfolg Quantität der Kundenbeziehungen Qualität der Kundenbeziehungen Dauer der Kundenbeziehungen Aufbau von Wechselbarrieren horizontale und vertikale Programmvielfalt etc. Quelle: CRM-Studie

19 UNTERNEHMEN Branchenentwicklung Direktbanken: Im Internet zu Hause Die Deregulierung ordnungs- und kreditpolitischer Rahmenbedingungen, die zunehmende Vernetzung der Kapital- und Geldmärkte sowie der Eintritt sogenannter New Banks: Die Kreditwirtschaft befindet sich in einem strukturellen Veränderungsprozess. Dieser tritt auch in der Bank-Kunde-Beziehung immer deutlicher hervor. Thomas Grosse, Mitglied des Vorstands der Wüstenrot Bank AG Pfandbriefbank Den Wunsch der Kunden nach größtmöglicher Flexibilität und Mobilität bei Bankgeschäften erfüllen Direktbanken, indem sie per Internet und Telefon von fast jedem Punkt der Welt aus rund um die Uhr erreichbar sind. Dabei entstehende Kostenvorteile seitens der Banken werden in Form von günstigen Konditionen an die Kunden weitergegeben. Durch diese Entwicklungen verändert sich vor allem das Verhältnis zwischen Bank und Kunde stetig und mit wachsender Dynamik. So stieg die Zahl der Direktbankkunden in den vergangenen zehn Jahren auf mehr als 14 Millionen. Das Wachstumspotenzial für die kommenden fünf Jahre wird von renommierten Marktforschungsinstituten auf 38 Prozent geschätzt. Beste Direktbank 2011 An einer Online-Untersuchung zum Thema Banken, die das Aachener Marktforschungs- und Beratungsunternehmen AC Research vor einigen Monaten im Auftrag von Börse Online und n-tv durchführte, beteiligten sich rund Teilnehmer. Thematisiert wurden unter anderem die Qualität von Beratung und Kundeninformationen sowie Freundlichkeit und Erreichbarkeit der Bankmitarbeiter. In allen untersuchten Themenfeldern erreichte die Wüstenrot Bank (WBP) hervorragende Noten und wurde als Beste Direktbank des Jahres 2011 ausgezeichnet. Begründet werden diese Wachstumsaussichten mit der konstanten Verbreitung des Internets durch alle Bevölkerungsschichten. In Deutschland sind beispielsweise nach einer repräsentativen Erhebung von Aris und Bitkom inzwischen rund 51 Millionen Bundesbürger online. Das entspricht 72 Prozent aller Deutschen ab 14 Jahren. Für die überwiegende Mehrheit der deutschen Bevölkerung gehört das Internet somit fest zum täglichen Leben dazu. Deshalb spielt das Internet auch für die Zukunft der Finanzbranche eine entscheidende Rolle als Impulsgeber und Vertriebskanal mit großem Wachstumspotenzial. Das dürfte den Direktbanken weiterhin Rückenwind verleihen und die weitere Entwicklung der Branche beeinflussen. Nach Ansicht von insgesamt 63 Prozent von 85 befragten Top-Entscheidern aus allen Sektoren der Finanzbranche liegt das größte Potenzial für Ertrag und Wachstum im Direktvertrieb und im Internet. Von der klassischen Bankfiliale erwarten hingegen nur noch 13 Prozent der Befragten Wachstumschancen, so die Ergebnisse einer aktuellen Umfrage von Investors Marketing. Zudem stellen Privatkunden, welche ihre Bankgeschäfte direkt online abwickeln, eine höchst attraktive Kundengruppe dar. Sie sind im Durchschnitt 36 Jahre alt und rund 60 Prozent besitzen einen Universitätsabschluss. Weiterhin verfügen sie zumeist über ein überdurchschnittliches Einkommen beziehungsweise erreichen dies in den kommenden Jahren. 17

20 vertrieb Anlageberatung Der Druck steigt Die Finanzmarktkrise hat neue regulatorische Vorgaben und veränderte Kundenanforderungen mit sich gebracht. Das Arbeitsumfeld der Anlageberater der Banken und Sparkassen hat sich dadurch stark verändert. Wie sich ihr Arbeitsalltag derzeit darstellt, hat das PFI Private Finance Institute der EBS Business School in einer aktuellen Studie untersucht. tung in Deutschland The Bankers View des PFI Private Finance Institute der EBS Business School. Die Studie die auch von Banken+Partner unterstützt wurde stellt eine umfassende empirische Bestandsaufnahme zum aktuellen Stand der Anlageberatung in Deutschland aus Sicht der Bankmitarbeiter dar. Die gestiegene Risikoaversion der Kunden und deren Wunsch nach mehr Transparenz (siehe Grafik Vor allem die Kunden, die vor dem Hintergrund der Nachwirkungen der Finanzmarktkrise risikoscheuer und misstrauischer gegenüber ihren Beratern geworden sind, prägen das sich wandelnde Arbeitsumfeld der Berater maßgeblich mit. Für die Bankmitarbeiter bedeutet dies deutlich mehr Überzeugungsarbeit leisten zu müssen, um verlorenes Kundenvertrauen zurückzugewinnen. Das ist eine Kernaussage der Studie Anlageberaunten links) führt dazu, dass verstärkt risikoärmere Finanzprodukte mit geringeren Ertragsmargen vermittelt werden, so die Studie. Zusätzlich zeigt sich eine zunehmende Sensibilisierung für die Kosten der Beratung. Die Kunden bemühen sich nun aktiv um eine Senkung der Beratungskosten und stellen die Frage nach versteckten Kosten. Wertpapiere und Einlagen dominieren Den größten Anteil der täglichen Beratungsleistungen der befragten Berater nehmen die Themenfelder Wertpapiere (43 Prozent), Einlagengeschäft (15 Prozent), Altersvorsorgeberatung (10 Prozent) sowie Finanzplanung (9 Prozent) ein. Die Beratung in Wertpapierfragen wird dabei von den Groß-, Privat- und Auslandsbanken dominiert, wobei Genossenschaftsbanken und Sparkassen im klassischen Einlagengeschäft besonders stark engagiert sind. Die Position der Kunden im Beratungsgespräch steigt Antworten auf die Frage: Wie stark stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? In den verganenen zwei Jahren... Angaben in %... sind die Kunden risikoaverser geworden ,23... sind die Kunden im Beratungsgespräch misstrauischer geworden ,27... versuchen die Kunden zunehmend, aktiv die Kosten der Beratung zu senken ,78... fragen die Kunden verstärkt nach versteckten Kosten von Finanzprodukten ,88... bevorzugen die Kunden zunehmend transparentere und einfachere Produkte ,94... kommen die Kunden zunehmend besser informiert in das Beratungsgespräch ,94...fragen die Kunden gezielt nach Möglichkeiten der Honorarberatung ,54 Sehr stark Stark Mittel Schwach Gar nicht Mittelwert Quelle: PFI Private Finance Institute, EBS Business School 18

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