Softwaregestützte Steuerung von Projektportfolios

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1 Diplomarbeit Softwaregestützte Steuerung von Projektportfolios - Eine Marktanalyse - von Daniela Christina Ostermeier betreut von Prof. (FH) Mag. Doris Riedl im Fachbereich Informationstechnologie Fachhochschulstudiengang Informationsberufe Eisenstadt 2008

2 Ehrenwörtliche Erklärung Ich habe diese Diplomarbeit selbstständig verfasst, alle meine Quellen und Hilfsmittel angegeben, keine unerlaubten Hilfen eingesetzt und die Arbeit bisher in keiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt. Mannersdorf, Daniela Ostermeier - II -

3 Danksagung Zu aller erst möchte ich allen Personen danken, die mich während meines ganzen Studiums und der Zeit der Diplomarbeit, fachlich als auch seelisch, unterstützt haben: An erster Stelle danke ich meinen Eltern, welche mir dieses Studium ermöglicht haben. Meine Familie, besonders meine Mutter sowie mein Freund, haben immer großes Interesse für meine Arbeit gezeigt, standen mir als Korrekturleser jederzeit zur Verfügung und haben mich soweit wie möglich während dieser Zeit unterstützt. Besonderer Dank gilt meiner Betreuerin, Frau Prof. (FH) Mag. Doris Riedl, Lektorin an den Fachhochschulstudiengänge Burgenland, für ihre Unterstützung und die aufgewendete Zeit. Sie ermöglichte mir einen besseren Einblick in das Projektmanagement, speziell Projektportfoliomanagement zu bekommen. Ihr konstruktives Feedback war mir eine große Hilfe bei der Erstellung dieser Diplomarbeit. Recht herzlich möchte ich mich auch bei Herrn Franz Hainzl, Leiter der Projektabteilung der Lafarge Perlmooser GmbH, für seine Unterstützung und Hilfestellung bedanken. Er ermöglichte mir durch sein fachliches Know-how guten Einblick in die Projektlandschaft eines internationalen Konzerns zu erlangen und mein Wissen zu erweitern. Weiters danke ich auch allen befragten Softwareanbieterfirmen, die sich bereit erklärt haben meine Fragenkataloge zu beantworten, um mir Informationen über ihre Produkte für die Softwareauswahl zu liefern. Vielen Dank auch an Herrn Prof. (FH) DI Dr. Michael Zeiller, Lektor an der FH Fachhochschulstudiengänge Burgenland, für seine hilfreichen Unterlagen zu Softwarebewertung aus der Lehrveranstaltung Auswahl von Standardsoftware-Systemen und der zusätzlichen Beantwortung von anfallenden Fragen bezüglich der Produktauswahl. Ferner möchte ich mich noch bei Herrn DI Philipp Raich, Werksleiter des Standortes Mannersdorf der Lafarge Perlmooser GmbH und der gesamten Belegschaft für ihre freundliche Aufnahme und angenehme Zeit während des Praktikums bedanken, welches mir sehr hilfreich für das Schreiben dieser Diplomarbeit war. - III -

4 Kurzreferat Besonders projektorientierte Unternehmen führen viele unterschiedliche Projekte gleichzeitig durch. Um effizientes Vorgehen hinsichtlich des Ressourceneinsatzes zu gewährleisten und vor allem den bestmöglichen Überblick über alle Projekte zu bewahren, tendieren viele Firmen dazu, Projektportfoliomanagement-Software einzusetzen. Ziel meiner Diplomarbeit ist es eine Marktanalyse zum Thema Projektportfoliomanagement- Software durchzuführen. Als Fallbeispiel für den Softwareauswahlprozess wird mir die Lafarge Perlmooser GmbH, ein Tochterunternehmen eines internationalen Konzerns, dienen. Für die Softwareevaluierung wurde zu aller erst eine Literaturrecherche durchgeführt, um die Begriffe Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement zu klären und um nach potentiellen Projektportfoliomanagement-Produkten zu suchen. Für die empirische Datenerhebung wurde für Firmen wichtige Funktionalitäten auf Basis der Literaturrecherche und den Anforderungen von Lafarge Perlmooser GmbH festgelegt. Mit den festgelegten Kriterien wurde mittels Fragenkataloge Informationen zu den einzelnen Produkten eingeholt. Um ein passendes Tool zu finden wurde mit Hilfe der Antworten der Anbieter über ihre Tools der Softwaremarkt für diesen speziellen Bereich mittels Nutzwertanalyse bewertet. Die Ergebnisse zeigen, dass der Softwaremarkt im Bereich Projektportfoliomanagement noch nicht ausgereift ist, obwohl große Nachfrage nach Software zur strategischen Steuerung der Ideen und Projekte vorherrscht. Um die Kundenwünsche zufrieden zu stellen, sind immer mehr Softwareanbieter damit beschäftigt, neue Projektportfoliomanagement-Lösungen - um alle Projekte auf strategischer Ebene darzustellen - zu entwickeln. Des Weiteren zeigen die Ergebnisse der Marktanalyse, dass es aufgrund der Marktgegebenheiten nur dreizehn Produkte von insgesamt zwanzig zur Projektportfoliosteuerung gibt. Die restlichen sieben Produkte haben einen stärkeren Fokus auf dem Multiprojektmanagement. Schlagworte: Projektmanagement, Projektportfoliomanagement, Multiprojektmanagement, Projektmanagementsoftware, Softwareauswahl, Nutzwertanalyse - IV -

5 Abstract Project-oriented organisations in particular have to manage lots of different projects at the same time. In order to keep an overview of all projects and to manage the resources more effectively, most of the companies tend to have a project portfolio management tool. The aims of this thesis are to find out which project portfolio products are available on the German speaking software market and what influences the choice of a tool as shown by the company Lafarge Perlmooser GmbH. First, a review of current literature is undertaken in order to explain the terms multi project management and project portfolio management. According to the literature research and the requirements of the company, a catalogue of criteria is developed, to search for potential project portfolio software. Finally, for the software evaluation, qualitative data about the products is collected through questionnaires. In order to be able to find the most suitable tool, the answered questionnaires are evaluated by using the value benefit analysis. The main outcome of this market analysis is that there are insufficient project portfolio management tools available on the software market, although there is a huge demand for such products. Therefore in order to satisfy the customers' needs the software providers are planning to develop new tools in order to monitor all projects of the company at the strategic level. The findings of the research suggest that on the basis of the market situation only thirteen tools, out of twenty, are suitable for manage project portfolios. The remaining seven software packages are more focus primarily on multi project management. Keywords: Project Management, Project Portfolio Management, Multi Project Management, Project Management Software, Software selection, Value Benefit Analysis - V -

6 Executive Summary Komplexere Aufgaben, vor allem Projekte, dynamischere Märkte, schwierigere wirtschaftliche Situationen, rasche technologische Entwicklungen und der Wertwandel in der Gesellschaft prägen das Tagesgeschäft eines jeden Unternehmens (Patzak & Rattay 2004, S.5). Als 1987 das Deutsche Institut für Normung e. V. mit der DIN die ersten Grundbegriffe des Projektmanagements definierte, wurde das Projektmanagement als Disziplin bekannt. Nun ist das Management von Projekten zu einem unentbehrlichen Faktor geworden. (Angermeier 2004, S.1) Durch diese stark ansteigende Projektorientierung vieler Unternehmen steigt der Wert des Projektmanagements für das Tagesgeschäft. Der Fokus liegt hierbei nicht mehr auf dem Einzelprojektmanagement, sondern auf dem Management vieler Projekte. Spezielle Methoden, wie das Programm- und Projektportfoliomanagement stehen immer mehr im Mittelpunkt. (Blaurock 2004, S.1) Besonders Projektportfoliomanagement gewinnt zunehmend an Bedeutung. Der Grund dafür ist, dass immer mehr Unternehmen die Notwendigkeit dieser Methode zur strategischen Steuerung erkennen und versuchen, diese in ihrem Unternehmen einzuführen. Deswegen herrscht große Nachfrage nach Software zur strategischen Projektsteuerung. Denn gerade auf der strategischen Ebene ist es notwendig mögliche Risiken zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. (Blaurock 2004, S.1) Außerdem benötigen Unternehmen Informationen, um objektive Entscheidungen treffen zu können, welche Ideen zu Projekten umgewandelt und umgesetzt werden sollen. Projektportfoliomanagement-Software unterstützt diesen Entscheidungsprozess, in dem Ideen und Projekte nach definierten Kriterien bewertet und u.a. in Form von Matrix- /Blasendiagrammen dargestellt werden. Eine große Bedeutung spielen hier die verschiedensten Finanzkennzahlen, die Übereinstimmung der Projekte mit den Unternehmenszielen, die verschiedensten Risiken, und natürlich auch die Möglichkeit, die geplanten internen Zahlungsströme aufzuteilen oder in andere Jahre, Projekte oder Standorte zu verschieben. Zu erkennen ist der steigende Bekanntheitsgrad von Multi- und Projektportfoliomanagement auch durch die immer größere Einbeziehung dieser Themen auf Seminaren, Messen und sonstigen Veranstaltungen. - VI -

7 Beobachtet man den Softwaremarkt ist klar erkennbar, dass es unendlich viele Tools für die operative Projektsteuerung, sprich Einzel- und Multiprojektmanagement gibt, dagegen extrem wenige Produkte, die sich nur mit dem Projektportfoliomanagement beschäftigen. Deswegen ist das Ziel meiner Diplomarbeit die Durchführung einer Marktanalyse zum Thema Projektportfoliomanagement-Software im deutschsprachigen Raum. Als Fallbeispiel für den Softwareauswahlprozess wird mir die Lafarge Perlmooser GmbH, ein Tochterunternehmen eines internationalen Konzerns, dienen. Dieses Unternehmen, bestehend aus ca. 350 Mitarbeitern, benötigt ein Tool, um schnell und einfach herausfinden zu können, welche Projekte durchgeführt werden sollen, um Vorteile für das Unternehmen zu erzielen. Die primäre Forschungsfrage meiner Arbeit lautet: Welche Softwarepakete gibt es am Markt zur Unterstützung des Projektportfoliomanagements?. Um eine Antwort auf diese Forschungsfrage zu bekommen wurden folgende Fragestellungen geklärt: Was ist Multiprojektmanagement? Was ist Projektportfoliomanagement? Was ist der Unterschied zwischen Projektportfoliomanagement und Multiprojektmanagement? Welche Projektportfoliomanagement-Softwarepakete gibt es am deutschsprachigen Markt, die alle Arten von Projekten steuern können? Welche Funktionalitäten erfüllen diese Produkte? Des Weiteren wurde die Frage: Wie verläuft der Softwareauswahlprozess anhand eines praktischen Beispiels in der Lafarge Perlmooser GmbH, einem Tochterunternehmen eines internationalen Konzerns in meiner Arbeit behandelt. Dafür wurden Fragen geklärt, wie: Welchen Nutzen bringt eine Projektportfoliomanagement-Software? Wie verläuft der ideale Auswahlprozess? Welche Bewertungsmethodik wurde für die Evaluierung angewandt und wie wurde sie durchgeführt? Welche Voraussetzungen sind bei der Softwareeinführung zu beachten? Welche Erfahrungen konnten während des Auswahlprozesses bei der Fallbeispielfirma gewonnen werden? - VII -

8 Anhand einer empirischen Befragung mittels standardisierter Fragenkataloge konnte der Ist-Zustand aller sich im deutschsprachigen Raum befindlichen Projektportfoliomanagement-Produkte, die neben IT-Projekten auch Anlagenbauprojekte darstellen können, erhoben werden. Der Hauptfokus lag dabei auf den funktionalen und technischen Kriterien. Insgesamt wurden zwanzig Anbieter befragt, davon fielen sieben Produkte von alleine weg, da sie zu multiprojektmanagement-lastig bzw. nicht passend waren. Mittels Nutzwertanalyse wurden aus den letztendlich dreizehn Anbietern die besten vier auf die Shortlist aufgenommen und zu einer Produktpräsentation in die Lafarge Perlmooser GmbH eingeladen. Im Generellen zeigt das Ergebnis, dass die meisten Softwarefirmen die Begriffe Multi- und Projektportfoliomanagement nicht richtig unterscheiden können und deswegen ihre Produkte als Projektportfoliomanagement-Tools verkaufen wollen, obwohl diese eigentlich eine Mischung aus beiden sind. Da die strategische Steuerung sehr wichtig für Unternehmen ist, und nach Hilfestellungen verlangt wird, wollen sich immer mehr Softwarefirmen im Bereich Projektportfoliomanagement positionieren. Zusammenfassend ist noch zu sagen, dass Projektportfoliomanagement durch den noch fehlenden Bekanntheitsgrad dieser Managementmethode noch nicht so verbreitet ist und deswegen der Softwaremarkt noch in der Entwicklungsphase steckt. Von insgesamt zwanzig Produkten sind nur dreizehn Produkte fähig, Projekte auf strategischer Ebene ausreichend zu steuern. Bei den meisten der Systeme liegt jedoch der Fokus auf der operativen Planungs- und Steuerungsebene. Nur wenige Softwareanbieter bieten reine Projektportfoliomanagement-Tools an. - VIII -

9 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Ausgangspunkt Problem- und Fragestellung, sowie Zieldefinition Vorgangsweise Aufbau Projektportfoliomanagement Überblick Multiprojektmanagement Projektmanagement-Prozesse Ziele und Aufgaben des Multiprojektmanagements Projektportfoliomanagement Ziele und Aufgaben des Projektportfoliomanagements Aufbau des Projektportfolios Steuerung des Projektportfolios Von der Idee zum Projekt Risikobewertung Ressourcenverteilung Finanzkennzahlen Multiprojektmanagement vs. Projektportfoliomanagement Projektportfoliomanagement-Software Nutzen Voraussetzungen Vorgehen bei der Softwareauswahl Bewertungsmethodik Ergebnisse der Marktanalyse Ergebnisse der Produktrecherche Ergebnisse der Befragung IX -

10 5 Fallbeispiel: Auswahlprozess in der Lafarge Perlmooser GmbH, einem Tochterunternehmen eines internationalen Konzerns Das Unternehmen Auswahlprozess Recherche und Befragung Bewertung und Auswertung Produktpräsentationen Prototypeinführung Entscheidung Conclusio Literaturverzeichnis Anhang Lebenslauf X -

11 Abbildungsverzeichnis Abb.1: Kräfteverhältnis zwischen Projektportfolio und Tagesgeschäft... 1 Abb.2: Aufbau der Forschungsarbeit... 5 Abb.3: Traditionelle Beobachtungsobjekte des Projektmanagement ( magisches Dreieck )... 8 Abb.4: Überblick über die Prozesse des Projektmanagements, mit Fokus auf MPM... 9 Abb.5: Projektlandschaft des Multiprojektmanagement Abb.6: Überblick über alle strategischen und operativen Aufgaben eines Multiprojektmanagers Abb.7: Projektportfolio Abb.8: Projektportfolio Abb.9: Chancen-/Risiko-Projektportfolio Abb.10: Projektkategorien Abb.11: Abwandlung der Projektphasen bei Lafarge Perlmooser GmbH, durch Hinzufügung der Phase Abb.12: Projektmanagement-Workflow von Lafarge Perlmooser GmbH mit Legende Abb.13: Zusammenspiel von Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement Abb.14: Softwareauswahlprozess Abb.15: Gewichtung des Kriterienkataloges der Lafarge Perlmooser GmbH Abb.16: Augeo Firmenlogo Abb.17: CA Firmenlogo Abb.18: Emotions Firmenlogo Abb.19: Klusa Firmenlogo Abb.20: Microsoft Firmenlogo Abb.21: Campana und Schott Firmenlogo Abb.22: Onepoint Firmenlogo Abb.23: Planta Firmenlogo Abb.24: Primavera Firmenlogo Abb.25: Eportis Firmenlogo Abb.26: Primavera Firmenlogo Abb.27: Inteco Firmenlogo Abb.28: EngineeringNetWorld Firmenlogo Abb.29: Ropardo Firmenlogo Abb.30: SAP Firmenlogo Abb.31: Phoron Firmenlogo Abb.32: Sciforma Firmenlogo Abb.33: LeBihan Firmenlogo Abb.34: Nutzwert der Produkte pro Block (3.Quartal 2007) Abb.35: Ranking der Produkte nach deren Nutzwerte (3.Quartal 2007) XI -

12 Tabellenverzeichnis Tab. 1: Liste potentieller Aufträge Tab. 2: Bewertungskriterium Beitrag zum Unternehmenserfolg Tab. 3: Bewertungskriterium Risiko Tab. 4: Liste potentieller Aufträge Tab. 5: Beispiel für die Aufteilung eines geplanten Projektbudgets auf zwei Jahre bei Lafarge Perlmooser GmbH Tab. 6: Liste der sieben, von der Evaluierung ausgeschlossenen Produkte Tab. 7: Projektportfoliomanagement-Softwarepakete (3.Quartal 2007) XII -

13 Abkürzungsverzeichnis LPG MPM PPM Lafarge Perlmooser GmbH Multiprojektmanagement Projektportfoliomanagement - XIII -

14 1 Einleitung Nicht nur in Profit und Non-Profit Unternehmen, sondern auch in neuen Anwendungsbereichen, wie bspw. Gemeinden, Vereinen und Schulen gewinnen Projekte immer mehr an Bedeutung (Gareis 2004, S.19). Einerseits liegt der Nutzen des Projektportfoliomanagements (PPM) in der grundsätzlichen Realisierbarkeit von Projekten und andererseits in der Sicherung der Qualität des Prozesses der Projektdurchführung und der Projektergebnisse (Gareis 2004, S.24). Das Deutsche Institut für Normung e. V. (kurz DIN), speziell die DIN definiert das Projekt als ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist... (Riedl 2004, S.15), d.h. ein Projekt ist meist neuartig, komplex, zielorientiert und für das durchführende Unternehmen sehr bedeutend (Patzak & Rattay 2004, S.19). Deswegen gehören diese Vorhaben inzwischen zum Tagesgeschäft fast aller Unternehmen (Hirzel 2006, S.12). Um diese Vielzahl von Projekten auf operativer sowie vor allem auf strategischer Ebene steuern zu können und Ressourcen richtig zu verteilen, bedarf es Multiprojektmanagement (MPM) bzw. PPM. Abb.1: Kräfteverhältnis zwischen Projektportfolio und Tagesgeschäft (Hirzel 2006, S.12) Abb.1 stellt das Kräfteverhältnis in Bezug auf die Ressourcenverteilung zwischen den potentiellen Projekten und dem Tagesgeschäft in einem Unternehmen grafisch dar. Die Ressourcen (Personal, Anlagen, Finanzmittel etc.) sind in den Firmen meist knapp. Mit den vorhandenen Ressourcen muss das Tagesgeschäft abgewickelt werden und zusätzlich sollten noch gewinnbringende Projekte durchgeführt werden. Die Ressourcen für das Tagesgeschäft betragen ca %, d.h. nur ca % verbleiben demzufolge den potentiellen Projekten. Der Bedarf an Neuerungs- und Änderungsvorhaben, also an Projekten, ist in der Regel jedoch größer. (Hirzel 2006, S.12) - 1 -

15 1.1 Ausgangspunkt Auf dem Markt gibt es kaum Software zum Thema PPM, obwohl große Nachfrage zur strategischen Projektsteuerung vorherrscht (Aussage vieler Software-Anbieter). Deswegen entschließen sich immer mehr Softwarefirmen, PPM-Tools zu entwickeln bzw. PPM in ihre bestehenden Tools zu integrieren und am Markt anzubieten. Aufmerksam wurde ich auf das Thema durch meine Praktikumsstelle in der Firma Lafarge Perlmooser GmbH (LPG), und zwar im Werk Mannersdorf. Die LPG ist ein Tochterunterunternehmen des internationalen Baustoffkonzerns Lafarge. Mit ca. 350 Mitarbeitern ist LPG in Österreich für die Geschäftsbereiche Zement und Beton zuständig. Das Unternehmen führt eine Vielzahl von Projekten durch, wobei es sich dabei größtenteils um Anlagenbau-, IT- und Organisations-Projekte handelt. Da es speziell auf der strategischen Projektsteuerungsebene von Seiten der LPG einen vermehrten Informationsbedarf gibt, wurde ich mit dem Projekt LPprojectP beauftragt, um eine für das Unternehmen geeignete PPM-Software zu finden. Die Gründe für die Verbesserungswünsche des Managements und der projektverantwortlichen Personen sind das teilweise lückenhafte Berichterstattungssystem, die unübersichtliche Darstellung aller aktiven Projekte und Projektideen sowie eine Effizienzsteigerung in der Informationsweitergabe. Weiters fehlt zurzeit ein standardisiertes Risikomanagement- System, überschaubare Darstellung der Ressourcenverfügbarkeit aller Personen in Schlüsselpositionen und die Möglichkeit Was-Wäre-Wenn-Szenarien durchzuspielen. Aus diesen Gründen hat sich die LPG entschlossen, eine PPM-Software anzuschaffen, vor allem, um alle relevanten Projektinformationen zentral in einem System und nicht über mehrere Dokumente verteilt zu speichern, sowie den Informationsfluss zwischen allen Projektbeteiligten zu verbessern und dem Management durch ein besseres Reporting Bericht zu erstatten, damit diese qualitativ hochwertige Entscheidungen treffen können. 1.2 Problem- und Fragestellung, sowie Zieldefinition Im Bereich PPM befindet sich der Softwaremarkt noch am Beginn. Zwar sind am Markt viele Produkte mit der Bezeichnung PPM vorhanden, jedoch haben die meisten dieser Produkte einen zu starken Fokus auf der operativen Planungs- und Steuerungsebene. Dies macht die Auswahl, eine passende auf strategischer Ebene arbeitende Software zu finden, - 2 -

16 sehr schwierig. Denn wenn eine Software die Funktionalitäten des PPM aufweist, ist dies bei den meisten Produkten nur ein geringer Teil des Systems. Es gibt jedoch auch Tools, wenn auch sehr wenige, die sich ausschließlich mit PPM beschäftigen. Deswegen habe ich mir mit meiner Diplomarbeit das Ziel gesetzt, eine Marktanalyse zum Thema PPM-Software durchzuführen. Als Fallbeispiel für den PPM- Softwareauswahlprozess wird mir die LPG, ein Tochterunternehmen eines internationalen Konzerns, dienen. Folgende zwei Fragen sollen mit dieser Forschungsarbeit beantwortet werden: 1. Welche Softwarepakete gibt es am Markt zur Unterstützung des Projektportfoliomanagements? Um die Fragestellung beantworten zu können, bedarf es einer gründlichen Literaturund Internetrecherche. Weiters wird mittels Fragenkataloge Informationen zu den verschiedensten PPM-Produkten eingeholt. Auf Basis dieser Informationen wird mit einer eigens erstellten Excel-Evaluierungsmatrix die Bewertung der Produkte durchgeführt, denn schlussendlich soll festgestellt werden, welche Produkte die Anforderungen der LPG erfüllen (in Prozent). Befragt werden zwanzig Anbieter im deutschsprachigen Raum, die sowohl IT-Projekte als auch Anlagenbauprojekte darstellen können. 2. Wie verläuft der Softwareauswahlprozess anhand eines praktischen Beispieles in der Lafarge Perlmooser GmbH, einem Tochterunternehmen eines internationalen Konzerns? Über die Auswahl von Software gibt es einige Literatur. In Verbindung damit wird meine Arbeit erklären, wie der Auswahlprozess bei der LPG abgelaufen ist und was bei der Software-Auswahl zu beachten war (z.b. welche Anforderungen waren gegeben? Welche Erfahrungen wurden gemacht?). Speziell soll auch erläutert werden, welche Kriterien für das Tochterunternehmen eines internationalen Konzerns relevant waren und wonach die Produkte der Anbieter bewertet wurden. 1.3 Vorgangsweise Meine Diplomarbeit beinhaltet sowohl einen theoretischen, als auch einen praktischen Teil, welcher sich wiederum in zwei Teile (Teil A - Marktanalyse und Teil B - Fallstudie: - 3 -

17 Lafarge Perlmooser GmbH) gliedert. Dabei lief mein Vorgehen beim Erstellen der Arbeit folgendermaßen ab: THEORETISCHER TEIL: Einarbeitung in die Thematik: Erster Schritt für die Erstellung meiner Diplomarbeit war die Durchführung einer Literaturrecherche, denn ohne Basiswissen im Bereich PPM kann keine Marktanalyse durchgeführt werden. Recherchiert wurde zum Thema PPM und MPM. Dazu dienten Bücher, Magazine und das Internet. PRAKTISCHER TEIL: Teil A Marktanalyse: Produktrecherche: Nachdem ich mir Wissen im Bereich PPM angeeignet hatte und der Unterschied zum MPM klar war, begann ich in Büchern, Magazinen und dem Internet nach Software zu recherchieren. Relevant waren alle Produkte im deutschsprachigen Raum, die neben IT-Projekten auch Anlagenbauprojekte managen können. Schriftlich-empirische Befragung: Wichtige Funktionalitäten wurden von mir, auf Basis der Literaturrecherche und den Anforderungen der Fallbeispielfirma, festgelegt. Darausfolgend wurden mit diesen funktionalen und technischen Kriterien zwei Fragenkataloge zeitlich versetzt erstellt, welche an die Anbieter per gesandt wurden. Bei meiner Befragung handelte es sich um einen Methodenmix von qualitativer und quantitativer Befragung. Aufgrund der Marktgegebenheiten im deutschsprachigen Raum richteten sich die Fragenkataloge an zwanzig bzw. dreizehn Anbieter. Datenauswertung und bewertung: Nach dem Erhalt der retournierten Fragenkataloge wurden die Daten in eine von mir entwickelte Excel- Evaluierungsmatrix eingelesen. Die Bewertung erfolgte durch eine Nutzwertanalyse. Teil B Fallstudie: Lafarge Perlmooser GmbH Die Fallstudie (Teil B) beruht auf der Marktanalyse (Teil A). In Teil B werden die Erfahrungen beim Softwareauswahlprozess der Fallbeispielfirma niedergeschrieben

18 1.4 Aufbau Meine Forschungsarbeit gliedert sich in insgesamt neun Kapitel, wobei die Kapitel Literaturverzeichnis, Anhang und Lebenslauf mit eingerechnet sind. Die folgende Abbildung stellt den Aufbau der Diplomarbeit von Kapitel 1 bis 6 grafisch dar und anschließend werden die einzelnen Kapitel genauer erläutert. Abb.2: Aufbau der Forschungsarbeit In diesem Kapitel, Kapitel 1 Einleitung, bekommt der Leser eine kurze Einführung in die Thematik dieser Arbeit. Das Kapitel beschreibt den Ausgangspunkt, die Problem- und Fragenstellungen, das Ziel und den Aufbau der Forschungsarbeit. Des Weiteren wird auch das Vorgehen beim Erstellen der Diplomarbeit näher erklärt. Zu Beginn der eigentlichen Arbeit werden in Kapitel 2, Projektportfoliomanagement - Überblick, die Begriffe MPM und PPM geklärt. Außerdem werden Ziele und Aufgaben dieser Methoden genau beschrieben und auf weitere wichtige Punkte eingegangen. Abschließend werden die Begriffe nochmals gegenübergestellt, um besser aufzeigen zu können, warum sich die Fallbeispielfirma für eine PPM-Software entschieden hat. Anschließend erhält der Leser in Kapitel 3, Projektportfoliomanagement-Software, allgemeine Informationen über den Nutzen einer PPM-Software, über die Voraussetzungen und das Vorgehen beim Softwareauswahlprozess und über die eingesetzte Bewertungsmethodik, die Nutzwertanalyse

19 Im Kapitel 4, Ergebnisse der Marktanalyse, werden alle notwendigen Ergebnisse der Produktrecherche und Befragung zusammengefasst und die bei der Evaluierung bewerteten Produkte detailliert beschrieben. Zusätzlich zu den Ergebnissen der Marktanalyse wird in Kapitel 5, Fallbeispiel: Auswahlprozess in der Lafarge Perlmooser GmbH, einem Tochterunternehmen eines internationalen Konzerns, beschrieben, wie der Auswahlprozess in der LPG abgelaufen ist und welche Erfahrungen gewonnen werden konnten. Das Kapitel 6, Conclusio, beantwortet die beiden Forschungsfragen nochmals kurz, gibt Empfehlungen für die Zielgruppe, den Projektmanagern und fasst die wichtigsten Ergebnisse und persönlichen Erfahrungen zusammen

20 2 Projektportfoliomanagement Überblick Um überhaupt eine Marktanalyse zum Thema PPM-Software durchführen zu können, muss erst ein gewisses theoretisches Verständnis zum Thema PPM geschaffen werden. Da der Begriff PPM im Bereich Projektmanagement noch keine lange Vergangenheit hat, gibt es wenig Literatur zu dieser Thematik. Außerdem definieren verschiedenste Autoren PPM unterschiedlich. Bei den meisten der Autoren, wie z.b. bei Lomnitz oder den Autoren des Projektmagazins (www.projektmagazin.de), die für den Glossar zuständig sind, wird das PPM mit dem MPM in direkten Zusammenhang gebracht. Andere wiederum beschreiben nur einen dieser Begriffe, wie z.b. Patzak und Rattay, Gareis und Sterrer und Winkler. Nachfolgend werden verschiedene Ansichten zum Thema PPM angeführt, um aufzuzeigen, wie unterschiedlich PPM definiert wird: Das Projektmagazin (Glossar Projektportfoliomanagement 2008, Website) versteht unter dem Begriff PPM: Projektportfoliomanagement ersetzt zunehmend den in etwa gleichbedeutenden Begriff Multiprojektmanagement... Eine scharfe Abgrenzung zwischen den Begriffen Projektportfoliomanagement, Multiprojektmanagement, ist derzeit nicht sinnvoll möglich, lediglich tendenzielle Schwerpunktsetzungen können festgestellt werden., d.h. das PPM wird dem MPM im Großen und Ganzen gleichgestellt. Lomnitz (2004, S.83f) dagegen behauptet: Nicht zu Unrecht wird Multiprojektmanagement oft als Projektportfoliomanagement bezeichnet, auch wenn diese Definition der Gesamtaufgabe des Multiprojektmanagement nicht umfassend entspricht., d.h. PPM hat auf jeden Fall etwas mit MPM zu tun, beide Begriffe sind jedoch nicht dasselbe. Dies bestärkt Lomnitz mit der folgenden Aussage auf die Frage, ob MPM das gleiche wäre wie PPM: Nein, denn zum Multiprojektmanagement gehören noch andere Aufgaben Dennoch: Das Management des Projektportfolios ist die primäre Aufgabe des Multiprojektmanagers.. Diese vorangehenden Aussagen zeigen wie unterschiedlich der Begriff PPM verstanden wird und in welchem Zusammenhang das PPM mit dem MPM steht. Im Gegenteil zu - 7 -

21 Lomnitz und dem Projektmagazin behandeln Patzak und Rattay sowie Gareis in ihren Werken u.a. das PPM, erwähnen jedoch nicht das MPM. Ist nun PPM deren Meinung nach gleich dem MPM? Ein eindeutige Aussage hiezu gibt es nicht. Sterrer und Winkler hingegen beschreiben nur das MPM und verlieren kein Wort zum Thema PPM. Da in meinen Augen die Aussage von Lomnitz am plausibelsten klingt, habe ich mich dazu entschlossen, dessen Theorie als Basis für den Softwareauswahlprozess heranzuziehen. Für ein besseres Verständnis zu dieser Thematik werden in den folgenden Kapiteln die Begriffe näher erklärt. 2.1 Multiprojektmanagement Da Projekte inzwischen zum Tagesgeschäft vieler Unternehmen gehören, müssen immer mehr Unternehmen erkennen, dass erfolgreiche Projektarbeit nur dann möglich ist, wenn die gesamte Projektlandschaft geplant und gesteuert wird. Dafür müssen die in der folgenden Abb.3 dargestellten Projekt-Hauptfaktoren, Leistung/Qualität, Termine und Kosten ( Magisches Dreieck ), in Einklang gebracht werden (Gareis 2004, S.56). Deswegen betreiben viele Unternehmen neben Einzelprojektmanagement auch MPM, das sich in den letzten Jahren immer mehr zu einem zentralen Erfolgsfaktor etabliert hat. (Lomnitz 2004, S.9-11) Abb.3: Traditionelle Beobachtungsobjekte des Projektmanagement ( magisches Dreieck ) (Gareis 2004, S.56) Besonders große Unternehmen, die eine Vielzahl von Projekten durchführen, benötigen Hilfe bei der Planung und Steuerung ihrer Projektlandschaft. Daher ist auch fast schon jedem der betroffenen Unternehmen bewusst, dass ohne MPM - auf längere Sicht gesehen auch das Management der einzelnen Projekte gefährdet ist. (Lomnitz 2004, S.11) Das ist der wichtigste Grund, warum immer mehr Firmen sich dazu entschließen, ein MPM- Tool neben den Tools zum Managen einzelner Projekte im Unternehmen einzusetzen. Die Abhängigkeit zwischen den einzelnen Projekten und MPM zeigt sich sehr gut in Abb.4 (s. Kapitel 2.1.1)

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