VALUE-DRIVEN PROCESS- GOVERNANCE

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1 SCHWERPUNKT Thema VALUE-DRIVEN PROCESS- GOVERNANCE Wettbewerbsvorteile durch die richtige Prozessorganisation MATHIAS KIRCHMER, ROLF HOFMANN, ACCENTURE Das Thema Business Process Management (BPM) hat zunehmend an Bedeutung gewonnen. Entscheidungsträger quer durch alle Branchen nennen immer häufiger die Integration ihrer Geschäfts prozesse als das wesentliche Kernelement, um ihre Strategie in messbaren operativen Erfolg umzu setzen. Andererseits warten die Verfechter des BPM seit gut 20 Jahren auf den Durchbruch ihrer Disziplin. [1] Warum kommt es also gerade jetzt zum Aufleben der so genannten horizontalen Perspektive? 1. Transparenz als zentraler Werttreiber Das erfolgreiche Steuern einer global agierenden Organisation ist zu einer enorm komplexen Aufgabe geworden: Die Geschwindigkeit, mit der Veränderung stattfindet, nimmt stetig zu, Marktdynamiken sind zunehmend schwerer zu verstehen und die zu Grunde liegenden Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge lassen sich auch mit enormem Aufwand kaum vorhersagen. Unter diesen Rahmenbedingungen wird Bildnachweis: Fotolia 82 IM+io Fachzeitschrift für Innovation, Organisation und Management

2 eines immer klarer: Ohne ausreichende Transparenz insbesondere bzgl. der eigenen Kernprozesse lassen sich, gerade auf globaler Ebene, Unternehmen nicht erfolgreich lenken. Dabei etabliert sich die Analyse und das bewusste Steuern der funktionsübergreifenden End-to-End Prozesse als neuer Schlüssel zu den wesentlichen Werttreibern, die in Abbildung 1 dargestellt sind: Effizienz, Integration und Compliance innerhalb der Organisation, sowie Agilität, Qualität und Netzwerk im Außenverhältnis. [2] 2. Potential von BPM wird gerade erst erkannt Damit einhergehend etabliert sich BPM zunehmend als wertvolle Kompetenz auf der Steuerungsebene. Wurde das Thema bislang vielerorts maßgeblich durch IT-Interessen oder einzelne Qualitätsinitiativen getrieben und fokussierte dadurch vor allem auf den Einsatz der vermeintlich richtigen Software-Tools und Analyse-Methoden, gibt es nun einen unübersehbaren Trend, BPM als eigene Managementdisziplin zu interpretieren und nachhaltig in der Unternehmensorganisation zu verankern. Dabei geht das entsprechende Engagement der Unternehmen weit über einzelne Optimierungsprojekte oder punktuelle Maßnahmen hinaus. Immer häufiger wird ganz bewusst eine eigene BPM Strategie [3] definiert, um bislang weitgehend funktional gesteuerte Organisationskulturen sukzessive um eine integrierende Prozesssicht zu ergänzen. Dabei werden völlig neue abteilungsübergreifend agierende Verantwortlichkeiten für End-to-End Prozesse definiert, eigene Prozessexperten gezielt fortgebildet und deren Expertise in zentralen Kompetenzteams gebündelt. Es entstehen neue Entscheidungsgremien, die die traditionelle, funktionale Sicht mit der prozessualen Sicht auf das Unternehmen zusammenzuführen und somit strategische wie operative Entscheidungen nicht mehr isoliert, sondern aus Gesamtunternehmenssicht ermöglichen. 3. Komplexe Veränderungsprozesse Es wird deutlich, dass sich erfolgreiches BPM nicht ad hoc einführen lässt. Die bewusste Interpretation von BPM als neuem Managementinstrument erfordert entsprechende Strukturen innerhalb der Organisation. Das heißt aber auch, dass es sich hier um weitreichende Veränderungsprozesse handelt. Diese müssen über mehrere Jahre gesteuert und aktiv begleitet werden. [4] i Business Process Management (BPM) und End-to-End Prozesse Im Gegensatz zur vertikalen Aufbauorganisation fokussiert BPM auf die horizontalen Prozesse in einer Organisation. Dabei werden die prozessuale Wertschöpfung für den Kunden sowie die durchgängige Integration der Teil aktivitäten innerhalb eines Prozesses in den Vordergrund gestellt. End-to-End Prozesse stellen die wichtigsten Prozessabläufe einer Organisation abteilungsübergreifend von Anfang bis Ende dar. Typische Beispiele sind Order-to-Cash ( O2C, von der Bestellung des Kunden bis hin zur Fakturierung) oder Forecast-to-Replenish (F2R, von der lokalen Umsatzprognose bis hin zur Versorgung der Produktions-/ Lagerstätten mit den benötigten Beständen). Immer mehr global agierende Organisationen starten Initiativen zur prozessgeführten Transformation. [5] Vor allem die Branchenführer erkennen, dass es für die Einführung von effektiven Prozesssteuerungsstrukturen höchste Zeit wird. Diese Einschätzung bestätigt eine aktuelle Gartner-Analyse [6]. Demnach kämpfen gerade die großen Konzerne mit unzureichendem Prozessbewusstsein auf allen organisatorischen Ebenen. Dabei wird das Tagesgeschäft in aller KURZ UND BÜNDIG Die übergreifende Integration der Geschäftsprozesse eines Unternehmens wird zunehmend als entscheidender Faktor für operativen Erfolg gesehen. In diesem Zusammenhang müssen gerade global agierende Organisationen neue Business Process Management (BPM) Kompetenzen aufbauen und entsprechendes Prozessbewusstsein in der Organisation etablieren. Nachhaltige Erfolge lassen sich nur mit einer ganzheitlichen BPM Strategie und einer daraus abgeleiteten Umsetzungsplanung realisieren. So können sukzessive die erforderlichen Rollen, Verfahren und Entscheidungsgremien etabliert und damit die notwendige Process Governance geschaffen werden. Ein unterstützendes Change Management zur Begleitung des erforderlichen Kulturwandels ist unerlässlich. Stichworte: Business Process Management (BPM), Prozessmanagement und steuerung, Prozess-organisation, End-to-End Prozess, Change Management IM+io Fachzeitschrift für Innovation, Organisation und Management

3 Werttreiber im Business Process Management Externer Fokus Qualität Netzwerk Agilität Transparenz Compliance Integration Effizienz Interner Fokus In Kooperation mit der Queensland University of Technology definierte BPM-Strategie hierbei die vorhandene Unternehmensstrategie umsetzt, desto größer sind die Erfolgsaussichten. Um also die strategische Verankerung der Steuerungsstrukturen sicherzustellen, gilt es auf die Prozessfelder zu fokussieren, die zur Erreichung der Unternehmensstrategie den größten Beitrag liefern. Demnach geht es im Schwerpunkt um die werttreibenden Kernprozesse, die für den Unternehmenserfolg entscheidend sind. Darüber hinaus ist aber auch die Analyse der vorhandenen BPM-Kompetenzen wichtig. Dies hilft, die notwendigen Schwerpunkte im Rahmen der Einführung der Steuerungsstrukturen zu identifizieren und die notwendigen Schritte zur Erreichung des angestrebten Reifegrads abzuleiten. Abbildung 1: Werttreiber im Business Process Management Regel immer noch hauptsächlich über funktionale Silos gesteuert. Die Gartner-Analysten stellen zudem fest, dass mancherorts zwar Prozessverantwortung formal etabliert wurde, dass die neu geschaffenen Prozessrollen jedoch in der Regel nicht effektiv im operativen Geschäft agieren können, weil die notwendigen Befugnisse und vor allem die Integration in die wichtigen Entscheidungsprozesse fehlten. 3.1 Abgestimmtes Rahmenwerk notwendig Um die Bildung einer zufälligen BPM- Schattenorganisation zu vermeiden, die jenseits der aktuellen operativen Herausforderungen agiert, ist ein abgestimmter und integrierter Steuerungsansatz unabdingbar. Dabei gilt es, das Verständnis für die notwendigen Fähigkeiten eines erfolgreichen Prozessmanagements zu fördern und die entsprechenden Kompetenzen sukzessive aufzubauen basierend auf dem sogenannten Prozess des Prozessmanagements [7]. Hierzu werden im Folgenden sechs elementare Kernfähigkeiten für nachhaltige Value-Driven Process Governance skizziert. 3.2 Kernfähigkeit 1 Bewusstsein über aktuellen Reifegrad und Zielsetzung Zu Beginn der BPM-Initiative ist es unerlässlich, zunächst den vorhandenen Reifegrad in punkto Prozesssteuerung zu bestimmen und hieraus realistische Ziele abzuleiten. Je transparenter die Als Einstiegspunkt analysieren wir die in Abbildung 2 dargestellten vorherrschenden Organisationsstrukturen im Spannungsfeld zwischen funktionaler und prozessualer Perspektive. Vielfach stehen Unternehmen vor der Herausforderung, dass sie zwar ein grundsätzliches Prozessbewusstsein in ihrem Hause etabliert haben, dass ihnen aber der Schritt hin zu einer nachhaltig etablierten Prozess-verantwortung noch nicht oder nur in einzelnen Bereichen gelungen ist. Doch für diejenigen, die mit der Zielsetzung antreten, BPM als echte Managementdisziplin zu verankern, ist auch diese Organisationsform nur ein erster Schritt in Richtung des Zielzustands, eines ausgewogenen Kräfteverhältnisses zwischen funktionaler und prozessualer Sicht. Nachdem sowohl der Ausgangspunkt als auch der angestrebte Reifegrad für die jeweilige Organisation feststehen, kann der Umsetzungsplan, die sogenannte BPM Roadmap für das Vorhaben abgeleitet werden. Die Praxis hat gezeigt, dass es kaum möglich ist, direkt von einer funktionalen Organisation zu einer rein prozessorientieren Struktur überzugehen, da dies das aktuelle Geschäft zu sehr beeinträchtigen würde und die Veränderungen aus Change Management -Sicht nicht mehr beherrschbar wären. Deswegen ist es notwendig, die Prozessstrukturen schrittweise über die funktionale Organisation zu legen, indem die neu benannten Process Owner und deren Organisationen sukzessive mehr und mehr Entscheidungskompetenz erhalten. 84 IM+io Fachzeitschrift für Innovation, Organisation und Management

4 3.3 Kernfähigkeit 2 Definierte Prozesse im BPM Ganzheitliches Prozessmanagement benötigt definierte Vorgehensweisen, um die zuvor definierte Umsetzungsplanung zu etablieren [8]. Dabei wird im bereits erwähnten Prozess des Prozessmanagements, welcher in Abbildung 3 dargestellt ist, festgelegt, wie Betrieb, Methoden und Systeme, Delivery, Transformation, aber auch das Zusammenspiel mit den unterstützenden Einheiten im BPM operativ zusammenwirken. Im Bereich BPM Betrieb werden die BPM-Fähigkeiten der Organisation übergreifend gesteuert. Die Reifegrad-Analyse, die Prozesswertanalyse mit entsprechender Priorisierung sowie die Ableitung und Steuerung der BPM Roadmap wurden bereits kurz dargestellt. Darüber hinaus muss definiert Rein funktionale Organisation werden, welche operativen Verfahren und Geschäftsregeln im Rahmen einer übergreifenden BPM Governance gelten sollen und wie diese prozessual umzusetzen sind. Dies ist insbesondere zur Definition der Zusammenarbeit zwischen zentralen und lokalen Einheiten wichtig. Ausgewogene Funktions-/ Prozessorganisation Im Bereich BPM Methoden und Systeme wird die unterstützende Infrastruktur für ein erfolgreiches BPM festgelegt. Zielsetzung ist es, die IT-Komponenten in Ihrer Eigenschaft als Enabler optimal auf die Umsetzungsplanung auszurichten, um so den größtmöglichen Wertbeitrag zu ermöglichen. Im Bereich BPM Delivery werden die konkreten Verfahren gesteuert, die innerhalb sämtlicher Prozessinitiativen eingesetzt werden. Als Basis hierfür fungiert die fortwährende Steuerung der Unternehmensprozesse in definierten Lebenszyklen. Begleitend hierzu umfasst der Bereich BPM Transformation alle kulturellen Aspekte zur Etablierung der BPM Governance. Neben der aktiven Steuerung von Information, Kommunikation und Training, wird hier das Ganzheitliches Prozessmanagement benötigt definierte Vorgehensweisen. Gesamtportfolio aller laufenden BPM-Initiativen zusammengeführt und koordiniert. Erfolgen mehrere Prozessoptimierungs- oder Harmonisierungsinitiativen zeitgleich, ist dieser Aspekt erfolgsentscheidend. Denn nur durch eine koordinierte Steuerung lassen sich einheitliche Standards und Verfahren etablieren und damit einhergehende Synergien schaffen [9]. Ergänzend hierzu wird im Bereich BPM Support Organisationsformen nach Funktionaler/Prozessualer Gestaltung Funktionale Organisation mit Prozessbewusstsein Prozessorganisation mit unterstützenden Funktionen Funktionale Organisation mit partieller Prozessverantwortung Reine Prozessorganisation Abbildung 2: Organisationsformen nach Funktionaler/Prozessualer Gestaltung die operative Unterstützung der BPM-Funktionen durch die hierfür wesentlichen funktionalen Organisationsbereiche definiert. 3.4 Kernfähigkeit 3 Etablierung neuer BPM-Rollen Sämtliche Prozesse, so auch die neu definierten Verfahren im Prozessmanagement, werden erst durch Schaffung der nötigen Rollen und Verantwortlichkeiten zum Leben erweckt. Um einen wirklich nachhal IM+io Fachzeitschrift für Innovation, Organisation und Management

5 BPM Betrieb BPM Reifegradund -Wertanalyse BPM Methoden & Systeme Unternehmensarchitektur Standards & Richtlinien Repository BPM Systeme Prozess des Prozessmanagements Prozesswertanalyse BPM Delivery Roadmap Prozessoptimierungsmethoden Prozesstrategie Prozessanalyse Prozessdesign Prozess- Implementierung Prozessausführung Prozessüberwachung Governance BPM Transformation Change Management (Unternehmenskultur und Personal) BPM Community Programm- & Projektmanagement und den Einsatz neuer Technologien. Ein Process Owner muss letztlich aber auch die effektive und effiziente Prozessdurchführung auf zentraler Ebene verantworten, die dann über entsprechend definierte Prozesskennzahlen gemessen wird. BPM Support Finanzen Beschaffung Personalwesen tigen Fokus auf die wichtigsten Unternehmensprozesse zu gewährleisten, braucht es jedoch nicht nur verantwortliche Process Owner und Prozessexperten, die inhaltlich zuarbeiten und die Verbindung zu den funktionalen Organisationseinheiten bilden. Es ist darüber hinaus unerlässlich, die Verantwortung für die wichtigsten End-to-End Prozesse der Organisation auch auf oberster Managementebene zu etablieren. Dies gelingt durch die Einführung so genannter Prozesssponsoren, die in Ihrem Verantwortungsbereich jeweils die prozessbezogene Zielsetzung vorgeben. Zudem sind die Sponsoren im Rahmen des Veränderungsprozesses entscheidend. Sie müssen als Vorreiter in punkto abteilungs-übergreifender Integration agieren. Die operative Verantwortung für die Steuerung der Unternehmensprozesse liegt bei den Process Ownern, die unter Berücksichtigung ihrer bisherigen Verantwortung nach Möglichkeit aus einer adäquaten Führungsebene rekrutiert werden. Der Der konkrete Mehrwert der angestrebten Prozesskultur muss allen Mitarbeitern verständlich vermittelt werden. Im Rahmen einer ganzheitlichen Steuerung Informationstechnologie (IT) ent scheidet der globale Process Owner über die Umsetzung von identifizierten Best Practices und möglichen Innovationen innerhalb seines Prozessverantwortungsbereichs. Dabei muss er eng mit seinen lokalen Vertretern interagieren. Diese lokalen Process Owner verantworten die Prozesssteuerung beispielsweise in einem Land und sorgen dafür, dass die Prozesse gemäß zentraler Vorgaben umgesetzt und durchgeführt werden. Enterprise Services Abbildung 3: Prozess des Prozessmanagements Sowohl auf lokaler als auch auf zentraler Ebene muss der Process Owner durch speziell ausgebildete Prozessexperten unterstützt werden. Diese Prozessexperten müssen in der Lage sein, Optimierungspotentiale zu identifizieren und innovative Lösungen zu schaffen. Gerade in komplexen Organisationen ist es oftmals sinnvoll, die benötigte Prozessexpertise in Kompetenzteams zu bündeln zum Beispiel in einem BPM Center of Excellence. Abbildung 4 zeigt, wie ein solches Team neue Anforderungen und Optimierungspotentiale aus den lokalen Einheiten auf zentraler Ebene konsolidiert, priorisiert und entlang möglicher Lösungsszenarien bewertet. Die Gruppe der Process Owner kann anschließend anhand der erarbeiteten Entscheidungsvorlage über die Umsetzung in der Organisation entscheiden. 3.5 Kernfähigkeit 4 Integrierte Entscheidungsprozesse Process Owner entscheidet im Rahmen des Prozessdesigns über vorgeschlagene Prozessoptimierungen Wurden operative Entscheidungen bislang weitgehend innerhalb festgefahrener funktionaler 86 IM+io Fachzeitschrift für Innovation, Organisation und Management

6 Beispielprozess Analyse und Genehmigung einer Prozessoptimierung Eskalation Board of Directors 4 Umsetzung der Entscheidung Um die nötige Wertschätzung für aktiv gesteuerte und effiziente Prozesse innerhalb der gesamten Organisation zu fördern und langfristig zu etablieren, sind entsprechende Fördermaßnahmen notwendig. Dabei reicht es nicht, sich im Rahmen dieser Tätigkeiten alleine auf die neuen BPM-Rollen zu fokussieren. Die Hintergründe und vor allem der konkrete Mehrwert der angestrebten Prozesskultur muss allen Mitarbeitern verständlich vermittelt werden. Dabei steht im Mittelpunkt, dass sich individuelles Engagement um Prozessoptimierung wirklich lohnt. Nur wenn hier abteilungsübergreifende Zusammenarbeit monetär wie informell für den Einzelnen honoriert wird, kann die Unternehmensführung ein entsprechendes Engagement der Mitarbeiter erwarten. Einige Beispiele hierzu sind der Abbildung 5 zu entnehmen. Dabei kann BPM und die damit verbundene horizontale Perspektive auf die Wertschöpfung zusätzlich neue Karrierewege ermöglichen, die vor allem Pro Prozesssponsor Prozesssponsor Prozesssponsor 3 Entscheidung BPM Center of Excellence Globaler Process Owner Prozess Architekt Prozess Experte IT Experte Change Manager Konsolidierung, Priorisierung und Bewertung möglicher Szenarien durch zentrales BPM CoE 2 Lokale Genehmigung Identifikation eines Optimierungspotentials 1 Lokaler Process Owner Lokaler Prozessexperte Abbildung 4: Beispielprozess Analyse und Genehmigung einer Prozessoptimierung 4 Strukturen getroffen, so sind diese in einer funktionierenden Process Governance nun das Ergebnis einer koordinierten Abstimmung zwischen funktionaler und prozessualer Sicht. In der daraus resultierenden Entscheidungsmatrix entscheiden Abteilungsleiter und involvierte Process Owner gemeinsam über die Lösung und deren Umsetzung. Implizit erweitert sich hierdurch die Perspektive. Der Mehrwert und die resultierenden Auswirkungen der Entscheidung werden, anstatt auf die Vorteile für einen Teilbereich zu fokussieren, immer ganzheitlich betrachtet. Diese Veränderung geht mit der Einführung neuer Entscheidungsgremien einher, um die Process Owner der betroffenen End-to-End Prozesse mit den involvierten funktionalen Unternehmensbereichen zusammenzubringen. Wir bewerten diesen Punkt als entscheidend für eine erfolgreiche und nachhaltige Prozessfokussierung. Wenn es auf Managementebene nicht gelingt, die benannten Prozess Owner in die operativen Geschäftsentscheidungen zu involvieren, dann ist deren Dasein als zahnlose Tiger vorprogrammiert. Bei der Umsetzung dieser Veränderung wird sich auch zeigen, wie stark das Bekenntnis der Prozesssponsoren zur Umsetzung tatsächlich ist. 3.6 Kernfähigkeit 5 Prozesskultur ganzheitlich fördern IM+io Fachzeitschrift für Innovation, Organisation und Management

7 Key Performance Indicators (KPI) Beispiele zur Förderung von Prozesskultur Zielvereinbarung Kommunikation Karriere Kultur Übergreifende KPI-Definition Individuelle Zielvereinbarung Kommunikationsthemen und Kanäle Beförderung & Anerkennung Unternehmenskultur & Mindset Definition von prozessbezogenen KPIs für die wichtigsten E2E Prozesse mit Relevanz für alle Mitarbeiter (nicht nur für das Management) Kopplung variabler Gehaltsbestandteile an die übergreifende E2E Prozessperformance Definition von individuellen prozessbezogenen Zielen (insbesondere für Prozesssponsoren, Process Owners, Prozessexperten, auf zentraler wie auf lokaler Ebene) Verknüpfung variabler Gehaltsbestandteile an die Zielvereinbarung Nutzung etablierter interner & externer Kommunikationskanäle zur Förderung von E2E-Prozessperformance Veröffentlichung der erzielten Erfolge und Mehrwert durch E2E- Prozessinitiativen in der Organisation Schaffung BPMbezogener Karrierepfade Erfolgreiche Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit als Beförderungskriterium Auszeichnung exzellenter E2E Prozessperformance Verankerung der E2E- Prozesssicht in der Unternehmensstrategie Ermöglichung und Förderung von ganzheitlichen Denkund Lösungsansätzen für alle Mitarbeiter (nicht nur auf Management-Ebene) Abbildung 5: Beispiele zur Förderung von Prozesskultur 5 zessexpertise aber auch ganzheitliches unternehmerisches Denken in den Mittelpunkt stellen. 3.7 Kernfähigkeit 6 Kulturwandel bewusst steuern Die skizzierten Aktivitäten beschreiben die wichtigsten Dimensionen, um nachhaltiges Prozessmanagement mit globaler Reichweite zu etablieren. Die damit einhergehenden Veränderungen in Bezug auf die Unternehmenskultur und auf die meist über Jahre hinweg etablierten und dementsprechend stabilen Organisationsstrukturen sind in der Regel enorm. Oftmals neigen Entscheider dazu, gerade an dem Punkt, an dem die volle Tragweite der angestrebten Transformation transparent wird, den zuvor definierten Umsetzungsfahrplan zu relativieren und sich zu Kompromissen hinreißen zu lassen. Wer sich allerdings mit dem Transformationsprozess und insbesondere mit der kritischen Phase des Übergangs bereits von Beginn an auseinandersetzt, für den gibt es keinen Grund zum späten Rückzieher. Die Definition einer begleitenden Change Journey und deren kontinuierliche Umsetzung über alle Phasen der Initiative hinweg ist auf Basis von Erfahrungswerten präzise planbar. Dabei ist eine Phase der zeitweisen organisatorischen Instabilität gewollt und im Grunde sogar notwendig, um das nächsthöhere Reifegrad-Level zu erreichen [10]. Neben der genannten Information und Kommunikation spielt hier auch das prozessorientierte Training eine wichtige Rolle. Dieses hilft Mitarbeitern zu verstehen, wie sie und ihre Aufgaben zum Erfolg des ganzheitlichen End-to-End Prozesses beitragen. Es erleichtert Ihnen das Treffen zielgerichteter Entscheidungen im Arbeitsalltag. 4. BPM als Management-Kompetenz Durch die Einführung von Value-Driven Business Process Management [11] verschaffen sich global agierende Organisationen entscheidende Wettbewerbsvorteile und bauen Ihre Mechanismen zur Prozesssteuerung sukzessive zur neuen Management-Kernkompetenz aus. Dies schlägt sich immer häufiger auch in der Bildung einer neuen Top-Management Position nieder: Dem Chief Process Officer [12]. Dieser organisiert den Prozess des Prozessmanagements und damit die operative Umsetzung der Unternehmensstrategie. Die BPM-Reise bleibt interessant! 88 IM+io Fachzeitschrift für Innovation, Organisation und Management

8 LITERATUR [1] Hammer, M., Champy, J.: Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen. 7. Auflage. Frankfurt, New York [2] Franz, P., Kirchmer, M.: Value-driven Business Process Management: The Valueswitch for Lasting Competitive Advantage. 1. Auflage. New York S. 23 ff. [3] Franz, P., Kirchmer, M.: Value-driven Business Process Management: The Value-switch for Lasting Competitive Advantage. 1. Auflage. New York Seite 57 ff.; Kirchmer, M.: High Performance Through Process Excellence: From Strategy to Execution with Business Process Management. 2. Auflage. Heidelberg [u.a.] sowie Accenture-Broschüre / , Business Process Management-Lifecycle, Establishing a BPM Discipline to drive Strategy to Execution with Pace and Certainty [4] Franz, P., Kirchmer, M.: Value-driven Business Process Management: The Value-switch for Lasting Competitive Advantage. 1. Auflage. New York S. 101 ff.; Kirchmer, M.: High Performance Through Process Excellence: From Strategy to Execution with Business Process Management. 2. Auflage. Heidelberg [u.a.] sowie Accenture-Broschüre ACC , High Performance trough Accenture Business Process Management. [5] Accenture-Referenzen: Using Accenture Business Process Management Solutions to Boost the Effectiveness of SAP at a Chemicals Giant ( / ), Accenture Helps a Leading Pharmaceutical Company Execute its Strategy Through Business Process Management ( ), Developing finance process excellence at a global bank trough Business Process Management (ACC ) [6] Searle, S.: BPM Worst Practice: Treating BPM as Just a Technology and Ignoring BPM as a Discipline, Gartner, Inc., G Aug [7] Accenture-Broschüre ACC / , The Process of Process Management: Delivering the Value of Business Process Management. [8] Accenture-Broschüre ACC / , The Process of Process Management: Delivering the Value of BPM. [9] Kirchmer, M.: High Performance Through Process Excellence: From Strategy to Execution with Business Process Management. 2. Auflage. Heidelberg [u.a.] [10] Prof. Peter Kruse, Change Management, insbesondere [11] Franz, P., Kirchmer, M.: Value-driven Business Process Management: The Value-switch for Lasting Competitive Advantage. 1. Auflage. New York [12] Accenture BPM White Paper SL, The Chief Process Officer: A Role to Drive Value. sowie Kirchmer, M.: High Performance Through Process Excellence: From Strategy to Execution with Business Process Management. 2. Auflage. Heidelberg [u.a.] SUMMARY The overall integration of a company s business processes is about to become a more and more crucial component when it comes to operational success. In this context global players in particular are forced to develop new business process management (BPM) capabilities and to establish an appropriate process-centric mindset within the organization. Sustained success is based on a holistic BPM strategy and an individual BPM roadmap based on that strategy. Hence the required process-centric roles, procedures and decision-making bodies can be build-up little by little. It s vital to guide the organization along the defined cultural change with appropriate change management measures. SERVICE AUTOREN Dr. Mathias Kirchmer Managing Director, Accenture Dr. Mathias Kirchmer ist Managing Director, Accenture Management Consulting/Operations und Global Lead für Business Process Management (BPM). Sein Arbeitsschwerpunkt liegt im Bereich prozessorientierter Unternehmenstrans-formationen und speziell im Aufbau neuer BPM-Kompetenzen, die direkten Mehrwert erzeugen, aber auch langfristige Wettbewerbsvorteile schaffen. Dr. Kirchmer ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen im Bereich Business Process Management, darunter sechs Bücher, das letzte mit dem Titel Value-Driven Business Process Management The Value-Switch for Lasting Competitive Advantage ist 2012 erschienen. Rolf Hofmann Berater Operations Consulting, Accenture Rolf Hofmann ist als Associate Principal im Bereich Management Consulting/ Operations bei Accenture in Deutschland tätig. Er gilt unternehmensintern sowie bei seinen Kunden als Experte im Umfeld BPM-Strategie und BPM-Governance. In dieser Rolle begleitet er weltweit agierende Organisationen beim Aufbau ihrer entsprechenden Steuerungsstrukturen und begleitet die damit einhergehenden Transformationsprozesse. KONTAKT Accenture Campus Kronberg Kronberg im Taunus Tel.: +49 (0)175 / Keywords: Business Process Management (BPM), Process Governance, Process Organization and Ownership, End-to-End Process, Change Management IM+io Fachzeitschrift für Innovation, Organisation und Management

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