GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2012 am mit dem Vortrag : PM-Software: Was bringt der Markt und was müssen Sie mitbringen?

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1 GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr PM-Tag 2012 am mit dem Vortrag : PM-Software: Was bringt der Markt und was müssen Sie mitbringen?

2 Inhalt 1. Foliensatz der Kooperationsveranstaltung der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr GPM Region Dortmund/Ruhrgebiet GPM-Fachgruppe Multiprojektmanagement Gesellschaft für Informatik, Region Düsseldorf am bei der IT.NRW Mauerstr Düsseldorf 2. Kontaktdetails des vortragenden Unternehmens 3. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen dem Präsentierenden (Dr.Mey Mark Meyer, parameta Projektberatung GmbH & Co.KG, Bremen & Erding) KOMPETENZ

3 Diese Druckfassung des Vortrags dient nicht als eigenständige Publikation. Es gilt das gesprochene Wort. Um die Dokumentation nicht nur auf Schlagworte der Präsentations Folien zu begrenzen, haben wir in dieser Dokumentation einige Kommentare ergänzt. 1

4 Auch moderne Tools müssen letztlich die Standardfunktionen bieten also Projektplanung. Diese Gerät angesichts der Funktionen allerdings zunehmend in den Hintergrund. Gute Softwareanbieter verstehen PM und die Anwender. Sie nehmen Trends frühzeitig auf oder setzen sie gleich selbst. 2

5 Die Marktstudie Project Management Software Systems liegt in der 6. Auflage vor. Sie wird in gemeinsamer Autorenschaft von Frederik Ahlemann (European Business School) und Mey Mark Meyer (m 3 projekt:informations:management) verfasst. Die Software beschreibt 24 Softwareprodukte für das Multiprojektmanagement und das Projektportfolio-Management anhand von 250 Einzelkriterien, produktbeschreibenden Eigenschaften sowie einer textlichen Zusammenfassung. Darüber hinaus bietet sie Hinweise zum Vorgehen bei der Auswahl und Einführung von Projektmanagement-Software. Jedes Produkt wird anhand von Assessments, für die jeweils ein bis zwei Tage zusammen mit erfahrenen Beratern der jeweiligen Hersteller investiert werden, geprüft. 3

6 Das zentrale Auswertungselement für die Studie ist das M-Modell. Es fasst in 11 Gruppen, die entlang eines Projektlebenswegs von der Ideengewinnung bis zur Projektbeendung gegliedert sind, insgesamt 272 Kriterien in 53 Kriterien- Gruppen zusammen. Jedes einzelne Kriterium wird für ein bewertetes Produkt daraufhin überprüft, ob es bereits mit der Software im Standardlieferumfang umgesetzt werden kann (S), ob hierfür eine Konfiguration der Software erforderlich ist (C), bei der jedoch keine Programmierung erforderlich sein darf oder ob sich andere - zu diesem Zweck eigentlich nicht gedachte - Funktionen nutzen lassen, um die entsprechende Aufgabe zu erledigen. Schließlich besteht auch die Möglichkeit, dass eine Software eine Schnittstelle (I) aufweist, mit der Projektdaten an eine andere Software übertragen werden können. 4

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8 Mittlerweile bietet jeder große Softwarehersteller auch eine Software für das Projekt- und Projektportfolio-Management an. Firmen wie Microsoft, SAP, IBM, HP, ca Technologies oder Oracle tragen damit der steigenden Bedeutung des Projektmanagements Rechnung. Häufig entwickelten diese Unternehmen ihre Softwarelösungen nicht komplett eigenständig, sondern übernahmen entsprechend spezialisierte Hersteller. So erwarb Microsoft bereits vor einigen Jahren den Portfoliomanagement-Software-Hersteller UTM, Oracle übernahm den etablierten Softwarehersteller Primavera. Die Multiprojektmanagement-Funktionalität wird in zwei grundlegende Richtungen erweitert. Zum einen das Projektportfolio-Management, das beispielsweise Anbieter wie CA Technologies mit Clarity, Planisware mit Planisware 5 (vormals OPX2), Microsoft mit dem Project Server, HP mit dem HP Project- and Portfoliomanagement Center oder auch SAP mit RPM im Blick haben. Anbieter wie Proventis mit Blue Ant, Information Desire mit Projectile oder Projectron mit BCS zielen weniger auf das strategische Management von Projektportfolios als vielmehr auf die Abwicklung von Dienstleistungsaufträgen. Hier sind es weniger Funktionen zur Priorisierung und Auswahl der optimalen Projektzusammensetzungen als vielmehr Features wie die Erstellung von Projektangeboten und die Abrechnung von erbrachten Projektdienstleistungen, mit denen die Hersteller ihre Software entwickeln. Einige Anbieter wie beispielsweise Compuware bieten ihre Software in 6

9 unterschiedlichen Ausprägungen an und decken sowohl Portfoliomanagement als auch das operative Projektmanagement für Projektdienstleistungen ab. Stark kaufmännisch orientierte Lösungen wie 3pleP bieten sehr weitreichende betriebswirtschaftliche Funktionalität bis hin zur belegsicheren Erfassung von Buchungen. Dies ist naturgemäß auch bei ERP-Anbietern wie SAP oder Deltec der Fall. 6

10 Ein wesentlicher Trend betrifft die Rolle, in der sich Softwareanbieter sehen. Viele verstehen sich, zum Glück, zunehmend als Lösungsanbieter. Sie tragen damit dem Umstand Rechnung, dass die Einführung einer Projektmanagement-Software auch nach einer optimalen Produktauswahl eine komplexe Angelegenheit bleibt. Üblicherweise benötigen Kunden hier neben der technischen Unterstützung auch konzeptionellen Rat. Wo dies nicht durch ein eigenes PMO oder externe Beratung vollständig abgedeckt werden kann, kommt dem Softwarehersteller eine besondere Bedeutung zu, der sein aus diversen Implementierungsprojekten gewonnenes Wissen hier einbringen kann. Unverständlicherweise gibt es allerdings auch noch Softwarehersteller, die ihre Rolle vornehmlich in der Bereitstellung der Software und der entsprechenden Lizenzen sehen. Es darf bezweifelt werden, dass dieser Ansatz langfristig in komplexeren Installationsumgebungen von Erfolg gekrönt sein wird. Neben technischer Kompetenz gewinnt Beratungskompetenz und Projektmanagement-Fachkompetenz zunehmend an Bedeutung. 7

11 Der zunehmende Einsatz fortgeschrittener Web-Techniken wie Ajax sowie Plug-Ins wie Adobe Flex oder Microsoft Silverlight führt dazu, dass Webanwendungen in ihrem Bedienkomfort Desktop-Applikationen kaum noch nachstehen. Dies hat allerdings einen Preis: Die Client-Installation wird entsprechend aufwändiger, wenn entweder JavaScript-fähige Browser vorausgesetzt werden oder gar Plug-Ins installiert werden müssen. Zwar sind auch diese Installationen vergleichsweise rasch umgesetzt, die reine Lehre des Zugriffs von überall lässt sich damit allerdings nicht mehr erreichen. Die Weiterentwicklung der Produkte in den vergangenen Jahren folgte je nach Anbieter entweder dem Bottom-up-Ansatz, bei dem aus Einzelprojektmanagementanwendungen über die Jahre hinweg Multiprojektmanagement- und schließlich Portfoliomanagementanwendungen entstanden. Andere Anbieter begannen mit einer Portfolioübersicht, die häufig auf die Einzelprojektdaten aus anderen Tools (zumeist Microsoft Project) aufsetzte. Nach und nach entwickelten diese Anbieter dann eigene Projektplanungsfunktionalität. Dieser Top-down-Prozess dürfte in den nächsten Jahren abgeschlossen sein. Dann verfügen sämtliche Portfoliomanagementlösungen über eigenständige Projektplanungs-Module, auf den Einsatz von Software kann auch bei komplexeren Projekten verzichtet werden. 8

12 Bei der Konsolidierung des Marktes ist eine Unterbrechung zu beobachten, die möglicherweise auch der Wirtschaftskrise geschuldet ist. Auf der anderen Seite besitzt nunmehr auch jeder große Softwarehersteller auch eine Projektportfoliomanagementlösung in seinem Portfolio. Es ist insbesondere spannend, ob und wie kleinere Unternehmen in der Lage sind, der technologischen Entwicklung beispielsweise im Bereich der Webtechniken zu folgen. Gleichwohl bedeutet ein großer Hersteller nicht zwangsläufig eine intensivere Verpflichtung auf das Thema Projektmanagement. Bei großen Herstellern ist das Produktmanagement für die PM-Software mitunter auch internem Wettbewerb im Vergleich zu anderen Produkten ausgesetzt. Eine mittelständische Softwareunternehmung - vielleicht nur mit 100 Mitarbeitern, die sich konzentriert auf das Thema PM-Software ausrichtet, kann hier durchaus innovativer als ein Großunternehmen agieren. Mit dem Abrunden der PM-Funktionalität bekommt die Integration in das Alltagsgeschäft zunehmend Bedeutung. Hier spielt vor allem die Integration in Finanzsoftware (ERP-Software oder in kleineren Unternehmungen die Buchhaltung ) eine wichtige Rolle. Im IT-Umfeld gilt es, das Projektgeschäft (Change the Business) enger mit dem Alltagsgeschäft (Run the Business) zu verzahnen und etwa Asset-Management oder Helpdesk-Applikationen zu integrieren. Thematisch bleibt als Erfahrung aus den vergangenen Jahren, dass sich Themen wie Critical Chain Projektmanagement offenkundig zumindest auf dem Softwaremarkt nicht durchsetzen konnten. Einige speziellere Applikationen wie CC Pulse oder ProChain bleiben die Ausnahme. In den Kreis der klassischen, etablierten Projektmanagement-Software hat es die Theorie noch nicht geschafft. Demgegenüber entwickeln erste Anbieter Ansätze, auch agile Planungsmethoden mit ihren Produkten abzuwickeln. Anbieter wie Planview oder Projektron bieten hier bereits erste Ansätze, die sich allerdings noch nicht mit den auf agile Softwareentwicklung spezialisierten Werkzeugen messen können. 8

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15 Die große Anzahl von Funktionen ist eine Herausforderung für die meisten Stakeholder. Sie müssen jede Funktion bewerten. Dazu ist es erforderlich, für jede Funktion zu überlegen, wie sie genutzt werden könnte, welche Bedeutung diese Anwendung im Alltag hat und ob es eventuell alternative technische Lösungswege gibt. Die technischen Anforderungen sind bereits Teil der Lösung: Wer einen Hammer fordert, um ein Bild aufzuhängen, hat sich offenbar für Nägel statt Schrauben entschieden. 11

16 Oft wird versucht, statt der eigenen Anforderungen Kriterien zu nutzen, die von Marktübersichten geboten werden. Die Marktstudie der GPM bietet beispielsweise 285 Kriterien, die in mehrtägigen Assessments für rund 30 Multi PM und PPM Produkte erhoben wurden. Diese Kriterien dienen allerdings dazu, Softwareprodukte zu beschreiben. Eine Studie bietet also einen Beschreibungskatalog, keinen Anforderungskatalog. Ob ein Kriterium auch eine Anforderung ist, muss jeweils durch eine individuelle Bewertung und Priorisierung der Anforderungen ermittelt werden. Danach können die geeigneten Produkte leicht aus den Produkten der jeweiligen Studie herausgefiltert werden. In Anbieterpräsentationen lässt sich nochmal prüfen, ob die Kriterien auch wirklich alle stimmen, das Produkt mit dem besten Scoring in Relation zum Preis bekommt den Zuschlag und alle sind happy. Die Auswahl ist abgeschlossen. Ratlosigkeit macht sich bei diesem Vorgehen häufig anschließend breit: Wie soll die Software nun eingeführt werden? Bei der Suche anhand priorisierter Anforderungen ist die Verbindung zwischen den eigentlichen PM Anforderungen und den Funktionen auf der Strecke geblieben parameta Projektberatung GmbH & Co. KG, Bremen / Erding

17 Es gibt umfangreiche Tools am Markt. Manche verlieren ihren Nutzen, weil sie zu umfangreich sind parameta Projektberatung GmbH & Co. KG, Bremen / Erding

18 Die Marktstudie Project Management Software Systems lässt sich auch nach Funktionsbereichen analysieren. Die Übersicht zeigt das Spektrum, dass die in der Studie betrachteten Produkte abdecken. Auffällig ist, dass im Bereich Ressourcenmanagement der Mittelwert der Tools den höchsten Abdeckungsgrad zeigt und gleichzeitig die geringste Streuung vorliegt. Und dies, obwohl die Studie durchaus anspruchsvolle Bereiche wie Skill Management und Ressourcenanfrage Workflows berücksichtigt. 14

19 Typische Merkmale der Software Reifegrade: Einzelne Projekte Zentrale Datenbank, Ressourcenmanagement (Standard Methoden) Workflows Performance Reporting, KPIs für Projekte, Dashboards, EVA Lessons Learned, Suche, Dokumentenmanagement, Wissensdatenbank 15

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22 Gleichzeitig ist es wichtig, die Stakeholder über die Anforderungen diskutieren zu lassen. Oft werden erst in der Diskussion Dinge klar, die zwar jeder irgendwie immer schon wusste, die sich die Beteiligten aber noch nie richtig klar gemacht haben. Das Beispiel zeigt: Ein kleiner Workshop mit 6 Teilnehmern, in dem alle überzeugt waren, eigentlich sehr gut auf die PM Software vorbereitet zu sein. In der Diskussion zeigten sich dann aber mehr orange Karten (Herausforderung) als grüne (vorhandene Erfolgsfaktoren). Darunter waren durchaus gewichtige Risiken. Es braucht erfahrene Stakeholder, um solche Punkte früh zu erkennen und damit im weiteren Vorgehen berücksichtigen zu können. 18

23 In Anlehnung an die Thermodynamik formulieren wir hier die Hauptsätze der Softwareauswahl. Gute Stakeholder für die Anforderungserhebung sind meist die erfahrenen Leute, welche die Projektelandschaft gut kennen. Die sind allerdings meist auch operativ stark eingeplant. Die Anwender wollen keine Basispläne diese sind bereits wieder eine Lösung. Sie wollen aber eventuell für bestimmte Zwecke auch mal aktuelle Werte mit früheren Datenständen vergleichen können, etwa bei Änderungsanträgen im Projekt. 19

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25 Die Prozesse statt der Features zu diskutieren, fällt vielen Anwendern nach unseren Beobachtungen deutlich leichter. Sie kennen die Sprache, sie können das Besprochene leicht auf ihren Arbeitsalltag übertragen, sie haben das Vorgehen unter Kontrolle! Statt zur Notwendigkeit eines Basisplans Auskunft geben zu müssen, überlegen die Stakeholder, ob und wann sie bei Änderungsanträgen die aktuelle Projektversion für spätere Vergleiche archivieren sollten. Eben dieses Gefühl, die Zukunft zu verstehen, den Weg dahin zu begreifen und die Sache somit im Griff zu haben, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für organisatorische Veränderungen. Weil sich die Stakeholder die Zukunft leichter vorstellen können, erkennen sie zudem Unstimmigkeiten. Ein Scheinkonsens ( Ich verstehe das mit den Basisplänen zwar nicht, aber das wird sich später schon irgendwie klären ) wird vermieden. Probleme, die sich sonst oft erst nach der Einführung zeigen, werden früh erkannt. 21

26 Wie schon die Prozesse lassen sich auch die mit den einzelnen Prozess Schritten verbundenen Methoden und Dokumente besprechen. Oft kann auf Muster, etwa vorhandene Berichte, Formulare oder Tabellenkalkulationsblätter zurückgegriffen werden. 22

27 Die eigentlichen Anforderungen an die Software formulieren Sie dann mit dem Kernteam. Dazu werden die fachlichen Anforderungen der Anwender in benötigte Software Features übersetzt. Das ist in einer möglichst kleinen Gruppe einfacher. Auch alternative Umsetzungsmöglichkeiten lassen sich mit Kenntnis der am Markt verfügbaren Funktionen leicht beschreiben. Wo mehrere technische Lösungswege denkbar sind, können die fachlichen Anforderungen auch direkt als Anwendungsfall formuliert werden und die Softwarehersteller in der Ausschreibung um Lösungsskizzen gebeten werden. Um die Ausschreibung und deren Auswertung praktikabel zu halten, empfehlen wir, die Anzahl solcher Lösungsskizzen auf 3 5 zu begrenzen. 23

28 Zwingen Sie die künftigen Anwender, sich mit der Tool Zukunft auseinanderzusetzen. Simulationen eignen sich dafür hervorragend. Das obige Beispiel entstand in einem Workshop. Während die Projektplanung und steuerung an der Pinnwand durchgespielt wurden, entstanden jede Menge Anforderungen. Allen Teilnehmern wurde der Zusammenhang zwischen dem Projektplan und der Kosten und Angebotsplanung des Unternehmens deutlich. Dies bildete die Grundlage, um später diese Kalkulation in der PM Software umzusetzen. 24

29 Eine durchgängige Visualisierung hilft, die Übersicht zu behalten für Sie und die Stakeholder. In der Teststellung können die Prozesse weiter zu Anwendungsfällen entwickelt werden. Diese helfen später auch dem Software Anbieter Ihrer Wahl, Ihre Anforderungen zu verstehen und eventuell kreative Alternativen anzubieten. 25

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31 Kontakt GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Hauptgeschäftsstelle Nürnberg FrankenCampus Frankenstraße Nürnberg Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) Internet: Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerkmöglichkeiten können Sie sich gerne an die Region Düsseldorf / Rhein-Ruhr Guido Bacharach Dieter Staudt Tel.: +49 (0) (0) wenden KOMPETENZ

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